Ли ЛеФевер. Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова

   В подобных случаях важно помнить, что объяснение очень значимо для аудитории, поэтому слова нужно использовать с осторожностью. Если вы понимаете предмет и готовы ответить на вопросы, то вас ждет успех. Но если знаний недостаточно, а в разговоре вы формулируете свои идеи как объяснение, ваша некомпетентность легко обнаружится и объяснение обманет ожидания.

Мы хотим казаться умными

   В любой профессии есть эксперты – люди, известные как лидеры в конкретной области. Они пишут новаторские научные работы, уважаемы критиками, а их компании процветают. Мы восхищаемся ими, они нас вдохновляют. И хотя мы можем не знать их лично, но постоянно помним о них, они присутствуют в нашей жизни.
   Впечатляющие достижения этих людей вдохновляют большое количество специалистов, которые относятся к производящей части общества. Нам интересно знать, что они подумают о нашей работе, и мы хотим заслужить их одобрение. В этом кроется еще одна причина наших неудачных объяснений.

   Дипика – восходящая звезда в своей организации. Недавно она получила диплом MBA^[7], у нее множество маркетинговых идей, и сейчас она разрабатывает презентацию для других команд компании, которая поможет им понять суть маркетинговой стратегии на ближайшие несколько лет.
   Готовясь к презентации, Дипика узнала, что на ней будет присутствовать директор по маркетингу, и сердце у нее ушло в пятки. Гостья считалась экспертом мирового уровня по корпоративному маркетингу. Ее приход на презентацию – большая честь, тем не менее Дипика испугалась. Ставки были высоки, ей хотелось произвести хорошее впечатление.
   В день заседания она чувствовала себя уверенно. Дипика умела выступать перед аудиторией: полученное образование гарантировало прочные знания. Ей казалось, что после презентации инженеры и дизайнеры по-новому взглянут на проблемы маркетинга, руководители восхитятся глубиной ее познаний, а директор по маркетингу сразу предложит более высокую должность!
   Когда она вышла на сцену, все глаза были устремлены на нее. Она чувствовала себя уверенно, иллюстрировала каждое свое положение диаграммами и графиками, но… ее выступление звучало на языке маркетинга. В конце презентации Дипика оставила несколько минут для ответов на вопросы и… столкнулась с тишиной и пустыми взглядами. Она пробормотала, что была бы счастлива рассмотреть какой-нибудь пункт подробнее и готова задержаться после заседания.
   На следующий день Дипика встретилась с руководителем, чтобы обсудить презентацию. Он похвалил ее выступление, сказал, что оно включало большой объем информации, а оформление было красивым, но в конце осторожно заметил: «Хотя многие ваши идеи имели глубокий смысл, они остались непонятными для большинства людей».
   Сердце Дипики упало. Что она сделала неправильно? Почему так промахнулась?
   Чтобы помочь ей понять проблему, босс спросил, о ком она думала, готовясь к презентации. Дипика подготовила правильный ответ: о командах компании. Но, к сожалению, она знала и настоящий ответ, так же как ее руководитель.
   Разговор с боссом помог понять: ее точка зрения изменилась в тот момент, когда она узнала, что на презентацию планирует прийти маркетинговый директор. Она начала рассматривать свое выступление как идеальный шанс произвести впечатление на уважаемого человека, которым она восхищается, а не как способ объяснить свои идеи коллегам.
   Босс Дипики заверил, что, хотя содержание презентации произвело впечатление на директора по маркетингу, ей было ясно: выступление не нацелено на потребности основной части аудитории. Дипика пожертвовала необходимостью повысить уверенность команды в пользу возможности произвести впечатление на эксперта.

   Компромисс вышел неудачным. Ее презентация включала много ценного материала, но оказалась бесполезной, так как целью Дипики было выглядеть умной, а не помочь окружающим поумнеть. Это стало для нее хорошим уроком, в дальнейшем она старалась произвести впечатление на экспертов умением донести информацию до каждого участника заседания.

Прямой подход – без контекста

   Большинство людей воспринимают объяснение как нечто само собой разумеющееся. Поскольку в той или иной форме мы делаем это каждый день, то редко задумываемся над тем, как лучше представить свою идею. Когда кто-то спрашивает нас, как это работает или почему это происходит, мы, зная ответ, обычно прямо отвечаем на вопрос. В конце концов, это эффективно. Человек задает вопрос – мы даем ответ. Обычно это срабатывает.
   Проблема в том, что прямой подход может иметь непредвиденное последствие – потерю уверенности в себе. Желая получить объяснение, человек получает констатацию факта. Почему капля растительного масла, попавшая в стакан с водой, растечется по ее поверхности, а не утонет? Из-за относительной плотности. Чем вызвано изменение климата? Повышением CO₂ в атмосфере. Почему бывают приливы и отливы? Это связано с Луной.
   С точки зрения отвечающего, прямые и точные факты – это решение проблемы. Но в действительности ими можно буквально заткнуть спросившему рот. Подтверждение факта без намека на контекст перекладывает ответственность на того, кто задал вопрос. Если он не знает, что такое относительная плотность или CO₂, то просто двинется дальше, не задавая лишних вопросов или не выискивая новую информацию. Все! Он не станет пользователем этой идеи.
   Фактически это провал и упущенная возможность. Хотя прямые ответы нужны и часто бывают уместны, они не всегда полезны. Умелый специалист по объяснению отвечает исходя из намерения, которое стоит за вопросом. На вопросы типа «что это такое?» он ответит так, будто его спросили: «Почему меня должно это волновать?» Я разъясню вам это на следующем примере.

   В 2004 году я присутствовал на конференции в Кремниевой долине, где собрались технологи, руководители и консультанты. Второй день конференции начался с доклада CEO^[8] компании по технологии о некоторых тенденциях, которые он наблюдал в интернете. Наряду с блогами и «вики» он несколько раз упомянул RSS.
   После того как CEO упомянул RSS в третий раз, пожилой инженер поднял руку и спросил: «Что такое RSS?»
   CEO посмотрел на него и с воодушевлением ответил: «О, RSS – это формат синдикации контента на основе XML». Инженер кивнул, опустил руку, а CEO перешел к следующему вопросу.
   Несмотря на то что объяснение CEO было абсолютно точным, оно оказалось неудачным, его не поняли ни спрашивавший, ни большинство сидящих в зале. Ответ был чересчур прямолинейным и не давал никакого объяснения, позволяющего понять, что такое RSS.

   CEO, вероятно, так и не понял, что произошло. С его точки зрения, он дал исчерпывающую информацию. Его приоритетом была эффективность, и он, вероятно, решил, что ответил весьма эффективно. Но с позиции инженера этот ответ оказался совершенно бесполезным. На самом деле он уменьшил уверенность человека, что он может понять, что такое RSS.
   Это еще одна упущенная возможность. CEO не понял, что инженеру необходимо объяснение, а тот ответ, который он дал, вызовет еще больше проблем. Он предположил, что прямой подход – лучший способ отвечать на вопросы, и вернулся к своей презентации. Если бы на вопрос «что такое RSS?» CEO ответил так, будто инженер спрашивает, зачем нужен RSS, он помог бы ему почувствовать себя увереннее. Лучше было дать такое разъяснение: «RSS позволяет делать подписку на сайтах, чтобы получать всю новую информацию».
   Подобные сценарии разворачиваются ежедневно практически в каждой компании. Мы все отвечаем на вопросы, но наша задача состоит в том, чтобы отреагировать в такой форме, которая окажет наибольшую помощь спросившему. К сожалению, из-за проклятия знания мы слишком часто предполагаем, будто аудитория в состоянии понять прямые ответы, тогда как на самом деле ей требуется объяснение.

Резюме

   Объяснение тесно связано с уверенностью в себе. Хорошие объяснения повышают уверенность, плохие – снижают или полностью уничтожают, а в жизни и так слишком много возможностей ее потерять.
   Так что же делать? Как решить эту проблему и научиться повышать уверенность при помощи объяснений? Ответ прост: надо их планировать.

Глава 4
Планирование объяснений

   Несколько лет назад мы с Сати решили перепланировать свой дом, чтобы сделать его одновременно жилищем и офисом.
   Прежде всего мы проконсультировались с архитектором, который объяснил, какие у нас есть возможности. Планирование означало, что мы могли:
   • Проанализировать внешний вид дома, его функциональные возможности и создать новые.
   • Предвидеть и оценить потенциальные проблемы.
   • Визуально представить себе картину в целом.
 
   Планирование помогло нам сделать будущие изменения более наглядными. То, что раньше было набором идей и направлением, обрело формы, и теперь мы могли заняться деталями. Зная, где будут стены, окна и дверные проемы, мы смогли начать думать об освещении и электричестве.
   Необходимость плана строительства очевидна: он экономит время и деньги.
   А как насчет объяснения? Часто ли мы задумываемся над тем, как объяснить ту или иную идею? А если составление плана объяснения придаст законченную форму нашим сообщениям и обеспечит наилучшие результаты, как при перестройке дома?
   В этой главе мы обсудим роль планирования при создании эффективного объяснения и представим модель, которая станет одним из наших самых ценных инструментов. Начнем с определения проблем, поскольку наш план предназначен для их решения.

Выявление проблем объяснения

   Мы решились на перестройку дома после того, как прожили в нем несколько лет и поняли, что могли бы улучшить и дизайн, и функциональность. Узкие коридоры и тесные комнаты не позволяли нам работать вместе. Мы знали, что можем решить все проблемы при помощи перестройки.
   В нашей профессиональной жизни тоже есть ряд трудностей. Некоторые из них носят политический характер: мы не можем разрабатывать проект без одобрения руководства. Есть и финансовые: компания не все может себе позволить. Часть проблем – технические: у нас нет инструментов или мы не знаем, как выполнить конкретный проект. И самая большая проблема – время: в сутках слишком мало часов.
   Но большинство из нас успешно разрешают все эти трудности. Однако есть еще один вид проблем, возможно, самых серьезных. Мы сталкиваемся с ними настолько часто, что даже не замечаем, а они есть – это проблемы объяснения.
   Главная трудность связана с выбором подхода к нашим объяснениям. Ситуация коварная, возникает незаметно, но обладает достаточной силой, чтобы из-за нескольких непродуманных предложений разрушить самые продуктивные и перспективные идеи.
   При плохом объяснении любая замечательная идея теряет свои преимущества и может привести к огромным потерям. Давайте рассмотрим, какие убытки может понести ИТ-индустрия по вине плохого объяснения.

   Познакомьтесь с Андре. Несколько лет назад он окончил Стэнфордский университет и получил диплом компьютерщика. В настоящее время занимается продуктом своей компании, который, по его мнению, должен перевернуть мир. Он и его немногочисленные сотрудники более года разрабатывали свой проект, и теперь он наконец готов. С технической точки зрения это замечательный продукт, который может оказать положительное влияние на миллионы людей, и Андре готов выпустить его в свет.
   Андре знает каждую деталь своего продукта. Он может ответить на любой вопрос, он настолько увлечен, что готов говорить о нем часами. До сих пор ему удавалось преодолеть все препятствия. Его команда инженеров решила технические проблемы, дизайнеры сделали продукт удобным в использовании, а инвесторы, в том числе пара бизнес-ангелов^[9], помогли преодолеть финансовые трудности. Если обеспечить продукту достойный старт, то есть хорошие отзывы, то он, как вирус, начнет распространяться от человека к человеку.
   И вот наступил день выпуска, команда Андре была взволнована. Они готовились запустить сайт и заявить о продукте всему миру. К этому моменту работа была закончена, казалось, что все идет отлично. Первые 48 часов были замечательными. Люди быстро регистрировались, и в интернете раздавалось жужжание.
   Однако к концу первого месяца количество вновь зарегистрировавшихся пользователей начало сокращаться. Андре и его команда забеспокоились, ситуация оказалась неожиданной, и они решили ее проанализировать. Их сайт не менялся, характеристики продукта остались прежними. Так в чем причина?
   Команда решила узнать мнение нескольких первых пользователей продукта. Они представляли технически подкованный сегмент рынка, продукт им явно нравился, их восхищение оказалось заразительным – все так, как планировал Андре. Однако из разговора с ними он понял одну вещь: эти люди понимали ценность продукта, но не смогли объяснить это другим, не сумели заинтересовать технически менее грамотных пользователей. Им не удавалось передать свою увлеченность! Стало ясно, что пользователи не принимают продукт из-за отсутствия объяснения, а Андре и его команда обнаружили, что не умеют объяснять.
   Они потратили много времени и денег на разработку продукта и решение финансовых и технических проблем, но не подумали, как упаковать свою замечательную идею, чтобы она распространялась от человека к человеку. После первого опыта общения с пользователями они предположили, что продукт будет говорить сам за себя и таким образом утвердит свою ценность для остального рынка. Однако они столкнулись с препятствием, и чем глубже копали, тем отчетливее понимали, что причина их проблем в отсутствии одобрения продукта со стороны основной массы пользователей. После прихода основной группы технически подкованных специалистов принятие продукта затормозилось.
   В определенном смысле для Андре и команды это было победой, подтверждением тому, что продукт хорошо разработан и имеет отличные характеристики.
   Итак, не нужно изменять продукт, но они обязаны разработать стратегию объяснения. Как вывести их детище из тесного круга продвинутых пользователей на просторы рынка?
   Поначалу казалось, что это задача маркетологов. Возможно, потребуется ребрендинг или изменение рекламы на сайте. Они решили, что плох слоган или логотип. Однако пересмотр этих элементов ничего не изменил. А ранее подписавшиеся пользователи не собирались менять свой стиль общения, основанный на маркетинговой терминологии, что еще больше затрудняло привлечение новичков. Команде следовало придумать объяснение, которое подошло бы всем, а не только опытным специалистам. По сути это должно быть объяснение, при помощи которого первые пользователи смогли бы заинтересовать других людей.
   Члены команды не были готовы к решению этой проблемы. Как создать объяснение, которое заинтересует людей? Им нужен был план.

   Ситуация с Андре обычна для сферы высоких технологий или для начала нового бизнеса. У всех нас есть идеи и продукты, которые имеют хорошие характеристики, обеспечивающие высокое качество. Проблема, с которой мы сталкиваемся, относится не к характеристикам, дизайну или интеллекту – она связана с объяснением, то есть с тем, как мы излагаем свои мысли другим людям. Неумение хорошо объяснять ограничивает распространение продукта.
   К счастью, все мы можем использовать простую модель, которая называется «Шкала объяснений» и предназначена для решения такого рода задач. Эта модель дает возможность визуализировать аудиторию, оценить ее потребности и превратить непонимание в понимание при помощи правильно подобранного объяснения. Давайте рассмотрим, что это такое.
   Руководством по планированию объяснений будет последовательность букв от A до Z. Это простой способ провести свою аудиторию от одной точки к другой. Данная шкала будет сопровождать нас на протяжении всей книги по мере продвижения от меньшего понимания к большему.
   Поэтому мы начнем с основных идей.
 

 
   Например, на рисунке ниже степень понимания аудитории находится на отметке C, то есть на конце шкалы с низким уровнем понимания. Стрелка показывает, что наша цель состоит в перемещении этого показателя вправо по шкале, которая представляет собой путь к улучшению понимания идеи.
 

 
   Шкала – важнейший элемент этой книги и инструмент, который мы используем для оценки качества объяснения. С этого момента бо́льшую часть идей мы будем обсуждать, опираясь на шкалу объяснений – самый простой и легко запоминающийся инструмент визуализации для обдумывания и планирования объяснений.
   Теперь вернемся к объяснению проблемы Андре.

   Команда Андре уже установила, в чем проблема: недостаточно успешное продвижение их продукта связано с плохим объяснением, которого люди не понимают.
   Поэтому команда решила начать с себя. Как разработчики они прекрасно разбираются в продукте, поэтому находятся на крайнем правом конце шкалы, примерно около отметки Y. Из разговора с первыми подписчиками они узнали, что те также хорошо понимают продукт, то есть тоже находятся в правом конце шкалы, где-то на уровне отметки U. Шкала выглядит следующим образом:

   Понятно, что те, кто будет формулировать объяснение, обладают очень глубокими знаниями. Они понимают продукт и уверены в себе. Но, как мы уже говорили в главе 3, когда дело доходит до объяснения, опыт далеко не всегда преимущество. Похоже, что и команда Андре, и первые подписчики страдают от проклятия знания: они знают продукт так хорошо, что им трудно представить, как можно его не понимать. Проклятие тем сильнее, чем дальше вы продвинулись в направлении Z, и оно может привести к множеству проблем.
   Во-первых, команда могла сделать неправильное предположение об уровне знаний среднего пользователя. Во-вторых, для описания характеристик и преимуществ продукта первые подписчики наверняка использовали технический язык, непонятный пользователям с меньшим опытом. Эти факторы могли стать причиной проблемы.
   Андре постепенно начал осознавать: люди, понимающие и верящие в его продукт, находятся на правом конце шкалы и все страдают от проклятия знания. При этом продукт имеет рыночный потенциал, но бо́льшая часть его вероятных пользователей располагается на шкале в интервале от A до N.

   На шкале Андре видит, что между теми, кто понимает продукт, и теми, кто его не понимает, целая пропасть. Он должен решить, каким будет его целевой рынок. Поскольку продукт предназначен для широкого использования, он должен считать, что его целевой рынок распределен по всей шкале объяснения.
   Затем Андре должен оценить предположения, свои и первых подписчиков, об уровне знаний среднего пользователя. В ходе обсуждений вопроса с зарегистрированными пользователями его команда получила представление об уровне объяснения продукта в настоящее время. Оценив эту информацию, они поняли, что текущее объяснение предназначено для уровня L и выше.
   Наконец-то они увидели общую картину. Из-за проклятия знания команда Андре и первые клиенты сделали неправильное предположение о среднем уровне понимания основной массы потенциальных пользователей. Их объяснение подходило для наиболее информированной части целевого рынка и отвергало всех остальных. Как показала шкала, используемое объяснение не доходит до широких масс.

   Увидев положение своего рынка на шкале, Андре понял, что распространение продукта ограничивается объяснением. Он и его команда настолько углубились в разработку, что потеряли связь с рынком и не смогли объяснить свойства продукта таким образом, чтобы внушить потенциальным клиентам уверенность, что они смогут его освоить.
   Теперь, когда Андре знает о проблеме объяснения, он сконцентрировался на ее решении и у него сразу появилось множество вопросов:
   • Как узнать, с чего начать объяснение?
   • Как сформулировать объяснение, чтобы оно было понятно на любой точке шкалы?
   • Какие идеи и тактики заставят объяснение работать?
   • Как продвинуть людей по шкале?

   Подобным образом я предлагаю вам продумывать свои ситуации. Андре – предприниматель, но эта шкала служит способом решения практически любой проблемы объяснения. Задайте себе следующие вопросы: