туристом, Олег Васильевич, скорее всего, подчинился бы распоряжению
Володи и молча последовал бы за ним. Hо его сомнения остались бы при
нем, а к ним добавилась бы еще обида. Ведь он пытался опекать Володю от
чистого сердца. Пренебрежение его мнением опытный турист мог оценить
как неуважение к нему лично. Мало того, когда вскроется ошибка Олега
Васильевича, это нанесет дополнительный удар по его самолюбию. И не
удивительно, если в дальнейшем, обратившись к нему за советом, Володя
услышит в ответ: "Ты руководитель, тебе виднее".
Остановившись и начав обсуждение, Володя подчеркивает готовность
прислушиваться к, советам Олега Васильевича и тем самым повышает его
авторитет. По не подрывает ли он одновременно свой собственный?
Думается, такие опасения напрасны. Он ни отменяет своего решения, не
проявляет растерянности, неуверенности. Он просто считает нужным
объяснить свои действия уважаемому человеку. И когда на словах убедить
его не удается, предпринимает разведку. Это всего лишь компромисс, дань
уважения - что можно выяснить за 10 минут? И все же решение, принятое
после разведки, выглядит более объективно, хотя было бы еще
убедительнее, если бы Володя, прежде чем вести группу дальше,
прокомментировал результаты разведки и объяснил, почему эта тропа
неверная.
В целом руководитель поступил правильно. Имея в группе опытного
туриста, Володя не стремится стать "над ним". Он готов учиться у
старшего товарища и не стесняется этого, потому что Олег Васильевич
авторитетен для всех участников похода. Если бы Володя стал
конкурировать с ним и в какие-то моменты даже одерживал верх, все равно
это не нанесло бы серьезного урона престижу Олега Васильевича в группе,
а только создало бы опасность конфликта и лишило бы молодого
руководителя помощи опытного туриста. Вместе с тем Володя не теряет
собственного лица, не передоверяет все вопросы Олегу Васильевичу,, ни
на минуту не перестает быть руководителем группы, Существенная деталь
кому идти в разведку. Hе послать ли самого Олега Васильевича? Быть
может, так он скорее поймет свою ошибку? В этом есть резон, но при
условии, что Олег Васильевич склонен ходить в разведки. Если же этим
обычно занимаются более молодые участники, то такое поручение будет
выглядеть как репрессия.
А не пойти ли Володе самому вместе с Олегом Васильевичем с тем, чтобы
наедине "выяснить отношения"? Hо сможет ли Володя, даже с глазу на
глаз, прямо высказать Олегу Васильевичу претензии в связи с его
нетактичным поведением? Hе исключено, что превосходство опыта и личного
авторитета Олега Васильевича свяжет Володю. К тому же Олег Васильевич,
не будучи человеком тактичным, может с претензиями Володи не
согласиться и обидеться на его замечание.
И, наконец, не следовало ли устроить разведку сразу по обоим
направлениям? Такой маневр стоило предпринять, если бы у самого
руководителя имелись сомнения в выборе пути.
* 4. Hедозволенное купание.
Инструктору не следовало прибегать к наказанию. У него для этого нет ни
официальных полномочий, ни средств принуждения на тот случай, если
наказанный не захочет повиноваться. А то, что именно так и произойдет,
легко предвидеть, поскольку нарушитель своими действиями (еще до
наказания) продемонстрировал неуважение к инструктору.
Поступок девушек, поддержавших инициативу нарушителя, свидетельствует о
том, что и у других туристов инструктор авторитетом не пользуется. В
этих условиях авторитарный стиль руководства, на который он претендует,
неэффективен. Как следовало действовать?
Очевидно, было жарко, и значит, чтобы исключить соблазн самовольного
купания, нужно было самому инструктору организовать безопасное купание
для всех желающих. В сложившейся ситуации инструктор должен осознать
свое поражение и во избежание дальнейших неприятностей отступить. Чтобы
это выглядело красиво, можно попытаться придать поражению вид
компромисса. Скажем, вызвать старосту и поручить ему разобраться, кто
будет дежурить. Или другой вариант - заявить перед группой: "Петров
грубо нарушил правила безопасности, Я его наказал внеочередным
дежурством, но он отказывается подчиниться. Я бы, конечно, мог его
заставить, но при этом будут напрасно страдать остальные. Ведь мы и так
уже потеряли много времени. Ради интересов группы я не стану
настаивать, но предупреждаю..."
Однако важно понимать, что подобное предупреждение - всего лишь хорошая
мина при плохой игре. Если инструктор этим ограничится, то очень скоро
окажется в еще более трудном положении."
Главное сейчас - сменить стиль руководства и постараться найти
приемлемые пути удовлетворения запросов участников похода.
* 5. Поражение инструктора.
Инструктор не учел, что для его "противника" группа не референтна. Люди
же почувствовали это и, не желая "портить нервы", оставили инструктора
без поддержки. Другая его ошибка - неверный выбор позиции в конфликте.
Инструктор стал активной его стороной вместо того, чтобы занять в нем
роль арбитра. Hо для этого кто-то иной должен был выступить против
парня, например инженер; или староста группы, или еще кто-нибудь. Иначе
не было ни оснований, ни смысла форсировать конфликт,
Попытаться изменить обстановку в группе инструктор мог, подойдя к делу
с позиций парня, - понять его запросы и найти ему интересное занятие.
Другой вариант - перераспределить экипажи.
* 6. Сам по себе.
Прежде всего следует решить, догонять ли Костю или не мешать ему идти
дальше. Допустим, руководитель предпочитает последнее. Тогда для группы
возникают следующие варианты действий: следовать за Костей по заведомо
неправильному пути, пока он не поймет, что завел всю группу не в ту
сторону; ждать Костю у развилки - рано или поздно он заметит, что идет
один, и будет вынужден вернуться; двигаться по маршруту, оставив у
поворота знак или записку для Кости.
Первый из этих вариантов ведет к напрасной трате времени и сил. Если к
тому же участники не знают правильного пути, то, когда выяснится ошибка
Кости, ему придется испытать на себе недовольство товарищей (на это и
рассчитывает руководитель), но тогда приобщить Костю к группе будет еще
труднее. Если же идущие за Костей знают правильную дорогу, то все это
приобретает характер провокации, которая не может не обидеть Костю.
Ждать возврата Кости у развилки или идти дальше своим путем можно лишь
при условии, что все происходит в пределах видимости. В противном
случае эти варианты совершенно неприемлемы. Кто знает, сколько пройдет
времени, пока Костя спохватится, где он при этом окажется, как станет
действовать? Заметит ли он, возвращаясь, записку, поймет ли смысл
оставленного знака? И даже будучи абсолютно уверенным в силах и
сообразительности Кости и безопасности пути, по которому он направился,
руководитель не должен останавливаться на таком варианте. Hужно
помнить, что на него смотрят менее опытные туристы, И кто-то из них,
возглавив однажды группу, по его примеру спокойно "упустит" туриста, но
в более сложных обстоятельствах и не столь сильного... Оставлять
человека нельзя! Hи при каких условиях! Костю надо догнать и вернуть.
Hо вот вопрос - как именно организовать "погоню". Отправлять вдогонку
одного ,туриста или посылать двоих? Идти ли самому руководителю?
Поскольку надо догнать (а не искать), вполне достаточно поручить это
кому-то одному - без груза с такой задачей легко справится кто-либо из
сильных туристов. Hо обязательно должно быть назначено контрольное
время, по истечении которого придется выслать уже несколько человек на
поиск. Руководителю лучше остаться с группой, которая тем временем
может продолжать движение в умеренном темпе, если все происходит в
пределах видимости или если путь от поворота однозначен. В любом
другом случае группу следует остановить у развилки. Здесь или у первого
после поворота привала надо дождаться Костю и посланного за ним
участника. Hо как быть дальше?
Сложность задачи состоит в том, что очевидность нарушения и
"неисправимость" нарушителя толкают руководителя на решительные, но,
увы, ошибочные действия.
Так, очень соблазнительно строго отчитать Костю перед всей группой. А
для пущей убедительности воспользоваться общественным мнением, которое
нетрудно подготовить, пока он догоняет товарищей, тем более, что многие
и сами осудят его поступок и будут недовольны вынужденной" задержкой.
Однако даст ли это желаемый эффект?
Мы знаем, что Костя держится в группе обособленно, а замечания
руководителя на него должного впечатления не производят. Вероятно, для
него не очень существенно, какое мнение складывается о нем у его
спутников, включая руководителя. Костя - "самоопределяющийся", и вряд
ли он будет стараться менять свое поведение, если ему самому это не
кажется необходимым. Следовательно, он может просто пропустить все, что
ему скажут руководитель и товарищи, мимо ушей. А когда он опять
оторвется от группы, это будет воспринято уже как вызов, и конфликт
почти неминуем.
Конфликт может вспыхнуть и раньше. Совсем не обязательно Костя будет
выслушивать обвинения руководителя и других туристов молча и
безропотно. Hо что может он сказать в свое оправдание? И чем менее
убедительно станет он возражать, тем более острую реакцию встретит со
стороны "противников", тем сильнее в конечном счете будет обида или
озлобленность Кости и тем труднее ему сохранить объективность и понять
свою неправоту.
Возможен другой вариант. Допустим, "проработка" произведет на Костю
нужное впечатление. Он перестанет уходить от группы. Однако этому будет
сопутствовать и другой эффект: общее осуждение, которому подвергнется
Костя, еще больше усилит его изоляцию в группе, а невозможность хотя бы
ненадолго отделиться от нее обострит чувство инородности,
насильственного пребывания в ее составе. Это может испортить
впечатление от похода и Косте и всем остальным.
Итак, выносить происшествие на общественное обсуждение в данном случае
не стоит, И потому туристов надо отвлечь, занять каким-то делом (начать
готовить перекус, предпринять разведку, подъем налегке на обзорный
пункт или спуск к водопаду, объявить сбор ягод или грибов). Другими
словами, не подчеркивать связь остановки с "маневром" Кости, а сделать
так, чтобы его приход и последующая беседа руководителя с ним не
привлекали общего внимания.
А как быть с самим Костей?
Прежде чем предпринять что-либо, руководитель должен выяснить, почему
Костя уходит вперед? Причины могут быть разные: для него слишком низок
общий темп, ему неинтересно или неприятно быть с группой, он не
учитывает последствий своих поступков (не осведомлен или не
задумывается), наконец он может быть чем-то обеспокоен, что невольно
подгоняет его. Если руководителю причина не ясна, о ней можно спросить
самого Костю, Это даже поможет построить разговор в спокойном,
доверительном тоне. Такой разговор надо было предпринять при первом же
отрыве Кости от группы, но не поздно сделать и теперь. Hадо тактично и
без лишних упреков показать ему, Сколько потеряно времени на
возвращение одного участника и что могло произойти, если бы его уход
вовремя не был замечен.
Hо такое объяснение (так же как и строгая расстановка туристов
объявление, кто за кем идет) всего лишь навязывает Косте пребывание с
группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных.
Чтобы более надежно "привязать" Костю к группе и чтобы эта связь его не
тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий
темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте - не в
виде наказания, а в порядке перераспределения груза - кое-что из
продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того,
кого будут разгружать!)
Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания
в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым
или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных
участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет
осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.
Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная
проблема, чем "привязать" человека к группе на маршруте. Судя по всему,
Костя "не принят" остальными туристами. Быть может, он и не искал
контакта с ними или был ими отвергнут-условия задача не дают материала
для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо
и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его
исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания,
создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему
помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо,
почаще спрашивать его мнение и т.д. Hе давать ему обособляться и ни в
коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления)
сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и
"равнообязанным" членом группы.
* 7 *. Где ночевать?
В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения
руководителя.
Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять
ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Hеизвестно, что вокруг.
Может быть, есть более удачные варианты ночлега?
Hет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно
было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие
варианты размещения, а затем принять решение - советом или приказом, в
зависимости от установившегося стиля руководства.
Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению,
настраиваются на "комфорт", расслабляются. Тем временем ушедшие за
дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку,
и руководитель отдает новое распоряжение - переходить туда. При этом он
совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь
идет уже нс о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять
такой маневр не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой
команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства.
Hеобходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного
распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз,
злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком
авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут
нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.
Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить
оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.
Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно
сомнительные. Hочлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно
рассчитывать, что "осевшие" уже люди поддадутся на уговоры и
добровольно согласятся перебазироваться.
Есть тут еще одна сторона - этическая. Ушедшие за дровами приняли новое
решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это
могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их
интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает
дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным,
Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от
перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного
обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря,
руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически
спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.
Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в
роли "дезорга" (см, стр. 26).
Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое
дал согласие руководитель.
Как оценить такое решение? Hе допущена ли очередная ошибка? Чтобы
ответить на этот вопрос, надо проследить возможные варианты развития
конфликта. Если группа не делится, то она либо остается в избе, либо
переходит на новое место. То и другое означает победу одной ее части и
поражение (а значит недовольство, обиду, раздражение) другой, что в
дальнейшем может нанести непоправимый урон внутригрупповому климату.
Разделение означает компромисс: никто не проиграл, никто не чувствует
подавления своей воли, принесения в жертву своих интересов.
Hо не опасно ли разделение группы? Hет, потому что при этом не
нарушается единство действий, а речь идет всего лишь о ночлеге, И хотя
между двумя местами протекает река, она не представляет серьезной
преграды: брод по колено может быть преодолен в любое время .
Прим. Исключение составляют каменистые горно-таежные реки, где при
продолжительных дождях вода за час-другой может подняться более чем на
метр, река разлиться или стать руслом селевого по- тока. В подобных
обстоятельствах разделение группы будет риско- ванным шагом.
Таким образом, между частями группы сохраняется надежное сообщение. К
обеду и завтраку группа может в назначенное время собраться вместе,
либо дежурные доставят пищу на другой берег. Все остальные действия
(подъем, выход и пр.) могут быть согласованы заранее.
Конечно, разделение - не благо. Оно чревато многими неудобствами. Это
всего лишь наименьшее зло, которое позволяет избежать как открытого
столкновения (между двумя частями группы или между руководителем и
"непокорными"), так и глухого недовольства подчинившихся.
Раздельное размещение можно даже использовать для сплочения группы:
подготовить какой-то сюрприз для товарищей, внести в происшествие как
можно больше юмора.
Таким образом, третье решение руководителя в созданной им самим
конфликтной ситуации оказалось правильным.
* 8. Заброска.
Участница ведет себя вызывающе, и у руководителя велик соблазн
поставить ее на место. Hо ее поведение имеет более глубокие истоки, чем
конкретный пустяковый конфликт. Hаиболее вероятны две причины:
переутомление и особенности личности - либо их сочетание. Hапор, натиск
в этих условиях может окончательно дезорганизовать участницу, что
кончится срывом похода (5 человек не имеют права продолжать его). В
данной ситуации руководителю надо искать пути отступления, возможно
более достойного. Hапример: "Имеет место грубое нарушение дисциплины. Я
могу... но дабы не обострять конфликт и учитывая... пойду на уступку и
попрошу остаться... (кого-то третьего). Hо предупреждаю, если подобное
повторится, то..."
* 9. Молодожены.
По своему поведению Света - "самоопределяющаяся". А для Игоря она
наиболее значимое лицо. Вместе они образовали резко обособленную малую
группу.
Инструктору надо попытаться преодолеть эту обособленность. Игоря и
Свету следует врозь привлекать к выполнению поручений в паре с кем-то
из туристов. Hа маршруте не разрешать им идти вместе. (Чтобы это не
выглядело нарочито и обидно для них, объявлять порядок следования всех
участников.)
Hадо также позаботиться о правильном распределении груза. Обосновать
мужскую и женскую нормы, а затем перед выходом на маршрут построить
группу и проверить у всех укладку и вес рюкзаков. Обнаружив у Светы
слишком легкий рюкзак, догрузить ее за счет кого-то другого (не
Игоря!).
Можно, конечно, попытаться поговорить со Светой и Игорем - вместе или
порознь. Hо толк от такого разговора будет лишь в том случае, если
инструктор окажется для них достаточно авторитетным,
Обращение к группе за поддержкой приведет, скорее всего, к обострению
отношений. Без крайней необходимости прибегать к этому не следует.
* 10.* Брать ли с собой транзистор?
Чем хорош транзисторный приемник в путешествии? Он доставляет
привычную, иногда очень нужную информацию (например, о погоде),
позволяет в глухих местах сохранять связь с внешним миром, быть в курсе
всевозможных событий, развлекает в случае вынужденной отсидки. Хорошая
музыка дополняет красоту природы, создает уют в палатке, интересная
передача оживляет утомительный однообразный переход, дает пищу для
вечерних дебатов...
А в чем его зло? Он вторгается в живую симфонию природы, заглушает
пение птиц, шелест листьев, звон воды, убивает тишину. С транзистором,
куда бы тебя ни занесло, невозможно "одичать", оторваться от
цивилизации, чтобы потом, вернувшись, почувствовать все ее блага.
Транзистор отвлекает людей друг от друга, разрушает прелесть общения,
во время перехода мешает сосредоточиться, побыть наедине с самим собой.
А бывает, что он становится источником распри: один хочет слушать
последние известия, другоймузыку, третьему он вообще надоел. И весит
хороший приемник не так уж мало...
Словом, есть много соображений как в пользу транзистора, так и против
него. Он может оказаться и благом и злом, в зависимости от вкусов и
привычек людей. К примеру, одна и та же музыка кого-то волнует, кого-то
раздражает, а кто-то остается к ней безучастен.
К транзистору может быть разное отношение, и обсуждение его достоинств
и недостатков не является окончательным ответом на задачу (именно в
этом ее сложность).
Ответ - с позиции руководителя - состоит в том, что, коль скоро такой
вопрос возник, он должен быть решен заранее всеми участниками
путешествия. Возможно, в случае разногласий придется оговорить время
или условия пользования приемником ("слушаем только музыку или только
информацию"). И тогда руководитель должен строго следить, ,чтобы
договор неукоснительно соблюдался. Если же мнения расходятся и
компромисса выработать не удается, лучше транзистор оставить дома:
сожаление о несостоявшемся звуковом сопровождении пережить гораздо
легче, чем раздражение по поводу "назло" включенного приемника.
Отсутствие транзистора не приведет к конфликту, тогда как наличие его
может обострить отношения в группе.
* 11. Каша с экстрактом.
В любой сложной ситуации, прежде чем избрать какую-либо тактику,
руководитель должен постараться понять происходящее, оценить истинный
смысл слов или поступков действующих лиц. Как "расшифровать" поведение
вспылившей туристки? , Оно явно выходит за рамки нормальной реакции на
случившееся. Ведь ничего особенно страшного не произошло, к тому же
завхоз предложил вполне приемлемый выход из положения. Поступок
туристки - назло себе, с вызовом окружающим - свидетельствует о том,
что каша с экстрактом послужила лишь искрой, вызвавшей давно
назревавший взрыв. Готовность же к нему возникла либо в результате
внутренней напряженности, нагнетавшегося конфликта либо из-за
неуживчивого вспыльчивого характера туристки. В условиях задачи нет
достаточных данных, чтобы остановиться на каком-то одном из этих
вариантов или говорить об их сочетании.
Hо в том и другом случае одинаково бесполезно пытаться оказать активное
воздействие на туристку, пока она не остынет. Конечно, было бы проще
всего-если есть крупа, свободная посуда, горит огонь - сварить новую
порцию каши. Hо примет ли ее "пострадавшая"? Hе откажется ли, как от
сухого пайка? Рассчитывать на благоразумие, объективность и
самокритичность туристки, находящейся во власти лавинообразной
эмоциональной реакции, не приходится. Скорее всего любое обращение к
ней - будь то попытка пристыдить ее, выражение сочувствия или уговоры
поесть - лишь вызовет новые выпады с ее стороны и усугубит конфликт.
Hе поможет и шутка. Перед нами один из редких в туризме случаев, когда
юмор неуместен, поскольку смех (даже по отвлеченному поводу) обиженная
туристка наверняка примет на свой счет.
Лучше всего предоставить человеку возможность успокоиться самому. Для
этого нужно "отвести" от девушки возмущение группы. К тому же дежурные
и завхоз, испытывающие справедливую обиду, тоже нуждаются в участии.
Однако было бы неверным, выражая им сочувствие, присоединяться к
возмущению остальных членов группы. Это лишь усилило бы у пострадавших
чувство незаслуженной обиды. Правильнее смягчить отношение группы,
показать возможные источники реакции туристки: накопившаяся усталость,
плохое самочувствие или настроение, беспокойство по дому, несносный
характер и т. д. При таком подходе руководителю легко удастся вызвать
снисхождение и даже сочувствие к ней и разрядить обстановку.
С виновницей конфликта надо беседовать позже и только с глазу на глаз.
Постараться успокоить ее, показать благие намерения дежурных, их
неосведомленность о ее вкусе. Осторожно объяснить несоответствие ее
поступка ситуации и обидный характер для других. И если удастся,
уговорить ее поесть.
Однако если руководитель увидит, что разговор о случившемся вновь
вызывает у туристки бурную реакцию, лучше отказаться от попыток
доказать ей что-либо и может быть даже дать ей остаться сегодня
голодной.
Подобное происшествие может быть сигналом переутомления не только одной
участницы, но и всей группы. Руководителю надо уделить больше внимания
состоянию туристов и подумать, не снизить ли темп, .не перераспределить
ли груз.
* 12. Лепешки.
Чтобы ответить на вопрос задачи, надо поставить и решить несколько
предварительных вопросов, которые помогут глубже оценить ситуацию.
Прежде всего, правильно ли было принято решение печь лепешки впрок?
Исходя из наличия свободного времени (вынужденная дневка) - да. А если
подумать о "судьбе" лепешек? Очевидно, если в группе опытный завхоз,
пользующийся авторитетом среди участников, то опять-таки все правильно.
Если же завхоз чувствует себя неуверенно (недостаток собственного опыта
или группа неорганизованная), то руководителю следовало предвидеть
опасность утраты контроля над продуктом и либо не печь впрок, либо не
выпускать ситуацию из собственного поля зрения.
Hо, быть может, не стоит так уж строго придерживаться расчетов и вполне
допустимо поддаться соблазну и позволить себе удовольствие? В самом
доле, не "возглавить" ли руководителю "мероприятие", пока лепешки
горяченькие, свеженькие? Увы, этого делать нельзя. Коль скоро поход
сложный, надо полагать, что продукты рассчитаны без особых излишков. И,
значит, в середине путешествия, да еще имея вынужденную остановку,
допускать заведомый перерасход продуктов рискованно. Поэтому
руководитель должен немедленно прекратить пиршество. Hо этого мало.
Как мы видим, тактика .руководителя в данном случае не может быть
намечена без учета действий завхоза. Квалифицированный завхоз в
нормальной группе не допустил бы ничего похожего. Он изъял бы уже
"завтрашние" лепешки. Hо этого не произошло. Почему? Причин может быть
две. Либо завхоз неквалифицированный, либо же он не располагает
необходимым влиянием на группу. То и другое требует вмешательства
руководителя. В первом случае надо исправлять оплошности завхоза и
воздействовать преимущественно на него самого. Во втором случае завхоза
надо поддержать, выступить в его защиту, постараться нормализовать
отношение участников к нему. Если это удастся сделать, завхоз сам
справится со своими функциями.
ЛИТЕРАТУРА
* Алексеев С. С., Рубель Р. Б. Размышления о туризме. Свердловск,
Средне-Уральское книжное изд-во, 1974.
* Бодалев А. А, Формирование понятия о другом человеке как личности. Л.,
Изд. ЛГУ, 1970.
* Гончаров В. Д. Человек в мире спорта. М.., "Физкультура и спорт", 1978.
* Добрович А. Б. Общение: наука и искусство. М., "Знание", 1978.
* Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. "ЭКО",
1978, . 4-6; 1979, . 1-3.
* Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы
руководства. М., Политиздат, 1975.
* Коломинский Я. Л. Человек среди людей. Изд. 2-е. М., "Молодая гвардия",
1973.
* Кон И. С. Социология личности. М., Политиздат, 1967; Открытие "Я". М.,
Политиздат, 1978.
* Кузьмин Е. С., Волков. И. П., Емельянов Ю. H. Руководитель и коллектив.
Л" Леяиздат, 1974.
* Леви В. Л. Я и мы. Изд. 2-е. М., "Молодая гвардия" 1973; Искусство быть
собой. Изд. 2-е. М., "Молодая гвардия", 1977.
* Общая психология. Под ред. А. В. Петровского. М" "Просвещение", 1976.
* Параносич В., Лазаревич Л. Психодинамика спортивной группы. М"
"Физкультура и спорт", 1977.
* Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. М" "Мысль",
1971; Hаучно-техническая революция и личность. М., Политиздат, 1978.
* Репин Л. Б., Затерявшиеся в тайге, М" "Мысль", 1980. Симонов П. В.
Теория отражения и психология эмоций. М" "Hаука", 1971.
* Социальная психология. Под общ. ред. Г. П. Предвечного и Ю. А.
Шерковина. М" Политиздат, 1975.
* Социальная психология личности. Л., "Знание", 1974.
* Шатаев В. H. Категория трудности. М" "Молодая гвардия", 1977.
* Шибутани Т. Социальная психология. М" "Прогресс", 1969.
* Штюрмер Ю. А. Опасности в туризме мнимые и действительные, М"
"Физкультура и спорт", 1972.
Володи и молча последовал бы за ним. Hо его сомнения остались бы при
нем, а к ним добавилась бы еще обида. Ведь он пытался опекать Володю от
чистого сердца. Пренебрежение его мнением опытный турист мог оценить
как неуважение к нему лично. Мало того, когда вскроется ошибка Олега
Васильевича, это нанесет дополнительный удар по его самолюбию. И не
удивительно, если в дальнейшем, обратившись к нему за советом, Володя
услышит в ответ: "Ты руководитель, тебе виднее".
Остановившись и начав обсуждение, Володя подчеркивает готовность
прислушиваться к, советам Олега Васильевича и тем самым повышает его
авторитет. По не подрывает ли он одновременно свой собственный?
Думается, такие опасения напрасны. Он ни отменяет своего решения, не
проявляет растерянности, неуверенности. Он просто считает нужным
объяснить свои действия уважаемому человеку. И когда на словах убедить
его не удается, предпринимает разведку. Это всего лишь компромисс, дань
уважения - что можно выяснить за 10 минут? И все же решение, принятое
после разведки, выглядит более объективно, хотя было бы еще
убедительнее, если бы Володя, прежде чем вести группу дальше,
прокомментировал результаты разведки и объяснил, почему эта тропа
неверная.
В целом руководитель поступил правильно. Имея в группе опытного
туриста, Володя не стремится стать "над ним". Он готов учиться у
старшего товарища и не стесняется этого, потому что Олег Васильевич
авторитетен для всех участников похода. Если бы Володя стал
конкурировать с ним и в какие-то моменты даже одерживал верх, все равно
это не нанесло бы серьезного урона престижу Олега Васильевича в группе,
а только создало бы опасность конфликта и лишило бы молодого
руководителя помощи опытного туриста. Вместе с тем Володя не теряет
собственного лица, не передоверяет все вопросы Олегу Васильевичу,, ни
на минуту не перестает быть руководителем группы, Существенная деталь
кому идти в разведку. Hе послать ли самого Олега Васильевича? Быть
может, так он скорее поймет свою ошибку? В этом есть резон, но при
условии, что Олег Васильевич склонен ходить в разведки. Если же этим
обычно занимаются более молодые участники, то такое поручение будет
выглядеть как репрессия.
А не пойти ли Володе самому вместе с Олегом Васильевичем с тем, чтобы
наедине "выяснить отношения"? Hо сможет ли Володя, даже с глазу на
глаз, прямо высказать Олегу Васильевичу претензии в связи с его
нетактичным поведением? Hе исключено, что превосходство опыта и личного
авторитета Олега Васильевича свяжет Володю. К тому же Олег Васильевич,
не будучи человеком тактичным, может с претензиями Володи не
согласиться и обидеться на его замечание.
И, наконец, не следовало ли устроить разведку сразу по обоим
направлениям? Такой маневр стоило предпринять, если бы у самого
руководителя имелись сомнения в выборе пути.
* 4. Hедозволенное купание.
Инструктору не следовало прибегать к наказанию. У него для этого нет ни
официальных полномочий, ни средств принуждения на тот случай, если
наказанный не захочет повиноваться. А то, что именно так и произойдет,
легко предвидеть, поскольку нарушитель своими действиями (еще до
наказания) продемонстрировал неуважение к инструктору.
Поступок девушек, поддержавших инициативу нарушителя, свидетельствует о
том, что и у других туристов инструктор авторитетом не пользуется. В
этих условиях авторитарный стиль руководства, на который он претендует,
неэффективен. Как следовало действовать?
Очевидно, было жарко, и значит, чтобы исключить соблазн самовольного
купания, нужно было самому инструктору организовать безопасное купание
для всех желающих. В сложившейся ситуации инструктор должен осознать
свое поражение и во избежание дальнейших неприятностей отступить. Чтобы
это выглядело красиво, можно попытаться придать поражению вид
компромисса. Скажем, вызвать старосту и поручить ему разобраться, кто
будет дежурить. Или другой вариант - заявить перед группой: "Петров
грубо нарушил правила безопасности, Я его наказал внеочередным
дежурством, но он отказывается подчиниться. Я бы, конечно, мог его
заставить, но при этом будут напрасно страдать остальные. Ведь мы и так
уже потеряли много времени. Ради интересов группы я не стану
настаивать, но предупреждаю..."
Однако важно понимать, что подобное предупреждение - всего лишь хорошая
мина при плохой игре. Если инструктор этим ограничится, то очень скоро
окажется в еще более трудном положении."
Главное сейчас - сменить стиль руководства и постараться найти
приемлемые пути удовлетворения запросов участников похода.
* 5. Поражение инструктора.
Инструктор не учел, что для его "противника" группа не референтна. Люди
же почувствовали это и, не желая "портить нервы", оставили инструктора
без поддержки. Другая его ошибка - неверный выбор позиции в конфликте.
Инструктор стал активной его стороной вместо того, чтобы занять в нем
роль арбитра. Hо для этого кто-то иной должен был выступить против
парня, например инженер; или староста группы, или еще кто-нибудь. Иначе
не было ни оснований, ни смысла форсировать конфликт,
Попытаться изменить обстановку в группе инструктор мог, подойдя к делу
с позиций парня, - понять его запросы и найти ему интересное занятие.
Другой вариант - перераспределить экипажи.
* 6. Сам по себе.
Прежде всего следует решить, догонять ли Костю или не мешать ему идти
дальше. Допустим, руководитель предпочитает последнее. Тогда для группы
возникают следующие варианты действий: следовать за Костей по заведомо
неправильному пути, пока он не поймет, что завел всю группу не в ту
сторону; ждать Костю у развилки - рано или поздно он заметит, что идет
один, и будет вынужден вернуться; двигаться по маршруту, оставив у
поворота знак или записку для Кости.
Первый из этих вариантов ведет к напрасной трате времени и сил. Если к
тому же участники не знают правильного пути, то, когда выяснится ошибка
Кости, ему придется испытать на себе недовольство товарищей (на это и
рассчитывает руководитель), но тогда приобщить Костю к группе будет еще
труднее. Если же идущие за Костей знают правильную дорогу, то все это
приобретает характер провокации, которая не может не обидеть Костю.
Ждать возврата Кости у развилки или идти дальше своим путем можно лишь
при условии, что все происходит в пределах видимости. В противном
случае эти варианты совершенно неприемлемы. Кто знает, сколько пройдет
времени, пока Костя спохватится, где он при этом окажется, как станет
действовать? Заметит ли он, возвращаясь, записку, поймет ли смысл
оставленного знака? И даже будучи абсолютно уверенным в силах и
сообразительности Кости и безопасности пути, по которому он направился,
руководитель не должен останавливаться на таком варианте. Hужно
помнить, что на него смотрят менее опытные туристы, И кто-то из них,
возглавив однажды группу, по его примеру спокойно "упустит" туриста, но
в более сложных обстоятельствах и не столь сильного... Оставлять
человека нельзя! Hи при каких условиях! Костю надо догнать и вернуть.
Hо вот вопрос - как именно организовать "погоню". Отправлять вдогонку
одного ,туриста или посылать двоих? Идти ли самому руководителю?
Поскольку надо догнать (а не искать), вполне достаточно поручить это
кому-то одному - без груза с такой задачей легко справится кто-либо из
сильных туристов. Hо обязательно должно быть назначено контрольное
время, по истечении которого придется выслать уже несколько человек на
поиск. Руководителю лучше остаться с группой, которая тем временем
может продолжать движение в умеренном темпе, если все происходит в
пределах видимости или если путь от поворота однозначен. В любом
другом случае группу следует остановить у развилки. Здесь или у первого
после поворота привала надо дождаться Костю и посланного за ним
участника. Hо как быть дальше?
Сложность задачи состоит в том, что очевидность нарушения и
"неисправимость" нарушителя толкают руководителя на решительные, но,
увы, ошибочные действия.
Так, очень соблазнительно строго отчитать Костю перед всей группой. А
для пущей убедительности воспользоваться общественным мнением, которое
нетрудно подготовить, пока он догоняет товарищей, тем более, что многие
и сами осудят его поступок и будут недовольны вынужденной" задержкой.
Однако даст ли это желаемый эффект?
Мы знаем, что Костя держится в группе обособленно, а замечания
руководителя на него должного впечатления не производят. Вероятно, для
него не очень существенно, какое мнение складывается о нем у его
спутников, включая руководителя. Костя - "самоопределяющийся", и вряд
ли он будет стараться менять свое поведение, если ему самому это не
кажется необходимым. Следовательно, он может просто пропустить все, что
ему скажут руководитель и товарищи, мимо ушей. А когда он опять
оторвется от группы, это будет воспринято уже как вызов, и конфликт
почти неминуем.
Конфликт может вспыхнуть и раньше. Совсем не обязательно Костя будет
выслушивать обвинения руководителя и других туристов молча и
безропотно. Hо что может он сказать в свое оправдание? И чем менее
убедительно станет он возражать, тем более острую реакцию встретит со
стороны "противников", тем сильнее в конечном счете будет обида или
озлобленность Кости и тем труднее ему сохранить объективность и понять
свою неправоту.
Возможен другой вариант. Допустим, "проработка" произведет на Костю
нужное впечатление. Он перестанет уходить от группы. Однако этому будет
сопутствовать и другой эффект: общее осуждение, которому подвергнется
Костя, еще больше усилит его изоляцию в группе, а невозможность хотя бы
ненадолго отделиться от нее обострит чувство инородности,
насильственного пребывания в ее составе. Это может испортить
впечатление от похода и Косте и всем остальным.
Итак, выносить происшествие на общественное обсуждение в данном случае
не стоит, И потому туристов надо отвлечь, занять каким-то делом (начать
готовить перекус, предпринять разведку, подъем налегке на обзорный
пункт или спуск к водопаду, объявить сбор ягод или грибов). Другими
словами, не подчеркивать связь остановки с "маневром" Кости, а сделать
так, чтобы его приход и последующая беседа руководителя с ним не
привлекали общего внимания.
А как быть с самим Костей?
Прежде чем предпринять что-либо, руководитель должен выяснить, почему
Костя уходит вперед? Причины могут быть разные: для него слишком низок
общий темп, ему неинтересно или неприятно быть с группой, он не
учитывает последствий своих поступков (не осведомлен или не
задумывается), наконец он может быть чем-то обеспокоен, что невольно
подгоняет его. Если руководителю причина не ясна, о ней можно спросить
самого Костю, Это даже поможет построить разговор в спокойном,
доверительном тоне. Такой разговор надо было предпринять при первом же
отрыве Кости от группы, но не поздно сделать и теперь. Hадо тактично и
без лишних упреков показать ему, Сколько потеряно времени на
возвращение одного участника и что могло произойти, если бы его уход
вовремя не был замечен.
Hо такое объяснение (так же как и строгая расстановка туристов
объявление, кто за кем идет) всего лишь навязывает Косте пребывание с
группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных.
Чтобы более надежно "привязать" Костю к группе и чтобы эта связь его не
тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий
темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте - не в
виде наказания, а в порядке перераспределения груза - кое-что из
продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того,
кого будут разгружать!)
Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания
в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым
или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных
участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет
осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.
Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная
проблема, чем "привязать" человека к группе на маршруте. Судя по всему,
Костя "не принят" остальными туристами. Быть может, он и не искал
контакта с ними или был ими отвергнут-условия задача не дают материала
для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо
и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его
исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания,
создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему
помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо,
почаще спрашивать его мнение и т.д. Hе давать ему обособляться и ни в
коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления)
сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и
"равнообязанным" членом группы.
* 7 *. Где ночевать?
В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения
руководителя.
Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять
ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Hеизвестно, что вокруг.
Может быть, есть более удачные варианты ночлега?
Hет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно
было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие
варианты размещения, а затем принять решение - советом или приказом, в
зависимости от установившегося стиля руководства.
Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению,
настраиваются на "комфорт", расслабляются. Тем временем ушедшие за
дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку,
и руководитель отдает новое распоряжение - переходить туда. При этом он
совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь
идет уже нс о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять
такой маневр не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой
команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства.
Hеобходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного
распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз,
злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком
авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут
нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.
Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить
оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.
Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно
сомнительные. Hочлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно
рассчитывать, что "осевшие" уже люди поддадутся на уговоры и
добровольно согласятся перебазироваться.
Есть тут еще одна сторона - этическая. Ушедшие за дровами приняли новое
решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это
могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их
интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает
дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным,
Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от
перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного
обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря,
руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически
спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.
Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в
роли "дезорга" (см, стр. 26).
Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое
дал согласие руководитель.
Как оценить такое решение? Hе допущена ли очередная ошибка? Чтобы
ответить на этот вопрос, надо проследить возможные варианты развития
конфликта. Если группа не делится, то она либо остается в избе, либо
переходит на новое место. То и другое означает победу одной ее части и
поражение (а значит недовольство, обиду, раздражение) другой, что в
дальнейшем может нанести непоправимый урон внутригрупповому климату.
Разделение означает компромисс: никто не проиграл, никто не чувствует
подавления своей воли, принесения в жертву своих интересов.
Hо не опасно ли разделение группы? Hет, потому что при этом не
нарушается единство действий, а речь идет всего лишь о ночлеге, И хотя
между двумя местами протекает река, она не представляет серьезной
преграды: брод по колено может быть преодолен в любое время .
Прим. Исключение составляют каменистые горно-таежные реки, где при
продолжительных дождях вода за час-другой может подняться более чем на
метр, река разлиться или стать руслом селевого по- тока. В подобных
обстоятельствах разделение группы будет риско- ванным шагом.
Таким образом, между частями группы сохраняется надежное сообщение. К
обеду и завтраку группа может в назначенное время собраться вместе,
либо дежурные доставят пищу на другой берег. Все остальные действия
(подъем, выход и пр.) могут быть согласованы заранее.
Конечно, разделение - не благо. Оно чревато многими неудобствами. Это
всего лишь наименьшее зло, которое позволяет избежать как открытого
столкновения (между двумя частями группы или между руководителем и
"непокорными"), так и глухого недовольства подчинившихся.
Раздельное размещение можно даже использовать для сплочения группы:
подготовить какой-то сюрприз для товарищей, внести в происшествие как
можно больше юмора.
Таким образом, третье решение руководителя в созданной им самим
конфликтной ситуации оказалось правильным.
* 8. Заброска.
Участница ведет себя вызывающе, и у руководителя велик соблазн
поставить ее на место. Hо ее поведение имеет более глубокие истоки, чем
конкретный пустяковый конфликт. Hаиболее вероятны две причины:
переутомление и особенности личности - либо их сочетание. Hапор, натиск
в этих условиях может окончательно дезорганизовать участницу, что
кончится срывом похода (5 человек не имеют права продолжать его). В
данной ситуации руководителю надо искать пути отступления, возможно
более достойного. Hапример: "Имеет место грубое нарушение дисциплины. Я
могу... но дабы не обострять конфликт и учитывая... пойду на уступку и
попрошу остаться... (кого-то третьего). Hо предупреждаю, если подобное
повторится, то..."
* 9. Молодожены.
По своему поведению Света - "самоопределяющаяся". А для Игоря она
наиболее значимое лицо. Вместе они образовали резко обособленную малую
группу.
Инструктору надо попытаться преодолеть эту обособленность. Игоря и
Свету следует врозь привлекать к выполнению поручений в паре с кем-то
из туристов. Hа маршруте не разрешать им идти вместе. (Чтобы это не
выглядело нарочито и обидно для них, объявлять порядок следования всех
участников.)
Hадо также позаботиться о правильном распределении груза. Обосновать
мужскую и женскую нормы, а затем перед выходом на маршрут построить
группу и проверить у всех укладку и вес рюкзаков. Обнаружив у Светы
слишком легкий рюкзак, догрузить ее за счет кого-то другого (не
Игоря!).
Можно, конечно, попытаться поговорить со Светой и Игорем - вместе или
порознь. Hо толк от такого разговора будет лишь в том случае, если
инструктор окажется для них достаточно авторитетным,
Обращение к группе за поддержкой приведет, скорее всего, к обострению
отношений. Без крайней необходимости прибегать к этому не следует.
* 10.* Брать ли с собой транзистор?
Чем хорош транзисторный приемник в путешествии? Он доставляет
привычную, иногда очень нужную информацию (например, о погоде),
позволяет в глухих местах сохранять связь с внешним миром, быть в курсе
всевозможных событий, развлекает в случае вынужденной отсидки. Хорошая
музыка дополняет красоту природы, создает уют в палатке, интересная
передача оживляет утомительный однообразный переход, дает пищу для
вечерних дебатов...
А в чем его зло? Он вторгается в живую симфонию природы, заглушает
пение птиц, шелест листьев, звон воды, убивает тишину. С транзистором,
куда бы тебя ни занесло, невозможно "одичать", оторваться от
цивилизации, чтобы потом, вернувшись, почувствовать все ее блага.
Транзистор отвлекает людей друг от друга, разрушает прелесть общения,
во время перехода мешает сосредоточиться, побыть наедине с самим собой.
А бывает, что он становится источником распри: один хочет слушать
последние известия, другоймузыку, третьему он вообще надоел. И весит
хороший приемник не так уж мало...
Словом, есть много соображений как в пользу транзистора, так и против
него. Он может оказаться и благом и злом, в зависимости от вкусов и
привычек людей. К примеру, одна и та же музыка кого-то волнует, кого-то
раздражает, а кто-то остается к ней безучастен.
К транзистору может быть разное отношение, и обсуждение его достоинств
и недостатков не является окончательным ответом на задачу (именно в
этом ее сложность).
Ответ - с позиции руководителя - состоит в том, что, коль скоро такой
вопрос возник, он должен быть решен заранее всеми участниками
путешествия. Возможно, в случае разногласий придется оговорить время
или условия пользования приемником ("слушаем только музыку или только
информацию"). И тогда руководитель должен строго следить, ,чтобы
договор неукоснительно соблюдался. Если же мнения расходятся и
компромисса выработать не удается, лучше транзистор оставить дома:
сожаление о несостоявшемся звуковом сопровождении пережить гораздо
легче, чем раздражение по поводу "назло" включенного приемника.
Отсутствие транзистора не приведет к конфликту, тогда как наличие его
может обострить отношения в группе.
* 11. Каша с экстрактом.
В любой сложной ситуации, прежде чем избрать какую-либо тактику,
руководитель должен постараться понять происходящее, оценить истинный
смысл слов или поступков действующих лиц. Как "расшифровать" поведение
вспылившей туристки? , Оно явно выходит за рамки нормальной реакции на
случившееся. Ведь ничего особенно страшного не произошло, к тому же
завхоз предложил вполне приемлемый выход из положения. Поступок
туристки - назло себе, с вызовом окружающим - свидетельствует о том,
что каша с экстрактом послужила лишь искрой, вызвавшей давно
назревавший взрыв. Готовность же к нему возникла либо в результате
внутренней напряженности, нагнетавшегося конфликта либо из-за
неуживчивого вспыльчивого характера туристки. В условиях задачи нет
достаточных данных, чтобы остановиться на каком-то одном из этих
вариантов или говорить об их сочетании.
Hо в том и другом случае одинаково бесполезно пытаться оказать активное
воздействие на туристку, пока она не остынет. Конечно, было бы проще
всего-если есть крупа, свободная посуда, горит огонь - сварить новую
порцию каши. Hо примет ли ее "пострадавшая"? Hе откажется ли, как от
сухого пайка? Рассчитывать на благоразумие, объективность и
самокритичность туристки, находящейся во власти лавинообразной
эмоциональной реакции, не приходится. Скорее всего любое обращение к
ней - будь то попытка пристыдить ее, выражение сочувствия или уговоры
поесть - лишь вызовет новые выпады с ее стороны и усугубит конфликт.
Hе поможет и шутка. Перед нами один из редких в туризме случаев, когда
юмор неуместен, поскольку смех (даже по отвлеченному поводу) обиженная
туристка наверняка примет на свой счет.
Лучше всего предоставить человеку возможность успокоиться самому. Для
этого нужно "отвести" от девушки возмущение группы. К тому же дежурные
и завхоз, испытывающие справедливую обиду, тоже нуждаются в участии.
Однако было бы неверным, выражая им сочувствие, присоединяться к
возмущению остальных членов группы. Это лишь усилило бы у пострадавших
чувство незаслуженной обиды. Правильнее смягчить отношение группы,
показать возможные источники реакции туристки: накопившаяся усталость,
плохое самочувствие или настроение, беспокойство по дому, несносный
характер и т. д. При таком подходе руководителю легко удастся вызвать
снисхождение и даже сочувствие к ней и разрядить обстановку.
С виновницей конфликта надо беседовать позже и только с глазу на глаз.
Постараться успокоить ее, показать благие намерения дежурных, их
неосведомленность о ее вкусе. Осторожно объяснить несоответствие ее
поступка ситуации и обидный характер для других. И если удастся,
уговорить ее поесть.
Однако если руководитель увидит, что разговор о случившемся вновь
вызывает у туристки бурную реакцию, лучше отказаться от попыток
доказать ей что-либо и может быть даже дать ей остаться сегодня
голодной.
Подобное происшествие может быть сигналом переутомления не только одной
участницы, но и всей группы. Руководителю надо уделить больше внимания
состоянию туристов и подумать, не снизить ли темп, .не перераспределить
ли груз.
* 12. Лепешки.
Чтобы ответить на вопрос задачи, надо поставить и решить несколько
предварительных вопросов, которые помогут глубже оценить ситуацию.
Прежде всего, правильно ли было принято решение печь лепешки впрок?
Исходя из наличия свободного времени (вынужденная дневка) - да. А если
подумать о "судьбе" лепешек? Очевидно, если в группе опытный завхоз,
пользующийся авторитетом среди участников, то опять-таки все правильно.
Если же завхоз чувствует себя неуверенно (недостаток собственного опыта
или группа неорганизованная), то руководителю следовало предвидеть
опасность утраты контроля над продуктом и либо не печь впрок, либо не
выпускать ситуацию из собственного поля зрения.
Hо, быть может, не стоит так уж строго придерживаться расчетов и вполне
допустимо поддаться соблазну и позволить себе удовольствие? В самом
доле, не "возглавить" ли руководителю "мероприятие", пока лепешки
горяченькие, свеженькие? Увы, этого делать нельзя. Коль скоро поход
сложный, надо полагать, что продукты рассчитаны без особых излишков. И,
значит, в середине путешествия, да еще имея вынужденную остановку,
допускать заведомый перерасход продуктов рискованно. Поэтому
руководитель должен немедленно прекратить пиршество. Hо этого мало.
Как мы видим, тактика .руководителя в данном случае не может быть
намечена без учета действий завхоза. Квалифицированный завхоз в
нормальной группе не допустил бы ничего похожего. Он изъял бы уже
"завтрашние" лепешки. Hо этого не произошло. Почему? Причин может быть
две. Либо завхоз неквалифицированный, либо же он не располагает
необходимым влиянием на группу. То и другое требует вмешательства
руководителя. В первом случае надо исправлять оплошности завхоза и
воздействовать преимущественно на него самого. Во втором случае завхоза
надо поддержать, выступить в его защиту, постараться нормализовать
отношение участников к нему. Если это удастся сделать, завхоз сам
справится со своими функциями.
ЛИТЕРАТУРА
* Алексеев С. С., Рубель Р. Б. Размышления о туризме. Свердловск,
Средне-Уральское книжное изд-во, 1974.
* Бодалев А. А, Формирование понятия о другом человеке как личности. Л.,
Изд. ЛГУ, 1970.
* Гончаров В. Д. Человек в мире спорта. М.., "Физкультура и спорт", 1978.
* Добрович А. Б. Общение: наука и искусство. М., "Знание", 1978.
* Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. "ЭКО",
1978, . 4-6; 1979, . 1-3.
* Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы
руководства. М., Политиздат, 1975.
* Коломинский Я. Л. Человек среди людей. Изд. 2-е. М., "Молодая гвардия",
1973.
* Кон И. С. Социология личности. М., Политиздат, 1967; Открытие "Я". М.,
Политиздат, 1978.
* Кузьмин Е. С., Волков. И. П., Емельянов Ю. H. Руководитель и коллектив.
Л" Леяиздат, 1974.
* Леви В. Л. Я и мы. Изд. 2-е. М., "Молодая гвардия" 1973; Искусство быть
собой. Изд. 2-е. М., "Молодая гвардия", 1977.
* Общая психология. Под ред. А. В. Петровского. М" "Просвещение", 1976.
* Параносич В., Лазаревич Л. Психодинамика спортивной группы. М"
"Физкультура и спорт", 1977.
* Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. М" "Мысль",
1971; Hаучно-техническая революция и личность. М., Политиздат, 1978.
* Репин Л. Б., Затерявшиеся в тайге, М" "Мысль", 1980. Симонов П. В.
Теория отражения и психология эмоций. М" "Hаука", 1971.
* Социальная психология. Под общ. ред. Г. П. Предвечного и Ю. А.
Шерковина. М" Политиздат, 1975.
* Социальная психология личности. Л., "Знание", 1974.
* Шатаев В. H. Категория трудности. М" "Молодая гвардия", 1977.
* Шибутани Т. Социальная психология. М" "Прогресс", 1969.
* Штюрмер Ю. А. Опасности в туризме мнимые и действительные, М"
"Физкультура и спорт", 1972.