Страница:
• Eastman Kodak когда-то доминировала в производстве фототоваров, продавая в США более 80 % всех фотоаппаратов и всей фотопленки на протяжении большей части XX века. Но конкуренты не дремали, и в 1980-х годах Fuji, предлагавшая более дешевую пленку, начала теснить Kodak. Цифровая революция привела к появлению удобных в использовании фотоаппаратов и простой и недорогой технологии фотопечати. Но Kodak мобилизовала недостаточно ресурсов для адекватного ответа конкурентам. Хотя компания разработала первую цифровую камеру еще в 1975 году, ее руководство даже не подумало отказаться от выпуска своих традиционных фотоаппаратов. Попытки слияния с целью стимулирования роста лишь еще больше истощили запасы денежных средств компании. Kodak пришлось отпустить на свободу созданное собственными силами предприятие Eastman Chemical, которое теперь превратилось в процветающую фирму, входящую в список Fortune 500. Жесткие условия быстрых перемен не позволили Kodak заново обрести себя, как это сделала Procter & Gamble. Kodak осталась компанией, занимающейся исключительно фотобизнесом, хотя разработанные там технологии могли бы применяться в других областях, например в социальных медиа. Прежний лидер отрасли намного отстал от своих конкурентов на том рынке, на котором когда-то доминировал. Стоимость акций компании за минувшее десятилетие резко снизилась.
Как показывают примеры, кодекс выживания организации – это не просто теоретическая формула, выдуманная в башне из слоновой кости. Напротив, это квинтэссенция реальных знаний, полученных при исследовании общей картины рынка и его движущих сил. В следующих главах я сосредоточусь на некоторых практических инструментах и процессах, которые могут сделать этот кодекс реальной жизненной силой вашей компании.
Глава 4
Кодекс выживания организации – стандарт, к которому компания может стремиться. Жизненные циклы – этапы, показывающие положение относительно стандарта. Труд, необходимый, чтобы сохранить положение на вершине жизненного цикла, начинается с работы над организационным дизайном – а именно с согласования стратегии, систем, установок и поведения вашей организации с кодексом выживания.
Типичная ошибка организационного дизайна – работать над его элементами по отдельности. Из-за такого неправильного подхода определение стратегии, корректировка системы вознаграждения руководителей, пересмотр критериев приема на работу, сокращение численности персонала, аутсорсинг и другие подобные действия слишком часто не приносят желаемых результатов. В этой главе я познакомлю вас с практическим инструментом для диагностирования и проектирования (дизайна) вашей организации как целостной системы. Понимание процессов диагностировки и дизайна поможет сэкономить силы и избежать разочарований. Целостное видение организации позволит вам определить несколько действий, которые можно осуществить, чтобы оказать значительное влияние на финансовые результаты – и в итоге на выживание организации. В последующих главах будет описано множество инструментов и подходов, которые можно использовать, чтобы соответствовать кодексу выживания. Но решение использовать любой из них должно основываться на понимании общей картины вашей организации и потребностей ее стейкхолдеров.
Модель организационных систем
Процесс диагностирования
Дизайн
Как показывают примеры, кодекс выживания организации – это не просто теоретическая формула, выдуманная в башне из слоновой кости. Напротив, это квинтэссенция реальных знаний, полученных при исследовании общей картины рынка и его движущих сил. В следующих главах я сосредоточусь на некоторых практических инструментах и процессах, которые могут сделать этот кодекс реальной жизненной силой вашей компании.
Глава 4
Разработать кодекс выживания
Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают.
Артур Джонс
Большинство больных организаций сами развили свою неспособность видеть свои недостатки. Они болеют не потому, что не могут разрешить свои проблемы, а потому, что не в состоянии их увидеть.
Джон Гарднер
Кодекс выживания организации – стандарт, к которому компания может стремиться. Жизненные циклы – этапы, показывающие положение относительно стандарта. Труд, необходимый, чтобы сохранить положение на вершине жизненного цикла, начинается с работы над организационным дизайном – а именно с согласования стратегии, систем, установок и поведения вашей организации с кодексом выживания.
Типичная ошибка организационного дизайна – работать над его элементами по отдельности. Из-за такого неправильного подхода определение стратегии, корректировка системы вознаграждения руководителей, пересмотр критериев приема на работу, сокращение численности персонала, аутсорсинг и другие подобные действия слишком часто не приносят желаемых результатов. В этой главе я познакомлю вас с практическим инструментом для диагностирования и проектирования (дизайна) вашей организации как целостной системы. Понимание процессов диагностировки и дизайна поможет сэкономить силы и избежать разочарований. Целостное видение организации позволит вам определить несколько действий, которые можно осуществить, чтобы оказать значительное влияние на финансовые результаты – и в итоге на выживание организации. В последующих главах будет описано множество инструментов и подходов, которые можно использовать, чтобы соответствовать кодексу выживания. Но решение использовать любой из них должно основываться на понимании общей картины вашей организации и потребностей ее стейкхолдеров.
Модель организационных систем
Модель организационных систем (МОС) позволяет удерживать в поле зрения общую картину ключевых переменных, оказывающих влияние на деятельность организации.
Действительно, организация представляет собой систему, которая может выглядеть слишком сложной и запутанной даже для тех, кто ею управляет. Артур Джонс, бывший мой коллега по работе в Procter & Gamble, первым ввел в оборот следующий афоризм: «Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают». Задумайтесь над этой фразой. Смысл в том, что каждая организация располагает своими способами уравновешивать поступающие требования к расходованию ее времени, ресурсов и энергии. Эффективность и результативность зависят от достигнутого баланса. Подумайте о достижении баланса как о «дизайне». Дизайн – это не только конструкция. Он не всегда бывает формализован и осознан. Уравновешивание ресурсов не является фиксированным, заданным раз и навсегда, – вы можете не выполнять какие-то действия одинаково каждый раз, а ваши результаты могут изменяться (иногда весьма значительно) от месяца к месяцу. Однако вы не можете оспаривать следующее утверждение: получение имеющихся результатов (а не каких-то других) подтверждает тот факт, что некий дизайн был реализован.
Главная мысль, которую иллюстрирует эта модель, такова: на результаты работы организации влияет степень гармонизации самых важных элементов. Что же это за элементы?
Во-первых, потребности стейкхолдеров, которые должна удовлетворить организация:
• ожидания акционеров;
• ожидания потребителей относительно качества продукта и обслуживания;
• ожидания поставщиков, связанные с продуктом, затратами, сроками, гибкостью и доверием;
• ожидания работников относительно их доходов, интересной работы, гарантий занятости и профессионального роста;
• ожидания общества относительно корпоративного гражданства, экологической ответственности и социальных стандартов.
Выявление и удовлетворение наиболее важных потребностей и ожиданий являются ключевыми факторами выживания организации.
Второй элемент – стратегия и способности. Стратегия задает направление к тому, что в системе наиболее важно. Она может быть выражена как задача, философия и/или как стратегическая установка. Она может также включать дополнительные операционные элементы (принципы работы, ценности и цели). Эти элементы ясно определяют, что будет сделано, а что не будет, и каковы наиболее важные задачи организации. Организационные способности – это те нематериальные факторы, которые необходимы для реализации стратегии. К ним относятся производительность, сотрудничество, лидерство, ясность стратегии, разделяемые установки, инновации, ответственность и способность поддерживать отношения с потребителями. Аудиторской фирме, конкурирующей на стратегической платформе превосходного обслуживания, для достижения успеха могут потребоваться умение устанавливать отношения с клиентами, разделяемые установки и производительность. Стратегия и способности служат в качестве спецификации для формирования конкретных организационных систем.
Третий элемент – это организационные системы. Фактически это инструменты, помогающие реализовать стратегию и использовать способности. Эти системы включают процессы (рабочие), структуру (как распределяются и связываются составляющие работы), вознаграждение (стимулы и последствия выполнения или невыполнения того, что определено стратегией и способностями) и людей (включая систему управления талантами и компетенции лидерства). Эти инструменты структурируют рабочие задания и поддерживают определенные модели поведения. Они служат «клеем», на котором держится культура компании. Чтобы получить согласованные результаты, крайне важно добиться того, чтобы все системы были согласованы друг с другом.
Четвертый элемент – организационная культура или те рабочие привычки и нормы, которые объясняют, как на самом деле функционирует организация. От того, как в действительности работает система, зависит, хорошие или плохие результаты она обеспечивает.
Пятый элемент – это результаты, достигаемые в данный момент. Они могут соответствовать или не соответствовать потребностям стейкхолдеров, перечисленным выше.
Шестой элемент – это базовые ценности и убеждения людей в организации. Они часто включают невидимые элементы, как то: индивидуальные ценности, убеждения и предположения. Базовые ценности и убеждения влияют на то, как проектируется дизайн всех остальных элементов. Убеждения также сообщают системе, когда нужно провести изменения, а когда достаточно сохранить статус-кво.
Все это ключевые элементы, влияющие на результативность организации. Теперь давайте посмотрим, что представляет собой в этой модели процесс диагностирования.
Действительно, организация представляет собой систему, которая может выглядеть слишком сложной и запутанной даже для тех, кто ею управляет. Артур Джонс, бывший мой коллега по работе в Procter & Gamble, первым ввел в оборот следующий афоризм: «Все организации имеют идеальный дизайн для получения тех результатов, которые они получают». Задумайтесь над этой фразой. Смысл в том, что каждая организация располагает своими способами уравновешивать поступающие требования к расходованию ее времени, ресурсов и энергии. Эффективность и результативность зависят от достигнутого баланса. Подумайте о достижении баланса как о «дизайне». Дизайн – это не только конструкция. Он не всегда бывает формализован и осознан. Уравновешивание ресурсов не является фиксированным, заданным раз и навсегда, – вы можете не выполнять какие-то действия одинаково каждый раз, а ваши результаты могут изменяться (иногда весьма значительно) от месяца к месяцу. Однако вы не можете оспаривать следующее утверждение: получение имеющихся результатов (а не каких-то других) подтверждает тот факт, что некий дизайн был реализован.
Главная мысль, которую иллюстрирует эта модель, такова: на результаты работы организации влияет степень гармонизации самых важных элементов. Что же это за элементы?
Во-первых, потребности стейкхолдеров, которые должна удовлетворить организация:
• ожидания акционеров;
• ожидания потребителей относительно качества продукта и обслуживания;
• ожидания поставщиков, связанные с продуктом, затратами, сроками, гибкостью и доверием;
• ожидания работников относительно их доходов, интересной работы, гарантий занятости и профессионального роста;
• ожидания общества относительно корпоративного гражданства, экологической ответственности и социальных стандартов.
Выявление и удовлетворение наиболее важных потребностей и ожиданий являются ключевыми факторами выживания организации.
Второй элемент – стратегия и способности. Стратегия задает направление к тому, что в системе наиболее важно. Она может быть выражена как задача, философия и/или как стратегическая установка. Она может также включать дополнительные операционные элементы (принципы работы, ценности и цели). Эти элементы ясно определяют, что будет сделано, а что не будет, и каковы наиболее важные задачи организации. Организационные способности – это те нематериальные факторы, которые необходимы для реализации стратегии. К ним относятся производительность, сотрудничество, лидерство, ясность стратегии, разделяемые установки, инновации, ответственность и способность поддерживать отношения с потребителями. Аудиторской фирме, конкурирующей на стратегической платформе превосходного обслуживания, для достижения успеха могут потребоваться умение устанавливать отношения с клиентами, разделяемые установки и производительность. Стратегия и способности служат в качестве спецификации для формирования конкретных организационных систем.
Третий элемент – это организационные системы. Фактически это инструменты, помогающие реализовать стратегию и использовать способности. Эти системы включают процессы (рабочие), структуру (как распределяются и связываются составляющие работы), вознаграждение (стимулы и последствия выполнения или невыполнения того, что определено стратегией и способностями) и людей (включая систему управления талантами и компетенции лидерства). Эти инструменты структурируют рабочие задания и поддерживают определенные модели поведения. Они служат «клеем», на котором держится культура компании. Чтобы получить согласованные результаты, крайне важно добиться того, чтобы все системы были согласованы друг с другом.
Четвертый элемент – организационная культура или те рабочие привычки и нормы, которые объясняют, как на самом деле функционирует организация. От того, как в действительности работает система, зависит, хорошие или плохие результаты она обеспечивает.
Пятый элемент – это результаты, достигаемые в данный момент. Они могут соответствовать или не соответствовать потребностям стейкхолдеров, перечисленным выше.
Шестой элемент – это базовые ценности и убеждения людей в организации. Они часто включают невидимые элементы, как то: индивидуальные ценности, убеждения и предположения. Базовые ценности и убеждения влияют на то, как проектируется дизайн всех остальных элементов. Убеждения также сообщают системе, когда нужно провести изменения, а когда достаточно сохранить статус-кво.
Все это ключевые элементы, влияющие на результативность организации. Теперь давайте посмотрим, что представляет собой в этой модели процесс диагностирования.
Процесс диагностирования
Почему необходимо обсуждать вопросы организационной диагностики в книге, посвященной дизайну организаций? Потому что рецепт лечения может быть хорош лишь настолько, насколько точен поставленный диагноз. Знание того, что должна делать организация для выживания, и понимание того, что мешает ей, одинаково важны для выбора подходящего организационного дизайна, который действительно улучшит результаты работы организации.
Слишком часто менеджеры и консультанты бывают заранее уверены, что знают, как изменить конфигурацию организации во имя улучшения результатов. Они приступают к решению задачи посредством немедленного изменения организационного дизайна. Например, типичная реакция на плохие результаты – определение новых целей, изменение системы вознаграждения, организационная перестройка или замена руководителя. Когда в прошлом менеджеры и консультанты предлагали такие решения, я спрашивал их: «А вы уже пробовали делать это раньше?»
«Да», – звучал ответ.
«И это всегда приводило к улучшению результатов?» – таким был мой следующий вопрос.
«Ну… пожалуй, нет», – смущенно отвечали они.
Выписывать организации рецепт, не поставив диагноз, – все равно что покупать очки или контактные линзы без обследования у окулиста. Составленные с лучшими намерениями, но по сути ошибочные, эти рекомендации развивают «функциональную слепоту» (определение Джона Гарднера), не позволяющую организации видеть свои недостатки. Диагностика имеет решающее значение для понимания того, в чем заключаются реальные проблемы.
Мы начнем постановку диагноза с двух верхних элементов – потребностей стейкхолдеров и результатов – и будем двигаться дальше по часовой стрелке.
Этап 1. Сравниваем потребности стейкхолдеров с получаемыми результатами. Выполнив сравнение и проведя экстраполяцию сегодняшних результатов с учетом развивающихся потребностей стейкхолдеров, можем определить, что требуется изменить, а что следует оставить как есть.
Этап 2. Далее переходим от результатов к культуре. Феномен этот сложен, и в литературе имеется множество определений культуры. Культура подобна воздуху: она присутствует везде, куда бы мы ни обратили свой взор, и соприкасается со всем, что происходит в организации. Это и причина, и следствие поведения организаций. Чем больше мы узнаем об организациях, тем больше элементов культуры обнаруживаем. К ним относятся типы поведения, ценности, предположения, церемонии, ритуалы, фольклор, герои, кредо, материальные артефакты, моральный климат и т. п. К сожалению, наиболее полные определения культуры оказываются также наиболее эзотерическими и громоздкими для менеджера. Они заставляют игнорировать призывы лучше понимать культуру или пытаться управлять ею.
Я предлагаю использовать менее полное, но более прагматичное определение культуры в контексте модели организационных систем (МОС). Фокусируя внимание на элементе Культура, я предпочитаю думать о культуре как о наблюдаемых рабочих привычках и практике, объясняющих, как в действительности функционирует организация. Когда я рассматриваю культуру под таким углом зрения, она перестает быть таинственным феноменом, не имеющим никакого отношения к эффективности. Напротив, она становится ключевым фактором функционирования организации – чем-то таким, что должен понимать каждый менеджер. Существует также «невидимая» составляющая культуры (базовые ценности и убеждения), которая вмонтирована в самую суть модели, потому что ценности, убеждения и предположения – силы, формирующие многие другие динамические характеристики системы.
Эти два элемента – 1) наблюдаемые модели поведения и работы и 2) базовые ценности и убеждения – обычно считаются большинством теоретиков стержневыми компонентами культуры. Когда мы сосредотачиваем внимание только на них, мы значительно упрощаем задачу. Мы не можем понять все аспекты культуры, но можем понять основные типы поведения и ценности, и эти два фактора оказывают наиболее сильное влияние на результаты.
Диагностика культуры осуществляется посредством изучения каждого текущего результата (хорошего или плохого) и вопроса «Почему?». Например: Почему получена высокая прибыль? Почему качество товара ниже приемлемого уровня? Почему возросла текучка кадров в прошлом квартале? Чтобы ответить на каждый из них, мы определяем повседневные формы поведения, анализ которых дает логичное объяснение полученных результатов. В предыдущем примере неприемлемого качества товара мы могли бы выявить следующие особенности поведения:
• работники не проводят проверок качества с использованием стандартного процесса;
• отдел контроля качества часто изменяет стандартный процесс;
• если производство отстает от плана отгрузки продукции, то все сосредотачивают усилия на наверстывании плана, а не на качестве.
Действительно ли эти типы поведения объясняют плохие результаты? Улучшатся ли результаты, если все останется без изменения? Именно такие связи мы выявляем на этапе 2.
Этап 3. Выявив элементы культуры (типы поведения), влияющие на результаты, обратимся к организационным системам. Культура во многом определяется качеством и согласованностью процессов, структуры, вознаграждения с людьми. Продолжая диагностику, мы берем каждый выявленный нами ранее элемент культуры и спрашиваем, почему существует такой тип поведения. Ответ ищем в каждой из четырех организационных систем. И вновь спрашиваем себя, какие из этих характеристик дизайна хотим сохранить, а какие изменить.
Например, представим, что мы выяснили причины возникновения организационной культуры, в которой люди всегда делают все необходимое для завершения проекта к заданному сроку. Рассматривая систему, обнаруживаем следующее:
• люди организованы в проектные команды (структура);
• каждая проектная команда раз в неделю обсуждает выполнение проекта с топ-менеджерами, чтобы все были уверены, что работа над проектом идет по плану (процесс);
• те, кто срывает сроки, не получают повышения (вознаграждение);
• о компании известно, что в ней нанимают на работу людей, способных добиваться высоких результатов, – обычно из числа 10 % лучших выпускников (люди).
В этом примере четыре системы имеют идеальный дизайн для того, чтобы работники могли завершать проекты в срок.
Причинно-следственные связи выглядят следующим образом:
Этап 4. Мы спрашиваем себя, почему были выбраны и/или сохранены эти организационные системы. На данном этапе внимание обращено на формальные стратегию и способности как причину поведения, представляющего культуру. Есть ли в задачах, философии, стратегии, ценностях или целях нечто такое, что объясняет существующий дизайн систем? Отражена ли стратегия «производителя с низкими издержками» в наших организационных системах? Способствовало ли стремление к развитию инженерных и инновационных способностей созданию информационных систем в соответствие с техническими стандартами, но без учета мнений работников? Между стратегией и способностями, с одной стороны, и системами, с другой, может быть много или, напротив, мало связей. Отметьте, какие связи имеются, а какие отсутствуют, и затем переходите к следующему этапу.
Этап 5. Здесь потребуется более глубокое понимание культуры. Нередко организационные системы выбираются на основе базовых ценностей и убеждений людей. Мы делаем вывод об этих ценностях и убеждениях, опираясь на совокупный итог предыдущих этапов анализа, касающихся организационных систем, культуры (поведения)
и результатов. Например:
1) результатом оказывается неприемлемое время цикла;
2) культура предполагает, что люди всегда ждут указаний босса и спрашивают разрешения, прежде чем начинать действовать;
3) организационные системы показывают, что такое поведение вознаграждается, а проявление инициативы без предварительного одобрения наказывается.
Какая базовая ценность или убеждение смогут объяснить такую динамику? Это может быть что-нибудь наподобие «боссу виднее». Такие убеждения не всегда соответствуют официально объявленной или согласованной стратегии, как и организационная культура не всегда соответствует формальной структуре организации. Однако выявить базовые ценности важно, потому что любая ваша попытка провести какое-нибудь улучшение, вероятно, потерпит неудачу, если вы не учтете основополагающие элементы.
Этап 6. Мы сравниваем стратегию и способности и базовые ценности и убеждения с потребностями стейкхолдеров и отмечаем области соответствия и несоответствия. Именно на этом этапе многие руководители понимают, что сами стали своими злейшими врагами. Они осознают, что их убеждения поддерживали неэффективный дизайн, который, в свою очередь, укреплял культуру, приведшую к сегодняшним неудовлетворительным результатам (в рассмотренном выше примере утверждение «боссу виднее» фактически является причиной возникновения неприемлемого времени цикла). Хорошая новость – что мне доводилось встречать лидеров, которые с готовностью меняли свои ценности и убеждения, как только выяснялась их ошибочность.
На этом процесс диагностирования завершен. Теперь мы лучше понимаем, почему наши результаты превосходны или нуждаются в улучшении, и имеем представление об элементах, помогающих или мешающих получить желаемые результаты.
Слишком часто менеджеры и консультанты бывают заранее уверены, что знают, как изменить конфигурацию организации во имя улучшения результатов. Они приступают к решению задачи посредством немедленного изменения организационного дизайна. Например, типичная реакция на плохие результаты – определение новых целей, изменение системы вознаграждения, организационная перестройка или замена руководителя. Когда в прошлом менеджеры и консультанты предлагали такие решения, я спрашивал их: «А вы уже пробовали делать это раньше?»
«Да», – звучал ответ.
«И это всегда приводило к улучшению результатов?» – таким был мой следующий вопрос.
«Ну… пожалуй, нет», – смущенно отвечали они.
Выписывать организации рецепт, не поставив диагноз, – все равно что покупать очки или контактные линзы без обследования у окулиста. Составленные с лучшими намерениями, но по сути ошибочные, эти рекомендации развивают «функциональную слепоту» (определение Джона Гарднера), не позволяющую организации видеть свои недостатки. Диагностика имеет решающее значение для понимания того, в чем заключаются реальные проблемы.
Мы начнем постановку диагноза с двух верхних элементов – потребностей стейкхолдеров и результатов – и будем двигаться дальше по часовой стрелке.
Этап 1. Сравниваем потребности стейкхолдеров с получаемыми результатами. Выполнив сравнение и проведя экстраполяцию сегодняшних результатов с учетом развивающихся потребностей стейкхолдеров, можем определить, что требуется изменить, а что следует оставить как есть.
Этап 2. Далее переходим от результатов к культуре. Феномен этот сложен, и в литературе имеется множество определений культуры. Культура подобна воздуху: она присутствует везде, куда бы мы ни обратили свой взор, и соприкасается со всем, что происходит в организации. Это и причина, и следствие поведения организаций. Чем больше мы узнаем об организациях, тем больше элементов культуры обнаруживаем. К ним относятся типы поведения, ценности, предположения, церемонии, ритуалы, фольклор, герои, кредо, материальные артефакты, моральный климат и т. п. К сожалению, наиболее полные определения культуры оказываются также наиболее эзотерическими и громоздкими для менеджера. Они заставляют игнорировать призывы лучше понимать культуру или пытаться управлять ею.
Я предлагаю использовать менее полное, но более прагматичное определение культуры в контексте модели организационных систем (МОС). Фокусируя внимание на элементе Культура, я предпочитаю думать о культуре как о наблюдаемых рабочих привычках и практике, объясняющих, как в действительности функционирует организация. Когда я рассматриваю культуру под таким углом зрения, она перестает быть таинственным феноменом, не имеющим никакого отношения к эффективности. Напротив, она становится ключевым фактором функционирования организации – чем-то таким, что должен понимать каждый менеджер. Существует также «невидимая» составляющая культуры (базовые ценности и убеждения), которая вмонтирована в самую суть модели, потому что ценности, убеждения и предположения – силы, формирующие многие другие динамические характеристики системы.
Эти два элемента – 1) наблюдаемые модели поведения и работы и 2) базовые ценности и убеждения – обычно считаются большинством теоретиков стержневыми компонентами культуры. Когда мы сосредотачиваем внимание только на них, мы значительно упрощаем задачу. Мы не можем понять все аспекты культуры, но можем понять основные типы поведения и ценности, и эти два фактора оказывают наиболее сильное влияние на результаты.
Диагностика культуры осуществляется посредством изучения каждого текущего результата (хорошего или плохого) и вопроса «Почему?». Например: Почему получена высокая прибыль? Почему качество товара ниже приемлемого уровня? Почему возросла текучка кадров в прошлом квартале? Чтобы ответить на каждый из них, мы определяем повседневные формы поведения, анализ которых дает логичное объяснение полученных результатов. В предыдущем примере неприемлемого качества товара мы могли бы выявить следующие особенности поведения:
• работники не проводят проверок качества с использованием стандартного процесса;
• отдел контроля качества часто изменяет стандартный процесс;
• если производство отстает от плана отгрузки продукции, то все сосредотачивают усилия на наверстывании плана, а не на качестве.
Действительно ли эти типы поведения объясняют плохие результаты? Улучшатся ли результаты, если все останется без изменения? Именно такие связи мы выявляем на этапе 2.
Этап 3. Выявив элементы культуры (типы поведения), влияющие на результаты, обратимся к организационным системам. Культура во многом определяется качеством и согласованностью процессов, структуры, вознаграждения с людьми. Продолжая диагностику, мы берем каждый выявленный нами ранее элемент культуры и спрашиваем, почему существует такой тип поведения. Ответ ищем в каждой из четырех организационных систем. И вновь спрашиваем себя, какие из этих характеристик дизайна хотим сохранить, а какие изменить.
Например, представим, что мы выяснили причины возникновения организационной культуры, в которой люди всегда делают все необходимое для завершения проекта к заданному сроку. Рассматривая систему, обнаруживаем следующее:
• люди организованы в проектные команды (структура);
• каждая проектная команда раз в неделю обсуждает выполнение проекта с топ-менеджерами, чтобы все были уверены, что работа над проектом идет по плану (процесс);
• те, кто срывает сроки, не получают повышения (вознаграждение);
• о компании известно, что в ней нанимают на работу людей, способных добиваться высоких результатов, – обычно из числа 10 % лучших выпускников (люди).
В этом примере четыре системы имеют идеальный дизайн для того, чтобы работники могли завершать проекты в срок.
Причинно-следственные связи выглядят следующим образом:
Этап 4. Мы спрашиваем себя, почему были выбраны и/или сохранены эти организационные системы. На данном этапе внимание обращено на формальные стратегию и способности как причину поведения, представляющего культуру. Есть ли в задачах, философии, стратегии, ценностях или целях нечто такое, что объясняет существующий дизайн систем? Отражена ли стратегия «производителя с низкими издержками» в наших организационных системах? Способствовало ли стремление к развитию инженерных и инновационных способностей созданию информационных систем в соответствие с техническими стандартами, но без учета мнений работников? Между стратегией и способностями, с одной стороны, и системами, с другой, может быть много или, напротив, мало связей. Отметьте, какие связи имеются, а какие отсутствуют, и затем переходите к следующему этапу.
Этап 5. Здесь потребуется более глубокое понимание культуры. Нередко организационные системы выбираются на основе базовых ценностей и убеждений людей. Мы делаем вывод об этих ценностях и убеждениях, опираясь на совокупный итог предыдущих этапов анализа, касающихся организационных систем, культуры (поведения)
и результатов. Например:
1) результатом оказывается неприемлемое время цикла;
2) культура предполагает, что люди всегда ждут указаний босса и спрашивают разрешения, прежде чем начинать действовать;
3) организационные системы показывают, что такое поведение вознаграждается, а проявление инициативы без предварительного одобрения наказывается.
Какая базовая ценность или убеждение смогут объяснить такую динамику? Это может быть что-нибудь наподобие «боссу виднее». Такие убеждения не всегда соответствуют официально объявленной или согласованной стратегии, как и организационная культура не всегда соответствует формальной структуре организации. Однако выявить базовые ценности важно, потому что любая ваша попытка провести какое-нибудь улучшение, вероятно, потерпит неудачу, если вы не учтете основополагающие элементы.
Этап 6. Мы сравниваем стратегию и способности и базовые ценности и убеждения с потребностями стейкхолдеров и отмечаем области соответствия и несоответствия. Именно на этом этапе многие руководители понимают, что сами стали своими злейшими врагами. Они осознают, что их убеждения поддерживали неэффективный дизайн, который, в свою очередь, укреплял культуру, приведшую к сегодняшним неудовлетворительным результатам (в рассмотренном выше примере утверждение «боссу виднее» фактически является причиной возникновения неприемлемого времени цикла). Хорошая новость – что мне доводилось встречать лидеров, которые с готовностью меняли свои ценности и убеждения, как только выяснялась их ошибочность.
На этом процесс диагностирования завершен. Теперь мы лучше понимаем, почему наши результаты превосходны или нуждаются в улучшении, и имеем представление об элементах, помогающих или мешающих получить желаемые результаты.
Дизайн
Теперь давайте исследуем процесс дизайна организации, достигающей тех результатов, которые вам нужны.
Этап 1. Начнем с определения элементов стратегии и способностей, соответствующих потребностям стейкхолдеров.
На этом этапе рассматривается базовая стратегия организации (в контексте потребностей ключевых стейкхолдеров). Зададимся следующими вопросами:
• какова причина нашего существования?
• что представляет собой наш бизнес?
• как мы собираемся конкурировать в нашем бизнесе?
• каковы наши основные технологии?
Многие организации также выделяют время, чтобы достичь ясного понимания своих задач. Задачи дополняют стратегию, выявляя:
• отличительные компетенции организации;
• уникальный вклад организации;
• воплощение наших жизненных устремлений в работе;
• фундаментальные ценности (или принципы работы).
Важное примечание к последнему пункту о фундаментальных ценностях: это хорошая возможность обратиться к дисфункциональным базовым ценностям и убеждениям, выявленным в процессе диагностирования. Базовая ценность по сути представляет собой часть стратегии, которой люди следовали для достижения сегодняшних результатов. Если это направление уводит людей от желаемых результатов, то базовое убеждение должно быть удалено из системы. Предположим, результаты диагностики показали следующее: многие работники твердо убеждены в том, что «боссу виднее», и это убеждение приводит к чрезмерному увеличению длительности циклов. В таком случае убеждение необходимо изменить. В рамках новой стратегии следует определить ценность или рабочий принцип так: «всякий, кто видит проблему, ответственен за ее решение». Новая ценность продвигает установку, которая должна укорениться в умах сотрудников вместо нынешнего самоубийственного постулата.
Определив стратегию со всеми необходимыми элементами, организация может установить краткосрочные цели, которые приведут к реализации стратегии.
Вторая часть этого этапа посвящена определению нескольких организационных способностей, необходимых для осуществления стратегии. Требуется ли нам скорость, ответственность/подотчетность и стратегическая ясность? Или для нас важнее установление связей с потребителями, внедрение инноваций и налаживание сотрудничества? Комбинация стратегии и организационных способностей предоставляет спецификацию для дизайна остальных элементов организации.
Этап 2. Разработайте дизайн организационных систем для успешной реализации стратегии. В организационном дизайне, как и в архитектуре, форма следует за функцией. Следовательно, организационные системы должны вытекать из стратегии/способностей, и никак иначе. Это сложный этап, требующий более подробных объяснений, чем можно привести здесь. В следующей главе я рассмотрю несколько подходов и инструментов дизайна, которые помогли многим организациям существенно улучшить свои результаты. Однако общий порядок действий выглядит довольно просто. Сначала осуществляется дизайн процессов, затем согласованный дизайн структуры и вознаграждений и в завершение – дизайн системы Люди.
Этап 3. На этом этапе требуется, чтобы дизайнеры организации сделали шаг в сторону от разработанной стратегии и систем и выяснили, несет ли в себе существующая культура какие-либо «организационные вирусы», способные уничтожить выбранный дизайн. Организационный вирус – это глубоко укоренившееся базовое убеждение или поведение, препятствующее достижению нужных результатов. Вы можете обнаружить такие вирусы в процессе диагностики. Однако могут существовать некоторые вирусы, которые будут атаковать именно тот дизайн организации, который вы предлагаете. Многие планы дизайна, абсолютно логичные и способные служить образцами наилучших практик, оказывались неудачными в процессе реализации из-за того, что были атакованы подобными вирусами.
Например, один клиент рассказал нам, что культура их организации предполагала постоянное изобретение каждым работником чего-то нового. Разрабатывалась концепция нового товара, затем она проходила тестирование, далее создавался прототип, но неожиданно всеобщее внимание переключалось на поиск еще более грандиозной новой идеи. Каждый полагал, что кто-то другой доведет товар до ума и выведет его на рынок. Вирус «поиска лучшей идеи» (часто вирусом становится положительное начало, доведенное до абсурда) наносил вред организации, потому что лишь очень немногие из грандиозных идей оказывались коммерчески жизнеспособными. Если бы этот вирус остался не уничтоженным, то какой, по вашему мнению, была бы реакция организации на новую систему, требующую, чтобы изобретатель продолжал работать над проектом вплоть до выпуска на рынок? Одни изобретатели предпочли бы уволиться, чтобы попытаться найти для себя «изобретательский рай» где-то еще. Другие могли бы стараться как можно быстрее довести проект до фазы рыночной реализации, несмотря на возможные сюрпризы и удручающие результаты.
На этом этапе невидимые силы, способные разрушить тщательно продуманный организационный дизайн, проверяются практикой. Далее предлагается наметить план действий по нейтрализации вирусов.
Этап 4. Дизайн оказывается неудачным, если не достигается устойчивое, долгосрочное изменение повседневного поведения, необходимое для желаемых результатов. Меня удручает огромное множество разработанных типов организационного дизайна, которые так никогда и не дали результатов, которые могли бы обеспечить, из-за недостаточного внимания или полного пренебрежения фазой их практической реализации. Вспомните бессмертные слова Питера Друкера: «Планы остаются лишь хорошими намерениями, если немедленно не трансформируются в напряженную работу».
Эффективная реализация организационного дизайна – тяжелая работа, для которой требуются:
1. План действий по реализации нового дизайна. Кто, что, когда и с кем должен делать для перехода от существующего дизайна к более совершенному?
2. Планирование приверженности, предвосхищающее реакцию разных стейкхолдеров на изменения и предполагающее меры по обеспечению приверженности новому порядку вещей. Кто должен это осуществить? Кто должен помочь? Кто должен дать согласие? Кто должен остаться в стороне от процесса? Качественное планирование приверженности – один из инструментов уничтожения вирусов в компании.
3. Планирование коммуникаций для информирования каждого, кого затрагивает новый дизайн, о том, что будет отличать новый порядок от существующего и почему. Этот план должен включать в себя элементы двух предыдущих.
4. Планирование мониторинга для отслеживания прогресса по пунктам 1–3, определяющее показатели измерения и методы коммуникации.
5. Резервный план действий для экстренных ситуаций, направленный на любые события, которые не укладываются в намеченную схему внедрения нового дизайна. Что произойдет, если новая структура не улучшит согласованность функций? Что если обучение руководителей не приведет к изменению базовых убеждений? Кто должен решить, что необходимо сделать? Над этими вопросами нужно думать на этапе планирования, а не осуществления, когда эмоции накалены и восприятие общей картины искажено.
Вы можете использовать любые другие инструменты, которые сочтете эффективными. Но обязательно следите за тем, чтобы пять элементов (в любой форме) присутствовали в процессе вашего движения вперед.
Этап 5. Последняя проверка в разработке дизайна: прогнозирование воздействия, которое новая культура (после успешной реализации) окажет на результаты. Станете ли вы лучше, быстрее, экономичнее конкурентов? Будут ли сотрудники работать с требуемым уровнем эффективности? Насколько ясна и убедительна логическая связь между поведением согласно новой культуре и желаемыми результатами? Если ответы на все эти вопросы будут утвердительными, то проект готов к запуску!
Этап 1. Начнем с определения элементов стратегии и способностей, соответствующих потребностям стейкхолдеров.
На этом этапе рассматривается базовая стратегия организации (в контексте потребностей ключевых стейкхолдеров). Зададимся следующими вопросами:
• какова причина нашего существования?
• что представляет собой наш бизнес?
• как мы собираемся конкурировать в нашем бизнесе?
• каковы наши основные технологии?
Многие организации также выделяют время, чтобы достичь ясного понимания своих задач. Задачи дополняют стратегию, выявляя:
• отличительные компетенции организации;
• уникальный вклад организации;
• воплощение наших жизненных устремлений в работе;
• фундаментальные ценности (или принципы работы).
Важное примечание к последнему пункту о фундаментальных ценностях: это хорошая возможность обратиться к дисфункциональным базовым ценностям и убеждениям, выявленным в процессе диагностирования. Базовая ценность по сути представляет собой часть стратегии, которой люди следовали для достижения сегодняшних результатов. Если это направление уводит людей от желаемых результатов, то базовое убеждение должно быть удалено из системы. Предположим, результаты диагностики показали следующее: многие работники твердо убеждены в том, что «боссу виднее», и это убеждение приводит к чрезмерному увеличению длительности циклов. В таком случае убеждение необходимо изменить. В рамках новой стратегии следует определить ценность или рабочий принцип так: «всякий, кто видит проблему, ответственен за ее решение». Новая ценность продвигает установку, которая должна укорениться в умах сотрудников вместо нынешнего самоубийственного постулата.
Определив стратегию со всеми необходимыми элементами, организация может установить краткосрочные цели, которые приведут к реализации стратегии.
Вторая часть этого этапа посвящена определению нескольких организационных способностей, необходимых для осуществления стратегии. Требуется ли нам скорость, ответственность/подотчетность и стратегическая ясность? Или для нас важнее установление связей с потребителями, внедрение инноваций и налаживание сотрудничества? Комбинация стратегии и организационных способностей предоставляет спецификацию для дизайна остальных элементов организации.
Этап 2. Разработайте дизайн организационных систем для успешной реализации стратегии. В организационном дизайне, как и в архитектуре, форма следует за функцией. Следовательно, организационные системы должны вытекать из стратегии/способностей, и никак иначе. Это сложный этап, требующий более подробных объяснений, чем можно привести здесь. В следующей главе я рассмотрю несколько подходов и инструментов дизайна, которые помогли многим организациям существенно улучшить свои результаты. Однако общий порядок действий выглядит довольно просто. Сначала осуществляется дизайн процессов, затем согласованный дизайн структуры и вознаграждений и в завершение – дизайн системы Люди.
Этап 3. На этом этапе требуется, чтобы дизайнеры организации сделали шаг в сторону от разработанной стратегии и систем и выяснили, несет ли в себе существующая культура какие-либо «организационные вирусы», способные уничтожить выбранный дизайн. Организационный вирус – это глубоко укоренившееся базовое убеждение или поведение, препятствующее достижению нужных результатов. Вы можете обнаружить такие вирусы в процессе диагностики. Однако могут существовать некоторые вирусы, которые будут атаковать именно тот дизайн организации, который вы предлагаете. Многие планы дизайна, абсолютно логичные и способные служить образцами наилучших практик, оказывались неудачными в процессе реализации из-за того, что были атакованы подобными вирусами.
Например, один клиент рассказал нам, что культура их организации предполагала постоянное изобретение каждым работником чего-то нового. Разрабатывалась концепция нового товара, затем она проходила тестирование, далее создавался прототип, но неожиданно всеобщее внимание переключалось на поиск еще более грандиозной новой идеи. Каждый полагал, что кто-то другой доведет товар до ума и выведет его на рынок. Вирус «поиска лучшей идеи» (часто вирусом становится положительное начало, доведенное до абсурда) наносил вред организации, потому что лишь очень немногие из грандиозных идей оказывались коммерчески жизнеспособными. Если бы этот вирус остался не уничтоженным, то какой, по вашему мнению, была бы реакция организации на новую систему, требующую, чтобы изобретатель продолжал работать над проектом вплоть до выпуска на рынок? Одни изобретатели предпочли бы уволиться, чтобы попытаться найти для себя «изобретательский рай» где-то еще. Другие могли бы стараться как можно быстрее довести проект до фазы рыночной реализации, несмотря на возможные сюрпризы и удручающие результаты.
На этом этапе невидимые силы, способные разрушить тщательно продуманный организационный дизайн, проверяются практикой. Далее предлагается наметить план действий по нейтрализации вирусов.
Этап 4. Дизайн оказывается неудачным, если не достигается устойчивое, долгосрочное изменение повседневного поведения, необходимое для желаемых результатов. Меня удручает огромное множество разработанных типов организационного дизайна, которые так никогда и не дали результатов, которые могли бы обеспечить, из-за недостаточного внимания или полного пренебрежения фазой их практической реализации. Вспомните бессмертные слова Питера Друкера: «Планы остаются лишь хорошими намерениями, если немедленно не трансформируются в напряженную работу».
Эффективная реализация организационного дизайна – тяжелая работа, для которой требуются:
1. План действий по реализации нового дизайна. Кто, что, когда и с кем должен делать для перехода от существующего дизайна к более совершенному?
2. Планирование приверженности, предвосхищающее реакцию разных стейкхолдеров на изменения и предполагающее меры по обеспечению приверженности новому порядку вещей. Кто должен это осуществить? Кто должен помочь? Кто должен дать согласие? Кто должен остаться в стороне от процесса? Качественное планирование приверженности – один из инструментов уничтожения вирусов в компании.
3. Планирование коммуникаций для информирования каждого, кого затрагивает новый дизайн, о том, что будет отличать новый порядок от существующего и почему. Этот план должен включать в себя элементы двух предыдущих.
4. Планирование мониторинга для отслеживания прогресса по пунктам 1–3, определяющее показатели измерения и методы коммуникации.
5. Резервный план действий для экстренных ситуаций, направленный на любые события, которые не укладываются в намеченную схему внедрения нового дизайна. Что произойдет, если новая структура не улучшит согласованность функций? Что если обучение руководителей не приведет к изменению базовых убеждений? Кто должен решить, что необходимо сделать? Над этими вопросами нужно думать на этапе планирования, а не осуществления, когда эмоции накалены и восприятие общей картины искажено.
Вы можете использовать любые другие инструменты, которые сочтете эффективными. Но обязательно следите за тем, чтобы пять элементов (в любой форме) присутствовали в процессе вашего движения вперед.
Этап 5. Последняя проверка в разработке дизайна: прогнозирование воздействия, которое новая культура (после успешной реализации) окажет на результаты. Станете ли вы лучше, быстрее, экономичнее конкурентов? Будут ли сотрудники работать с требуемым уровнем эффективности? Насколько ясна и убедительна логическая связь между поведением согласно новой культуре и желаемыми результатами? Если ответы на все эти вопросы будут утвердительными, то проект готов к запуску!
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента