Страница:
На практике китайцы в вопросе доверия часто пользуются одним простым приемом. Вся сеть их знакомств составляет круг лиц, которые заслуживают только «малого доверия». В рамках же этого круга со временем образуется узкий круг близких друзей, которые пользуются «большим доверием». В китайском языке есть даже специальное понятие для такого близкого друга, которое означает буквально: «знающий тебя так, как ты сам себя знаешь». Заметим, что в политической и деловой жизни Китая предательство своего патрона – явление сравнительно редкое.
Западные авторы часто не замечают антиномической природы китайского миросозерцания и поведения и дают им односторонние, вводящие в заблуждения оценки. В литературе, например, часто можно встретить утверждения о том, что для китайской культуры характерна большая дистанция между лицом, облеченным властью, и его подчиненными. Действительно, можно ли представить, чтобы даже заместители директора американской компании называли своего шефа и в лицо, и даже за глаза исключительно «Директор Джонсон» и продолжали бы называть его так даже после того, как он оставит этот пост? Подобный обычай, однако, есть лишь одна сторона медали: он отнюдь не исключает своеобразно понимаемой сердечности, отчасти даже фамильярности в общении. Тайваньский автор Цзэн Шицян, например, подчеркивает, что классический для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды[10].
Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчиненными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определенной формальности.
Все дело в том, что китайский социум есть не что иное, как среда эмоционально окрашенного, личностно-пристрастного общения. Человеческая социальность, в китайском понимании, творится способностью к взаимным «человеческим обязательствам» (жэнь цин), что для китайцев и есть показатель подлинной «человечности». Американское представление о безликих и совершенно равноправных «агентах» рынка, вступающих между собой в формальные, прописанные законом отношения обмена, не имеет под собой никакой почвы в китайском обществе. В эмоционально нейтральной среде чисто делового общения, где нет ни особо привилегированных, ни особенно близких или, наоборот, внушающих опасения лиц, китаец попросту теряется и не знает, как себя вести: такую среду он скорее всего сочтет бездушной, бесчеловечной. Строгое соблюдение этикета есть для него не препятствие для установления и поддержания дружеских связей, а самое условие их существования. Оно создает пространство стратегического действия.
«Человеческое обязательство» среди китайцев, как уже было сказано, отнюдь не равнозначно состраданию или даже сочувствию. Напротив, оно прекрасно уживается с полным равнодушием к чужакам и просто незнакомым людям, с бесстрастием и эмоциональной сдержанностью вообще. Китайская культура воспитывает в ее носителях привычку к душевному равновесию, умение во всех поступках и даже переживаниях следовать принципу «срединности и согласия». Отсюда проистекают и такие хорошо известные и высоко ценимые самими китайцами черты китайского характера, как трудолюбие и терпение, скромность и радушие, упорство в достижении поставленной цели.
Вообще говоря, семейное предприятие считается примитивным и, казалось бы, давно изжитым способом хозяйствования. Оно безраздельно господствовало и в Европе до середины XIX века, но с тех пор было вытеснено крупными корпорациями на периферию общественной экономики и в современных учебниках по менеджменту даже не упоминается. Между тем в китайском социуме традиционный семейный тип хозяйственной организации представляет собой гибкую, открытую и в итоге очень эффективную форму хозяйственной деятельности и даже хозяйственной самоорганизации. В сущности, он есть образец именно системной организации, способной разворачиваться от простейшей «ядерной» общности до большого, дифференцированного коллектива, имеющего много уровней организации и профилей деятельности. Кроме того, он, как и свойственно жизнеспособной сложной системе, обеспечивает полноценное взаимодействие между своим внутренним пространством и окружающим миром. Это становится возможным благодаря расширению семейной общности посредством включения в нее родственных групп, находящихся на периферии клановой структуры, а также благодаря другим формам личных связей: земляческим, дружеским, коллегиальным и проч.
В развернутом виде такая организация являет собой именно сеть, рассеянную, но прочную «паутину» аффилированных групп. И подобно тому, как для паука сотканная им паутина служит отличным посредником между ним и миром, подобная паутина родственных и квазиродственных групп идеально совмещает внутреннее измерение организации и внешнего мира.
По существу, она служит одновременно и окружающей средой, и «срединной» реальностью, соответствующей пространству взаимного обмена между системой и средой, и самим средоточием корпорации. Именно эта паутина является для китайцев основанием «системного доверия», которое, как было отмечено, носит, скорее, неформальный характер и предполагает твердую веру в справедливость людской молвы.
Посмотрим теперь, как отмеченные выше принципы китайской «экономики жизни» повлияли на традиционные формы деловой жизни китайцев. Их главным и наиболее известным следствием явилось доминирование в китайском бизнесе семейных или, по крайней мере, семейных в своей основе предприятий. В китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Более того, процессы модернизации в китайских обществах капиталистического уклада не только не способствовали ослаблению этой традиционной для Китая формы организации бизнеса, но, напротив, скорее укрепили ее. Так, в начале 1990-х в ряду 415 крупнейших компаний Тайваня на одно предприятие приходилось в среднем 2,47 вида деятельности. В более космополитическом Гонконге этот показатель составлял 6,36. Три четверти тайваньских компаний имели только горизонтальные связи, то есть обладали полной самостоятельностью[11].
Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу особенно заметна на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно. Например, в Гонконге в 1951 году 79% всех предприятий имели менее 50 работников. К 1981 году эта цифра выросла до 92%. За тот же период доля работников мелких предприятий в бывшей британской колонии увеличилась с 26% до 41%[12]. Средняя численность работников в гонконгских компаниях составляет 18 человек – ровно вдвое меньше, чем аналогичный показатель в США.
По данным за 1981 год, на Тайване имелось 280 государственных предприятий, в среднем по 1242 работника на каждое. В то же время 98% предприятий на острове были частными, средняя численность которых составляла всего 8 человек[13]. Социологические опросы показывают, что в отличие от японцев, предпочитающих служить в больших компаниях, тайваньцы стремятся быть руководителем хоть и небольшой, но собственной фирмы. Вообще китайский предприниматель – самый убежденный и последовательный оппортунист в целом мире. Прежде и превыше всего он хочет «использовать свой шанс». И он очень ценит свою самостоятельность. Недаром популярная китайская поговорка гласит: «Лучше быть головой курицы, чем хвостом быка».
Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдается безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния. На том же Тайване до последнего времени из 100 крупнейших фирм 98 сохраняли отчетливо семейный характер[14]. Личное доверие играет исключительную роль и в отношениях между отдельными компаниями. В Гонконге, например, около трети всех контрактов между фирмами существуют только в виде устных договоренностей, а в большинстве случаев (чтобы быть точным, в 53% случаев) цены на товары и услуги определяются посредством переговоров между заинтересованными сторонами[15]. Местные бизнесмены любят повторять, что хозяин любой фирмы, выходя на рынок, продает в первую очередь самого себя, то есть свое имя и репутацию или, говоря отвлеченнее, свой «символический капитал». Иного и нельзя ожидать в китайском социуме, целиком регулируемом отношениями доверия, одновременно церемониальными и личными.
Какова природа китайского семейного бизнеса с точки зрения его организационных основ? Относительно легко указать некоторые общие принципы этой формы деловой деятельности или сослаться на мнения отдельных представителей китайского делового мира. В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обостренное внимание к сплоченности корпорации и защите интересов ее членов. Гораздо труднее, однако, установить надежные объективные критерии организационной структуры китайского бизнеса. Некоторые статистические данные на этот счет приводит гонконгский профессор Г. Реддинг, который основывается на обследовании 94 китайских компаний в Гонконге, на Тайване, Филиппинах и в Индонезии по так называемому методу Астона. Последний предполагает оценку организационной структуры предприятия по следующим пяти характеристикам:
Данные этой таблицы в действительности скорее скрывают глубокие качественные различия в организации деловой активности на Западе и в Китае, но в некоторых отношениях довольно примечательны. Как видим, уровень специализации ролей в английских компаниях на 30% превышает аналогичный показатель в китайских компаниях, то есть для китайских компаний характерны сосредоточение власти в лице ее хозяина и распыление ответственности между отдельными исполнителями, что позволяет руководителю и даже требует от него вмешиваться во все аспекты деятельности предприятия.
Показатель стандартизации для английских компаний тоже на 20% выше, чем для китайских компаний, что, несомненно, отражает свойственную китайскому социуму большую роль личностного фактора и взаимных обязательств в деловых отношениях.
Напротив, уровень централизации в китайских компаниях оказался на 27% выше, чем аналогичный средний показатель на английских предприятиях – явное подтверждение столь характерного для семейного предприятия в китайском обществе сосредоточения власти в руках его главы. Социологические обследования в континентальном Китае подтверждают сравнительно низкую степень влияния персонала китайских компаний на ее руководство: она примерно в полтора раз ниже аналогичного показателя в Европе и Японии[17].
Степень формализации является единственным примерно равным для обеих сторон показателем, что, принимая во внимание высокий уровень централизации и неразвитость ролевой специализации, объясняется общепринятой в Китае практикой детальной регистрации всех сторон и моментов хозяйственной и организационной деятельности. Таким способом глава предприятия защищает свои права и сохранность своей собственности.
Показатель конфигурации, по сути дела, позволяет судить о доле чисто административного персонала, не занятого непосредственно на производстве. Выясняется, что в Англии он более чем вдвое выше, чем в китайской деловой среде. Возможно, отчасти это объясняется характерным для Запада большим объемом документации, относящейся к налогам и социально-правовым аспектам деятельности предприятия. Но с не меньшим основанием мы можем видеть в этом проявление прагматизма китайских предпринимателей, стремящихся избавиться от людей, не причастных к получению прибыли, и в то же время, в качестве полновластных хозяев предприятия, ревниво относящихся к профессиональным менеджерам, бухгалтерам и прочим «компетентным специалистам», способным оспорить их авторитет и власть.
Действительность деловой жизни в китайской среде наполняет сухие данные статистики ярким, едва ли не экзотическим на европейский взгляд содержанием. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин – по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику – вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.
Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым. Вот характерные высказывания гонконгских бизнесменов, приводимые Г. Реддингом:
«Я думаю, общение – это западное понятие, а вовсе не китайское. Мы никогда не говорим о том, что значит общаться друг с другом. Если ты умен, ты можешь сам этому научиться. Надо уметь наблюдать. Ты смотришь на лицо хозяина, на его поступки – и догадываешься. Надо быть полным дураком, чтобы что-то делать, не получив указания от хозяина. Даже если ты знаешь, как это делать... Искусство управлять людьми в том и состоит, чтобы заставить других гадать о том, что у меня на уме. Поэтому я ставлю других в такое положение, при котором они стараются угодить мне. В Китае издавна так повелось: часто то, что не говорится, важнее сказанного, и люди нарочно говорят намеками, чтобы проверить тебя. Вот вершина искусства управления».
«На Западе люди могут спорить и возражать открыто. Если начальник принял решение, ты выполняешь его, но ты можешь сказать ему, что не согласен с его решением. Но у китайцев все по-другому. Ты стараешься догадаться о том, чего хочет начальник, и тогда ты соглашаешься. Ты предлагаешь что-нибудь такое, что ему понравится...»[18].
К этому можно добавить еще одно примечательное свидетельство. Оно принадлежит Г. Цзяну – эмигранту из Шанхая, создавшему в США крупную компанию, производящую электронику. Видимо, в Америке Цзян успел подзабыть китайские порядки, и когда он в середине 1990-х годов после настойчивых просьб тайваньских властей переехал на, казалось бы, модернизированный Тайвань, обнаружил, что местное деловое сообщество отличается от американского не в лучшую сторону. «В Соединенных Штатах инженеры открыто участвуют в обсуждении и высказывают свои предложения, – говорит Цзян. – А здесь они будут помалкивать и держать все про себя. Вы говорите что-то, а потом должны догадываться, действительно ли менеджеры согласны с вами или делают вид из вежливости. Когда здесь у людей возникают проблемы, они не хотят раскачивать лодку»[19].
Легко предвидеть негативные последствия подобной организации властных отношений:
«Вследствие их большой зависимости от вышестоящих, от отдельных работников нельзя ожидать стремления улучшить систему, действовать по собственной инициативе, предъявляя необычные требования своему подразделению, или выносить решения по вопросам, которые не входят в круг их обязанностей»[20].
Пропасть между начальником и подчиненными – снимаемая, напомним, «безмолвным постижением» – в известной мере воспроизводит разрыв между замкнутым семейным коллективом и окружающим миром. Становится более понятной в таком случае и подчеркнутая скрытность руководящего лица: в ней можно видеть своеобразную защитную реакцию, ведь за пределами семьи его власть не имеет под собой прочного основания. Но короля должна играть свита: демонстративная почтительность подчиненных есть способ сохранения «лица» хозяина. Продолжением тех же организационных принципов выступает и столь свойственная китайскому деловому сообществу ставка на личные доверительные связи между хозяевами предприятий.
Подобный тип отношений, разумеется, не лишен внутренних противоречий и в зависимости от обстоятельств и точки зрения оценивается по-разному. Связи, непременно предполагающие взаимность обязательств, могут оказаться нежелательным бременем, и от них порой уклоняются. Но в кругу «своих» подчеркнуто личностный элемент в отношениях неизбежен и необходим. Принцип личностных связей, несомненно, предполагает проявление личной заботы начальника о своих подчиненных – обычно в присущей поведению китайцев двусмысленно-нарочитой форме. Один гонконгский бизнесмен рассказывает о своем отце, владельце фабрики:
«Он владел самой большой китайской фабрикой в Гонконге. Он приходил на службу к семи часам и разговаривал со всеми рабочими, малярами, механиками, угощая их сигаретами. Он не думал о деньгах. Важны человеческие отношения».
Вот свидетельство другого представителя делового мира Гонконга:
«В моей организации много работников разного профиля, но я бы не стал увольнять того, кто не справляется со своими обязанностями. Я бы его оставил и постарался бы помочь ему работать лучше. Терпеть не могу кого-то выгонять. Я не помню, чтобы мы кого-нибудь уволили, кроме одного бухгалтера, который жульничал».
От хозяина-управляющего китайской фирмой или предприятием вообще требуется доскональное знание положения дел и особенно отношений в коллективе – только так он может оправдать свое звание босса, да и попросту сохранить авторитет. Управлять, в китайском понимании, способен только тот, кто умеет, как говорят китайцы, «вникать в суть каждого дела». Типично в своем роде заявление удачливого сингапурского бизнесмена, директора фабрики резиновых изделий:
«Я один заключал сделки с иностранными партнерами. И я же вел дела с местными предпринимателями. Я сам делал закупки. Я также занимался техническими вопросами производства, применяя опыт переработки резины, который приобрел раньше...»[21].
Главным качеством китайского менеджера при таком подходе предстает виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.
Другой гранью той же ситуации является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчиненных. Управляющий фабрикой в Шэньчжэне рассказывает о своей работе: «Нам приходится ограничивать ответственность рабочих, потому что в них нет ни преданности, ни доверия. Я буквально трачу каждый день шесть часов, следя за тем, что делает персонал». Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдает все ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на черный день.
Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие. Общепринятая практика деловой жизни была призвана создать все условия для «сердечного согласия» между начальниками и подчиненными. В старом Китае служащих торгового дома или лавки набирали, как правило, из числа его земляков. Они жили и питались бесплатно там же, где служили, получая скромное жалованье, но и солидную премию в конце года, а также бесплатные билеты в театр. Низшая категория наемных работников – ученики или подмастерья – жалованья вообще не получала, но была обязана находиться на службе с раннего утра до позднего вечера. Нередко в контракте о найме специально оговаривалось, что ученик не имеет права «сидеть без дела». Очевидно, что неиссякаемое прилежание и трудолюбие, которое сами китайцы считают лучшей чертой своего характера, было, помимо прочего, средством сохранения «лица» хозяина. Усердие подчиненных, впрочем, отнюдь не влекло за собой каких-либо обязательств со стороны владельца или руководителей предприятия. Никто из опытных работников не был обязан обучать тех же учеников, и всякое наставление от старших воспринималось ими как настоящее благодеяние. Более того, заслуги наемного работника перед предприятием вовсе не обязательно удостаивались вознаграждения, ведь речь шла о человеке, не принадлежащем к семейному кругу. Поскольку бережливость в Китае считается едва ли не главной добродетелью хозяина, жалованье служащих тоже поддерживалось на максимально низком уровне.
Многие из этих традиций сохраняются и на современных предприятиях. Например, на известных мне тайваньских предприятиях в континентальном Китае работники живут в общежитиях и, по мысли управляющих, должны чувствовать себя «как одна семья» и даже проводить вместе свой досуг. На китайский Новый год им выдается солидная премия в традиционных «красных конвертах». Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и тем более забастовка практически исключены.
Западные авторы часто не замечают антиномической природы китайского миросозерцания и поведения и дают им односторонние, вводящие в заблуждения оценки. В литературе, например, часто можно встретить утверждения о том, что для китайской культуры характерна большая дистанция между лицом, облеченным властью, и его подчиненными. Действительно, можно ли представить, чтобы даже заместители директора американской компании называли своего шефа и в лицо, и даже за глаза исключительно «Директор Джонсон» и продолжали бы называть его так даже после того, как он оставит этот пост? Подобный обычай, однако, есть лишь одна сторона медали: он отнюдь не исключает своеобразно понимаемой сердечности, отчасти даже фамильярности в общении. Тайваньский автор Цзэн Шицян, например, подчеркивает, что классический для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды[10].
Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчиненными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в одних носках. И это тоже, как ни странно, исполнение определенной формальности.
Все дело в том, что китайский социум есть не что иное, как среда эмоционально окрашенного, личностно-пристрастного общения. Человеческая социальность, в китайском понимании, творится способностью к взаимным «человеческим обязательствам» (жэнь цин), что для китайцев и есть показатель подлинной «человечности». Американское представление о безликих и совершенно равноправных «агентах» рынка, вступающих между собой в формальные, прописанные законом отношения обмена, не имеет под собой никакой почвы в китайском обществе. В эмоционально нейтральной среде чисто делового общения, где нет ни особо привилегированных, ни особенно близких или, наоборот, внушающих опасения лиц, китаец попросту теряется и не знает, как себя вести: такую среду он скорее всего сочтет бездушной, бесчеловечной. Строгое соблюдение этикета есть для него не препятствие для установления и поддержания дружеских связей, а самое условие их существования. Оно создает пространство стратегического действия.
«Человеческое обязательство» среди китайцев, как уже было сказано, отнюдь не равнозначно состраданию или даже сочувствию. Напротив, оно прекрасно уживается с полным равнодушием к чужакам и просто незнакомым людям, с бесстрастием и эмоциональной сдержанностью вообще. Китайская культура воспитывает в ее носителях привычку к душевному равновесию, умение во всех поступках и даже переживаниях следовать принципу «срединности и согласия». Отсюда проистекают и такие хорошо известные и высоко ценимые самими китайцами черты китайского характера, как трудолюбие и терпение, скромность и радушие, упорство в достижении поставленной цели.
Вообще говоря, семейное предприятие считается примитивным и, казалось бы, давно изжитым способом хозяйствования. Оно безраздельно господствовало и в Европе до середины XIX века, но с тех пор было вытеснено крупными корпорациями на периферию общественной экономики и в современных учебниках по менеджменту даже не упоминается. Между тем в китайском социуме традиционный семейный тип хозяйственной организации представляет собой гибкую, открытую и в итоге очень эффективную форму хозяйственной деятельности и даже хозяйственной самоорганизации. В сущности, он есть образец именно системной организации, способной разворачиваться от простейшей «ядерной» общности до большого, дифференцированного коллектива, имеющего много уровней организации и профилей деятельности. Кроме того, он, как и свойственно жизнеспособной сложной системе, обеспечивает полноценное взаимодействие между своим внутренним пространством и окружающим миром. Это становится возможным благодаря расширению семейной общности посредством включения в нее родственных групп, находящихся на периферии клановой структуры, а также благодаря другим формам личных связей: земляческим, дружеским, коллегиальным и проч.
В развернутом виде такая организация являет собой именно сеть, рассеянную, но прочную «паутину» аффилированных групп. И подобно тому, как для паука сотканная им паутина служит отличным посредником между ним и миром, подобная паутина родственных и квазиродственных групп идеально совмещает внутреннее измерение организации и внешнего мира.
По существу, она служит одновременно и окружающей средой, и «срединной» реальностью, соответствующей пространству взаимного обмена между системой и средой, и самим средоточием корпорации. Именно эта паутина является для китайцев основанием «системного доверия», которое, как было отмечено, носит, скорее, неформальный характер и предполагает твердую веру в справедливость людской молвы.
Посмотрим теперь, как отмеченные выше принципы китайской «экономики жизни» повлияли на традиционные формы деловой жизни китайцев. Их главным и наиболее известным следствием явилось доминирование в китайском бизнесе семейных или, по крайней мере, семейных в своей основе предприятий. В китайском деловом мире господствуют мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в значительной мере самостоятельных структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Более того, процессы модернизации в китайских обществах капиталистического уклада не только не способствовали ослаблению этой традиционной для Китая формы организации бизнеса, но, напротив, скорее укрепили ее. Так, в начале 1990-х в ряду 415 крупнейших компаний Тайваня на одно предприятие приходилось в среднем 2,47 вида деятельности. В более космополитическом Гонконге этот показатель составлял 6,36. Три четверти тайваньских компаний имели только горизонтальные связи, то есть обладали полной самостоятельностью[11].
Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу особенно заметна на периферии китайской цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно. Например, в Гонконге в 1951 году 79% всех предприятий имели менее 50 работников. К 1981 году эта цифра выросла до 92%. За тот же период доля работников мелких предприятий в бывшей британской колонии увеличилась с 26% до 41%[12]. Средняя численность работников в гонконгских компаниях составляет 18 человек – ровно вдвое меньше, чем аналогичный показатель в США.
По данным за 1981 год, на Тайване имелось 280 государственных предприятий, в среднем по 1242 работника на каждое. В то же время 98% предприятий на острове были частными, средняя численность которых составляла всего 8 человек[13]. Социологические опросы показывают, что в отличие от японцев, предпочитающих служить в больших компаниях, тайваньцы стремятся быть руководителем хоть и небольшой, но собственной фирмы. Вообще китайский предприниматель – самый убежденный и последовательный оппортунист в целом мире. Прежде и превыше всего он хочет «использовать свой шанс». И он очень ценит свою самостоятельность. Недаром популярная китайская поговорка гласит: «Лучше быть головой курицы, чем хвостом быка».
Нетрудно предугадать особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдается безусловное предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния. На том же Тайване до последнего времени из 100 крупнейших фирм 98 сохраняли отчетливо семейный характер[14]. Личное доверие играет исключительную роль и в отношениях между отдельными компаниями. В Гонконге, например, около трети всех контрактов между фирмами существуют только в виде устных договоренностей, а в большинстве случаев (чтобы быть точным, в 53% случаев) цены на товары и услуги определяются посредством переговоров между заинтересованными сторонами[15]. Местные бизнесмены любят повторять, что хозяин любой фирмы, выходя на рынок, продает в первую очередь самого себя, то есть свое имя и репутацию или, говоря отвлеченнее, свой «символический капитал». Иного и нельзя ожидать в китайском социуме, целиком регулируемом отношениями доверия, одновременно церемониальными и личными.
Какова природа китайского семейного бизнеса с точки зрения его организационных основ? Относительно легко указать некоторые общие принципы этой формы деловой деятельности или сослаться на мнения отдельных представителей китайского делового мира. В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного фактора в отношениях и, в-третьих, обостренное внимание к сплоченности корпорации и защите интересов ее членов. Гораздо труднее, однако, установить надежные объективные критерии организационной структуры китайского бизнеса. Некоторые статистические данные на этот счет приводит гонконгский профессор Г. Реддинг, который основывается на обследовании 94 китайских компаний в Гонконге, на Тайване, Филиппинах и в Индонезии по так называемому методу Астона. Последний предполагает оценку организационной структуры предприятия по следующим пяти характеристикам:
1. Централизация, то есть определение инстанций, принимающих решения.Результаты своего обследования Г. Реддинг сравнил с результатами аналогичных исследований английских компаний, получив следующие цифры (они представляют собой коэффициенты замерявшихся параметров)[16]:
2. Специализация, то есть степень функциональной дифференциации отдельных подразделений внутри предприятия.
3. Стандартизация, то есть степень подчинения деловой деятельности различным регламентам и установленным ролям.
4. Формализация, то есть значение деловой документации в деловой деятельности.
5. Конфигурация, то есть соотношение делового процесса и административного персонала, представляющее собственно корпоративное начало.
Показатель стандартизации для английских компаний тоже на 20% выше, чем для китайских компаний, что, несомненно, отражает свойственную китайскому социуму большую роль личностного фактора и взаимных обязательств в деловых отношениях.
Напротив, уровень централизации в китайских компаниях оказался на 27% выше, чем аналогичный средний показатель на английских предприятиях – явное подтверждение столь характерного для семейного предприятия в китайском обществе сосредоточения власти в руках его главы. Социологические обследования в континентальном Китае подтверждают сравнительно низкую степень влияния персонала китайских компаний на ее руководство: она примерно в полтора раз ниже аналогичного показателя в Европе и Японии[17].
Степень формализации является единственным примерно равным для обеих сторон показателем, что, принимая во внимание высокий уровень централизации и неразвитость ролевой специализации, объясняется общепринятой в Китае практикой детальной регистрации всех сторон и моментов хозяйственной и организационной деятельности. Таким способом глава предприятия защищает свои права и сохранность своей собственности.
Показатель конфигурации, по сути дела, позволяет судить о доле чисто административного персонала, не занятого непосредственно на производстве. Выясняется, что в Англии он более чем вдвое выше, чем в китайской деловой среде. Возможно, отчасти это объясняется характерным для Запада большим объемом документации, относящейся к налогам и социально-правовым аспектам деятельности предприятия. Но с не меньшим основанием мы можем видеть в этом проявление прагматизма китайских предпринимателей, стремящихся избавиться от людей, не причастных к получению прибыли, и в то же время, в качестве полновластных хозяев предприятия, ревниво относящихся к профессиональным менеджерам, бухгалтерам и прочим «компетентным специалистам», способным оспорить их авторитет и власть.
Действительность деловой жизни в китайской среде наполняет сухие данные статистики ярким, едва ли не экзотическим на европейский взгляд содержанием. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин – по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику – вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.
Неизбежным следствием такой авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скрепленной больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники не испытывают чувства преданности компании или даже ее хозяину, а руководство не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым. Вот характерные высказывания гонконгских бизнесменов, приводимые Г. Реддингом:
«Я думаю, общение – это западное понятие, а вовсе не китайское. Мы никогда не говорим о том, что значит общаться друг с другом. Если ты умен, ты можешь сам этому научиться. Надо уметь наблюдать. Ты смотришь на лицо хозяина, на его поступки – и догадываешься. Надо быть полным дураком, чтобы что-то делать, не получив указания от хозяина. Даже если ты знаешь, как это делать... Искусство управлять людьми в том и состоит, чтобы заставить других гадать о том, что у меня на уме. Поэтому я ставлю других в такое положение, при котором они стараются угодить мне. В Китае издавна так повелось: часто то, что не говорится, важнее сказанного, и люди нарочно говорят намеками, чтобы проверить тебя. Вот вершина искусства управления».
«На Западе люди могут спорить и возражать открыто. Если начальник принял решение, ты выполняешь его, но ты можешь сказать ему, что не согласен с его решением. Но у китайцев все по-другому. Ты стараешься догадаться о том, чего хочет начальник, и тогда ты соглашаешься. Ты предлагаешь что-нибудь такое, что ему понравится...»[18].
К этому можно добавить еще одно примечательное свидетельство. Оно принадлежит Г. Цзяну – эмигранту из Шанхая, создавшему в США крупную компанию, производящую электронику. Видимо, в Америке Цзян успел подзабыть китайские порядки, и когда он в середине 1990-х годов после настойчивых просьб тайваньских властей переехал на, казалось бы, модернизированный Тайвань, обнаружил, что местное деловое сообщество отличается от американского не в лучшую сторону. «В Соединенных Штатах инженеры открыто участвуют в обсуждении и высказывают свои предложения, – говорит Цзян. – А здесь они будут помалкивать и держать все про себя. Вы говорите что-то, а потом должны догадываться, действительно ли менеджеры согласны с вами или делают вид из вежливости. Когда здесь у людей возникают проблемы, они не хотят раскачивать лодку»[19].
Легко предвидеть негативные последствия подобной организации властных отношений:
«Вследствие их большой зависимости от вышестоящих, от отдельных работников нельзя ожидать стремления улучшить систему, действовать по собственной инициативе, предъявляя необычные требования своему подразделению, или выносить решения по вопросам, которые не входят в круг их обязанностей»[20].
Пропасть между начальником и подчиненными – снимаемая, напомним, «безмолвным постижением» – в известной мере воспроизводит разрыв между замкнутым семейным коллективом и окружающим миром. Становится более понятной в таком случае и подчеркнутая скрытность руководящего лица: в ней можно видеть своеобразную защитную реакцию, ведь за пределами семьи его власть не имеет под собой прочного основания. Но короля должна играть свита: демонстративная почтительность подчиненных есть способ сохранения «лица» хозяина. Продолжением тех же организационных принципов выступает и столь свойственная китайскому деловому сообществу ставка на личные доверительные связи между хозяевами предприятий.
Подобный тип отношений, разумеется, не лишен внутренних противоречий и в зависимости от обстоятельств и точки зрения оценивается по-разному. Связи, непременно предполагающие взаимность обязательств, могут оказаться нежелательным бременем, и от них порой уклоняются. Но в кругу «своих» подчеркнуто личностный элемент в отношениях неизбежен и необходим. Принцип личностных связей, несомненно, предполагает проявление личной заботы начальника о своих подчиненных – обычно в присущей поведению китайцев двусмысленно-нарочитой форме. Один гонконгский бизнесмен рассказывает о своем отце, владельце фабрики:
«Он владел самой большой китайской фабрикой в Гонконге. Он приходил на службу к семи часам и разговаривал со всеми рабочими, малярами, механиками, угощая их сигаретами. Он не думал о деньгах. Важны человеческие отношения».
Вот свидетельство другого представителя делового мира Гонконга:
«В моей организации много работников разного профиля, но я бы не стал увольнять того, кто не справляется со своими обязанностями. Я бы его оставил и постарался бы помочь ему работать лучше. Терпеть не могу кого-то выгонять. Я не помню, чтобы мы кого-нибудь уволили, кроме одного бухгалтера, который жульничал».
От хозяина-управляющего китайской фирмой или предприятием вообще требуется доскональное знание положения дел и особенно отношений в коллективе – только так он может оправдать свое звание босса, да и попросту сохранить авторитет. Управлять, в китайском понимании, способен только тот, кто умеет, как говорят китайцы, «вникать в суть каждого дела». Типично в своем роде заявление удачливого сингапурского бизнесмена, директора фабрики резиновых изделий:
«Я один заключал сделки с иностранными партнерами. И я же вел дела с местными предпринимателями. Я сам делал закупки. Я также занимался техническими вопросами производства, применяя опыт переработки резины, который приобрел раньше...»[21].
Главным качеством китайского менеджера при таком подходе предстает виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.
Другой гранью той же ситуации является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг подчиненных. Управляющий фабрикой в Шэньчжэне рассказывает о своей работе: «Нам приходится ограничивать ответственность рабочих, потому что в них нет ни преданности, ни доверия. Я буквально трачу каждый день шесть часов, следя за тем, что делает персонал». Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия выдает все ту же глубинную неуверенность в будущем, которая проявляется в привычке китайцев оценивать жизненный успех деньгами и притом откладывать как можно больше на черный день.
Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие. Общепринятая практика деловой жизни была призвана создать все условия для «сердечного согласия» между начальниками и подчиненными. В старом Китае служащих торгового дома или лавки набирали, как правило, из числа его земляков. Они жили и питались бесплатно там же, где служили, получая скромное жалованье, но и солидную премию в конце года, а также бесплатные билеты в театр. Низшая категория наемных работников – ученики или подмастерья – жалованья вообще не получала, но была обязана находиться на службе с раннего утра до позднего вечера. Нередко в контракте о найме специально оговаривалось, что ученик не имеет права «сидеть без дела». Очевидно, что неиссякаемое прилежание и трудолюбие, которое сами китайцы считают лучшей чертой своего характера, было, помимо прочего, средством сохранения «лица» хозяина. Усердие подчиненных, впрочем, отнюдь не влекло за собой каких-либо обязательств со стороны владельца или руководителей предприятия. Никто из опытных работников не был обязан обучать тех же учеников, и всякое наставление от старших воспринималось ими как настоящее благодеяние. Более того, заслуги наемного работника перед предприятием вовсе не обязательно удостаивались вознаграждения, ведь речь шла о человеке, не принадлежащем к семейному кругу. Поскольку бережливость в Китае считается едва ли не главной добродетелью хозяина, жалованье служащих тоже поддерживалось на максимально низком уровне.
Многие из этих традиций сохраняются и на современных предприятиях. Например, на известных мне тайваньских предприятиях в континентальном Китае работники живут в общежитиях и, по мысли управляющих, должны чувствовать себя «как одна семья» и даже проводить вместе свой досуг. На китайский Новый год им выдается солидная премия в традиционных «красных конвертах». Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и тем более забастовка практически исключены.