Страница:
Несколько лет назад Джон работал с командой бизнесменов под руководством Лукаса, вице-президента телекоммуникационной компании. Во время дискуссии о приоритетах Лукас внезапно сказал: «Как все знают, у нас есть пять целей на будущий год. Если мы их не достигнем, то разговоры на любые другие темы не будут иметь никакого смысла». Джон осмотрелся по сторонам. По выражениям лиц он понял, что окружающие его люди не знали того, что Лукас считал общеизвестным. Однако никто не решился попросить Лукаса уточнить, что он имеет в виду, а он сам не обратил на это внимания. Лукас не понял, что в этой ситуации он был ударником, а все остальные – смущенными слушателями. Он был уверен в том, что слушатели находятся в его реальности, и даже не мог представить себе, что здесь уместно какое-то «чужое и далекое». В результате его аудитория была расстроена, и никто не знал, в каком направлении продолжится дискуссия. Джон попросил Лукаса перечислить пять важнейших вопросов, однако Лукас ответил, что это было бы напрасной тратой времени. Он знал, о чем идет речь, и считал, что об этом знали и все остальные. Во время перерыва Джон отозвал Лукаса в сторону и убедил написать на доске пять важнейших вопросов в виде списка. Он особо подчеркнул, что если все участники будут видеть список, то смогут общаться на одной волне и говорить, к примеру, о вопросе номер один или три. Даже если всем участникам известен каждый элемент списка, его фиксация на доске помогла бы избежать разногласий. Лукас согласился и начал писать. Перерыв закончился, однако он все еще продолжал свою работу, поэтому Джон немного продлил время отдыха. Когда группа наконец собралась вновь, Лукас закончил работу над списком. Однако пять пунктов неожиданно превратились в восемь, что вызвало новые вопросы. В итоге участники приступили к эффективной дискуссии, в ходе которой команда впервые разобралась со своими приоритетами. По сути, Лукас оказался ударником, пострадавшим от проклятия знания, – он ошибочно предположил, что его команда знала, о каких пяти важных вопросах он говорит. Одновременно он стал жертвой ошибки слепоты – забыл, что важных вопросов не пять, а восемь. В результате он чуть не сорвал ответственное собрание, на повестке дня которого стояли вопросы, жизненно важные для будущего компании.Одна из первостепенных причин, по которым разрыв между ударниками и слушателями настолько опасен, состоит в том, что проклятие знания становится двойным. В реальной жизни оно не ограничивается тем, что другие вас не понимают, – вы тоже не понимаете их. Вот почему люди, становящиеся со временем мастерами позитивного влияния, не ведут себя и не думают как ударники, пытающиеся настроить слушателей на свою волну. Влиятельные люди понимают, что они одновременно выступают и ударниками, и слушателями. Они уделяют основное внимание роли слушателя, потому что она гораздо сложнее. Люди, хорошо умеющие влиять на других, также понимают, что двойное проклятие знания присутствует при любом их взаимодействии с людьми. Они знают, насколько легко переоценить степень понимания слушателей. Они в курсе, что сами не всегда и не в полной мере усваивают сообщения со стороны окружающих. Именно это знание помогает им не опускаться до высокомерных высказываний, что другие люди «просто ничего не соображают».
Избегайте системных ловушек, переписывая программу действий
Проблема ловушек человеческой природы, о которых мы говорим, сложна, потому что не связана с нашей виной – мы так устроены, что попадаем в них снова и снова. Наш мозг, состоящий из трех блоков, постоянно оставляет ловушку для захвата миндалины. Мы биологически настроены на то, чтобы смотреть на все со своей колокольни. А наш мозг совсем не так рационален, как мы привыкли считать. Вот почему легко попасть в эти ловушки, даже зная об их существовании. Однако у вас есть возможность делать это как можно реже. Вы способны выйти за привычные рамки, если перепишете «программу работы» своего мозга и научитесь перемещаться из «моего и близкого» в «чужое и далекое» в различных отношениях и взаимодействиях. Делая это, вы можете создать новые привычки, помогающие сформировать более искреннее и долгосрочное влияние на других людей. Собственно, в этом и состоит суть модели связанного влияния.
3. Четыре шага к выстраиванию отношений и влиянию
Лидерство побуждает людей следовать за вами не потому, что они должны это делать, а потому, что они этого хотят.
Ларри Уилсон, консультант по вопросам организационного развития
Мы узнаем бессвязное влияние каждый раз, когда сталкиваемся с ним. Например, его проявляют и директор компании, управляющий при помощи запугивания сотрудников, и менеджер, находящийся в ловушке ошибки слепоты, и продавец, использующий различные трюки, чтобы мы купили ненужные нам вещи, и «друг», манипулирующий нашими чувствами. Эти люди вызывают у нас гнев, разочарование и негодование.
Но вот что интересно – мы не всегда обращаем внимание на связанное влияние, даже когда оно происходит. Иногда мы не чувствуем, когда нас на что-то толкают, обманывают, игнорируют или грозят нам. Поэтому мы не наносим ответных ударов. Вместо этого мы добровольно подчиняемся влиянию, потому что полностью доверяем воздействующему на нас человеку. Именно это и усиливает связанное влияние.
В ходе сотен интервью с влиятельными лицами, предшествовавшими созданию этой книги, а также бесед с тысячами участников наших семинаров и конференций мы всегда задавали вопрос: «Кто оказывает на вас влияние?» Оказалось, что те, кому удается наиболее эффективно убеждать людей, далеко не всегда действуют при помощи силы.
Напротив, наибольшее влияние на нас оказывают вдохновляющие люди. Они служат ролевой моделью, подают пример, мы хотим быть на них похожими. Они видят в нас больше, чем мы сами. Они воодушевляют нас посмотреть на себя по-новому и хотят, чтобы мы смогли понять, что еще можем сделать с собой и другими. Они подталкивают нас в сторону новых возможностей. Они не просто влияют на нас, а помогают стать лучше, причем в разных ролях – начальника, коллеги, друга, супруга, брата, сестры или родителя.
Помимо прочего, эти люди готовы выступить на нашей стороне и не дать нам упасть даже тогда, когда у нас самих нет сил или когда мы сбиваемся с пути. Они обеспечивают нам тылы гораздо раньше, чем мы начнем делать то же самое по отношению к ним. Они добровольно погружаются в нашу реальность, одновременно приглашая нас в свою.
Когда мы просим своих собеседников описать самых влиятельных людей в их жизни, то раз за разом слышим одни и те же комментарии:
«Этот человек сделал меня таким, какой я есть».
«Я очень ему благодарен».
«Я мог бы сделать для нее все что угодно, потому что она бы сделала то же самое для меня».
«Еще несколько лет назад я был никем, и этот человек помог мне решить множество проблем».
«Если она попросит меня о чем-либо, я соглашусь, потому что доверяю ей».
«Его высокая оценка – самый драгоценный подарок для меня».
Эти ответы помогают открыть секрет, стоящий за истинным влиянием, – вы не достигаете его при помощи сиюминутных побед. Для этого вам необходимо стать человеком, за которым готовы пойти другие.
Вот почему модель связанного влияния – это не коллекция стратегий манипулирования людьми. Скорее, это новый способ повседневных действий. Он не просто изменит ваши деловые связи – он трансформирует все ваши взаимоотношения, поможет преодолеть мертвые зоны и ловушки человеческой природы, что позволит установить эффективные взаимодействия с наиболее значимыми для вас людьми.
Перечислим основные принципы философии связанного влияния:
• Ее суть заключается в создании сообщества людей, желающих выслушать и поддержать вас. Она не подразумевает использование вас в своих корыстных интересах людьми, которые потом бросят вас и заставят чувствовать себя отвергнутыми, использованными или подвергшимися манипуляциям.
• Связанное влияние требует от вас совершить путешествие от «моего и близкого» к «чужому и далекому». Оно позволит понять точку зрения окружающих и извлечь из нее уроки, взаимодействовать с людьми на основании нового знания и добавлять новое к точке зрения других.
• Философия связанного влияния предполагает достижение результата, достойного людей, с которыми вы хотите взаимодействовать.
• Связанное влияние предполагает открытость и прозрачность всего, что вы делаете. Оно не допускает использования тайных тактик и техник, благодаря которым вы надеетесь получить некие невидимые на первый взгляд дивиденды.
• Связанное влияние позволяет снизить уровень сопротивления со стороны скептиков и даже циников, помогая им бесстрашно довериться вам.
Развивая в себе навыки связанного влияния, вы постепенно перейдете от влияния при помощи техник к вдохновляющему влиянию. Совершив этот переход, вы увидите смысл власти, влияния и связей в новом свете.
Включив в свою жизнь элементы связанного влияния, вы сможете убеждать людей, не давя на них. Вы преуспеете в непростом деле общения с теми, кто плохо идет на контакт в повседневной жизни. Ваши оппоненты будут в меньшей степени склонны к подозрительности или состязательности и в большей – к исследованию возможностей. Зачастую совместные с ними действия дадут ошеломляющие результаты, приведут к появлению замечательных идей.
И если вы способны взять на себя решение такой задачи, считайте, что готовы к использованию связанного влияния. На стр. 48 приведены четыре основных шага, направленных на то, чтобы перейти от «моего и близкого» к «чужому и далекому» и стать именно тем мощным и влиятельным человеком, каким стремитесь быть (модель связанного влияния).
Но вот что интересно – мы не всегда обращаем внимание на связанное влияние, даже когда оно происходит. Иногда мы не чувствуем, когда нас на что-то толкают, обманывают, игнорируют или грозят нам. Поэтому мы не наносим ответных ударов. Вместо этого мы добровольно подчиняемся влиянию, потому что полностью доверяем воздействующему на нас человеку. Именно это и усиливает связанное влияние.
В ходе сотен интервью с влиятельными лицами, предшествовавшими созданию этой книги, а также бесед с тысячами участников наших семинаров и конференций мы всегда задавали вопрос: «Кто оказывает на вас влияние?» Оказалось, что те, кому удается наиболее эффективно убеждать людей, далеко не всегда действуют при помощи силы.
Напротив, наибольшее влияние на нас оказывают вдохновляющие люди. Они служат ролевой моделью, подают пример, мы хотим быть на них похожими. Они видят в нас больше, чем мы сами. Они воодушевляют нас посмотреть на себя по-новому и хотят, чтобы мы смогли понять, что еще можем сделать с собой и другими. Они подталкивают нас в сторону новых возможностей. Они не просто влияют на нас, а помогают стать лучше, причем в разных ролях – начальника, коллеги, друга, супруга, брата, сестры или родителя.
Помимо прочего, эти люди готовы выступить на нашей стороне и не дать нам упасть даже тогда, когда у нас самих нет сил или когда мы сбиваемся с пути. Они обеспечивают нам тылы гораздо раньше, чем мы начнем делать то же самое по отношению к ним. Они добровольно погружаются в нашу реальность, одновременно приглашая нас в свою.
Когда мы просим своих собеседников описать самых влиятельных людей в их жизни, то раз за разом слышим одни и те же комментарии:
«Этот человек сделал меня таким, какой я есть».
«Я очень ему благодарен».
«Я мог бы сделать для нее все что угодно, потому что она бы сделала то же самое для меня».
«Еще несколько лет назад я был никем, и этот человек помог мне решить множество проблем».
«Если она попросит меня о чем-либо, я соглашусь, потому что доверяю ей».
«Его высокая оценка – самый драгоценный подарок для меня».
Эти ответы помогают открыть секрет, стоящий за истинным влиянием, – вы не достигаете его при помощи сиюминутных побед. Для этого вам необходимо стать человеком, за которым готовы пойти другие.
Вот почему модель связанного влияния – это не коллекция стратегий манипулирования людьми. Скорее, это новый способ повседневных действий. Он не просто изменит ваши деловые связи – он трансформирует все ваши взаимоотношения, поможет преодолеть мертвые зоны и ловушки человеческой природы, что позволит установить эффективные взаимодействия с наиболее значимыми для вас людьми.
Перечислим основные принципы философии связанного влияния:
• Ее суть заключается в создании сообщества людей, желающих выслушать и поддержать вас. Она не подразумевает использование вас в своих корыстных интересах людьми, которые потом бросят вас и заставят чувствовать себя отвергнутыми, использованными или подвергшимися манипуляциям.
• Связанное влияние требует от вас совершить путешествие от «моего и близкого» к «чужому и далекому». Оно позволит понять точку зрения окружающих и извлечь из нее уроки, взаимодействовать с людьми на основании нового знания и добавлять новое к точке зрения других.
• Философия связанного влияния предполагает достижение результата, достойного людей, с которыми вы хотите взаимодействовать.
• Связанное влияние предполагает открытость и прозрачность всего, что вы делаете. Оно не допускает использования тайных тактик и техник, благодаря которым вы надеетесь получить некие невидимые на первый взгляд дивиденды.
• Связанное влияние позволяет снизить уровень сопротивления со стороны скептиков и даже циников, помогая им бесстрашно довериться вам.
Развивая в себе навыки связанного влияния, вы постепенно перейдете от влияния при помощи техник к вдохновляющему влиянию. Совершив этот переход, вы увидите смысл власти, влияния и связей в новом свете.
Включив в свою жизнь элементы связанного влияния, вы сможете убеждать людей, не давя на них. Вы преуспеете в непростом деле общения с теми, кто плохо идет на контакт в повседневной жизни. Ваши оппоненты будут в меньшей степени склонны к подозрительности или состязательности и в большей – к исследованию возможностей. Зачастую совместные с ними действия дадут ошеломляющие результаты, приведут к появлению замечательных идей.
История Цзянь Бискан, известной в Лос-Анджелесе как «ангел стартапов», – наглядное подтверждением тому факту, что можно оказывать влияние даже при отсутствии связей и ресурсов. Она смогла создать мощную сеть с нуля, почти без денег и связей, и сформировать репутацию, предоставляя людям поддержку, не дожидаясь, пока ее об этом попросят.Историй успеха, подобных этой, великое множество, однако они происходят не по волшебству. Они требуют от людей готовности к риску и способности оставить собственное эго в стороне. Важно понять, что вы не должны и не сможете одержать победу в одиночку. Вы обязаны помочь одержать победу другим.
Когда мы спросили ее, каким образом ей удалось создать репутацию, она ответила: «Не так давно меня вообще никто не знал. Однако я отношусь к своему делу с энтузиазмом, и меня совершенно не беспокоит, что я получу взамен. Я специально искала мероприятия, связанные со стартапами, приходила на них и предлагала свою помощь. Шло время, я смогла помочь многим людям, и меня стали узнавать.
Иногда я просто приходила на мероприятия и делала фотографии, а затем рассылала их организаторам и выступавшим. Я повсюду ходила с камерой, выбирала разные ракурсы, и все думали, что я – официальный фотограф. Мои фотографии людям нравились и постепенно стали отличным поводом для продолжения общения и бесед, позволявших нам лучше узнать друг друга».
Иногда Цзянь просто приезжала на мероприятия пораньше и помогала все расставить по местам. В какой-то момент она поняла, что люди воспринимают ее присутствие как должное. Это помогло ей войти в контакт с организаторами мероприятий и крупными игроками на рынке стартапов. Она узнала, как можно повысить ценность того, что она делает, а это привело к формированию новых, более обширных связей. Она не пробивалась на мероприятия и не требовала к себе внимания, а просто помогала.
Цзянь читала блоги и смотрела выпуски новостей, из которых узнавала какие мероприятия проходят в Лос-Анджелесе и кто на них выступает. Затем она приступала к полезным действиям задолго до начала мероприятия, добавляя ценность и ничего не ожидая взамен.
«Я вспоминаю об одной организации с отличной репутацией, которая проводит крупные конференции, – рассказывала она. – Участие в конференции стоит шесть тысяч долларов, а соотношение инвесторов к предпринимателям составляет более чем 2:1. Стартапы, участвующие в мероприятии, проходят серьезный отбор, и поэтому в ходе таких мероприятий финансирование получают не менее семидесяти пяти процентов из них. Я услышала, что организаторы проводят отсев для мероприятий в Лос-Анджелесе, поэтому решила, никого не спрашивая, разослать информацию об этом по своей базе данных».
Организация заметила ее действия и связалась с ней, задав простой вопрос: «А вы кто?» Она смогла бесплатно попасть на конференцию, сделала там фотографии, поделилась ими и написала в блоге статью о мероприятии. Теперь организаторы, прежде чем провести в Лос-Анджелесе очередную конференцию, обращаются за помощью к ней.
Помимо этого она выискивает через Twitter перспективных инвесторов, живущих за пределами Лос-Анджелеса, а затем спрашивает их: «Могу ли я в Лос-Анджелесе организовать для вас встречу за чашечкой кофе с представителями шести стартапов?» Обычно инвесторы соглашаются. Затем она обращается к участникам стартапов и говорит: «В городе скоро будет влиятельный инвестор – кто хочет с ним встретиться?» К примеру, она заметила, что Дон Додж, занимающийся вопросами приобретения компаний для Google, поместил в Twitter фотографию пирса в Санта-Монике. Это означало, что он в городе. Она немедленно разослала об этом информацию и организовала встречу. Как говорит сама Цзянь: «Я думаю о том, чего хотят и в чем нуждаются обе стороны. Я пытаюсь сложить вместе разрозненные кусочки целого, чтобы людям было проще сказать “да”».
По сути, Цзянь создает ценность из ничего. По ее словам: «В этом суть работы всего сообщества стартапов – все начинается с идей и энтузиазма». Теперь к ней обращаются и представители стартапов, и инвесторы, предлагая доли в компаниях и платя немалые комиссионные. В наши дни она превратилась в одну из самых влиятельных фигур в мире стартапов Лос-Анджелеса.
И если вы способны взять на себя решение такой задачи, считайте, что готовы к использованию связанного влияния. На стр. 48 приведены четыре основных шага, направленных на то, чтобы перейти от «моего и близкого» к «чужому и далекому» и стать именно тем мощным и влиятельным человеком, каким стремитесь быть (модель связанного влияния).
Связанное влияние в действии
В этой книге мы хотим сделать довольно смелое заявление. Как уже говорилось, метод связанного влияния позволяет оказывать влияние, не ставя под угрозу собственные ценности, контактировать с прежде недостижимыми людьми, достигать целей, не попирая интересы других, и получать невероятные результаты. Теперь мы хотим рассказать, как это делается в реальной жизни.
В разделах 2–5 этой книги мы изучим по очереди все элементы связанного влияния и покажем, каким образом они работают в реальной жизни.
Множество собеседников делились с нами своими историями. Мы хотели бы, чтобы, знакомясь с ними, вы поняли, насколько большой силой обладают элементы связанного влияния, когда речь заходит об изменении людей, семей, компаний и даже мира в целом. Мы надеемся, что их опыт вдохновит вас бросить вызов границам своего восприятия и пофантазировать о том, насколько далеко может увести позитивное влияние.
Однако для начала нам нужно понять, верите ли вы в то, что сформулированные нами четыре простых шага действительно способны привести к значительным изменениям в ваших деловых связях и жизни в целом. На вашем месте мы были бы настроены скептически. Но мы хотим дать слово влиятельным людям, у которых брали интервью.Модель связанного влияния
Стремитесь к впечатляющим достижениям
Это не разовое упражнение по формулированию смелых идей. Получение впечатляющих достижений – дело стоящее и благородное. По сути, вы делаете больше, чем могут представить себе люди, и показываете им, где они могли бы оказаться, работая вместе с вами.
Пробейтесь сквозь свою мертвую зону
Чтобы стать по-настоящему влиятельным человеком, вам необходимо быть готовым учиться, раскрепощать свой разум, а порой и смиряться с тем, что некоторые ваши шаги неверны.
Вовлекайте людей в рамках их реальности («чужое и далекое»)
Вовлечение усиливает связи, возникающие благодаря слушанию. Все дело в завоевании аудитории, а не в использовании хитроумных техник, заставляющих добиться нужного при помощи манипуляций.
Сделав достаточно… сделайте еще больше
«Сделать больше» не всегда означает совершение каких-то действий прямо сейчас. Скорее, речь идет об обязательстве сделать так, чтобы впечатляющие достижения других людей действительно реализовались (сейчас и в будущем), – и оставить их шокированными вашей щедростью.
В разделах 2–5 этой книги мы изучим по очереди все элементы связанного влияния и покажем, каким образом они работают в реальной жизни.
Множество собеседников делились с нами своими историями. Мы хотели бы, чтобы, знакомясь с ними, вы поняли, насколько большой силой обладают элементы связанного влияния, когда речь заходит об изменении людей, семей, компаний и даже мира в целом. Мы надеемся, что их опыт вдохновит вас бросить вызов границам своего восприятия и пофантазировать о том, насколько далеко может увести позитивное влияние.
Раздел 2. Шаг № 1. Стремитесь к впечатляющим достижениям
Чтобы стать настоящим мастером связанного влияния, вам необходимо вдохновить людей осуществить шаг в сторону невозможного, а после того, как они его сделали, понять, что еще нужно предпринять. И помните, что впечатляющим достижение делает не масштабность цели. Самое главное – найти в себе смелость сделать что-то новое, пойти на риск и разрешить другим присоединиться к вашему успеху. И основное в этом процессе получения впечатляющих достижений (как будет показано в следующем разделе) – это готовность сконцентрироваться на трех «Р»: результаты, репутация и развитие отношений.
4. Первое «Р»: стремитесь к выдающимся результатам
Жизнь – это либо смелое приключение, либо ничто.
Хелен Келлер
Бессвязное влияние часто заставляет нас неосознанно продавать себя слишком дешево. Когда мы концентрируемся на достижении своих задач, то часто сознательно ограничиваем себя тем уровнем, в рамках которого, как нам кажется, мы сможем убедить других людей, и не думаем о тех лучших результатах, которых можно достичь. Но вот важный вывод, к которому мы пришли после общения с людьми в ходе интервью, – если вы хотите влиять на других, стремитесь к чему-то большому. Стремитесь к впечатляющим достижениям. Это почти невозможно. Это наполняет энергией и вдохновляет. Это вызывает у людей вопросы: «Неужели вы думаете, что это возможно?» или: «Разве мы на это способны?»
Марк часто рассказывает об известном когнитивном искажении, согласно которому большинство людей сначала ждет наступления тех или иных событий, а затем начинает реагировать на них. Мало кто обладает обратным когнитивным искажением – готовностью принять проблемы и неуверенность, ожидающие нас впереди. Эти люди, по словам Марка, задаются вопросом: «К чему ограничиваться лишь предложенными возможностями, когда мы можем сами создавать их для себя?» В этом, по сути, и заключаются впечатляющие достижения. Сделав шаг в сторону такого достижения, вы заставите людей задуматься о своем будущем. Вы не пытаетесь обмануть их, вовлекая в деятельность, полезную лишь для вас и именно в данный момент. Вместо этого вы показываете им путь к улучшению их собственного состояния. Это заставляет людей восхищаться, вдохновляет и в итоге приводит к креативным решениям, выдающимся результатам и более крепким связям с теми, на кого они хотят влиять.
Это не значит, что ваши впечатляющие достижения должны быть действительно выдающимися. Конечно, они могут быть связаны с изменением мира в целом, а могут быть, например, более эффективным планированием рабочего времени. Впечатляющее достижение может быть связано с беседой, встречей, переговорами, проектом, презентацией или формулированием миссии. Оно не обязано быть глобальным, главное, чтобы оно имело смысл… и важность для участников.
Поиск своего впечатляющего достижения может оказаться непростой задачей, особенно если вы ставите высокую планку, однако за эти труды вам обязательно воздастся. Позвольте рассказать вам две истории о влиятельных лицах, из которых становится понятно, как реализовывать эти идеи на практике.
Марк часто рассказывает об известном когнитивном искажении, согласно которому большинство людей сначала ждет наступления тех или иных событий, а затем начинает реагировать на них. Мало кто обладает обратным когнитивным искажением – готовностью принять проблемы и неуверенность, ожидающие нас впереди. Эти люди, по словам Марка, задаются вопросом: «К чему ограничиваться лишь предложенными возможностями, когда мы можем сами создавать их для себя?» В этом, по сути, и заключаются впечатляющие достижения. Сделав шаг в сторону такого достижения, вы заставите людей задуматься о своем будущем. Вы не пытаетесь обмануть их, вовлекая в деятельность, полезную лишь для вас и именно в данный момент. Вместо этого вы показываете им путь к улучшению их собственного состояния. Это заставляет людей восхищаться, вдохновляет и в итоге приводит к креативным решениям, выдающимся результатам и более крепким связям с теми, на кого они хотят влиять.
Это не значит, что ваши впечатляющие достижения должны быть действительно выдающимися. Конечно, они могут быть связаны с изменением мира в целом, а могут быть, например, более эффективным планированием рабочего времени. Впечатляющее достижение может быть связано с беседой, встречей, переговорами, проектом, презентацией или формулированием миссии. Оно не обязано быть глобальным, главное, чтобы оно имело смысл… и важность для участников.
Поиск своего впечатляющего достижения может оказаться непростой задачей, особенно если вы ставите высокую планку, однако за эти труды вам обязательно воздастся. Позвольте рассказать вам две истории о влиятельных лицах, из которых становится понятно, как реализовывать эти идеи на практике.
Впечатляющие достижения для детей из Лос-Анджелеса
Наш друг, бизнес-консультант Айвен Розенберг, – настоящий мастер в деле поддержки энтузиастов. Он помог сотням компаний найти свое впечатляющее достижение.
Несколько лет назад Айвен помогал «Альянсу в защиту прав детей», некоммерческой организации, оказывающей юридические услуги детям из групп риска. В процессе работы над ви́дением сотрудники организации обсуждали разные идеи, пока кто-то из них не предложил: «Может быть, так – мы работаем над созданием мира, в котором каждый ребенок обретет семью, где он будет в безопасности и о нем станут заботиться».
И в тот момент, когда он закончил, все воскликнули: «Да!» Точнее, все, за исключением одного человека, который возразил: «Подождите, мы всего лишь небольшая лос-анджелесская организация. Мы не можем изменить весь мир. Такое ви́дение не имеет смысла. Мы должны сконцентрироваться на Лос-Анджелесе».
На это Айвен ответил: «Это действительно хорошая мысль. Она заставляет нас задуматься над различием между тем, что мы делаем, и тем, для чего мы работаем».
«Я не очень понимаю разницу», – сказал его собеседник.
Айвен продолжил: «Хорошо, давайте поговорим об этом. Как бы вы ответили на вопрос, для чего вы работаете?»
«Мы работаем ради детей из группы риска, живущих в округе Лос-Анджелес. Их насчитывается около семидесяти пяти тысяч, и это совсем не мало – я уж не говорю о прилегающих территориях. Работы у нас более чем достаточно», – сказал несогласный.
«Так, – продолжил Айвен. – Значит, если вы не занимаетесь каким-то вопросом, то оставляете его решение на волю случая? Вы просто на нем не концентрируетесь, не собираетесь на него влиять».
«Именно так, – ответил его собеседник. – Как я уже сказал, в округе Лос-Анджелес достаточно много детей для того, чтобы мы были постоянно заняты».
Айвен сказал: «Это означает, что вы разделяете идею, чтобы каждый ребенок в округе имел семью, которая заботится о нем и где он чувствует себя в безопасности…»
Он сделал паузу, его собеседник покивал в знак согласия. А затем Айвен внезапно продолжил: «…а дети, живущие в других местах, могут хоть сквозь землю провалиться?»
«Нет! – громко возразил его собеседник. – Я имел в виду совершенно не это!»
«То есть вы заботитесь и о других детях?» – спросил Айвен.
«Конечно. Я хочу, чтобы у каждого ребенка в мире была любящая семья, где он чувствует себя в безопасности».
«Я верю вам, – кивнул Айвен. – Это ваше ви́дение. Вы привержены этой идее. Вы ее горячий последователь».
Затем он продолжил: «И именно ради этого вы работаете, этого хочет ваше сердце. Вы страстно желаете, чтобы так и было. Ваша организация не сможет в одиночку реализовать эту цель, но это – тот большой улей, в котором есть и ваша ложка меда. Вы концентрируете свои усилия на защите прав детей в округе Лос-Анджелес, но работаете ради другой, более важной цели».
Вот что представляет собой, по большому счету, любое впечатляющее достижение.
В процессе общения участники группы поняли, что новый взгляд на такое достижение совершенно изменил их восприятие ситуации. Они привыкли конкурировать за спонсорские взносы с другими некоммерческими и благотворительными организациями. Теперь же они осознали необходимость сотрудничества и координации во имя общей цели.
К примеру, группа подробно обсудила один из аспектов своей работы – юридические услуги для детей с особыми потребностями. Этим вопросом занималось еще несколько организаций. Все понимали, насколько важно помогать детям, особенно находящимся в приемных семьях, однако не видели смысла в существовании нескольких структур, занимавшихся одним и тем же и конкурировавших между собой. Члены группы поняли, что, если смотреть на дело с позиции впечатляющего достижения, имеет смысл собрать вместе представителей всех организаций и найти более эффективный способ оказания доступных юридических услуг для всех детей.
Несколько лет назад Айвен помогал «Альянсу в защиту прав детей», некоммерческой организации, оказывающей юридические услуги детям из групп риска. В процессе работы над ви́дением сотрудники организации обсуждали разные идеи, пока кто-то из них не предложил: «Может быть, так – мы работаем над созданием мира, в котором каждый ребенок обретет семью, где он будет в безопасности и о нем станут заботиться».
И в тот момент, когда он закончил, все воскликнули: «Да!» Точнее, все, за исключением одного человека, который возразил: «Подождите, мы всего лишь небольшая лос-анджелесская организация. Мы не можем изменить весь мир. Такое ви́дение не имеет смысла. Мы должны сконцентрироваться на Лос-Анджелесе».
На это Айвен ответил: «Это действительно хорошая мысль. Она заставляет нас задуматься над различием между тем, что мы делаем, и тем, для чего мы работаем».
«Я не очень понимаю разницу», – сказал его собеседник.
Айвен продолжил: «Хорошо, давайте поговорим об этом. Как бы вы ответили на вопрос, для чего вы работаете?»
«Мы работаем ради детей из группы риска, живущих в округе Лос-Анджелес. Их насчитывается около семидесяти пяти тысяч, и это совсем не мало – я уж не говорю о прилегающих территориях. Работы у нас более чем достаточно», – сказал несогласный.
«Так, – продолжил Айвен. – Значит, если вы не занимаетесь каким-то вопросом, то оставляете его решение на волю случая? Вы просто на нем не концентрируетесь, не собираетесь на него влиять».
«Именно так, – ответил его собеседник. – Как я уже сказал, в округе Лос-Анджелес достаточно много детей для того, чтобы мы были постоянно заняты».
Айвен сказал: «Это означает, что вы разделяете идею, чтобы каждый ребенок в округе имел семью, которая заботится о нем и где он чувствует себя в безопасности…»
Он сделал паузу, его собеседник покивал в знак согласия. А затем Айвен внезапно продолжил: «…а дети, живущие в других местах, могут хоть сквозь землю провалиться?»
«Нет! – громко возразил его собеседник. – Я имел в виду совершенно не это!»
«То есть вы заботитесь и о других детях?» – спросил Айвен.
«Конечно. Я хочу, чтобы у каждого ребенка в мире была любящая семья, где он чувствует себя в безопасности».
«Я верю вам, – кивнул Айвен. – Это ваше ви́дение. Вы привержены этой идее. Вы ее горячий последователь».
Затем он продолжил: «И именно ради этого вы работаете, этого хочет ваше сердце. Вы страстно желаете, чтобы так и было. Ваша организация не сможет в одиночку реализовать эту цель, но это – тот большой улей, в котором есть и ваша ложка меда. Вы концентрируете свои усилия на защите прав детей в округе Лос-Анджелес, но работаете ради другой, более важной цели».
Вот что представляет собой, по большому счету, любое впечатляющее достижение.
В процессе общения участники группы поняли, что новый взгляд на такое достижение совершенно изменил их восприятие ситуации. Они привыкли конкурировать за спонсорские взносы с другими некоммерческими и благотворительными организациями. Теперь же они осознали необходимость сотрудничества и координации во имя общей цели.
К примеру, группа подробно обсудила один из аспектов своей работы – юридические услуги для детей с особыми потребностями. Этим вопросом занималось еще несколько организаций. Все понимали, насколько важно помогать детям, особенно находящимся в приемных семьях, однако не видели смысла в существовании нескольких структур, занимавшихся одним и тем же и конкурировавших между собой. Члены группы поняли, что, если смотреть на дело с позиции впечатляющего достижения, имеет смысл собрать вместе представителей всех организаций и найти более эффективный способ оказания доступных юридических услуг для всех детей.