Страница:
Однако была и светлая сторона. Наше исследование выявило, что компании посчастливилось иметь несколько действительно выдающихся управляющих. Им удалось успешно организовать бизнес благодаря использованию способностей и энтузиазма своих подчиненных. И если стоит задача привлечь действительно эффективных работников, следует прекратить попытки решить ее из центра. Необходимо понять, как такое удается лучшим менеджерам, и создавать культуру труда по этому образцу. Лучшие идеи должны реализовываться во всей компании. Необходимо перестраивать программы корпоративных тренингов. Необязательно во всем подражать великим, таким как Disney, Southwest Airlines или Ritz-Carlton. Ничуть не менее полезно использовать опыт собственных лучших управленцев.
«Но что будет, если все менеджеры станут учиться у лучших? – могут спросить некоторые. – Обязательно ли большее количество “пятерок” в ответах автоматически приведет к более высоким результатам? Действительно ли магазин А превосходит магазин В хотя бы по одному из традиционных показателей успешности?»
Конечно, и результаты нашего исследования в целом это подтверждают. Магазины, в которых больше служащих давали положительный ответ на все наши вопросы, были действительно более производительными. Однако это слишком общее утверждение. Так же как и вам, нам нужно было больше подробностей. Поэтому мы попросили предоставить нам необработанные данные, которые обычно использовались для определения производительности магазина. И вот что мы обнаружили.
• В магазинах, вошедших в верхние 25 % по результатам наших опросов, продажи превышали годовую программу на 4,56 %, а магазины из нижних 25 % продавали на 0,84 % ниже программы. В денежном выражении разница в товарообороте двух групп составила 104 млн долларов. Если подтянуть слабые магазины, совокупные продажи вырастут на 2,6 %.
• Сравнение результатов по прибыли и убыткам показывает еще большую разницу. Верхние 25 % изученных магазинов превысили планируемый уровень прибыли на 14 %. А нижним 25 % до плана не хватило целых 30 %.
• Уровень текучести кадров также значительно различался. Каждый из лучших магазинов сохранял в среднем на 20 сотрудников в год больше, чем любой из худших. При сравнении двух групп в совокупности это означает, что лучшие магазины сохраняют на 1000 сотрудников в год больше, чем худшие. Если мы оцениваем среднюю зарплату продавца в 18 000 долларов, а затраты магазина на поиск, наем и обучение каждого вновь прибывшего в полтора раза превышают его годовую зарплату, то совокупные издержки для разных уровней удержания персонала в группах составят $18 000 × 1,5 × 1000 = $27 000 000. И это лишь грубая оценка. Денежный эквивалент утечки квалифицированных кадров, которые уже успели установить хорошие отношения с клиентами и коллегами, оценить труднее, однако он тоже будет существенным.
Это неоспоримые факты. В данной компании более производительными были те организационные единицы, в которых положительные ответы составляли большинство. Лучшие менеджеры вовлекали сотрудников в работу, а те, в свою очередь, создавали базу для высоких коммерческих результатов.
Мы хотели разработать систему, которая позволила бы не только оценить существующее положение, но и понять, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.
В первую очередь важно знать, с чего начать. Вы как менеджер должны решать проблемы, отраженные в вопросах, в правильном порядке. То есть большое значение имеет умение расставлять приоритеты. Мы объясним, почему это так, и, кроме того, опишем, с чего начинают лучшие менеджеры создание по-настоящему производительных рабочих мест.
Восхождение
*****
Исходный этап: что я имею?
Первый этап: что я даю?
Второй этап: стал ли я своим?
Третий этап: как мы все можем развиваться?
Вершина
Горная болезнь
Задачи настоящего менеджера
Глава 2
Мудрые слова
«Но что будет, если все менеджеры станут учиться у лучших? – могут спросить некоторые. – Обязательно ли большее количество “пятерок” в ответах автоматически приведет к более высоким результатам? Действительно ли магазин А превосходит магазин В хотя бы по одному из традиционных показателей успешности?»
Конечно, и результаты нашего исследования в целом это подтверждают. Магазины, в которых больше служащих давали положительный ответ на все наши вопросы, были действительно более производительными. Однако это слишком общее утверждение. Так же как и вам, нам нужно было больше подробностей. Поэтому мы попросили предоставить нам необработанные данные, которые обычно использовались для определения производительности магазина. И вот что мы обнаружили.
• В магазинах, вошедших в верхние 25 % по результатам наших опросов, продажи превышали годовую программу на 4,56 %, а магазины из нижних 25 % продавали на 0,84 % ниже программы. В денежном выражении разница в товарообороте двух групп составила 104 млн долларов. Если подтянуть слабые магазины, совокупные продажи вырастут на 2,6 %.
• Сравнение результатов по прибыли и убыткам показывает еще большую разницу. Верхние 25 % изученных магазинов превысили планируемый уровень прибыли на 14 %. А нижним 25 % до плана не хватило целых 30 %.
• Уровень текучести кадров также значительно различался. Каждый из лучших магазинов сохранял в среднем на 20 сотрудников в год больше, чем любой из худших. При сравнении двух групп в совокупности это означает, что лучшие магазины сохраняют на 1000 сотрудников в год больше, чем худшие. Если мы оцениваем среднюю зарплату продавца в 18 000 долларов, а затраты магазина на поиск, наем и обучение каждого вновь прибывшего в полтора раза превышают его годовую зарплату, то совокупные издержки для разных уровней удержания персонала в группах составят $18 000 × 1,5 × 1000 = $27 000 000. И это лишь грубая оценка. Денежный эквивалент утечки квалифицированных кадров, которые уже успели установить хорошие отношения с клиентами и коллегами, оценить труднее, однако он тоже будет существенным.
Это неоспоримые факты. В данной компании более производительными были те организационные единицы, в которых положительные ответы составляли большинство. Лучшие менеджеры вовлекали сотрудников в работу, а те, в свою очередь, создавали базу для высоких коммерческих результатов.
Мы хотели разработать систему, которая позволила бы не только оценить существующее положение, но и понять, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.
В первую очередь важно знать, с чего начать. Вы как менеджер должны решать проблемы, отраженные в вопросах, в правильном порядке. То есть большое значение имеет умение расставлять приоритеты. Мы объясним, почему это так, и, кроме того, опишем, с чего начинают лучшие менеджеры создание по-настоящему производительных рабочих мест.
Восхождение
Почему 12 вопросов расположены именно в таком порядке?
Представьте себе гору. Издалека трудно различить ее очертания и цвет, который переходит из голубого в серый по мере вашего приближения. И теперь, стоя у подножия, вы чувствуете, как она огромна. Вам предстоит восхождение на вершину. Вы видите, что склон неровный – иногда пологий, а иногда крутой. Ваш путь будут преграждать рытвины и овраги. Иногда вам придется спуститься вниз, чтобы потом снова карабкаться вверх. В пути вас ожидают испытания: холод, тучи и самое трудное из них – собственная слабая воля. Однако вы думаете о том, что почувствуете, покорив вершину, и начинаете подъем.
Вы знаете, что это за гора. Мы все это знаем. Это внутреннее восхождение, которое начинается тогда, когда вы принимаете на себя новую роль, и заканчивается, когда вы полностью в нее вживаетесь. Когда вы приходите в новую компанию или выдвигаетесь на новую должность в старой – вы у подножия горы.
На вершине горы вы по-прежнему в той же роли (своей должности) – ведь восхождение не означает продвижения по служебной лестнице, – но вы преданы своему делу и эффективно работаете. Вы – машинист, который не ленится записывать все свои наблюдения и секреты, чтобы преподнести их как неформальный учебник для начинающих. Вы – продавец бакалейного магазина, который сообщает покупательнице, что грейпфруты продаются в пятом ряду, а затем провожает ее туда, на ходу предупреждая: «Если вам нужен крепкий грейпфрут, берите те, что поближе».
Какова бы ни была ваша роль, на вершине этой горы вы великолепно справляетесь со своими обязанностями, знаете основную цель своей работы и всегда ищете самые эффективные пути для ее достижения. Вы полностью отдаетесь своей работе.
Как вам это удалось?
Если менеджер знает ответ на этот вопрос, то он и остальным сможет показать правильный путь. Он будет вести к вершине все больше и больше людей. А чем больше людей с его помощью достигнут вершины, тем привлекательнее и продуктивнее будет работа в его команде. Так как же все-таки вам удалось попасть на вершину?
На минуту поставьте себя на место вашего подчиненного. Как и в случае с обычной горой, нашу воображаемую гору нужно покорять в несколько этапов. Прочитайте в правильном порядке наши 12 вопросов, и они подскажут вам, какие этапы нужно пройти и чего нужно добиться, чтобы перейти к следующему этапу.
Прежде чем мы опишем этапы восхождения, вспомните, пожалуйста, какие потребности были у вас, когда вы только заступили на свою должность. Чего вы ожидали от своей работы? Каковы были ваши основные потребности? Как они изменились со временем, когда вы уже освоились на новом месте? А какие у вас приоритеты в данный момент? Чего вы ждете от вашей роли?
В процессе знакомства с этапами восхождения помните об этих вопросах.
Вы знаете, что это за гора. Мы все это знаем. Это внутреннее восхождение, которое начинается тогда, когда вы принимаете на себя новую роль, и заканчивается, когда вы полностью в нее вживаетесь. Когда вы приходите в новую компанию или выдвигаетесь на новую должность в старой – вы у подножия горы.
На вершине горы вы по-прежнему в той же роли (своей должности) – ведь восхождение не означает продвижения по служебной лестнице, – но вы преданы своему делу и эффективно работаете. Вы – машинист, который не ленится записывать все свои наблюдения и секреты, чтобы преподнести их как неформальный учебник для начинающих. Вы – продавец бакалейного магазина, который сообщает покупательнице, что грейпфруты продаются в пятом ряду, а затем провожает ее туда, на ходу предупреждая: «Если вам нужен крепкий грейпфрут, берите те, что поближе».
Какова бы ни была ваша роль, на вершине этой горы вы великолепно справляетесь со своими обязанностями, знаете основную цель своей работы и всегда ищете самые эффективные пути для ее достижения. Вы полностью отдаетесь своей работе.
Как вам это удалось?
Если менеджер знает ответ на этот вопрос, то он и остальным сможет показать правильный путь. Он будет вести к вершине все больше и больше людей. А чем больше людей с его помощью достигнут вершины, тем привлекательнее и продуктивнее будет работа в его команде. Так как же все-таки вам удалось попасть на вершину?
На минуту поставьте себя на место вашего подчиненного. Как и в случае с обычной горой, нашу воображаемую гору нужно покорять в несколько этапов. Прочитайте в правильном порядке наши 12 вопросов, и они подскажут вам, какие этапы нужно пройти и чего нужно добиться, чтобы перейти к следующему этапу.
Прежде чем мы опишем этапы восхождения, вспомните, пожалуйста, какие потребности были у вас, когда вы только заступили на свою должность. Чего вы ожидали от своей работы? Каковы были ваши основные потребности? Как они изменились со временем, когда вы уже освоились на новом месте? А какие у вас приоритеты в данный момент? Чего вы ждете от вашей роли?
В процессе знакомства с этапами восхождения помните об этих вопросах.
*****
Исходный этап: что я имею?
Когда вы приступаете к новой работе, вас интересуют только ее базовые характеристики: что от вас ожидается, сколько вы будете зарабатывать, как долго продлится испытательный срок. Будет ли у вас свой кабинет, а может быть, только рабочий стол, будет ли у вас телефон? В этот момент вы задаете себе вопрос: «Что я имею?»
На исходном этапе определяющими являются два вопроса:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
На исходном этапе определяющими являются два вопроса:
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
Первый этап: что я даю?
Поднявшись чуть выше, вы расширяете свои горизонты. Вы начинаете задавать себе уже другие вопросы. Теперь вам нужно знать, хорошо ли вы справляетесь со своей работой. Сможете ли вы достичь наилучших результатов в этой роли? Считают ли ваши коллеги, что вы хорошо справляетесь со своей ролью? Если нет, что они о вас думают? Могут ли они вам помочь? На этом этапе ваши мысли вертятся вокруг вопроса: «Что я даю?» Вас волнует ваш личный вклад и то, как его воспринимают другие люди.
Следующие четыре вопроса соответствуют первому этапу:
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Эти вопросы помогут вам не только понять, насколько хорошо вы выполняете свои обязанности (вопрос 3), но и как другие люди оценивают вашу работу (вопрос 4), вас как личность (вопрос 5) и готовы ли они инвестировать в ваше профессиональное развитие (вопрос 6). Все эти вопросы затрагивают чувство собственного достоинства и самоуважения. Как мы увидим, если эти вопросы останутся без ответа, вам вряд ли удастся стать частью команды, отождествлять себя с ней, учиться и создавать что-то новое.
Следующие четыре вопроса соответствуют первому этапу:
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Эти вопросы помогут вам не только понять, насколько хорошо вы выполняете свои обязанности (вопрос 3), но и как другие люди оценивают вашу работу (вопрос 4), вас как личность (вопрос 5) и готовы ли они инвестировать в ваше профессиональное развитие (вопрос 6). Все эти вопросы затрагивают чувство собственного достоинства и самоуважения. Как мы увидим, если эти вопросы останутся без ответа, вам вряд ли удастся стать частью команды, отождествлять себя с ней, учиться и создавать что-то новое.
Второй этап: стал ли я своим?
И вот вы карабкаетесь выше. Теперь перед вами встают более сложные вопросы относительно вас и ваших коллег. Только ответив на них, вы сможете двигаться дальше. Горизонт перед вами расширяется. Глядя вокруг, вы спрашиваете себя: «Действительно ли я принадлежу к этой команде?» Вы можете быть сильно ориентированы на покупателя, но ориентированы ли на него также и ваши коллеги? А если ваш основной подход – это креативность, то окружены ли вы людьми, которые тоже пытаются выйти за границы возможного? Какова бы ни была ваша основная система ценностей, на этом этапе важно понять, вписываетесь ли вы в команду. Следующие четыре вопроса соответствуют второму этапу:
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?
8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?
9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?
10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?
Третий этап: как мы все можем развиваться?
Это самая продвинутая часть всего восхождения. На этом этапе вы стремитесь к тому, чтобы развивалась вся ваша команда, и ставите вопрос: «Как нам всем расти?» Вы хотите улучшить вашу работу, вы стремитесь учиться, расти и создавать новое. Вы оказались на третьем этапе, а значит, преодолев предыдущие этапы, вы уже проделали достаточный путь для того, чтобы эффективно вводить новшества. Почему? Потому что есть разница между изобретением и нововведением. Изобретение – это просто новая идея: как большинство из нас, через несколько недель после вступления на новую должность вы, наверно, изобрели дюжину способов выполнения некоторых задач. Однако у этих идей пока нет никакого веса. А нововведение – это идея, которая может быть применена на практике. Вы сможете стать новатором и воплощать свои идеи, только имея правильные ожидания от работы (исходный этап), будучи уверенным в своей компетентности (первый этап), а также зная, как воспримут ваши идеи окружающие (второй этап). Если задачи, поставленные перед вами на предыдущих этапах, не решены, то воплощение новых идей будет для вас невозможно.
На третьем этапе поднимаются последние два вопроса:
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
На третьем этапе поднимаются последние два вопроса:
11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?
12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?
Вершина
Если вы утвердительно ответили на все двенадцать вопросов, значит, вы достигли вершины. Вы ясно видите свою цель. Вы снова и снова испытываете удовлетворение от достигнутых успехов. Ваши лучшие качества, ваши сильные стороны востребованы и задействованы. Глядя вокруг, вы видите людей, преисполненных энтузиазма, увлеченных своей работой. Опираясь на такое взаимопонимание и общность целей, вы совершаете восхождение, преодолевая испытание за испытанием. Оставаться на вершине в течение долгого времени непросто: земля колеблется у вас под ногами, а сильные ветры толкают вас из стороны в сторону. Но пока вы здесь, это особенное чувство.
С того момента, как вы приступили к работе, до того, как вы полностью отдались своей роли, вы должны проделать это психологическое восхождение. Где вы находитесь сейчас? На первом этапе? На третьем? На вершине?
Задайте себе 12 вопросов. Возможно, ваша компания переживает перемены, и вы мучаетесь от неуверенности на исходном этапе. Влияние перемен непредсказуемо: вы искренне хотите достичь своей цели, но неопределенность постоянно тянет вас вниз. («Хватит с меня рассказов о прекрасном будущем. Лучше скажите, что требуется от меня сегодня».)
А может быть, вас только что повысили и вы чувствуете, что на предыдущей должности вы были на вершине, а сейчас спустились на первый этап, с новыми ожиданиями и новым руководителем. («Интересно, что он обо мне думает. Как он определяет успех?») Да, если даже жизнь меняется к лучшему, вы неожиданно оказываетесь у подножия новой горы, а впереди вас ждет долгое восхождение.
Конечно, подъем на вершину намного сложнее нашей модели. Люди не только меняют местами этапы восхождения, но и по-разному оценивают значение каждого из них. Допустим, вы могли согласиться на данную должность просто потому, что она дает вам возможность учиться и расти, поэтому вы сразу попадаете на третий уровень. Если потребности более высокого уровня удовлетворены, то, возможно, вы будете более терпеливо ожидать, пока ваш начальник не прояснит, чего именно он от вас хочет (исходная точка). Точно так же, если вы чувствуете связь с другими членами вашей команды (второй этап), вы будете готовы дольше мириться с тем, что ваша роль в этой команде не позволяет вам использовать все свои способности (первый этап).
Однако эти эпизодические исключения не отменяют главный принцип восхождения: нужно преодолеть все ступени. Неважно, насколько позитивны ваши ответы на втором и третьем этапах: чем дольше остаются неудовлетворенными базовые потребности, тем выше вероятность, что вы потеряете энтузиазм, будете неэффективно работать, а потом уйдете с этой должности.
Действительно, если потребности, относящиеся ко второму и третьему этапам восхождения, удовлетворены, а базовые потребности нет, то надо быть предельно осторожным. Ваше положение очень ненадежно. На поверхности все замечательно: вам нравятся коллеги (второй этап), вы учитесь и растете (третий этап), однако вы не отдаетесь работе по-настоящему. Вы не настолько продуктивны, как могли бы быть, и при первом же хорошем предложении вы смените место работы.
Здесь можно провести аналогию с горной болезнью. Альпинисты горной болезнью называют ухудшение самочувствия, вызванное недостатком кислорода на большой высоте. Сердцу не хватает кислорода, и оно начинает бешено колотиться. Вы задыхаетесь и теряете ориентацию. Если вы не спуститесь ниже, ваши легкие наполнятся жидкостью и вы умрете. Обмануть горную болезнь невозможно. Против нее нет вакцины или противоядия. Единственный способ побороть ее – это спуститься ниже и дать организму время на акклиматизацию.
Неопытные альпинисты полагают, что если денег много, а времени мало, то можно прилететь на вертолете на третий уровень и оттуда идти к вершине. Но бывалые инструкторы знают, что это невозможно: горная болезнь измотает вас, и вверх вы будете подниматься не быстрее черепахи. Они расскажут вам, что для того, чтобы достичь вершины, нужно проделать большую работу. Восходя к вершине, вам придется провести много времени на исходном и первом этапах. И чем больше времени вы посвятите начальным этапам восхождения, тем больше будут внутренние резервы вашего организма, необходимые для жизни в разреженном воздухе на пике.
В нашей модели этот принцип тоже работает. Исходный и первый этапы – это фундамент. Не жалейте времени для решения базовых задач, найдите руководителя, который сможет удовлетворить ваши основные потребности, и у вас будет достаточно сил для долгого пути вперед. Проигнорировав эти этапы, вы, скорее всего, будете психологически не вовлечены в вашу работу.
С того момента, как вы приступили к работе, до того, как вы полностью отдались своей роли, вы должны проделать это психологическое восхождение. Где вы находитесь сейчас? На первом этапе? На третьем? На вершине?
Задайте себе 12 вопросов. Возможно, ваша компания переживает перемены, и вы мучаетесь от неуверенности на исходном этапе. Влияние перемен непредсказуемо: вы искренне хотите достичь своей цели, но неопределенность постоянно тянет вас вниз. («Хватит с меня рассказов о прекрасном будущем. Лучше скажите, что требуется от меня сегодня».)
А может быть, вас только что повысили и вы чувствуете, что на предыдущей должности вы были на вершине, а сейчас спустились на первый этап, с новыми ожиданиями и новым руководителем. («Интересно, что он обо мне думает. Как он определяет успех?») Да, если даже жизнь меняется к лучшему, вы неожиданно оказываетесь у подножия новой горы, а впереди вас ждет долгое восхождение.
Конечно, подъем на вершину намного сложнее нашей модели. Люди не только меняют местами этапы восхождения, но и по-разному оценивают значение каждого из них. Допустим, вы могли согласиться на данную должность просто потому, что она дает вам возможность учиться и расти, поэтому вы сразу попадаете на третий уровень. Если потребности более высокого уровня удовлетворены, то, возможно, вы будете более терпеливо ожидать, пока ваш начальник не прояснит, чего именно он от вас хочет (исходная точка). Точно так же, если вы чувствуете связь с другими членами вашей команды (второй этап), вы будете готовы дольше мириться с тем, что ваша роль в этой команде не позволяет вам использовать все свои способности (первый этап).
Однако эти эпизодические исключения не отменяют главный принцип восхождения: нужно преодолеть все ступени. Неважно, насколько позитивны ваши ответы на втором и третьем этапах: чем дольше остаются неудовлетворенными базовые потребности, тем выше вероятность, что вы потеряете энтузиазм, будете неэффективно работать, а потом уйдете с этой должности.
Действительно, если потребности, относящиеся ко второму и третьему этапам восхождения, удовлетворены, а базовые потребности нет, то надо быть предельно осторожным. Ваше положение очень ненадежно. На поверхности все замечательно: вам нравятся коллеги (второй этап), вы учитесь и растете (третий этап), однако вы не отдаетесь работе по-настоящему. Вы не настолько продуктивны, как могли бы быть, и при первом же хорошем предложении вы смените место работы.
Здесь можно провести аналогию с горной болезнью. Альпинисты горной болезнью называют ухудшение самочувствия, вызванное недостатком кислорода на большой высоте. Сердцу не хватает кислорода, и оно начинает бешено колотиться. Вы задыхаетесь и теряете ориентацию. Если вы не спуститесь ниже, ваши легкие наполнятся жидкостью и вы умрете. Обмануть горную болезнь невозможно. Против нее нет вакцины или противоядия. Единственный способ побороть ее – это спуститься ниже и дать организму время на акклиматизацию.
Неопытные альпинисты полагают, что если денег много, а времени мало, то можно прилететь на вертолете на третий уровень и оттуда идти к вершине. Но бывалые инструкторы знают, что это невозможно: горная болезнь измотает вас, и вверх вы будете подниматься не быстрее черепахи. Они расскажут вам, что для того, чтобы достичь вершины, нужно проделать большую работу. Восходя к вершине, вам придется провести много времени на исходном и первом этапах. И чем больше времени вы посвятите начальным этапам восхождения, тем больше будут внутренние резервы вашего организма, необходимые для жизни в разреженном воздухе на пике.
В нашей модели этот принцип тоже работает. Исходный и первый этапы – это фундамент. Не жалейте времени для решения базовых задач, найдите руководителя, который сможет удовлетворить ваши основные потребности, и у вас будет достаточно сил для долгого пути вперед. Проигнорировав эти этапы, вы, скорее всего, будете психологически не вовлечены в вашу работу.
Горная болезнь
Теперь снова вспомните, что вы менеджер.
С помощью воображаемого восхождения на гору мы продемонстрировали, что секрет создания по-настоящему привлекательного и продуктивного места работы состоит в удовлетворении потребностей работников на исходном и первом уровнях. Именно на это вы должны потратить свое время и энергию. Если базовые нужды ваших подчиненных останутся неудовлетворенными, то все ваши дальнейшие усилия будут бесполезны. Однако если вы сможете успешно удовлетворить эти потребности, тогда все остальное – формирование команды и осуществление новых проектов – будет сделать намного проще.
Хотя эта идея и кажется очевидной, в течение последних 15 лет менеджеры упорно концентрировались на более высоких уровнях. Утверждение миссии, разнообразные тренинги, самоуправляемые рабочие группы – все это помогает работникам почувствовать себя единым коллективом (второй этап). Всеобщее управление качеством, реинжиниринг, постоянные инновации, обучающие организации – все это нацелено на потребность работников творить, не останавливаться на достигнутом и постоянно стремиться к усовершенствованию (третий этап).
Все эти действия разумны, многие из них активно претворяются в жизнь. Однако они не достигают своей цели. Пять лет назад премия качества им. М. Болдбриджа была самой престижной бизнес-наградой в США, а сейчас никто не рвется ее получить. Специалисты по диверсификации спорят о понятии «диверсификация». Гуру реинжиниринга процессов хотят вернуть людей к самим процессам. И большинство из нас засыпает во время очередной декларации миссии компании.
Если задуматься, ситуация довольно печальная. У всех этих начинаний была здоровая идея, однако все они приказали долго жить. Почему? Из-за эпидемии горной болезни. Из-за желания получить слишком много за слишком короткий срок.
Менеджеры решали комплексные задачи – реинжиниринга или обучающих организаций, – не уделяя времени основам. Модель восхождения на гору показывает, что если человек не знает, в чем состоят его индивидуальные задачи (исходный этап), то бессмысленно добиваться от него восторга от работы в команде (второй этап). Если он чувствует, что занимается не своим делом (первый этап), то его сложно воодушевить разговорами о важности инновационных идей при реинжиниринге компании (третий этап). Если человек не знает, что о нем как о личности думает его непосредственный руководитель, то его не увлечь возможностью стать членом новой обучающейся группы (третий этап).
Не поднимайтесь на вершину высотой 17 000 футов на вертолете, потому что рано или поздно вы со своими людьми умрете на горе.
С помощью воображаемого восхождения на гору мы продемонстрировали, что секрет создания по-настоящему привлекательного и продуктивного места работы состоит в удовлетворении потребностей работников на исходном и первом уровнях. Именно на это вы должны потратить свое время и энергию. Если базовые нужды ваших подчиненных останутся неудовлетворенными, то все ваши дальнейшие усилия будут бесполезны. Однако если вы сможете успешно удовлетворить эти потребности, тогда все остальное – формирование команды и осуществление новых проектов – будет сделать намного проще.
Хотя эта идея и кажется очевидной, в течение последних 15 лет менеджеры упорно концентрировались на более высоких уровнях. Утверждение миссии, разнообразные тренинги, самоуправляемые рабочие группы – все это помогает работникам почувствовать себя единым коллективом (второй этап). Всеобщее управление качеством, реинжиниринг, постоянные инновации, обучающие организации – все это нацелено на потребность работников творить, не останавливаться на достигнутом и постоянно стремиться к усовершенствованию (третий этап).
Все эти действия разумны, многие из них активно претворяются в жизнь. Однако они не достигают своей цели. Пять лет назад премия качества им. М. Болдбриджа была самой престижной бизнес-наградой в США, а сейчас никто не рвется ее получить. Специалисты по диверсификации спорят о понятии «диверсификация». Гуру реинжиниринга процессов хотят вернуть людей к самим процессам. И большинство из нас засыпает во время очередной декларации миссии компании.
Если задуматься, ситуация довольно печальная. У всех этих начинаний была здоровая идея, однако все они приказали долго жить. Почему? Из-за эпидемии горной болезни. Из-за желания получить слишком много за слишком короткий срок.
Менеджеры решали комплексные задачи – реинжиниринга или обучающих организаций, – не уделяя времени основам. Модель восхождения на гору показывает, что если человек не знает, в чем состоят его индивидуальные задачи (исходный этап), то бессмысленно добиваться от него восторга от работы в команде (второй этап). Если он чувствует, что занимается не своим делом (первый этап), то его сложно воодушевить разговорами о важности инновационных идей при реинжиниринге компании (третий этап). Если человек не знает, что о нем как о личности думает его непосредственный руководитель, то его не увлечь возможностью стать членом новой обучающейся группы (третий этап).
Не поднимайтесь на вершину высотой 17 000 футов на вертолете, потому что рано или поздно вы со своими людьми умрете на горе.
Задачи настоящего менеджера
Лучшие управляющие в первую очередь уделяют внимание начальному и первому этапам восхождения. Они знают, что привлекательность и продуктивность рабочего места определяют ответы на первые шесть вопросов.
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Ваша основная обязанность – обеспечить максимальный балл в ответах на эти вопросы. Как уже поняли многие менеджеры, добиться высшего балла непросто. Например, начальник, который будет заискивать перед подчиненными, говоря им, что их всех надо повысить, получит 5 баллов в ответ на вопрос «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?» Однако, так как все его подчиненные после этого почувствуют себя не на своем месте, он получит единицу в ответ на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?».
Точно так же менеджер, пытающийся контролировать подчиненных, устанавливая твердые правила и принципы работы, получит «5» в ответ на вопрос «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», однако из-за своего жесткого полицейского стиля управления он получит «1» в ответ на вопрос «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?».
Вы должны совместить задачи, которые на первый взгляд кажутся несовместимыми. Вы должны четко определить, чего вы ожидаете от подчиненных, но при этом обращаться к каждому из них индивидуально. Вы должны сделать так, чтобы каждый почувствовал, что на своем месте он полностью использует свои способности, и при этом постоянно поощрять его к росту. Вы должны заботиться о каждом, хвалить каждого, а если понадобится, уволить человека, о котором вы заботились и которого хвалили.
Фрэнсис Скотт Фицджералд считал, что обладать высоким умом означает уметь одновременно держать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять способность мыслить. В этом смысле у лучших менеджеров уникальный склад ума. В следующих главах мы расскажем об этом подробнее. Мы поможем вам взглянуть на мир глазами величайших менеджеров и увидеть, как им удается совместить свои противоречивые обязанности. Мы покажем вам, как им удается столь успешно находить, стимулировать и обеспечивать рост многочисленных способных работников.
1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?
2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?
3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?
4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?
5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?
6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?
Ваша основная обязанность – обеспечить максимальный балл в ответах на эти вопросы. Как уже поняли многие менеджеры, добиться высшего балла непросто. Например, начальник, который будет заискивать перед подчиненными, говоря им, что их всех надо повысить, получит 5 баллов в ответ на вопрос «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?» Однако, так как все его подчиненные после этого почувствуют себя не на своем месте, он получит единицу в ответ на вопрос «Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?».
Точно так же менеджер, пытающийся контролировать подчиненных, устанавливая твердые правила и принципы работы, получит «5» в ответ на вопрос «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», однако из-за своего жесткого полицейского стиля управления он получит «1» в ответ на вопрос «Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?».
Вы должны совместить задачи, которые на первый взгляд кажутся несовместимыми. Вы должны четко определить, чего вы ожидаете от подчиненных, но при этом обращаться к каждому из них индивидуально. Вы должны сделать так, чтобы каждый почувствовал, что на своем месте он полностью использует свои способности, и при этом постоянно поощрять его к росту. Вы должны заботиться о каждом, хвалить каждого, а если понадобится, уволить человека, о котором вы заботились и которого хвалили.
Фрэнсис Скотт Фицджералд считал, что обладать высоким умом означает уметь одновременно держать в голове две противоположные идеи и при этом сохранять способность мыслить. В этом смысле у лучших менеджеров уникальный склад ума. В следующих главах мы расскажем об этом подробнее. Мы поможем вам взглянуть на мир глазами величайших менеджеров и увидеть, как им удается совместить свои противоречивые обязанности. Мы покажем вам, как им удается столь успешно находить, стимулировать и обеспечивать рост многочисленных способных работников.
Глава 2
Мудрость лучших менеджеров
Мудрые слова
Кого опросил Институт Гэллапа?
Как удается лучшим в мире менеджерам создавать привлекательные и производительные рабочие места? Лавина ответов на этот вопрос угрожает с головой накрыть даже самого хладнокровного менеджера. В 1975 г. было издано две сотни книг, посвященных вопросам лидерства и управления, а к 1997-му это количество увеличилось втрое. За последние 20 лет появилось более 9000 различных систем, подходов, принципов и парадигм, призванных раскрыть секреты успешного руководства людьми.
Однако эта лавина противоречивых, импрессионистских и часто анекдотических советов не проливает света на проблему. Большинству теорий не хватает точности и простоты, даже самым блестящим идеям не хватает убедительности. В историях успеха («как мне это удалось») отсутствуют (что не удивительно) количественные исследования и единый стандарт измерения. Никто не проводил никаких интервью, чтобы потом в процессе системного анализа сравнить ответы лучших и «обычных» менеджеров. Никто не дал лучшим возможности самим определить свой стиль управления. Никто не приблизился к сути проблемы. Институту Гэллапа это удалось.
Наше второе исследование стало логическим продолжением первого. В предыдущей главе мы проанализировали взаимосвязь между степенью вовлеченности работников и результатами деятельности подразделения, в котором они работали, и показали, насколько важна роль менеджера. Сейчас мы попытаемся понять ход мыслей лучших менеджеров, чтобы узнать, как им удается столь успешно вовлекать в работу умы, чувства и таланты своих подчиненных.
На протяжении нескольких лет мы проводили интервью с менеджерами компаний, являющихся нашими клиентами. Выделить лучших – непростая задача, поэтому мы начинали с вопроса: «Кого из ваших менеджеров вы бы хотели клонировать?» Иногда это был единственный имеющийся в нашем распоряжении критерий определения. Впрочем, как правило, мы располагали и другими данными, как то: показатели производительности и прибыльности, количество прогулов, увольнений и несчастных случаев на производстве и, наверное, самое главное – мнение самих потребителей и персонала.
Мы опрашивали управляющих отелей, менеджеров по продажам, менеджеров рекламных агентств, начальников производственных отделов, спортивных тренеров, распорядителей пабов, директоров школ, капитанов, майоров и полковников армии и даже священников и пасторов. В совокупности мы опросили свыше 80 000 менеджеров.
Каждое интервью длилось около полутора часов. Вот некоторые вопросы.
• С кем вы как руководитель предпочли бы работать – с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн долларов в год, или с покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
• Ваш подчиненный – хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита. Что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективнее?
• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них – самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой – серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна – в перспективном подразделении, другая – в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему? (См. приложение 2.)
Мы записали на пленку, расшифровали, а потом неоднократно перечитывали и анализировали ответы на вопросы, а последних были сотни. Прослушивая 120 000 часов диктофонной записи и перечитывая 5 млн страниц расшифровки, мы искали закономерности. Что объединяет лучших менеджеров? Чем они отличаются от своих менее успешных коллег?
Общего оказалось куда меньше, чем мы могли предположить. Начиная от возраста, национальности, вероисповедания и заканчивая подходами к управлению, стимулированию сотрудников и формированию отношений в команде. Но! Лучшие менеджеры обладают неким «сакральным знанием», ценность которого переоценить трудно.
Однако эта лавина противоречивых, импрессионистских и часто анекдотических советов не проливает света на проблему. Большинству теорий не хватает точности и простоты, даже самым блестящим идеям не хватает убедительности. В историях успеха («как мне это удалось») отсутствуют (что не удивительно) количественные исследования и единый стандарт измерения. Никто не проводил никаких интервью, чтобы потом в процессе системного анализа сравнить ответы лучших и «обычных» менеджеров. Никто не дал лучшим возможности самим определить свой стиль управления. Никто не приблизился к сути проблемы. Институту Гэллапа это удалось.
Наше второе исследование стало логическим продолжением первого. В предыдущей главе мы проанализировали взаимосвязь между степенью вовлеченности работников и результатами деятельности подразделения, в котором они работали, и показали, насколько важна роль менеджера. Сейчас мы попытаемся понять ход мыслей лучших менеджеров, чтобы узнать, как им удается столь успешно вовлекать в работу умы, чувства и таланты своих подчиненных.
На протяжении нескольких лет мы проводили интервью с менеджерами компаний, являющихся нашими клиентами. Выделить лучших – непростая задача, поэтому мы начинали с вопроса: «Кого из ваших менеджеров вы бы хотели клонировать?» Иногда это был единственный имеющийся в нашем распоряжении критерий определения. Впрочем, как правило, мы располагали и другими данными, как то: показатели производительности и прибыльности, количество прогулов, увольнений и несчастных случаев на производстве и, наверное, самое главное – мнение самих потребителей и персонала.
Мы опрашивали управляющих отелей, менеджеров по продажам, менеджеров рекламных агентств, начальников производственных отделов, спортивных тренеров, распорядителей пабов, директоров школ, капитанов, майоров и полковников армии и даже священников и пасторов. В совокупности мы опросили свыше 80 000 менеджеров.
Каждое интервью длилось около полутора часов. Вот некоторые вопросы.
• С кем вы как руководитель предпочли бы работать – с самостоятельным и своенравным человеком, чьи продажи составляют 1,2 млн долларов в год, или с покладистым, хорошо работающим в команде сотрудником, продающим в два раза меньше?
• Ваш подчиненный – хороший специалист, но ему никак не дается бумажная волокита. Что вы сделаете, чтобы исправить ситуацию и помочь человеку работать эффективнее?
• Под вашим началом работают два менеджера. Один из них – самый талантливый управляющий, которого вы когда-либо встречали. Другой – серединка на половинку. В компании открываются две позиции: одна – в перспективном подразделении, другая – в отстающем. Ни одно из этих подразделений еще полностью не реализовало свой потенциал. Куда бы вы назначили лучшего менеджера? Почему? (См. приложение 2.)
Мы записали на пленку, расшифровали, а потом неоднократно перечитывали и анализировали ответы на вопросы, а последних были сотни. Прослушивая 120 000 часов диктофонной записи и перечитывая 5 млн страниц расшифровки, мы искали закономерности. Что объединяет лучших менеджеров? Чем они отличаются от своих менее успешных коллег?
Общего оказалось куда меньше, чем мы могли предположить. Начиная от возраста, национальности, вероисповедания и заканчивая подходами к управлению, стимулированию сотрудников и формированию отношений в команде. Но! Лучшие менеджеры обладают неким «сакральным знанием», ценность которого переоценить трудно.