Страница:
В конечном счете, задача управления результативностью – обеспечить организации превосходство в человеческом капитале. Ныне люди признаны самым важным конкурентным преимуществом. Другие конкурентные преимущества, основанные на таких факторах, как дизайн продукта или бизнес-процесс, легко копируются. Напротив, «человеческий фактор» скопировать сложно, что делает его исключительно важным для организации. По утверждению Боксэлла[10], превосходство в человеческом капитале достигается благодаря найму сотрудников с ценными с точки зрения конкуренции навыками и знаниями. Интеллектуальный капитал организации требует развития – создания «совокупного объема знаний, навыков и способностей индивидов, накапливаемых фирмой с течением времени и составляющих ее характерную компетенцию» (Камоче[11]). Для этого управление результативностью должно образовывать единый комплекс с ключевыми HR-процессами – кадрового обеспечения, развития персонала и управления знанием. Кроме того, управление результативностью должны осуществлять менеджеры, ясно понимающие его вклад в бизнес, что поможет им сформировать навыки и поведенческие установки для максимально полного использования этого преимущества.
Управление результативностью: вопросы
Для создания и поддержания действенного процесса управления результативностью необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что мы считаем «высокой результативностью»?
2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?
3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?
4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?
5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?
6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?
7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?
8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?
1. Что мы считаем «высокой результативностью»?
2. Понимают ли наши сотрудники, каких результатов от них ожидают?
3. Как нам увязать личные и корпоративные цели?
4. Насколько наша система управления результативностью согласуется с ключевыми ценностями организации?
5. Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности?
6. Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности?
7. Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата?
8. Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации?
Значимость понятия результативности
Все вышеперечисленные вопросы важны, но первый особенно. Часто результативность рассматривают исключительно с точки зрения конечного результата – достигнуты ли количественные целевые показатели. На самом деле это нечто большее: важны цели, стремления, а также качественные сдвиги. Этот аспект результативности можно оценить, соотнеся с установленными стандартами, заданными в следующей форме: «Результативность отвечает установленным стандартам, если…» Разумеется, результаты можно оценивать и количественно. Оценка такого рода появляется, когда проект или задача (конечная или промежуточная), выполнена на минимально удовлетворительном уровне.
Но результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.
Но результативность – это вопрос не только того, что сделано, но и как. Отличные результаты становятся возможными благодаря соответствующему поведению, особенно произвольному поведению, и эффективному применению необходимых знаний, навыков и компетенций. Управление результативностью должно изучать, как именно достигаются результаты, поскольку это позволяет понять, какие меры требуются для дальнейшего роста.
Управление результативностью и ценности организации
Результативность поддерживает ценности организации – «оживляет ценности» (Standard Chartered Bank, например, придает этому аспекту очень большое значение). Это поведенческий аспект, но в центре внимания при этом стоят действия сотрудников, направленные на воплощение в жизнь ключевых ценностей – внимания к качеству, внимания к людям, внимания к равным возможностям и бизнес-этике. Это значит, что заявленные ценности необходимо обращать в ценности, реализуемые на практике, – воплощать красивые слова в жизнь. Фокус внимания на ценностях – особенность многих организаций, в которых мы побывали во время полевого исследования. Это и одно из крупнейших нововведений, выявленных нашим последним исследованием.
Вэл Уорд, глава GMAC RFC по обучению и развитию, поясняет:
Наш успех зависит от каждого из нас, и все мы разделяем общие ценности, а именно:
Искренность – наше поведение соответствует высоким стандартам честности и надежности.
Непредвзятость – мы справедливы и объективны во взаимодействии с общественностью и друг с другом.
Профессионализм – мы обеспечиваем профессиональное консультирование и поддержку высокого уровня.
Ориентация на клиента – мы чутки к нуждам членов парламента, общественности и друг друга.
Эффективность – мы используем ресурсы ответственно и рачительно.
Взаимное уважение – мы уважительно и учтиво относимся к каждому и неизменно следуем принципу равных возможностей.
Вэл Уорд, глава GMAC RFC по обучению и развитию, поясняет:
То, что мы делаем, связано с нашим видением, определяющим стратегию и цели. Но то, как мы это делаем, определяется нашими ценностями и принципами работы, которые обращаются в желаемое поведение, обеспечивающее результативность. …Сотрудники ранжируются по поведению точно так же, как ранжируются по достижению целей. Им предлагается привести любые свидетельства, случаи из их практики, благодарственные письма и т. д. …Я веду речь о том, что делается помимо достижения целевых показателей продаж. Мы не хотим, чтобы сотрудники выполняли норму в ущерб командному духу.Вот что сказала нам Джейн Хэнсон, менеджер по организационному развитию First Direct:
Мы только что выработали своеобразную цель на этот год, связанную с ключевыми ценностями First Direct и применимую к каждому, кто управляет людьми или направляет их. Они должны сами стать примерами для подражания, демонстрируя желаемое поведение. Но их цель – еще и стимулировать других людей вести себя так же.Управление результативностью в Шотландском парламенте уделяет огромное внимание следованию ключевым ценностям. Все сотрудники ознакомлены со следующей информацией:
Наш успех зависит от каждого из нас, и все мы разделяем общие ценности, а именно:
Искренность – наше поведение соответствует высоким стандартам честности и надежности.
Непредвзятость – мы справедливы и объективны во взаимодействии с общественностью и друг с другом.
Профессионализм – мы обеспечиваем профессиональное консультирование и поддержку высокого уровня.
Ориентация на клиента – мы чутки к нуждам членов парламента, общественности и друг друга.
Эффективность – мы используем ресурсы ответственно и рачительно.
Взаимное уважение – мы уважительно и учтиво относимся к каждому и неизменно следуем принципу равных возможностей.
Принципы управления результативностью
Игэн[12] предложил следующие основные принципы управления результативностью:
• обращает цели организации в цели отдельных сотрудников, команд, отделов и подразделений;
• помогает прояснить цели организации;
• представляет собой непрерывный и развивающийся процесс, обеспечивающий повышение результативности с течением времени;
• опирается на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение;
• обеспечивает общее для всей организации представление о том, что и как нужно сделать для повышения результативности;
• побуждает сотрудников самостоятельно управлять своей результативностью;
• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;
• требует постоянной обратной связи;
• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;
• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;
• применяется ко всем сотрудникам без исключения;
• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.
К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:
1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;
2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;
3. призвано «обеспечивать действенные решения»;
4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;
5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;
6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;
7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;
8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;
9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;
10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:
• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;
• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;
• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;
• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;
• «документация – только в исключительных случаях».
Джули Хилл также отмечает:
Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.
1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?
2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?
3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?
Большинству сотрудников нужны: руководство, свобода делать свое дело и стимулирование, а не принуждение. Система управления результативностью может быть системой принуждения лишь в исключительных случаях. Она должна стать системой развития, основанной на сотрудничестве. К этому есть два пути. Во-первых, весь процесс управления результативностью – коучинг, консультирование, обратная связь, мониторинг, признание и т. д. – должен способствовать развитию сотрудников. В идеале, члены команды профессионально растут и развиваются в ходе этих взаимодействий. Во-вторых, когда менеджеры и члены команды спрашивают, что им необходимо, чтобы добиваться большего и делать это лучше, они переходят к стратегическому развитию.Incomes Data Services прекрасно сформулировали принципы управления результативностью[13]. Эта система:
• обращает цели организации в цели отдельных сотрудников, команд, отделов и подразделений;
• помогает прояснить цели организации;
• представляет собой непрерывный и развивающийся процесс, обеспечивающий повышение результативности с течением времени;
• опирается на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение;
• обеспечивает общее для всей организации представление о том, что и как нужно сделать для повышения результативности;
• побуждает сотрудников самостоятельно управлять своей результативностью;
• требует стиля управления, основанного на принципах открытости и честности и стимулирующего двустороннюю коммуникацию между руководством и подчиненными;
• требует постоянной обратной связи;
• посредством систем обратной связи меняет корпоративные задачи под влиянием опыта и знаний, наработанных отдельными сотрудниками в процессе работы;
• измеряет и оценивает все параметры результативности на соответствие целям, разделяемым и принимаемым всеми;
• применяется ко всем сотрудникам без исключения;
• не считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.
К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:
1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;
2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;
3. призвано «обеспечивать действенные решения»;
4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;
5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;
6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;
7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;
8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;
9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;
10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:
• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;
• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;
• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;
• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;
• «документация – только в исключительных случаях».
Джули Хилл также отмечает:
Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.
1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?
2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?
3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?
Принципы – в жизнь
Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной принцип: грамотное управление результативностью равно грамотному управлению как таковому. Менеджеры должны эффективно руководить подчиненными, полноценно взаимодействовать с ними и понимать, чего от них ждут. У них должна быть возможность выполнить поставленные задачи и мотив обеспечить выполнение на самом высоком уровне. Исследование CIPD «Сущность зависимости результатов от исполнителей: откроем черный ящик»[15], проведенное командой Джона Парселла в Школе управления при Университете Бата, пришло к следующему выводу. Успех организации обеспечивают не принципы кадровой политики сами по себе, а их гибкое применение линейными руководителями в интересах сотрудников.
Цикл управления результативностью
Управление результативностью – это естественный процесс управления, а не какой-то специфический инструмент управления персоналом. Цикл управления результативностью, представленный на рис. 1, соответствует модели «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» (Plan-Do-Check-Act) Уильяма Деминга[16].
Рассмотрим составляющие этого цикла:
• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.
• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.
• Проверяй: мониторинг хода выполнения работ и реакции на новые требования; отношение к управлению результативностью как к непрерывному процессу – «управление результативностью круглый год», в отличие от проведения ежегодного мероприятия по вознаграждению отличившихся.
• Действуй: собрания с целью критического разбора промежуточных результатов и достижений, ответ на вопрос о том, что нужно предпринять, чтобы обеспечить результативность, – это основа для завершения цикла путем перехода к стадии планирования.
Модель процесса управления результативностью в Chartered Standard Bank представлена на рис. 2.
• Планируй: согласование целей и необходимых компетенций; выяснение того, какое поведение сотрудников нужно организации; составление планов в форме соглашений по выполнению поставленных задач и увеличению результативности работы; разработка индивидуальных планов развития для совершенствования знаний, навыков и компетенций сотрудников и мотивации на нужное поведение.
• Выполняй: выполнение работ, необходимых для решения поставленных задач в соответствии с планами и в ответ на новые требования.
• Проверяй: мониторинг хода выполнения работ и реакции на новые требования; отношение к управлению результативностью как к непрерывному процессу – «управление результативностью круглый год», в отличие от проведения ежегодного мероприятия по вознаграждению отличившихся.
• Действуй: собрания с целью критического разбора промежуточных результатов и достижений, ответ на вопрос о том, что нужно предпринять, чтобы обеспечить результативность, – это основа для завершения цикла путем перехода к стадии планирования.
Модель процесса управления результативностью в Chartered Standard Bank представлена на рис. 2.
Управление результативностью и оценка достижений сотрудников
Словосочетания «управление результативностью» и «оценка достижений сотрудников» иногда используются как синонимы, но по сути это разные вещи. Управление результативностью – это всеохватный, непрерывный и гибкий подход к управлению организациями, командами и конкретными сотрудниками, предполагающий максимально интенсивный диалог между участниками. Оценка достижений– это более узкий подход. Менеджеры проводят аттестацию по принципу «сверху вниз» и ранжируют своих подчиненных по достигнутым результатам, оглашая рейтинг на ежегодных собраниях.
Различия сведены в таблицу 1.
Таблица 1. Сравнение оценки достижений сотрудников с управлением результативностью
Различия сведены в таблицу 1.
Таблица 1. Сравнение оценки достижений сотрудников с управлением результативностью
Влияние управления результативностью на продуктивность организации
В отчете о результатах исследования управления результативностью, проведенного IPM в 1992 г.[17], сообщается:
Значительная часть (42 %) из 451 респондента, согласно исследованию CIPD 2003/2004 гг., убеждены, что их система управления результативностью оказалась очень или чрезвычайно действенной в улучшении результатов деятельности в целом. Еще 49 % оценивают эту систему как отчасти действенную. Лишь 4 % не усмотрели вообще никакого эффекта. Это весьма надежное свидетельство позитивного влияния управления результативностью.
Разумеется, при исследовании связи между каждым отдельным элементом кадровой политики и результативностью деятельности организации трудно выявить причинно-следственные закономерности. Задействовано слишком много других факторов. Но ряд исследований в США на протяжении 1990-х гг. выявили такую связь (Ичнёвски, Шоу и Пренуши[19], Делери и Доти[20], Хаселид[21]). Дэвид Гест[22] по итогам исследования 835 британских организаций делает вывод о наличии прочной положительной корреляции между некоторыми принятыми в компании правилами работы с персоналом и отзывами менеджеров о желаемом поведении и отношении сотрудников. В свою очередь, это ведет к более высокой производительности труда, повышению качества товаров и услуг и росту финансовых результатов. Все эти исследования обращали основное внимание на приемы, относящиеся к процессу управления результативностью.
Благодаря этой работе, общепринятым стало убеждение: правильные методы управления персоналом напрямую связаны с лучшей результативностью бизнес-деятельности. Управление результативностью усиливает эту связь, поскольку способно:
• распространить среди сотрудников единое понимание миссии организации и ее ценностей;
• уточнить представления о том, какой результат должен обеспечить каждый сотрудник и каким образом;
• гарантировать осведомленность сотрудников о том, что такое высокая результативность и как они должны себя вести, чтобы ее обеспечить;
• усилить мотивацию, вовлеченность и ответственность сотрудников, поскольку, благодаря механизму обратной связи, имеется возможность поощрять их за старания и достижения;
• заложить основу разработки индивидуальных планов развития и совершенствования;
• дать сотрудникам возможность отслеживать собственную результативность, а начальникам – оценивать продуктивность подчиненных в соответствии с согласованными задачами и стандартами;
• стимулировать диалог о том, что нужно сделать для повышения результативности, причем эта задача решается благодаря взаимному согласию, а не давлению сверху.
Исследование позволяет выявить следующее позитивное обстоятельство: управление результативностью значительно повышает осведомленность о проблемах, затрудняющих продуктивную деятельность организации.В исследовании IPD 1997 г. (Армстронг и Бэрон[18]) 388 компаний-респондентов, имеющих систему управления результативностью, высказали убежденность, что находятся в верхнем квартиле в сравнении с другими организациями, особенно по таким показателям, как качество товаров и услуг и качество персонала.
Значительная часть (42 %) из 451 респондента, согласно исследованию CIPD 2003/2004 гг., убеждены, что их система управления результативностью оказалась очень или чрезвычайно действенной в улучшении результатов деятельности в целом. Еще 49 % оценивают эту систему как отчасти действенную. Лишь 4 % не усмотрели вообще никакого эффекта. Это весьма надежное свидетельство позитивного влияния управления результативностью.
Разумеется, при исследовании связи между каждым отдельным элементом кадровой политики и результативностью деятельности организации трудно выявить причинно-следственные закономерности. Задействовано слишком много других факторов. Но ряд исследований в США на протяжении 1990-х гг. выявили такую связь (Ичнёвски, Шоу и Пренуши[19], Делери и Доти[20], Хаселид[21]). Дэвид Гест[22] по итогам исследования 835 британских организаций делает вывод о наличии прочной положительной корреляции между некоторыми принятыми в компании правилами работы с персоналом и отзывами менеджеров о желаемом поведении и отношении сотрудников. В свою очередь, это ведет к более высокой производительности труда, повышению качества товаров и услуг и росту финансовых результатов. Все эти исследования обращали основное внимание на приемы, относящиеся к процессу управления результативностью.
Благодаря этой работе, общепринятым стало убеждение: правильные методы управления персоналом напрямую связаны с лучшей результативностью бизнес-деятельности. Управление результативностью усиливает эту связь, поскольку способно:
• распространить среди сотрудников единое понимание миссии организации и ее ценностей;
• уточнить представления о том, какой результат должен обеспечить каждый сотрудник и каким образом;
• гарантировать осведомленность сотрудников о том, что такое высокая результативность и как они должны себя вести, чтобы ее обеспечить;
• усилить мотивацию, вовлеченность и ответственность сотрудников, поскольку, благодаря механизму обратной связи, имеется возможность поощрять их за старания и достижения;
• заложить основу разработки индивидуальных планов развития и совершенствования;
• дать сотрудникам возможность отслеживать собственную результативность, а начальникам – оценивать продуктивность подчиненных в соответствии с согласованными задачами и стандартами;
• стимулировать диалог о том, что нужно сделать для повышения результативности, причем эта задача решается благодаря взаимному согласию, а не давлению сверху.
Реакция сотрудников на внедрение системы управления результативностью
По данным нашего исследования, 50 % сотрудников различных компаний оценивают результаты внедрения системы управления результативностью как недостаточные и 36 % – как высокие. Как видим, одобрение управления результативностью не является всеобщим, и многое еще предстоит совершенствовать. Эти результаты, однако, опровергают распространенное мнение, будто процессы управления результативностью/оценки достижений обычно не нравятся самим сотрудникам.
Как установило исследование IPD 1997 г.[23], в котором участвовало восемь фокус-групп из шести организаций, в целом большинство сотрудников относятся к управлению результативностью скорее положительно, нежели отрицательно. Вот некоторые их высказывания:
«Чтобы люди выкладывались по максимуму и развивались, им нужно одобрение».
«Мы перестали оценивать людей по их репутации – перестали навешивать ярлыки, исходя из того, как к кому относимся. Теперь мы опираемся на факты».
«Люди могут сказать, что хотят от нас, а мы можем сказать, что хотим от них».
«При разговоре один на один люди могут поделиться с супервайзерами такими вещами, что те восклицают: “Я и понятия об этом не имел! Почему вы раньше молчали?” Это безусловно здорово».
«Если вы хотите идти вперед, если хотите совершенствоваться, это классно – у вас появляется шанс узнать собственные нужды. Куда лучше обсудить проблему, чем услышать от кого-то другого: “Вот кем вы должны стать”. А значит, вы пойдете вперед счастливый, говоря себе: “Я знаю, что сам хочу этому научиться”».
«Для меня реальное преимущество этого процесса заключается в постоянном диалоге и обсуждении на протяжении всего года».
«Вы один на один с боссом. Вы непринужденно общаетесь, словно он вам и не босс. Вы чувствуете себя куда свободнее. Он выслушает вас, и вы все обсудите. Мне это нравится».
Напротив, сотрудники организаций, охваченных исследованием Сью Хатчинсон и Джона Парселла[24], сочли формальную аттестацию (не управление результативностью!) наименее эффективной составляющей кадровой политики (с точки зрения удовлетворенности) после оплаты труда. В значительной части организаций она оказалась еще и самой нелюбимой деятельностью в сфере HR.
Как установило исследование IPD 1997 г.[23], в котором участвовало восемь фокус-групп из шести организаций, в целом большинство сотрудников относятся к управлению результативностью скорее положительно, нежели отрицательно. Вот некоторые их высказывания:
«Чтобы люди выкладывались по максимуму и развивались, им нужно одобрение».
«Мы перестали оценивать людей по их репутации – перестали навешивать ярлыки, исходя из того, как к кому относимся. Теперь мы опираемся на факты».
«Люди могут сказать, что хотят от нас, а мы можем сказать, что хотим от них».
«При разговоре один на один люди могут поделиться с супервайзерами такими вещами, что те восклицают: “Я и понятия об этом не имел! Почему вы раньше молчали?” Это безусловно здорово».
«Если вы хотите идти вперед, если хотите совершенствоваться, это классно – у вас появляется шанс узнать собственные нужды. Куда лучше обсудить проблему, чем услышать от кого-то другого: “Вот кем вы должны стать”. А значит, вы пойдете вперед счастливый, говоря себе: “Я знаю, что сам хочу этому научиться”».
«Для меня реальное преимущество этого процесса заключается в постоянном диалоге и обсуждении на протяжении всего года».
«Вы один на один с боссом. Вы непринужденно общаетесь, словно он вам и не босс. Вы чувствуете себя куда свободнее. Он выслушает вас, и вы все обсудите. Мне это нравится».
Напротив, сотрудники организаций, охваченных исследованием Сью Хатчинсон и Джона Парселла[24], сочли формальную аттестацию (не управление результативностью!) наименее эффективной составляющей кадровой политики (с точки зрения удовлетворенности) после оплаты труда. В значительной части организаций она оказалась еще и самой нелюбимой деятельностью в сфере HR.
Управление результативностью и HR
В прошлом оценку достижений сотрудников проводили отделы управления персоналом. Для линейных руководителей это была скорее обуза, чем часть нормального административного процесса. Но это не относится к методам управления результативностью, выявленным нашим исследованием и описанным в этой книге. Управление результативностью представляет собой то, что делают линейные руководители – пускай с подачи и при поддержке HR-отдела – но они сами отвечают за эту деятельность. В изученных нами организациях, например Halifax BOS, Шотландском парламенте и Standard Chartered Bank, управление результативностью – это управленческая политика, воспринимаемая высшим руководством как средство повышения результативности организации и являющаяся инструментом менеджеров, а не отдела управления персоналом. Названные и другие организации не считали управление результативностью приоритетной областью HR. Одна из опрошенных нами организаций вообще считала его не элементом HR-политики, а скорее процессом, который менеджеров побуждают использовать, чтобы лучше управлять подчиненными.
Управление результативностью и линейные руководители
Управление результативностью – дело линейных руководителей. Это не методика управления персоналом в арсенале HR-отдела. Исследование Парселла[25] показало, как важно для жизнеспособности политики управления персоналом (как, впрочем, и любого другого бизнес-процесса), чтобы линейные руководители одобряли ее и были способны ее осуществлять. Как этого добиться – важный вопрос, на который необходимо ответить при разработке и применении процесса управления результативностью.
По мнению Джули Хилл, HR-партнера в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS:
По мнению Джули Хилл, HR-партнера в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites HBOS:
Система управления результативностью отлично работает, если ей занимаются компетентные менеджеры. Те, кто не вполне соответствует поведенческим требованиям к их должности, испытывают трудности, поскольку в рамках этого подхода должны принимать определенные решения делового характера и разумно их обосновывать. Раньше это делалось «для галочки» – от них и не требовалось подробно анализировать результативность подчиненных. Нам пришлось серьезно поработать с нашими менеджерами, чтобы они полностью освоились с новой моделью. Многие нервничали, оставшись без «подушки безопасности» – привычного формального подхода. Мы разработали должностные профили, разъясняющие все «как» и «что» и задающие определенные критерии для сравнения и оценки менеджеров руководством и друг другом.Пол Уильямс, директор группы компаний по персоналу в Smith & Nephew, подчеркивает важность эффективной постановки целей для процесса управления результативностью:
Это непросто. Иногда мне кажется, что мы слишком сосредоточиваемся на тех важных вещах, которые имеем «на выходе» – документации, точности измерений и т. д. – в ущерб решающему фактору «на входе» – качественной постановке целей. Я думаю, мы недооцениваем навыки и знания, необходимые для того, чтобы сформулировать и затем доносить до персонала ясные, осмысленные и полностью согласованные цели. Скажем прямо, можно создать самый изощренный процесс оценки, но если основные цели недостаточно четки, то и результат будет непродуктивным. На столе передо мной всегда лежит великая книга Билла Редина «Эффективное программно-целевое управление». В ней подробно рассматривается вопрос о том, как добиться единства целей как на всех уровнях иерархии (вертикальные связи), так и между подразделениями (горизонтальные связи). Есть там и предупреждение, что люди из HR могут «заморозить» организацию, если проигнорируют этот аспект. У меня раньше было два экземпляра этой книги, но один «увел» мой умный коллега.