Страница:
Соответствующий вид тренинга – инновационный.
Таким образом, любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Для того чтобы правильно подобрать тренинг для конкретной компании и грамотно составить программу-предложение, тренер может опираться на взаимосвязанные параметры – это:
♦ участники (целевая аудитория);
♦ тематика (предметная область работы);
♦ уровень (масштаб) проблем в организации.
Однако не каждого тренера допускают до решения проблем системного и тем более стратегического уровня, и связано это не только со способностями тренера и уровнем его профессионализма, но и с готовностью руководителей компании решать те или иные проблемы.
Статистика показывает, что чаще всего, вместо того чтобы решать свои проблемы на родительском тренинге, мамы и папы отправляют к психологу своих детей. Точно такая же картина наблюдается и в большинстве организаций: вместо того чтобы корректировать свои действия и учиться управлять компанией профессионально, руководители отправляют на тренинг своих подчиненных и «крайними» в коммерческих компаниях обычно становятся сотрудники отделов продаж. А рыба, как известно, гниет с головы. И иногда болезни организации настолько серьезны, что тренинг продаж в качестве средства избавления от организационных проблем напоминает пурген, прописанный для лечения мигрени.
К счастью, такие запущенные случаи встречаются нечасто, поэтому тренер вполне может работать на том уровне проблем организации, который ему доверен, и достигать существенных результатов. Поскольку компания – единый организм, то позитивные изменения в одном звене могут оказать влияние на всю систему. Если вопрос стоит ребром: «To be or not to be» – «быть или не быть» тренером для компании, браться ли за решение поставленной задачи, не имея доступа к тому уровню, где коренятся причины имеющихся проблем, то я бы выбрала все же активную позицию. Я верю в то, что даже незначительные позитивные сдвиги и пусть медленное, но развитие лучше, чем полный уход от решения проблем. Хочется вспомнить историю, которую я иногда рассказываю начинающим тренерам…
Как построить храм (легенда о Франциске Ассизском)
1.6. Что волнует заказчика. Диагностическое интервью
Осваивающее интервью
Развивающее интервью
Программа тренинга
1.7. Что волнует тренера
«А что я предлагаю?!» Метафорическое представление тренинга
Презентация открытой программы
1.8. Тренинг закончился. Что дальше?
Формы обратной связи по результатам тренинга
Беседа
Письменный отчет
Таким образом, любой корпоративный тренинг делается «под заказ» с учетом потребностей организации. Для того чтобы правильно подобрать тренинг для конкретной компании и грамотно составить программу-предложение, тренер может опираться на взаимосвязанные параметры – это:
♦ участники (целевая аудитория);
♦ тематика (предметная область работы);
♦ уровень (масштаб) проблем в организации.
Однако не каждого тренера допускают до решения проблем системного и тем более стратегического уровня, и связано это не только со способностями тренера и уровнем его профессионализма, но и с готовностью руководителей компании решать те или иные проблемы.
Статистика показывает, что чаще всего, вместо того чтобы решать свои проблемы на родительском тренинге, мамы и папы отправляют к психологу своих детей. Точно такая же картина наблюдается и в большинстве организаций: вместо того чтобы корректировать свои действия и учиться управлять компанией профессионально, руководители отправляют на тренинг своих подчиненных и «крайними» в коммерческих компаниях обычно становятся сотрудники отделов продаж. А рыба, как известно, гниет с головы. И иногда болезни организации настолько серьезны, что тренинг продаж в качестве средства избавления от организационных проблем напоминает пурген, прописанный для лечения мигрени.
К счастью, такие запущенные случаи встречаются нечасто, поэтому тренер вполне может работать на том уровне проблем организации, который ему доверен, и достигать существенных результатов. Поскольку компания – единый организм, то позитивные изменения в одном звене могут оказать влияние на всю систему. Если вопрос стоит ребром: «To be or not to be» – «быть или не быть» тренером для компании, браться ли за решение поставленной задачи, не имея доступа к тому уровню, где коренятся причины имеющихся проблем, то я бы выбрала все же активную позицию. Я верю в то, что даже незначительные позитивные сдвиги и пусть медленное, но развитие лучше, чем полный уход от решения проблем. Хочется вспомнить историю, которую я иногда рассказываю начинающим тренерам…
Как построить храм (легенда о Франциске Ассизском)
Франциск Ассизский был увлекающимся и впечатлительным юношей, сыном богатого торговца. Однажды он увидел сон, в котором ему явился ангел и сказал, что призвание молодого человека состоит в том, чтобы построить храм. Проснувшись, Франциск обдумал свой сон и решил дождаться отъезда отца, чтобы воспользоваться в его отсутствие семейными накоплениями.
Так он и сделал: стоило отцу отлучиться из дома на некоторый срок, как Франциск взял отцовские деньги, заказал на них строительные материалы, нанял рабочих и начал строительство прекрасного Храма в лесу. Храм рос до того ужасного для юноши момента, пока вернувшийся из дальних странствий отец не обнаружил пропажу своих денег и не перекрыл финансовые поступления великому юному подвижнику, заморозив стройку.
Опечаленный Франциск, не выполнивший миссии своей жизни, с горя уснули – о счастье! – увидел второй сон. И в этом сне к нему опять явился ангел. Выслушав жалобы юноши на ограничения, наложенные отцом, ангел сказал: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить». Франциск проснулся. Поднялся со своего ложа. Вышел во двор. Увидел камень, лежащий у обочины дороги. Поднял его и отнес в лес, чтобы положить в стену своего Храма.
Так день за днем по камешку строил он свой Храм в полном одиночестве и без какой-либо помощи со стороны. Именно этот Храм и это деяние оставили в веках его имя. И до сих пор, вспоминая о Франциске Ассизском, люди говорят: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить».
Так он и сделал: стоило отцу отлучиться из дома на некоторый срок, как Франциск взял отцовские деньги, заказал на них строительные материалы, нанял рабочих и начал строительство прекрасного Храма в лесу. Храм рос до того ужасного для юноши момента, пока вернувшийся из дальних странствий отец не обнаружил пропажу своих денег и не перекрыл финансовые поступления великому юному подвижнику, заморозив стройку.
Опечаленный Франциск, не выполнивший миссии своей жизни, с горя уснули – о счастье! – увидел второй сон. И в этом сне к нему опять явился ангел. Выслушав жалобы юноши на ограничения, наложенные отцом, ангел сказал: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить». Франциск проснулся. Поднялся со своего ложа. Вышел во двор. Увидел камень, лежащий у обочины дороги. Поднял его и отнес в лес, чтобы положить в стену своего Храма.
Так день за днем по камешку строил он свой Храм в полном одиночестве и без какой-либо помощи со стороны. Именно этот Храм и это деяние оставили в веках его имя. И до сих пор, вспоминая о Франциске Ассизском, люди говорят: «Чтобы построить Храм, его нужно просто строить».
1.6. Что волнует заказчика. Диагностическое интервью
Для того чтобы точно определить вид тренинга и учесть потребности и интересы заказчика в полной мере, тренер может использовать в переговорах приемы диагностического интервью, которое складывается из осваивающего и развивающего интервью.
Осваивающее интервью
В осваивающем интервью происходит общее знакомство тренера с организацией – с ее историей, сферой деятельности, персоналом и конкурентами, рыночной ситуацией и препятствиями на пути к успеху. Получив первичную информацию о компании (будучи сродни обычной презентации, в которой желаемое зачастую выдается за действительное, она является поверхностной и весьма приблизительной), тренер переходит к следующей части – более глубокой диагностике уровня проблем организации в развивающем интервью. Основная функция осваивающего интервью – знакомство, вовлечение заказчика в совместную деятельность, создание доверительных отношений, создание готовности к сотрудничеству и открытому обсуждению проблем.
Развивающее интервью
В развивающем интервью производится более детальный анализ полученной информации. Здесь речь идет о целях организации и результативности их достижения, о проблемах на различных уровнях, о трудностях и препятствиях, с которыми организация сталкивается, их причинах и путях преодоления. Определяются ключевые персоны и лица, принимающие решения, от которых зависит успешность деятельности компании, формальные и неформальные лидеры. Отличительной чертой развивающего интервью является его проблемная направленность: тренер активно взаимодействует с заказчиком, задает вопросы, высказывает свое мнение о ситуации, помогает выявить проблемы. Будучи независимым лицом, не включенным в деятельность фирмы, он может дать заказчику непредвзятую обратную связь и помочь сориентироваться в имеющихся проблемах, а также найти причину их возникновения.
Развивающим интервью называется потому, что уже в процессе беседы заказчик несколько изменяет точку зрения на ситуацию, начинает занимать более активную позицию. Он перестает ощущать себя жертвой обстоятельств и внешних причин, осознавая возможности выхода из кризиса или сложной ситуации, анализируя причины и взаимосвязи проблем. При этом рассматриваются только управляемые проблемы, решение которых зависит от участников интервью. Например, самой большой проблемой организации, как это ни парадоксально, заказчик нередко считает управляющего или учредителей. Если тренер проводит интервью не с ними, а с менеджерами более низкого звена, то предлагает ограничиться анализом ситуации только на более низких организационных уровнях, не включающих топ-менеджмент и владельцев бизнеса. Вынеся их «за скобки» и отнеся к факторам внешней среды, не пытаясь воздействовать на тех, на кого у тренера нет права влиять, он имеет возможность остаться в рамках разумного и избежать возникновения нереалистических планов. Никому в голову не придет пытаться изменить температуру за окном – люди сетуют на погоду, но смиряются с ней, принимая как данность. Если на улице дождь, человек берет зонт, а не выкрикивает магические заклинания. Точно так же стоит отнестись и к существованию даже видимых ошибок со стороны тех руководителей компании, на уровень которых тренер не допущен. Кесарю – кесарево, Цезарю – цезарево, тренеру – тренерово.
Безусловно, вся полученная в диагностическом интервью информация является строго конфиденциальной!
Результатом диагностического интервью должно быть адекватное понимание тренером организационных проблем, точное определение темы и целевой аудитории, общее с заказчиком видение целей тренинга, грамотная постановка задач развития и, соответственно, возможность создания корректной программы. А хорошая программа – основа для достижения запланированного результата.
Развивающим интервью называется потому, что уже в процессе беседы заказчик несколько изменяет точку зрения на ситуацию, начинает занимать более активную позицию. Он перестает ощущать себя жертвой обстоятельств и внешних причин, осознавая возможности выхода из кризиса или сложной ситуации, анализируя причины и взаимосвязи проблем. При этом рассматриваются только управляемые проблемы, решение которых зависит от участников интервью. Например, самой большой проблемой организации, как это ни парадоксально, заказчик нередко считает управляющего или учредителей. Если тренер проводит интервью не с ними, а с менеджерами более низкого звена, то предлагает ограничиться анализом ситуации только на более низких организационных уровнях, не включающих топ-менеджмент и владельцев бизнеса. Вынеся их «за скобки» и отнеся к факторам внешней среды, не пытаясь воздействовать на тех, на кого у тренера нет права влиять, он имеет возможность остаться в рамках разумного и избежать возникновения нереалистических планов. Никому в голову не придет пытаться изменить температуру за окном – люди сетуют на погоду, но смиряются с ней, принимая как данность. Если на улице дождь, человек берет зонт, а не выкрикивает магические заклинания. Точно так же стоит отнестись и к существованию даже видимых ошибок со стороны тех руководителей компании, на уровень которых тренер не допущен. Кесарю – кесарево, Цезарю – цезарево, тренеру – тренерово.
Безусловно, вся полученная в диагностическом интервью информация является строго конфиденциальной!
Результатом диагностического интервью должно быть адекватное понимание тренером организационных проблем, точное определение темы и целевой аудитории, общее с заказчиком видение целей тренинга, грамотная постановка задач развития и, соответственно, возможность создания корректной программы. А хорошая программа – основа для достижения запланированного результата.
Программа тренинга
Программа тренинга, представляемая на согласование заказчику, выглядит примерно следующим образом:
♦ тема;
♦ аудитория;
♦ цель тренинга;
♦ задачи;
♦ планируемый результат;
♦ продолжительность;
♦ цена;
♦ ведущий.
♦ тема;
♦ аудитория;
♦ цель тренинга;
♦ задачи;
♦ планируемый результат;
♦ продолжительность;
♦ цена;
♦ ведущий.
1.7. Что волнует тренера
«А что я предлагаю?!» Метафорическое представление тренинга
Очень непросто бывает объяснить, что такое тренинг, заказчику, который никогда с ним не сталкивался. Можно дать определение, можно на пальцах попытаться описать процессы, происходящие в группе, можно провести демонстрационное упражнение, но все это – только слабое подобие этого многогранного процесса. Легче всего дать описание неизвестного, опираясь на то, что человеку знакомо.
Было время, и совсем не стародавнее, когда не каждый петербуржец знал, что такое фейхоа. До сих пор в Интернете можно найти отголоски тех времен:
«Что же такое фейхоа?» – спросите вы меня, и я вам радостно отвечу, с открытой душой воспылав навстречу! Фейхоа – небольшое вечнозеленое дерево (3–6 м высотой). Листья супротивные, не противные, овальные до округлых, цельно-крайние, туповершинные, плотные, кожистые, до 6 см длиной и до 4 см шириной, сверху зеленые, снизу – серебристо-белые, опушенные, но не опущенные. По консистенции плод напоминает крыжовник, а по вкусу и аромату – ананас и землянику…»
После такого описания кое-что становится приблизительно понятным, появляются некоторые точки опоры, и если текст сопровождается картинкой, то и вовсе все встает на свои места – представление формируется.
Известно, что рисунки способны украсить любую презентацию, наглядно подтверждая слова и облегчая восприятие. Попробуйте самостоятельно найти аналогии и метафоры, чтобы описать тренинг человеку, который никогда на нем не бывал! Такое задание я даю на первой сессии группе тренеров, и они выдают множество красивых и интересных метафор. Хочется для примера привести здесь одну из возможных. Метафора была разработана одной из групп моей тренерской мастерской в сентябре 2007 года. Текст интерпретации рисунка принадлежит Наталье Голубцовой (рис. 1.1).
Мы представляем тренинг в виде дерева, корни которого символизируют поставленные заказчиком цели и задачи.
Рис. 1.1. Метафора тренинга
Одним из важнейших факторов успешного достижения целей является продолжительность тренинга. В нашем дереве время символизируют годовые кольца ствола. Чем толще ствол – продолжительность тренинга, тем весомее плоды – его результаты.
Крона иллюстрирует процессы, происходящие в группе. Почки на ветках – знакомство. Листья – сплочение в группу.
Бутоны – исследование зон ближайшего развития группы и его результаты.
Цветы – формирование необходимых навыков и взаимосвязей.
Плоды– развитие и закрепление результатов.
Листопад – «умирание группы».
За деревом заботливо ухаживает тренер, имеющий в своем арсенале средства и методы достижения поставленных целей (им на рисунке соответствуют лейка и лопата).
А результатов (плодов) тренинга с корзинкой ждет заказчик, готовый, как мы надеемся, щедро за них заплатить.
Было время, и совсем не стародавнее, когда не каждый петербуржец знал, что такое фейхоа. До сих пор в Интернете можно найти отголоски тех времен:
«Что же такое фейхоа?» – спросите вы меня, и я вам радостно отвечу, с открытой душой воспылав навстречу! Фейхоа – небольшое вечнозеленое дерево (3–6 м высотой). Листья супротивные, не противные, овальные до округлых, цельно-крайние, туповершинные, плотные, кожистые, до 6 см длиной и до 4 см шириной, сверху зеленые, снизу – серебристо-белые, опушенные, но не опущенные. По консистенции плод напоминает крыжовник, а по вкусу и аромату – ананас и землянику…»
После такого описания кое-что становится приблизительно понятным, появляются некоторые точки опоры, и если текст сопровождается картинкой, то и вовсе все встает на свои места – представление формируется.
Известно, что рисунки способны украсить любую презентацию, наглядно подтверждая слова и облегчая восприятие. Попробуйте самостоятельно найти аналогии и метафоры, чтобы описать тренинг человеку, который никогда на нем не бывал! Такое задание я даю на первой сессии группе тренеров, и они выдают множество красивых и интересных метафор. Хочется для примера привести здесь одну из возможных. Метафора была разработана одной из групп моей тренерской мастерской в сентябре 2007 года. Текст интерпретации рисунка принадлежит Наталье Голубцовой (рис. 1.1).
Мы представляем тренинг в виде дерева, корни которого символизируют поставленные заказчиком цели и задачи.
Одним из важнейших факторов успешного достижения целей является продолжительность тренинга. В нашем дереве время символизируют годовые кольца ствола. Чем толще ствол – продолжительность тренинга, тем весомее плоды – его результаты.
Крона иллюстрирует процессы, происходящие в группе. Почки на ветках – знакомство. Листья – сплочение в группу.
Бутоны – исследование зон ближайшего развития группы и его результаты.
Цветы – формирование необходимых навыков и взаимосвязей.
Плоды– развитие и закрепление результатов.
Листопад – «умирание группы».
За деревом заботливо ухаживает тренер, имеющий в своем арсенале средства и методы достижения поставленных целей (им на рисунке соответствуют лейка и лопата).
А результатов (плодов) тренинга с корзинкой ждет заказчик, готовый, как мы надеемся, щедро за них заплатить.
Презентация открытой программы
Иногда тренеру приходится проводить презентацию своей программы для привлечения на открытый тренинг потенциальных участников. Как правило, презентация проходит в течение короткого времени (от часа до трех), является бесплатной для участников и требует от тренера хорошей подготовки, чтобы время было использовано с максимальной эффективностью.
На супервизиях часто звучит типичный вопрос: «Как провести презентацию?» Как известно, в хорошо сформулированном вопросе содержится половина ответа. Поэтому, чтобы ответить на вопрос более полно, я бы его конкретизировала. В развернутом виде он может звучать, к примеру, так: «Как с помощью проведения презентации мотивировать людей на участие в девятимесячной тренинговой программе?»
Теперь, когда основной вопрос сформулирован четко, зададимся следующим: что побуждает участников выбрать время и прийти на бесплатную презентацию? Помимо индивидуальных потребностей, о которых мы ничего не знаем до начала события, есть нечто общее, что привлекает людей и на что можно опереться при подготовке и проведении презентации.
В первую очередь, это может быть интерес к заявленной программе или теме как таковой. Прежде чем решиться на участие в программе, людям нужно увидеть тренера «живьем», пообщаться с ним, услышать из его уст концепцию, на которой основана предлагаемая программа, познакомиться с его стилем ведения занятий в группе. Кому-то, возможно, интересно просто пообщаться с новыми людьми, побыть в «тусовке». Для кого-то презентация является способом получения новых знаний пусть в сжатом виде, но основную информацию о предмете на хорошей презентации получить можно.
Основные необходимые параметры, которые привлекут людей на презентацию и которые следует учесть, приведены в табл. 1.2.
Таблица 1.2. Параметры привлекательности презентации
Примерный план презентации
План презентации может выглядеть следующим образом.
1. Знакомство участников группы между собой, включение в тему На этом этапе можно удовлетворить потребность участников в положительных эмоциях (радость от общения и предвкушение нового знания), а также создать ощущение возможности приобрести пользу от участия в предлагаемой программе.
2. Упражнение, которое позволит выявить ожидания участников от программы.
За основу упражнения можно взять данные исследований по теме, или описание ситуации в виде кейса с его последующим обсуждением и поиском решения, или ролевую игру с четким распределением ролей и описанием трудной ситуации и т. п.
Помимо сбора ожиданий (ради чего, собственно, и предлагается упражнение) можно использовать интригу: на одни вопросы тренер ответит сразу, чтобы удовлетворить интерес участников, а вместо ответа на другие скажет, в какой части предлагаемой программы они будут рассматриваться, когда, каким образом и с какими результатами.
3. Вызов.
♥ Слабо?!
♥ Домашнее задание.
♥ Организация конкурса.
♥ Очень трудное, но выполнимое упражнение.
♥ Описание зоны последствий от участия или отказа от программы.
4. «Раздача слонов» – материалов, которые участники унесут с собой.
♥ Описание программы.
♥ Кейсы, памятки, примеры описания техник, статистические данные.
♥ Анкета потенциального участника, бланк договора.
На супервизиях часто звучит типичный вопрос: «Как провести презентацию?» Как известно, в хорошо сформулированном вопросе содержится половина ответа. Поэтому, чтобы ответить на вопрос более полно, я бы его конкретизировала. В развернутом виде он может звучать, к примеру, так: «Как с помощью проведения презентации мотивировать людей на участие в девятимесячной тренинговой программе?»
Теперь, когда основной вопрос сформулирован четко, зададимся следующим: что побуждает участников выбрать время и прийти на бесплатную презентацию? Помимо индивидуальных потребностей, о которых мы ничего не знаем до начала события, есть нечто общее, что привлекает людей и на что можно опереться при подготовке и проведении презентации.
В первую очередь, это может быть интерес к заявленной программе или теме как таковой. Прежде чем решиться на участие в программе, людям нужно увидеть тренера «живьем», пообщаться с ним, услышать из его уст концепцию, на которой основана предлагаемая программа, познакомиться с его стилем ведения занятий в группе. Кому-то, возможно, интересно просто пообщаться с новыми людьми, побыть в «тусовке». Для кого-то презентация является способом получения новых знаний пусть в сжатом виде, но основную информацию о предмете на хорошей презентации получить можно.
Основные необходимые параметры, которые привлекут людей на презентацию и которые следует учесть, приведены в табл. 1.2.
Таблица 1.2. Параметры привлекательности презентации
План презентации может выглядеть следующим образом.
1. Знакомство участников группы между собой, включение в тему На этом этапе можно удовлетворить потребность участников в положительных эмоциях (радость от общения и предвкушение нового знания), а также создать ощущение возможности приобрести пользу от участия в предлагаемой программе.
2. Упражнение, которое позволит выявить ожидания участников от программы.
За основу упражнения можно взять данные исследований по теме, или описание ситуации в виде кейса с его последующим обсуждением и поиском решения, или ролевую игру с четким распределением ролей и описанием трудной ситуации и т. п.
Помимо сбора ожиданий (ради чего, собственно, и предлагается упражнение) можно использовать интригу: на одни вопросы тренер ответит сразу, чтобы удовлетворить интерес участников, а вместо ответа на другие скажет, в какой части предлагаемой программы они будут рассматриваться, когда, каким образом и с какими результатами.
3. Вызов.
♥ Слабо?!
♥ Домашнее задание.
♥ Организация конкурса.
♥ Очень трудное, но выполнимое упражнение.
♥ Описание зоны последствий от участия или отказа от программы.
4. «Раздача слонов» – материалов, которые участники унесут с собой.
♥ Описание программы.
♥ Кейсы, памятки, примеры описания техник, статистические данные.
♥ Анкета потенциального участника, бланк договора.
1.8. Тренинг закончился. Что дальше?
Тренинг прошел, заказчик с нетерпением ждет от тренера обратной связи: «Ну как там мои?! Что делать дальше?! Как поддержать, развить? Кого наказать, уволить?..»
Вопросы заказчика волнуют разные…
Однажды мне в качестве примера принесли анкету с грифом «Только для служебного пользования». Внутреннему тренеру предлагалось не только описать прошедшее мероприятие, но и выставить оценки участникам по пятибалльной шкале и огласить оценки, выставленные участниками его собственной работе.
Удивительные отчеты требуются иногда руководителям! Тренер своей рукой должен написать приговор участникам, с которыми ему предстоит работать в компании бок о бок и с которыми он через неделю будет проводить очередной тренинг!
Понять руководителя, опирающегося на такой отчет, можно: хочется сэкономить время на живом общении и при этом «держать руку на пульсе», создавая видимость контроля. Однако все же стоит сразу определиться, с какой целью – обучения или оценки – тренинг проводится. И если требуется оценка, то почему бы для этого открыто не провести процедуру ассессмента?[6]
Увы, в компаниях тренинг иногда используют в качестве интриги, помогающей проводить «подковерные» игры. Нередко по результатам тренинга руководитель имеет возможность, опираясь на «мнение эксперта», увольнять неугодных или повышать неспособных сотрудников. Понятно, что и с точки зрения профессиональной этики, и с точки зрения сохранения репутации, и просто оберегая свою чистую совесть, тренеру стоит избегать участия в подобных манипуляциях, открыто заявляя о своей профессиональной и мировоззренческой позиции.
При запросе заказчиком оценки личностных качеств, мотивированности и способностей каждого участника стоит обратить внимание руководителя на то, что тренинг – это интерактивная форма обучения, которая предполагает возможность совершения проб и ошибок. Сам сценарий продуман так, чтобы в некоторые моменты участник почувствовал и обнаружил зоны своей неуспешности. Поэтому делать выводы о способностях человека, опираясь на то поведение, которое он продемонстрировал в процессе тренинга, как минимум легкомысленно, а как максимум недальновидно, ведь после хорошего тренинга человек выходит немного другим. Тренинг – развивающая процедура, а значит, можно рассчитывать на то, что после него участник будет более умелым, более мотивированным, больше поверит в свои способности, а значит, начнет чаще их использовать.
Кроме того, тренинговая группа ориентирована на определенные нормы и правила взаимодействия, отличающиеся от корпоративных. Две из них – открытость и конфиденциальность – являются ключевыми для успешного прохождения работы в группе. При нарушении тренером нормы конфиденциальности (если он пишет руководителю оценочный отчет) участники, в свою очередь, перестанут соблюдать и норму открытости: процесс для них перестанет быть безопасным. В результате участники, декларируя принятие тренинговых норм, начнут избегать их соблюдения и станут демонстрировать не естественное поведение, а социально желательное. Энергия участников в таком случае будет тратиться на лицемерие вместо того, чтобы быть направленной на конструктивное взаимодействие в группе, экспериментирование и стремление получить новые знания и навыки.
Учитывая сказанное, имеет смысл оговорить цели тренинга до его проведения и обратную связь от тренера заказчику давать в соответствии с ними. Если целью было «научить», то и в обратной связи говорим о том, чему учил тренер и чему научились участники. Если целью было «сформировать», то и в обратной связи значится «сформировано».
Однако нужно учитывать, что зачастую тренинг и для самого заказчика, не участвующего в работе группы, а наблюдающего за происходящими событиями из своего кабинета, является мощным мотивирующим фактором. Руководитель не только надеется на то, что часть его работы с персоналом будет проделана специалистом, но и сам готов активно включиться в процесс изменений. И, поскольку заказчик задает свои вопросы из лучших побуждений, тренер должен эти побуждения поддержать и удовлетворить. Соответственно, он может дать не оценки (не только бесполезные, но и подчас вредные), а рекомендации по развитию тех или иных зон.
Вопросы заказчика волнуют разные…
Однажды мне в качестве примера принесли анкету с грифом «Только для служебного пользования». Внутреннему тренеру предлагалось не только описать прошедшее мероприятие, но и выставить оценки участникам по пятибалльной шкале и огласить оценки, выставленные участниками его собственной работе.
Удивительные отчеты требуются иногда руководителям! Тренер своей рукой должен написать приговор участникам, с которыми ему предстоит работать в компании бок о бок и с которыми он через неделю будет проводить очередной тренинг!
Понять руководителя, опирающегося на такой отчет, можно: хочется сэкономить время на живом общении и при этом «держать руку на пульсе», создавая видимость контроля. Однако все же стоит сразу определиться, с какой целью – обучения или оценки – тренинг проводится. И если требуется оценка, то почему бы для этого открыто не провести процедуру ассессмента?[6]
Увы, в компаниях тренинг иногда используют в качестве интриги, помогающей проводить «подковерные» игры. Нередко по результатам тренинга руководитель имеет возможность, опираясь на «мнение эксперта», увольнять неугодных или повышать неспособных сотрудников. Понятно, что и с точки зрения профессиональной этики, и с точки зрения сохранения репутации, и просто оберегая свою чистую совесть, тренеру стоит избегать участия в подобных манипуляциях, открыто заявляя о своей профессиональной и мировоззренческой позиции.
При запросе заказчиком оценки личностных качеств, мотивированности и способностей каждого участника стоит обратить внимание руководителя на то, что тренинг – это интерактивная форма обучения, которая предполагает возможность совершения проб и ошибок. Сам сценарий продуман так, чтобы в некоторые моменты участник почувствовал и обнаружил зоны своей неуспешности. Поэтому делать выводы о способностях человека, опираясь на то поведение, которое он продемонстрировал в процессе тренинга, как минимум легкомысленно, а как максимум недальновидно, ведь после хорошего тренинга человек выходит немного другим. Тренинг – развивающая процедура, а значит, можно рассчитывать на то, что после него участник будет более умелым, более мотивированным, больше поверит в свои способности, а значит, начнет чаще их использовать.
Кроме того, тренинговая группа ориентирована на определенные нормы и правила взаимодействия, отличающиеся от корпоративных. Две из них – открытость и конфиденциальность – являются ключевыми для успешного прохождения работы в группе. При нарушении тренером нормы конфиденциальности (если он пишет руководителю оценочный отчет) участники, в свою очередь, перестанут соблюдать и норму открытости: процесс для них перестанет быть безопасным. В результате участники, декларируя принятие тренинговых норм, начнут избегать их соблюдения и станут демонстрировать не естественное поведение, а социально желательное. Энергия участников в таком случае будет тратиться на лицемерие вместо того, чтобы быть направленной на конструктивное взаимодействие в группе, экспериментирование и стремление получить новые знания и навыки.
Учитывая сказанное, имеет смысл оговорить цели тренинга до его проведения и обратную связь от тренера заказчику давать в соответствии с ними. Если целью было «научить», то и в обратной связи говорим о том, чему учил тренер и чему научились участники. Если целью было «сформировать», то и в обратной связи значится «сформировано».
Однако нужно учитывать, что зачастую тренинг и для самого заказчика, не участвующего в работе группы, а наблюдающего за происходящими событиями из своего кабинета, является мощным мотивирующим фактором. Руководитель не только надеется на то, что часть его работы с персоналом будет проделана специалистом, но и сам готов активно включиться в процесс изменений. И, поскольку заказчик задает свои вопросы из лучших побуждений, тренер должен эти побуждения поддержать и удовлетворить. Соответственно, он может дать не оценки (не только бесполезные, но и подчас вредные), а рекомендации по развитию тех или иных зон.
Формы обратной связи по результатам тренинга
Беседа
Эти рекомендации желательно давать заказчику в процессе обратной связи – живой беседе, которая предполагает возможности уточнения формулировок, чтобы тренер был понят точно, чтобы не оставалось двусмысленностей и разночтений. В таком диалоге можно не только проанализировать проделанную работу и договориться о дальнейшем взаимодействии, но и сформулировать новые решения тех или иных проблем, ставших очевидными на тренинге.
Приведу пример из практики.
Приведу пример из практики.
На одном из тренингов продаж участвующие в группе менеджеры дружно жаловались на неудобства, вызванные организацией их труда: слишком много драгоценного времени у них уходило на рутинную работу – отправление факсов, автодозвоны, ксерокопирование документов. Люди считали, что эти обязанности не позволяют им без остатка отдаться поиску новых клиентов.Однако бывает так, что живого разговора между тренером и заказчиком не получается. Информационный шторм, в котором мы тонем, заставляет избирать другие формы обратной связи – в первую очередь письменные.
В обратной связи мы с заказчиком, руководителем отдела продаж, обсудили эти организационные помехи и пришли к выводу, что можно нанять офис-менеджера, которому будет поручено оперативное обслуживание менеджеров по продаже. Зарплата такого сотрудника невелика и позволяет интенсивнее использовать способности и время более квалифицированных и высокооплачиваемых менеджеров по продажам. Такой сотрудник в отдел был взят. Временные затраты продающего персонала были оптимизированы. Через месяц продажи отдела выросли на 20 %.
Письменный отчет
Если вы готовите письменный отчет, старайтесь предельно корректно выбирать формулировки. Отчет о проведенном тренинге может включать следующие пункты.
♦ Что было заказано.
Кратко излагается утвержденная ранее программа тренинга, включающая тему, аудиторию, цель, задачи и средства тренинга.
♦ Когда, где, с кем, в каких условиях проводился тренинг.
Этот пункт может нести в себе важную информацию, поскольку качество и результативность тренинга во многом зависят от условий его проведения, длительности, количества и состава участников. Руководитель сможет сделать корректирующие выводы о соотношении цены/качества в следующий раз, заказывая тренинг на тех или иных условиях.
♦ Общая характеристика группы и психологический климат в ней.
Важный пункт, поскольку тренинг проходит в живой организации и несет на себе отпечаток внутренних взаимоотношений в компании. Кроме того, ориентируясь на эмоциональный потенциал группы, отражающийся на психологическом климате, можно прогнозировать результаты воздействия будущих управленческих решений на коллектив.
♦ Краткое описание процесса.
Руководитель, как правило, не участвует в тренинге, но ему интересно, «как это было». И он имеет право это знать.
♦ Результаты тренинга.
♥ Что было сделано. Практический результат по каждому блоку.
♥ Какими навыками овладели участники и какие могут использовать в работе.
♥ Какие знания освоены.
♥ Какие темы поднимались в обсуждениях и вызвали резонанс.
♥ Что не было сделано. Причины.
♥ Какие темы вызвали затруднения, сопротивление участников группы. Что было сделано для их проработки.
♦ Рекомендации.
Основаны на зонах ближайшего развития отдельных участников и группы в целом. Рекомендации могут касаться следующих параметров: контактности, склонности к лидерству, обучаемости, мотивации, уровня эмоционального «выгорания». Стоит упомянуть, что будет способствовать закреплению полученных знаний и навыков в повседневной деятельности и увеличению эффективности деятельности отдельного сотрудника или группы в целом.
Здесь важно помнить о том, что тренер, несмотря на свой профессионализм, все же излагает субъективный взгляд на положение вещей. Формулировки желательно строить из предпочтений (а не долженствований), избегать глобальных обобщений, четко указывать на то, что указанное мнение отражает взгляд тренера, ни в коем случае не являясь догмой, обязательной для выполнения.
♦ Предложения по дальнейшему сотрудничеству.
Предложения могут касаться посттренингового сопровождения группы, личных консультаций или коучинга ключевых фигур, проведения следующих тренингов. Могут быть предложены другие средства работы с персоналом и организационного развития: ассессмент, подбор кадров, хэдхантинг, опросы и исследования, организация корпоративных праздников и других PR-мероприятий.
♦ Технологические шаги на будущее.
Для большей эффективности тренинга за счет повышения усвояемости материала тренер обращает внимание заказчика на следующие обязательные технологические шаги.
♦ Определение необходимого содержания дальнейшей работы по обучению персонала.
♦ Логику подачи материала. Распределение материала по блокам, выстраивание оптимальной последовательности тем в соответствии с их усвоением.
♦ Установление длительности следующего тренинга и промежутков между тренингами исходя из времени, необходимого для усвоения и отработки материала.
♦ Определение мероприятий и видов работ, проводимых между тренингами (домашние задания, супервизии, «отчеты о достижениях» и т. д.).
♦ Что было заказано.
Кратко излагается утвержденная ранее программа тренинга, включающая тему, аудиторию, цель, задачи и средства тренинга.
♦ Когда, где, с кем, в каких условиях проводился тренинг.
Этот пункт может нести в себе важную информацию, поскольку качество и результативность тренинга во многом зависят от условий его проведения, длительности, количества и состава участников. Руководитель сможет сделать корректирующие выводы о соотношении цены/качества в следующий раз, заказывая тренинг на тех или иных условиях.
♦ Общая характеристика группы и психологический климат в ней.
Важный пункт, поскольку тренинг проходит в живой организации и несет на себе отпечаток внутренних взаимоотношений в компании. Кроме того, ориентируясь на эмоциональный потенциал группы, отражающийся на психологическом климате, можно прогнозировать результаты воздействия будущих управленческих решений на коллектив.
♦ Краткое описание процесса.
Руководитель, как правило, не участвует в тренинге, но ему интересно, «как это было». И он имеет право это знать.
♦ Результаты тренинга.
♥ Что было сделано. Практический результат по каждому блоку.
♥ Какими навыками овладели участники и какие могут использовать в работе.
♥ Какие знания освоены.
♥ Какие темы поднимались в обсуждениях и вызвали резонанс.
♥ Что не было сделано. Причины.
♥ Какие темы вызвали затруднения, сопротивление участников группы. Что было сделано для их проработки.
♦ Рекомендации.
Основаны на зонах ближайшего развития отдельных участников и группы в целом. Рекомендации могут касаться следующих параметров: контактности, склонности к лидерству, обучаемости, мотивации, уровня эмоционального «выгорания». Стоит упомянуть, что будет способствовать закреплению полученных знаний и навыков в повседневной деятельности и увеличению эффективности деятельности отдельного сотрудника или группы в целом.
Здесь важно помнить о том, что тренер, несмотря на свой профессионализм, все же излагает субъективный взгляд на положение вещей. Формулировки желательно строить из предпочтений (а не долженствований), избегать глобальных обобщений, четко указывать на то, что указанное мнение отражает взгляд тренера, ни в коем случае не являясь догмой, обязательной для выполнения.
♦ Предложения по дальнейшему сотрудничеству.
Предложения могут касаться посттренингового сопровождения группы, личных консультаций или коучинга ключевых фигур, проведения следующих тренингов. Могут быть предложены другие средства работы с персоналом и организационного развития: ассессмент, подбор кадров, хэдхантинг, опросы и исследования, организация корпоративных праздников и других PR-мероприятий.
♦ Технологические шаги на будущее.
Для большей эффективности тренинга за счет повышения усвояемости материала тренер обращает внимание заказчика на следующие обязательные технологические шаги.
♦ Определение необходимого содержания дальнейшей работы по обучению персонала.
♦ Логику подачи материала. Распределение материала по блокам, выстраивание оптимальной последовательности тем в соответствии с их усвоением.
♦ Установление длительности следующего тренинга и промежутков между тренингами исходя из времени, необходимого для усвоения и отработки материала.
♦ Определение мероприятий и видов работ, проводимых между тренингами (домашние задания, супервизии, «отчеты о достижениях» и т. д.).