1. Тренировка настойчивости, освоение техник аргументации и методов убеждения.
2. Освоение техник презентации компании. Как не только информировать клиента, но и заключить с ним сделку?
3. Освоение методов убеждения.
4. Как справиться с разрушающими эмоциями? Развитие стрессоустойчивости.
5. Работа с нареканиями клиентов. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций.
6. Освоение технологии продаж.
7. Как найти положительные стороны в негативных фактах и событиях? Позитивное мышление и рефрейминг[8].
8. Освоение навыка установления контакта и презентации товара по телефону.
Ту же самую процедуру можно выполнить в другом формате. Например, разделить группу на подгруппы и попросить участников в течение пяти минут записать на листах ватмана свои ожидания и опасения от тренинга. Важно лишь обратить внимание группы на то, чтобы ожидания от тренинга формулировались максимально конкретно – тогда их можно будет удовлетворить.
Стоит помнить о том, что процедура снятия запроса важна в основном как ритуальная часть тренинга. Зачастую люди не в состоянии самостоятельно определить свои реальные потребности: они мало их осознают. Если бы человек мог точно сформулировать проблему, ему не нужен был бы тренинг. Кроме того, запрос важен не только и не столько для тренера, пытающегося сориентироваться в потребностях участников, чтобы быть им полезным. Значительно важнее осознание самими участниками имеющихся проблем как задач развития. Формулируя запрос тренеру, участник фактически сам перед собой ставит определенную задачу, формирует намерение, к реализации которого он будет стремиться в процессе всего тренинга. Это полезно, так как сама по себе формулировка намерения мотивирует человека к достижению желаемого и осознанного результата.
Сейчас же мы помогли участникам снять первичный запрос, отражающий их рациональные потребности. Однако кроме рациональных, осознаваемых потребностей человеком движут и иррациональные, неосознанные потребности, затрагивающие сферу эмоций и чувств.
Что волнует участников
2.2. Как быть, если группа нестандартная
Факторы, влияющие на сплоченность
2.3. «Разогрев»
Как помочь участникам «снять мундиры»
Специфика работы с большой или маленькой, разностатусной или разновозрастной, однополой или смешанной группами
Пример из практики
2. Освоение техник презентации компании. Как не только информировать клиента, но и заключить с ним сделку?
3. Освоение методов убеждения.
4. Как справиться с разрушающими эмоциями? Развитие стрессоустойчивости.
5. Работа с нареканиями клиентов. Предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций.
6. Освоение технологии продаж.
7. Как найти положительные стороны в негативных фактах и событиях? Позитивное мышление и рефрейминг[8].
8. Освоение навыка установления контакта и презентации товара по телефону.
Ту же самую процедуру можно выполнить в другом формате. Например, разделить группу на подгруппы и попросить участников в течение пяти минут записать на листах ватмана свои ожидания и опасения от тренинга. Важно лишь обратить внимание группы на то, чтобы ожидания от тренинга формулировались максимально конкретно – тогда их можно будет удовлетворить.
Стоит помнить о том, что процедура снятия запроса важна в основном как ритуальная часть тренинга. Зачастую люди не в состоянии самостоятельно определить свои реальные потребности: они мало их осознают. Если бы человек мог точно сформулировать проблему, ему не нужен был бы тренинг. Кроме того, запрос важен не только и не столько для тренера, пытающегося сориентироваться в потребностях участников, чтобы быть им полезным. Значительно важнее осознание самими участниками имеющихся проблем как задач развития. Формулируя запрос тренеру, участник фактически сам перед собой ставит определенную задачу, формирует намерение, к реализации которого он будет стремиться в процессе всего тренинга. Это полезно, так как сама по себе формулировка намерения мотивирует человека к достижению желаемого и осознанного результата.
В формулировке проблемы содержится половина ее решения, а в четко поставленном вопросе уже содержится ответ.На начальной стадии работы группы достаточно того, что люди имеют возможность сделать запрос и получить подтверждение тренера, что помощь в удовлетворении этого запроса им будет оказана. Выявлением и осознанием своих истинных потребностей участники займутся чуть позже, в исследовательском упражнении. Об этом речь пойдет в разделе «Мотивирующая самодиагностика».
Сейчас же мы помогли участникам снять первичный запрос, отражающий их рациональные потребности. Однако кроме рациональных, осознаваемых потребностей человеком движут и иррациональные, неосознанные потребности, затрагивающие сферу эмоций и чувств.
Что волнует участников
Психологами-теоретиками разработано множество теорий мотивации, описывающих различные потребности людей. Самая известная и красивая – пирамида потребностей Маслоу. Это излюбленная бизнес-тренерами теория мотивации, которая излагается чуть ли не в каждом тренинге. Не хочется повторять прописных истин, поэтому здесь я ее пропущу, а приведу не менее стройное и очень подробное описание человеческих потребностей, предложенное Хенри Мюрреем (табл. 2.2). Для того чтобы успешно предотвращать сопротивление со стороны участников и справляться с ним, тренеру важно осознавать все многообразие мотивов и потребностей, управляющих поведением людей. Чем более точной будет выдвинутая тренером гипотеза о причинах того или иного поведения участника, тем ему проще будет удовлетворить актуальную потребность и тем скорее он сможет перейти к эффективной фазе работы группы.
Таблица 2.2. Классификация потребностей (Хенри А. Мюррей)
Внимательно прочитав этот список, нетрудно сделать вывод о том, что у каждого человека на определенный момент актуальной может быть любая из перечисленных потребностей. Более того, бывают одновременно «включены» несколько противоречивых потребностей. Сочетание комбинаций потребностей создает великое множество вариантов поведения людей. Есть также потребности, которые являются общими для большинства участников тренинговой группы.
Например, на начальном этапе работы группы, пока у людей нет полной определенности по поводу того, что их ожидает на тренинге, чаще всего у большинства участников «включена» базовая потребность в безопасности и защите. В этот момент для них очень важно быть принятыми группой (потребность в присоединении) и успешными (потребности в признании и в достижениях или потребность избежания бесчестья).
Для того чтобы удовлетворить эти потребности участников группы на начальной стадии работы, используются различные упражнения «разогрева», способствующие скорейшему сплочению группы и созданию атмосферы доверия. Об этом мы поговорим подробнее чуть позже.
Таблица 2.2. Классификация потребностей (Хенри А. Мюррей)
Например, на начальном этапе работы группы, пока у людей нет полной определенности по поводу того, что их ожидает на тренинге, чаще всего у большинства участников «включена» базовая потребность в безопасности и защите. В этот момент для них очень важно быть принятыми группой (потребность в присоединении) и успешными (потребности в признании и в достижениях или потребность избежания бесчестья).
Для того чтобы удовлетворить эти потребности участников группы на начальной стадии работы, используются различные упражнения «разогрева», способствующие скорейшему сплочению группы и созданию атмосферы доверия. Об этом мы поговорим подробнее чуть позже.
2.2. Как быть, если группа нестандартная
Известны параметры идеальной группы: это группа, состоящая из 12 человек, выразивших осознанное желание измениться (научиться), примерно одного возраста, имеющих примерно одинаковый социальный статус, уровень образования, близкие ценности.
Понятно, что, когда набирается группа открытого типа, мы можем учесть эти характеристики и скомбинировать группу, по своим характеристикам более или менее приближающуюся к идеальной.
Параметров идеальной группы стоит придерживаться для того, чтобы достичь ее максимальной сплоченности. Чем скорее будет достигнута сплоченность, тем продуктивнее будет работа в группе. Особенно важна ее роль на продуктивной стадии работы группы, в момент, когда участники решают основные задачи тренинга. Психологами проведено множество исследований для прояснения роли сплоченности группы в достижении групповых задач. Например, Р. Л. Беднар и Т. Каул отмечают, что сплоченность группы является одним из главных факторов, от которых непосредственно зависит успех или неуспех работы тренинговой группы. Исследователь групповой работы М. А. Либерман установил прямую связь между сплоченностью группы и ее эффективностью.
Понятно, что, когда набирается группа открытого типа, мы можем учесть эти характеристики и скомбинировать группу, по своим характеристикам более или менее приближающуюся к идеальной.
Параметров идеальной группы стоит придерживаться для того, чтобы достичь ее максимальной сплоченности. Чем скорее будет достигнута сплоченность, тем продуктивнее будет работа в группе. Особенно важна ее роль на продуктивной стадии работы группы, в момент, когда участники решают основные задачи тренинга. Психологами проведено множество исследований для прояснения роли сплоченности группы в достижении групповых задач. Например, Р. Л. Беднар и Т. Каул отмечают, что сплоченность группы является одним из главных факторов, от которых непосредственно зависит успех или неуспех работы тренинговой группы. Исследователь групповой работы М. А. Либерман установил прямую связь между сплоченностью группы и ее эффективностью.
Факторы, влияющие на сплоченность
Выявлены следующие условия, влияющие на возникновение сплоченности группы.
1. Грамотная организация группы:
♥ правильный отбор участников группы;
♥ правильное составление группы;
♥ эффективная подготовка участников к работе в группе.
2. Успешное прохождение группой раннего периода ее жизни:
♥ решение конфликтов;
♥ создание конструктивных групповых норм;
♥ ослабление защитного поведения.
3. Соблюдение определенных способов работы в группе:
♥ взаимная привлекательность участников группы и их взаимные связи;
♥ оказание поддержки и забота друг о друге;
♥ слушание и эмпатия;
♥ самораскрытие и реагирование друг на друга.
М. С. Кори (M. S. Corey) и Г. Кори (G. Corey) описали (в 1987 году) следующие условия возникновения сплоченности группы.
1. Мотивация участия в группе и определенные усилия в стремлении попасть в нее.
2. Четко определенные индивидуальные цели участников группы, а также ясно сформулированная общая цель группы.
3. Позитивные ожидания и соответствие группы личным потребностям участников.
4. Дружественная и теплая атмосфера.
5. Взаимная симпатия участников группы друг к другу.
6. Взаимодоверие участников группы, уважение к чувствам и мнениям друг друга.
7. Активное участие в работе группы всех участников.
8. Разделение ответственности за работу группы между тренером и участниками.
9. Открытое обсуждение конфликтов.
10. Специально создаваемая обстановка (узкий круг, создание теплой атмосферы).
Как очень специфичное и нежелательное условие сплоченности группы – пребывание в группе козла отпущения или белой вороны, объединение против которых сплачивает группу.
Безусловно, тренеру легче работать с группой, сформированной грамотно. Однако когда тренинг проводится внутри организации, тренер не всегда имеет возможность повлиять на качество отбора участников. Приходится работать с тем, что есть. А есть обычно живой коллектив, представляющий собой нестандартную группу.
В первую очередь, она отличается от идеальной по параметру «количество участников»: группа может быть совсем маленькой (например, 6 человек) или слишком большой. Например, однажды в корпоративном тренинге формирования команды у меня участвовало 65 человек, приехавших из различных городов России и СНГ. То, что группа была очень большой, еще полбеды. Представители разных областей серьезно отличались друг от друга и по менталитету. Каждый регион имеет свои неповторимые черты, отличается по способу мышления, ценностям, нормам поведения. Что хорошо на юге страны, может быть совершенно неприемлемо на севере. Кроме того, что часто в группе оказываются люди разного возраста, стиля мышления, воспитания и образовательного уровня, бывают ситуации, когда компания стремится обучить максимальное количество сотрудников, мало заботясь о том, чтобы соблюсти статусное и профессиональное соответствие. В результате в одной группе могут присутствовать продавцы, юристы, бухгалтеры и даже директор и его секретари. Хорошо это или плохо – не нам судить. Это данность, с которой необходимо работать.
Для того чтобы устрашить факторы, которые уменьшают возможность возникновения сплоченности в группе, можно использовать упражнения «разогрева»: именно они позволяют снять лишнее напряжение, сгладить различия между участниками или сделать эти различия легитимными, принимаемыми и простительными.
1. Грамотная организация группы:
♥ правильный отбор участников группы;
♥ правильное составление группы;
♥ эффективная подготовка участников к работе в группе.
2. Успешное прохождение группой раннего периода ее жизни:
♥ решение конфликтов;
♥ создание конструктивных групповых норм;
♥ ослабление защитного поведения.
3. Соблюдение определенных способов работы в группе:
♥ взаимная привлекательность участников группы и их взаимные связи;
♥ оказание поддержки и забота друг о друге;
♥ слушание и эмпатия;
♥ самораскрытие и реагирование друг на друга.
М. С. Кори (M. S. Corey) и Г. Кори (G. Corey) описали (в 1987 году) следующие условия возникновения сплоченности группы.
1. Мотивация участия в группе и определенные усилия в стремлении попасть в нее.
2. Четко определенные индивидуальные цели участников группы, а также ясно сформулированная общая цель группы.
3. Позитивные ожидания и соответствие группы личным потребностям участников.
4. Дружественная и теплая атмосфера.
5. Взаимная симпатия участников группы друг к другу.
6. Взаимодоверие участников группы, уважение к чувствам и мнениям друг друга.
7. Активное участие в работе группы всех участников.
8. Разделение ответственности за работу группы между тренером и участниками.
9. Открытое обсуждение конфликтов.
10. Специально создаваемая обстановка (узкий круг, создание теплой атмосферы).
Как очень специфичное и нежелательное условие сплоченности группы – пребывание в группе козла отпущения или белой вороны, объединение против которых сплачивает группу.
Безусловно, тренеру легче работать с группой, сформированной грамотно. Однако когда тренинг проводится внутри организации, тренер не всегда имеет возможность повлиять на качество отбора участников. Приходится работать с тем, что есть. А есть обычно живой коллектив, представляющий собой нестандартную группу.
В первую очередь, она отличается от идеальной по параметру «количество участников»: группа может быть совсем маленькой (например, 6 человек) или слишком большой. Например, однажды в корпоративном тренинге формирования команды у меня участвовало 65 человек, приехавших из различных городов России и СНГ. То, что группа была очень большой, еще полбеды. Представители разных областей серьезно отличались друг от друга и по менталитету. Каждый регион имеет свои неповторимые черты, отличается по способу мышления, ценностям, нормам поведения. Что хорошо на юге страны, может быть совершенно неприемлемо на севере. Кроме того, что часто в группе оказываются люди разного возраста, стиля мышления, воспитания и образовательного уровня, бывают ситуации, когда компания стремится обучить максимальное количество сотрудников, мало заботясь о том, чтобы соблюсти статусное и профессиональное соответствие. В результате в одной группе могут присутствовать продавцы, юристы, бухгалтеры и даже директор и его секретари. Хорошо это или плохо – не нам судить. Это данность, с которой необходимо работать.
Для того чтобы устрашить факторы, которые уменьшают возможность возникновения сплоченности в группе, можно использовать упражнения «разогрева»: именно они позволяют снять лишнее напряжение, сгладить различия между участниками или сделать эти различия легитимными, принимаемыми и простительными.
2.3. «Разогрев»
Упражнения «разогрева» (разминки, психогимнастики) необходимы для управления эмоциональной атмосферой, создающейся в группе, и самочувствием отдельных участников. Они призваны решить следующие задачи.
♦ Знакомство ранее незнакомых участников между собой.
♦ Представление неизвестных сторон, фактов биографии, личностных особенностей друг друга для группы уже знакомых между собой участников.
♦ Снятие напряжения, вызванного ситуацией неопределенности. Эмоциональная разрядка от усталости.
♦ Отвлечение внимания от внешних забот, погружение в рабочую атмосферу тренинговой группы.
♦ Привлечение и сосредоточение внимания участников на предстоящей теме.
♦ Повышение энергии группы (лабилизация).
♦ Переход с формального на личностный уровень общения между участниками (помочь «снять мундир с погонами» – привычные социальные роли и маски).
♦ Тренерская диагностика поведения участников (выявление активных и пассивных участников, различных видов их реагирования на новую ситуацию, способность вступить в контакт или привлечь других к контакту, склонность к лидерству и т. п.).
Эти упражнения могут быть двигательными и интеллектуальными, вербальными и невербальными, устными и письменными, с использованием подручных средств (мячик, веревка, карточка с описанием и т. п.) и без них. Комбинируя эти характеристики, можно получить огромное количество упражнений, уместных для той или иной ситуации. Важно лишь использовать упражнения «разогрева» с учетом специфики группы.
♦ Знакомство ранее незнакомых участников между собой.
♦ Представление неизвестных сторон, фактов биографии, личностных особенностей друг друга для группы уже знакомых между собой участников.
♦ Снятие напряжения, вызванного ситуацией неопределенности. Эмоциональная разрядка от усталости.
♦ Отвлечение внимания от внешних забот, погружение в рабочую атмосферу тренинговой группы.
♦ Привлечение и сосредоточение внимания участников на предстоящей теме.
♦ Повышение энергии группы (лабилизация).
♦ Переход с формального на личностный уровень общения между участниками (помочь «снять мундир с погонами» – привычные социальные роли и маски).
♦ Тренерская диагностика поведения участников (выявление активных и пассивных участников, различных видов их реагирования на новую ситуацию, способность вступить в контакт или привлечь других к контакту, склонность к лидерству и т. п.).
Эти упражнения могут быть двигательными и интеллектуальными, вербальными и невербальными, устными и письменными, с использованием подручных средств (мячик, веревка, карточка с описанием и т. п.) и без них. Комбинируя эти характеристики, можно получить огромное количество упражнений, уместных для той или иной ситуации. Важно лишь использовать упражнения «разогрева» с учетом специфики группы.
Как помочь участникам «снять мундиры»
Специфика работы с большой или маленькой, разностатусной или разновозрастной, однополой или смешанной группами
Положим, в группе собрались 12 молодых «гламурных» женщин, расценивающих тренинг как некоторое PR-мероприятие. Для них важно, как они выглядят, поэтому в упражнении «разогрева» мы учитываем эту потребность и реализуем ее. Можно предложить участницам сначала выстроиться в шеренгу «имя по алфавиту»; затем – по высоте каблука; затем – по дате рождения молча; затем посмотреть в глаза, рассмотреть лицо, встать в шеренгу от самого светлого до самого темного оттенка глаз. Затем стоит спросить участниц, что они запомнили друг о друге? В результате у участниц появляется законная возможность рассмотреть друг друга и получше познакомиться.
А вот другая крайность: группа, состоящая из «статусных» мужчин. В «разогреве» каждому участнику такой группы предлагается, стоя в круге, назвать свое имя и должность, похлопывая себя по коленям. Затем вместе участники группы повторяют имя и должность предыдущего участника с той же интонацией и тем же похлопыванием. Затем можно предложить им сделать еще один круг, называя свое имя и характеризующее личность качество, похлопывая себя по коленям (например, Максим – сильный, Евгений – умный, Никита – гениальный…). Группа повторяет имя и качество предыдущего участника с той же интонацией и тем же похлопыванием. Упражнение проходит динамично, в конце круга возникает даже определенный ритм. Помимо двигательной активности, позволяющей снять напряжение, в этом упражнении отлично запоминаются имена. Кроме того, снижается значимость занимаемой должности: она названа и известна всем и теперь, на время тренинга, можно смело «снять мундир», тем более что на первый план выведены личностные качества участников.
В больших группах важно дать возможность максимальному количеству участников вступить в контакт между собой, перезнакомиться. Для этих целей отлично подходит упражнение «броуновское движение»: участники свободно перемещаются по помещению, затем, по сигналу тренера, образуют пары, здороваются за руку и представляются друг другу. Далее им предлагается снова разойтись по комнате. По очередному сигналу тренера участники объединяются с ближайшими соседями в группы по три человека, здороваются, представляются, немного сообщают о сфере своих занятий, после чего расходятся по помещению и вновь соединяются, на этот раз в «четверки», называя свое имя и рассказывая, к примеру, о своем хобби. В заключение можно предложить образовать пары не стихийно, а сознательно – с теми участниками, с которыми хочется познакомиться, и снова поговорить. Вариантов проведения этого упражнения может быть великое множество, важно только помнить о его ключевых целях: максимальное внутригрупповое взаимодействие, знакомство, снятие напряжения.
Если в большой группе присутствуют люди разного возраста, из разных городов, представители различных отделов или «старые» и «новенькие» сотрудники одной компании, можно, объединив их в соответствующие подгруппы, предложить в течение 5–7 минут подготовить мини-презентацию. В результате такого упражнения люди, близкие друг другу по какому-то признаку, лучше познакомятся, а также получат возможность открыто заявить о своих отличиях от остальной группы, не скрывать, а гордиться ими как своим преимуществом. Обычно, когда отличие названо и принято самим участником, оно принимается и всей группой.
Очень важно создать условия для того, чтобы «старые» восприняли появление «новеньких» и «впустили» их в группу. Если не уделить этому внимания, разделение может сохраняться на протяжении всего тренинга. Ввести новых участников можно, намеренно разделив группу на две подгруппы – «старых» и «новых» участников. «Старикам» предлагается рассказать «новичкам» о том, что было значимым для них в прошлом (на прошлом тренинге, на котором они присутствовали, а «новички» – нет; или в прежние годы существования компании, которые им удалось застать, а «новеньким» – нет). Группе «новичков» предлагается сформулировать и задать «старикам» интересующие их вопросы, касающиеся правил взаимодействия группы, интересных событий, при которых они не присутствовали, и т. п. После такого взаимного диалога подгруппы вновь воссоединяются и все участники чувствуют себя друг с другом на равных.
Иногда случается так, что группа застревает на упражнении «разогрева». Причины для этого могут быть самые разные: нет ощущения безопасности и включенности в тренинг, люди фрустрированы. Если упражнение вызывает сильное сопротивление, можно быстро сменить формат, предложив другой вид деятельности, другую тему, сделать перерыв. Например, тренер может сказать: «Предлагаю закончить это упражнение, так как, мне кажется, мы уже немного «разогрелись». Сейчас у нас будет плановый перерыв, отдохните, подвигайтесь, проветритесь», – вместо того чтобы настаивать на упражнении, которое не отвечает цели снятия напряжения, а противоречит ей, вызывая дискомфорт.
В любом случае важно учитывать уровень сплоченности, имеющийся в группе. Чем ниже степень доверия между участниками, тем менее охотно они согласятся выполнять упражнения с закрытыми глазами или те, что предполагают тесный физический контакт. Чем больше доверия во взаимоотношениях между участниками группы, тем более свободно и непринужденно они будут проявляться в упражнениях «разогрева». Сплоченный дружный коллектив на тренинге формирования команды с удовольствием выполняет самые рискованные психогимнастические упражнения, смеясь, экспериментируя и демонстрируя свою удаль, артистизм и креативность.
В начале корпоративного тренинга, однако, довольно часто складывается ситуация, не способствующая проведению классических психогимнастических упражнений. Тренер, руководствуясь целью снять напряжение, предлагает группе упражнение «для разогрева», однако оно воспринимается участниками как пустая трата времени. Звучат вопросы: «Зачем мы этим занимаемся?», «Какое отношение эти игры имеют к теме нашего тренинга?», «Почему мы тратим на это время?» Это случается тогда, когда участники настроились на традиционное обучение, когда они хотят серьезно слушать, записывать, получать новую информацию. Работает стереотип обучения, привнесенный из школьно-студенческих лет. Кроме того, работая вместе и подчиняясь строгим корпоративным нормам поведения, участники не могут себе позволить дурачиться и играть в «детские игры».
Если группа вам досталась настолько серьезная, то следует использовать другие способы, с помощью которых можно достичь тех же целей, что и в классическом психогимнастическом варианте. Однако в этом случае «разогрев» как бы «закамуфлирован» под видом серьезной, связанной с работой деятельности. Я часто использую этот способ в корпоративных тренингах и называю его «мотивирующий разогрев».
В упражнениях «мотивирующего разогрева» участники также много активно взаимодействуют между собой, имеют возможность проявиться, высказав свою точку зрения, и сосредоточиться на теме. Такие упражнения проводятся в малых группах, взаимодействующих впоследствии между собой. Внимание участников обращено при этом на действительно значимые для них задачи, связанные с актуальной профессиональной деятельностью.
А вот другая крайность: группа, состоящая из «статусных» мужчин. В «разогреве» каждому участнику такой группы предлагается, стоя в круге, назвать свое имя и должность, похлопывая себя по коленям. Затем вместе участники группы повторяют имя и должность предыдущего участника с той же интонацией и тем же похлопыванием. Затем можно предложить им сделать еще один круг, называя свое имя и характеризующее личность качество, похлопывая себя по коленям (например, Максим – сильный, Евгений – умный, Никита – гениальный…). Группа повторяет имя и качество предыдущего участника с той же интонацией и тем же похлопыванием. Упражнение проходит динамично, в конце круга возникает даже определенный ритм. Помимо двигательной активности, позволяющей снять напряжение, в этом упражнении отлично запоминаются имена. Кроме того, снижается значимость занимаемой должности: она названа и известна всем и теперь, на время тренинга, можно смело «снять мундир», тем более что на первый план выведены личностные качества участников.
В больших группах важно дать возможность максимальному количеству участников вступить в контакт между собой, перезнакомиться. Для этих целей отлично подходит упражнение «броуновское движение»: участники свободно перемещаются по помещению, затем, по сигналу тренера, образуют пары, здороваются за руку и представляются друг другу. Далее им предлагается снова разойтись по комнате. По очередному сигналу тренера участники объединяются с ближайшими соседями в группы по три человека, здороваются, представляются, немного сообщают о сфере своих занятий, после чего расходятся по помещению и вновь соединяются, на этот раз в «четверки», называя свое имя и рассказывая, к примеру, о своем хобби. В заключение можно предложить образовать пары не стихийно, а сознательно – с теми участниками, с которыми хочется познакомиться, и снова поговорить. Вариантов проведения этого упражнения может быть великое множество, важно только помнить о его ключевых целях: максимальное внутригрупповое взаимодействие, знакомство, снятие напряжения.
Если в большой группе присутствуют люди разного возраста, из разных городов, представители различных отделов или «старые» и «новенькие» сотрудники одной компании, можно, объединив их в соответствующие подгруппы, предложить в течение 5–7 минут подготовить мини-презентацию. В результате такого упражнения люди, близкие друг другу по какому-то признаку, лучше познакомятся, а также получат возможность открыто заявить о своих отличиях от остальной группы, не скрывать, а гордиться ими как своим преимуществом. Обычно, когда отличие названо и принято самим участником, оно принимается и всей группой.
Очень важно создать условия для того, чтобы «старые» восприняли появление «новеньких» и «впустили» их в группу. Если не уделить этому внимания, разделение может сохраняться на протяжении всего тренинга. Ввести новых участников можно, намеренно разделив группу на две подгруппы – «старых» и «новых» участников. «Старикам» предлагается рассказать «новичкам» о том, что было значимым для них в прошлом (на прошлом тренинге, на котором они присутствовали, а «новички» – нет; или в прежние годы существования компании, которые им удалось застать, а «новеньким» – нет). Группе «новичков» предлагается сформулировать и задать «старикам» интересующие их вопросы, касающиеся правил взаимодействия группы, интересных событий, при которых они не присутствовали, и т. п. После такого взаимного диалога подгруппы вновь воссоединяются и все участники чувствуют себя друг с другом на равных.
Иногда случается так, что группа застревает на упражнении «разогрева». Причины для этого могут быть самые разные: нет ощущения безопасности и включенности в тренинг, люди фрустрированы. Если упражнение вызывает сильное сопротивление, можно быстро сменить формат, предложив другой вид деятельности, другую тему, сделать перерыв. Например, тренер может сказать: «Предлагаю закончить это упражнение, так как, мне кажется, мы уже немного «разогрелись». Сейчас у нас будет плановый перерыв, отдохните, подвигайтесь, проветритесь», – вместо того чтобы настаивать на упражнении, которое не отвечает цели снятия напряжения, а противоречит ей, вызывая дискомфорт.
В любом случае важно учитывать уровень сплоченности, имеющийся в группе. Чем ниже степень доверия между участниками, тем менее охотно они согласятся выполнять упражнения с закрытыми глазами или те, что предполагают тесный физический контакт. Чем больше доверия во взаимоотношениях между участниками группы, тем более свободно и непринужденно они будут проявляться в упражнениях «разогрева». Сплоченный дружный коллектив на тренинге формирования команды с удовольствием выполняет самые рискованные психогимнастические упражнения, смеясь, экспериментируя и демонстрируя свою удаль, артистизм и креативность.
В начале корпоративного тренинга, однако, довольно часто складывается ситуация, не способствующая проведению классических психогимнастических упражнений. Тренер, руководствуясь целью снять напряжение, предлагает группе упражнение «для разогрева», однако оно воспринимается участниками как пустая трата времени. Звучат вопросы: «Зачем мы этим занимаемся?», «Какое отношение эти игры имеют к теме нашего тренинга?», «Почему мы тратим на это время?» Это случается тогда, когда участники настроились на традиционное обучение, когда они хотят серьезно слушать, записывать, получать новую информацию. Работает стереотип обучения, привнесенный из школьно-студенческих лет. Кроме того, работая вместе и подчиняясь строгим корпоративным нормам поведения, участники не могут себе позволить дурачиться и играть в «детские игры».
Если группа вам досталась настолько серьезная, то следует использовать другие способы, с помощью которых можно достичь тех же целей, что и в классическом психогимнастическом варианте. Однако в этом случае «разогрев» как бы «закамуфлирован» под видом серьезной, связанной с работой деятельности. Я часто использую этот способ в корпоративных тренингах и называю его «мотивирующий разогрев».
В упражнениях «мотивирующего разогрева» участники также много активно взаимодействуют между собой, имеют возможность проявиться, высказав свою точку зрения, и сосредоточиться на теме. Такие упражнения проводятся в малых группах, взаимодействующих впоследствии между собой. Внимание участников обращено при этом на действительно значимые для них задачи, связанные с актуальной профессиональной деятельностью.
Пример из практики
Люди пришли на тренинг продаж в строгих костюмах и с серьезными лицами. Ни тени улыбки, официальный тон при обращениях друг к другу. В первом шеринге, когда я предлагаю озвучить ожидания и цели присутствия на тренинге, все двадцать участников как один говорят: «Хочу узнать что-то новое. Никаких проблем с продажами у нас нет». Над группой словно висит ненаписанный, но явно читаемый лозунг: «У нас все отлично. Мы круты. Изменения не требуются!» Однако если руководство компании заказало тренинг, значит, все не настолько отлично, насколько пытаются это сообщить мне своим внешним видом участники группы. Я смотрю на людей и понимаю, что те «разогревы», которые я планировала с ними проводить, никак не вяжутся с принятым корпоративным стилем общения. Тогда я предлагаю им разделиться на четыре подгруппы и даю для каждой отдельную тему обсуждения:
♦ «Сила конкурентов»;
♦ «Слабость конкурентов»;
♦ «Сила нашей компании»;
♦ «Слабость нашей компании».
В процессе обсуждения люди активизируются: в интимной обстановке мини-группы участникам легче выражать личное отношение к проблемам и формулировать свое видение ситуации, нежели в общей аудитории. Когда через семь минут я предлагаю мини-группам представить результаты обсуждения, они уже разгорячены и откровенно говорят об имеющихся проблемах. Итак, необходимая активность и вовлеченность в работу создана. Но поскольку выявленные проблемы настолько значимы для участников, что болезненно затрагивают их чувства, я решаю снять излишнее напряжение, предлагая продолжить обсуждение теперь уже в двух подгруппах и на более позитивную тему.
♦ Те мини-группы, которые обсуждали темы «Слабость конкурентов» и «Наша сила», формулируют предложение «Почему именно мы?».
♦ Те, что обсуждали темы «Сила конкурентов» и «Наши слабости», теперь формулируют на листе ватмана «Задачи развития нашей компании».
После представления результатов обсуждения «разогревная» часть тренинга закончена. В описанном мотивирующем «разогреве» достигнуты поставленные цели: группа включилась в работу, преодолено первичное сопротивление изменениям, у людей появилась мотивация к активному участию в тренинге, освоению новых навыков и открытому обсуждению проблем, установлена общая позитивная атмосфера нацеленности каждого участника на решение задач развития компании. Теперь группа готова активно заниматься изучением более узких и более конкретных тем.
♦ «Сила конкурентов»;
♦ «Слабость конкурентов»;
♦ «Сила нашей компании»;
♦ «Слабость нашей компании».
В процессе обсуждения люди активизируются: в интимной обстановке мини-группы участникам легче выражать личное отношение к проблемам и формулировать свое видение ситуации, нежели в общей аудитории. Когда через семь минут я предлагаю мини-группам представить результаты обсуждения, они уже разгорячены и откровенно говорят об имеющихся проблемах. Итак, необходимая активность и вовлеченность в работу создана. Но поскольку выявленные проблемы настолько значимы для участников, что болезненно затрагивают их чувства, я решаю снять излишнее напряжение, предлагая продолжить обсуждение теперь уже в двух подгруппах и на более позитивную тему.
♦ Те мини-группы, которые обсуждали темы «Слабость конкурентов» и «Наша сила», формулируют предложение «Почему именно мы?».
♦ Те, что обсуждали темы «Сила конкурентов» и «Наши слабости», теперь формулируют на листе ватмана «Задачи развития нашей компании».
После представления результатов обсуждения «разогревная» часть тренинга закончена. В описанном мотивирующем «разогреве» достигнуты поставленные цели: группа включилась в работу, преодолено первичное сопротивление изменениям, у людей появилась мотивация к активному участию в тренинге, освоению новых навыков и открытому обсуждению проблем, установлена общая позитивная атмосфера нацеленности каждого участника на решение задач развития компании. Теперь группа готова активно заниматься изучением более узких и более конкретных тем.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента