Страница:
Например, вы предприниматель. Идеи бьют ключом, никогда не можете расставить приоритеты, резко меняете планирование, хаотичны. Вам в пару нужен администратор + интегратор, который ранжирует ваши идеи, «заземлит», организует процесс.
В конце главы хочу остановиться на одной часто встречающейся ошибке – работы «за прилавком» хозяина магазина. Я считаю это губительным. Как только вы вступаете за штурвал в роли не стратега, а продавца, вы «залипаете» на проблемах нижнего уровня, не видите масштаба, роста бизнеса. И это затягивает. Как чемодан без ручки: несешь, несешь, а выбросить жалко… нес же. Или как муж. Плохой, но твой, даже если бьет: бьет – значит любит… (особенности национального менталитета). А ведь иногда и чемодан надо выбросить (убыточный магазин закрыть), и с мужем развестись (уволить персонал). Все это почти невозможно сделать, работая продавцом. Вы просто не увидите проблем, вам станет жалко людей. Вы будете решать сотни мелких задач, не мысля глобально. Поэтому рекомендую становиться продавцом своего магазина на очень краткий срок (не более месяца) и только для того, чтобы понять, как работают ваши продавцы, чем живут ваши покупатели и какого товара вам недостает на полках.
Подведем итог.
♦ Вы не можете въехать в мечту одни и на колесе силы. Думайте, анализируйте свой тип управления, свои вероятные ошибки в руководстве и собирайте команду.
♦ Внимательно прочитайте эту книгу. Здесь есть все по мотивации для вашей команды, советы по бизнеспланированию, месторасположению магазина, выбору ассортимента, мерчандайзингу, работе с персоналом. Отнеситесь ко всем пунктам весьма серьезно, в случае необходимости проконсультируйтесь платно с экспертами в каждой области. Материальные затраты сейчас – это ничто по сравнению с дальнейшими вложениями после открытия магазина, а данный этап существенно поможет избежать подводных камней впоследствии.
♦ Развивайтесь. Читайте книги по бизнес-планированию, маркетингу в рознице, логистике в ритейле. Говорите с профессионалами на одном языке. А лучше станьте специалистом в нескольких областях.
И просто – любите своего «ребенка», заботьтесь о нем, окружайте его любящими людьми, найдите ему «маму», молодую активную «бабушку» и умного энергичного дедушку. Но контроль держите в своих руках! И тогда младенец возмужает, он будет расти здоровым и крепким. И вы, вероятно, даже сможете съездить на несколько дней на Канары.
2. Франшиза или собственная концепция
3. Бизнес-модель будущего магазина
4. Оценка местоположения будущего магазина
Выбор места
В конце главы хочу остановиться на одной часто встречающейся ошибке – работы «за прилавком» хозяина магазина. Я считаю это губительным. Как только вы вступаете за штурвал в роли не стратега, а продавца, вы «залипаете» на проблемах нижнего уровня, не видите масштаба, роста бизнеса. И это затягивает. Как чемодан без ручки: несешь, несешь, а выбросить жалко… нес же. Или как муж. Плохой, но твой, даже если бьет: бьет – значит любит… (особенности национального менталитета). А ведь иногда и чемодан надо выбросить (убыточный магазин закрыть), и с мужем развестись (уволить персонал). Все это почти невозможно сделать, работая продавцом. Вы просто не увидите проблем, вам станет жалко людей. Вы будете решать сотни мелких задач, не мысля глобально. Поэтому рекомендую становиться продавцом своего магазина на очень краткий срок (не более месяца) и только для того, чтобы понять, как работают ваши продавцы, чем живут ваши покупатели и какого товара вам недостает на полках.
Подведем итог.
♦ Вы не можете въехать в мечту одни и на колесе силы. Думайте, анализируйте свой тип управления, свои вероятные ошибки в руководстве и собирайте команду.
♦ Внимательно прочитайте эту книгу. Здесь есть все по мотивации для вашей команды, советы по бизнеспланированию, месторасположению магазина, выбору ассортимента, мерчандайзингу, работе с персоналом. Отнеситесь ко всем пунктам весьма серьезно, в случае необходимости проконсультируйтесь платно с экспертами в каждой области. Материальные затраты сейчас – это ничто по сравнению с дальнейшими вложениями после открытия магазина, а данный этап существенно поможет избежать подводных камней впоследствии.
♦ Развивайтесь. Читайте книги по бизнес-планированию, маркетингу в рознице, логистике в ритейле. Говорите с профессионалами на одном языке. А лучше станьте специалистом в нескольких областях.
И просто – любите своего «ребенка», заботьтесь о нем, окружайте его любящими людьми, найдите ему «маму», молодую активную «бабушку» и умного энергичного дедушку. Но контроль держите в своих руках! И тогда младенец возмужает, он будет расти здоровым и крепким. И вы, вероятно, даже сможете съездить на несколько дней на Канары.
2. Франшиза или собственная концепция
Для начала давайте разберемся, что же такое франчайзинг, франшиза. Какие преимущества сулит собственная концепция развития магазина и что лучше для вас как для начинающего предпринимателя, открывающего первый раз в жизни собственный магазин.
Итак, франшиза – это соглашение между двумя сторонами, которое дает человеку или группе право продавать продукцию или сервис, используя при этом торговую марку другого бизнеса.
Франчайзер – юрлицо (бренд), которое передает другой стороне право работать под его именем.
Франчайзи – лицо, которое принимает данную услугу и хочет работать под торговой маркой.
Для чего это делается? И почему франчайзинг – вид отношений, где одно юридическое лицо дает другому право вести определенный вид бизнеса, – столь популярен в мире? Кстати, франчайзинг возник еще в 1851 г., а основателем его стал И. Зингер, владелец всемирно известной компании Singer Sewing machine company. Фирма Зингера заключала с дистрибьюторами товара письменный договор на передачу франшизы, которым передавалось право на продажу и ремонт швейных машинок на определенной территории Соединенных Штатов.
Франчайзинг популярен потому, что использование хорошо апробированной технологии бизнеса дает новичку уверенность в развитии своего дела, в его успехе. Например, вы решили открыть бутик по продаже одежды. Вы уверены, что с первого дня к вам побегут клиенты? А если это будет не просто некий абстрактный бутик, а бутик известной марки «Х»? В таком случае уже с первого дня у вас могут пойти продажи. Мало того, вас научат, как продавать и как рекламировать, как подбирать коллекцию и выкладывать продукцию, обучат ваших продавцов и автоматизируют учет товаров, дадут рекомендованные розничные цены и т. д. Фактически вам сделают весь бизнес. Именно поэтому франчайзинг стоит или денег, или существенных усилий со стороны предпринимателя. Как и все хорошее, что имеет своих поклонников. Как любая апробированная методика.
Франчайзинг может иметь несколько видов платежей. Вначале вы (франчайзи) оплачиваете паушальный взнос – стоимость франшизы. Выплачивается он один раз. Если речь идет о передаче уникальных технологий, то размер паушального взноса может быть значительным – до 100 % от размера инвестиций на открытие объекта. Если речь идет только о передаче права работать под своей маркой, логотипа, инструкции работникам – сумма может составлять около 10 % инвестиций в бизнес. Если франшиза новая, то взнос может быть еще меньше. Иногда паушальный внос небольшой, но тогда больше сумма отчисления роялти. Все зависит от решения франчайзера.
Роялти – сумма денег, которую надо периодически отчислять франчайзеру за возможность работать под известной маркой, используя разработанную бизнес-модель. Сумму франчайзер устанавливает сам. Обычно она составляет 5–8 % от оборота. Роялти может быть и в фиксированной сумме. Деньги выплачиваются ежемесячно либо поквартально. Иногда роялти вообще отсутствует, но тогда включаются иные механизмы компенсаций франчайзеру.
Рекламные отчисления – взносы в рекламный и маркетинговый бюджет головной компании. Чаще всего они составляют 2–3 % от объема продаж, выплачивают их ежемесячно. В данном случае, как правило, франчайзер представляет вам отчет об использовании рекламных средств. Эти деньги идут на развитие сети, и они возвратятся сторицей.
Преимущества франчайзинга:
♦ вы используете уже апробированную и успешную бизнес-модель, путь, к которому компания пришла не сразу, обкатав его на себе;
♦ вы можете открыть известный бизнес с минимальными затратами;
♦ магазин может открыть предприниматель без опыта работы – франшиза значительно снижает его риски;
♦ при правильном выборе торгового места продажи идут сразу же, так как происходят под уже раскрученным брендом;
♦ наличие рекламной и маркетинговой поддержки;
♦ бесплатное регулярное обучение данному виду бизнеса;
♦ налаженные связи с поставщиками;
♦ упрощение доступа к получению кредита.
Из минусов франчайзинга можно назвать постоянные перечисления денег, роялти. Есть, конечно, и «бесплатный франчайзинг», но, думаю, изначально должно настораживать само слово «бесплатный». Существует общее правило: чем легче войти в бизнес, тем менее он привлекателен или тем больше усилий для продвижения бренда и товара нужно приложить. Поэтому совсем бесплатно, как правило, можно «купить» франшизу лишь неизвестной торговой марки. Риск потерпеть неудачу в этом случае достаточно велик.
Многие франшизы не подразумевают ни паушальных взносов, ни роялти и при этом являются достаточно успешными. В чем подвох, спросите вы? Такие марки обычно открывают исключительно свои магазины в наиболее «интересных» регионах (например, Москва и Подмосковье), отдавая право продавать под своим именем лишь в отдаленных, менее привлекательных регионах. Часто успешные марки имеют стратегию эксклюзива на территории – они выбирают одного-двух франчайзи и развивают их в закрепленном месте, требуя интересующие показатели и не пуская никого другого в регион. В любом случае, уважающая себя торговая марка, имеющая опыт продаж на территории, с большой скрупулезностью относится к выбору франчайзи и места для нового магазина.
Обычно существует ряд требований к размещению и формату магазина, таких как площадь, местоположение в городе или в ТЦ, наличие хорошо просматриваемых витрин, минимальный прогнозный объем продаж, расположение на первой линии домов в случае отдельно стоящего магазина. Наличие серьезных требований, конечно же, не гарантирует вам успеха, но их отсутствие должно вас насторожить. Компания, которая не заботится о том, сколько и каких магазинов открыто под ее брендом, не может быть успешной в долгосрочной перспективе. Если вам дают условия по первому требованию – это плохой знак. Прежде франчайзер должен узнать все о вас и только потом озвучить все условия работы.
Исключение составляют зарубежные марки, популярные в Европе и Америке, но не имеющие опыта работы в России. Для них до сих пор существует некое подобие «железного занавеса» из-за разницы культур, юридических норм и главное – сложностей нашей таможни. Иностранцы, впервые сталкивающиеся с российской таможенной практикой, приходят в ужас. Честно сказать, американцы в целом не сильно продвинулись в своем представлении россиянина. Из моей практики при знакомстве с новыми бизнес-партнерами создается впечатление, что на нас они до сих пор видят шапку-ушанку, и этот факт может сыграть вам на руку, так как привезти новый бизнес в Россию достаточно легко. Сложно предугадать, насколько он будет успешен, тем не менее это возможно, имея небольшой опыт в сфере торговли.
Франчайзинг подразумевает не только тесную «товарную привязку» – вы продаете товар лишь данной торговой марки, используете правила выкладки и оформления витрин и т. д. Очень важной составляющей является постоянная «информационная» и маркетинговая привязка. Франчайзи привязаны к держателю франшизы непрерывным информационным потоком. Это важно понимать, если вы сами хотите развивать франшизу, выступая держателем бренда. Самое удобное и распространенное решение, которое к тому же является обязательным условием, – становление единой товароучетной программы, позволяющей франчайзи получать информацию о товарах, их характеристиках и ценах автоматически, а держателю франшизы видеть продажи франчайзи и остатки товара, формировать отчеты и рейтинги продаж по всей марке. Причем выигрывает и франчайзер, и франчайзи. Естественно, это требует дополнительных вложений с обеих сторон, но они того стоят. Отсутствие полноценной, актуальной и легкодоступной информации о продажах, ценах, ассортименте делает механизм франчайзинга непрозрачным и сложно контролируемым, что в конечном счете приводит к плачевным последствиям.
Для того чтобы понять преимущества и специфику развития франчайзинговой схемы работы, нужно четко понимать суть: зачем это франчайзеру и что получите вы, создав свою марку и развивая собственную франшизу?
♦ Прежде всего это стремительное развитие сети и узнаваемость бреда за счет вовлечения в бизнес сторонних капиталов. Франчайзинговая марка растет очень быстро, не испытывая дефицита инвестиций.
♦ Маленький бизнес всегда управляется эффективнее, чем большой. Несмотря на кажущуюся экономию управленческих затрат (логистика, бухгалтерия, менеджмент) при укрупнении бизнеса, люди часто сталкиваются с тем, что при открытии каждого последующего магазина их оборот не увеличивается пропорционально количеству магазинов. Выглядит это примерно так: один магазин приносит 500 000 р., при открытии второго оба начинают приносить по 400 000, а третий может приносить 200 000 р. Почему так происходит? Думаю, у вас есть ответ – вы уже не можете за всем уследить. Самая высокая мотивация на эффективность – у собственника бизнеса, ваши управляющие хоть и хорошие работники, но не могут работать и управлять с такой мотивацией и знанием дела, как вы. Как только управленческое внимание ослабевает, эффективность падает. Зная это, многие марки делают акцент на то, что собственник всегда управляет бизнесом эффективнее, чем наемный менеджер. Именно этим и выгоден франчайзинг держателю бренда.
♦ Всегда легче атаковать один крупный бизнес, чем множество мелких. Привлекая большое количество независимых друг от друга партнеров – юридических лиц, держатель бренда диверсифицирует риски. Налоговые проверки, иски покупателей, рейдерские захваты несут в себе низкую угрозу или вообще становятся невозможными.
Если вы хороший маркетолог, прекрасно разбираетесь в рекламе, держите руку на пульсе последних тенденций относительно товара, которым собираетесь торговать, экономист, бухгалтер, юрист в одном лице и уже все знаете о своем бизнесе, то вы можете с уверенностью разрабатывать собственную его концепцию. Если же этого нет – стоит подумать о франшизе. Она удобна для начинающих предпринимателей, не знающих, как начать работать. Для них франчайзинг является отличным подспорьем. Проблема в том, что хорошие франшизы начинающим предпринимателям не всегда доступны. Они или имеют очень высокий уровень вложений либо очень высокие требования, или недоступны в конкретном регионе. Поэтомуяя если хотите найти успешную франшизу, ищите ее на другом континенте. Самый простой и универсальный совет – это Америка, Китай и т. д.
Итак, франшиза – это соглашение между двумя сторонами, которое дает человеку или группе право продавать продукцию или сервис, используя при этом торговую марку другого бизнеса.
Франчайзер – юрлицо (бренд), которое передает другой стороне право работать под его именем.
Франчайзи – лицо, которое принимает данную услугу и хочет работать под торговой маркой.
Для чего это делается? И почему франчайзинг – вид отношений, где одно юридическое лицо дает другому право вести определенный вид бизнеса, – столь популярен в мире? Кстати, франчайзинг возник еще в 1851 г., а основателем его стал И. Зингер, владелец всемирно известной компании Singer Sewing machine company. Фирма Зингера заключала с дистрибьюторами товара письменный договор на передачу франшизы, которым передавалось право на продажу и ремонт швейных машинок на определенной территории Соединенных Штатов.
Франчайзинг популярен потому, что использование хорошо апробированной технологии бизнеса дает новичку уверенность в развитии своего дела, в его успехе. Например, вы решили открыть бутик по продаже одежды. Вы уверены, что с первого дня к вам побегут клиенты? А если это будет не просто некий абстрактный бутик, а бутик известной марки «Х»? В таком случае уже с первого дня у вас могут пойти продажи. Мало того, вас научат, как продавать и как рекламировать, как подбирать коллекцию и выкладывать продукцию, обучат ваших продавцов и автоматизируют учет товаров, дадут рекомендованные розничные цены и т. д. Фактически вам сделают весь бизнес. Именно поэтому франчайзинг стоит или денег, или существенных усилий со стороны предпринимателя. Как и все хорошее, что имеет своих поклонников. Как любая апробированная методика.
Франчайзинг может иметь несколько видов платежей. Вначале вы (франчайзи) оплачиваете паушальный взнос – стоимость франшизы. Выплачивается он один раз. Если речь идет о передаче уникальных технологий, то размер паушального взноса может быть значительным – до 100 % от размера инвестиций на открытие объекта. Если речь идет только о передаче права работать под своей маркой, логотипа, инструкции работникам – сумма может составлять около 10 % инвестиций в бизнес. Если франшиза новая, то взнос может быть еще меньше. Иногда паушальный внос небольшой, но тогда больше сумма отчисления роялти. Все зависит от решения франчайзера.
Роялти – сумма денег, которую надо периодически отчислять франчайзеру за возможность работать под известной маркой, используя разработанную бизнес-модель. Сумму франчайзер устанавливает сам. Обычно она составляет 5–8 % от оборота. Роялти может быть и в фиксированной сумме. Деньги выплачиваются ежемесячно либо поквартально. Иногда роялти вообще отсутствует, но тогда включаются иные механизмы компенсаций франчайзеру.
Рекламные отчисления – взносы в рекламный и маркетинговый бюджет головной компании. Чаще всего они составляют 2–3 % от объема продаж, выплачивают их ежемесячно. В данном случае, как правило, франчайзер представляет вам отчет об использовании рекламных средств. Эти деньги идут на развитие сети, и они возвратятся сторицей.
Преимущества франчайзинга:
♦ вы используете уже апробированную и успешную бизнес-модель, путь, к которому компания пришла не сразу, обкатав его на себе;
♦ вы можете открыть известный бизнес с минимальными затратами;
♦ магазин может открыть предприниматель без опыта работы – франшиза значительно снижает его риски;
♦ при правильном выборе торгового места продажи идут сразу же, так как происходят под уже раскрученным брендом;
♦ наличие рекламной и маркетинговой поддержки;
♦ бесплатное регулярное обучение данному виду бизнеса;
♦ налаженные связи с поставщиками;
♦ упрощение доступа к получению кредита.
Из минусов франчайзинга можно назвать постоянные перечисления денег, роялти. Есть, конечно, и «бесплатный франчайзинг», но, думаю, изначально должно настораживать само слово «бесплатный». Существует общее правило: чем легче войти в бизнес, тем менее он привлекателен или тем больше усилий для продвижения бренда и товара нужно приложить. Поэтому совсем бесплатно, как правило, можно «купить» франшизу лишь неизвестной торговой марки. Риск потерпеть неудачу в этом случае достаточно велик.
Многие франшизы не подразумевают ни паушальных взносов, ни роялти и при этом являются достаточно успешными. В чем подвох, спросите вы? Такие марки обычно открывают исключительно свои магазины в наиболее «интересных» регионах (например, Москва и Подмосковье), отдавая право продавать под своим именем лишь в отдаленных, менее привлекательных регионах. Часто успешные марки имеют стратегию эксклюзива на территории – они выбирают одного-двух франчайзи и развивают их в закрепленном месте, требуя интересующие показатели и не пуская никого другого в регион. В любом случае, уважающая себя торговая марка, имеющая опыт продаж на территории, с большой скрупулезностью относится к выбору франчайзи и места для нового магазина.
Обычно существует ряд требований к размещению и формату магазина, таких как площадь, местоположение в городе или в ТЦ, наличие хорошо просматриваемых витрин, минимальный прогнозный объем продаж, расположение на первой линии домов в случае отдельно стоящего магазина. Наличие серьезных требований, конечно же, не гарантирует вам успеха, но их отсутствие должно вас насторожить. Компания, которая не заботится о том, сколько и каких магазинов открыто под ее брендом, не может быть успешной в долгосрочной перспективе. Если вам дают условия по первому требованию – это плохой знак. Прежде франчайзер должен узнать все о вас и только потом озвучить все условия работы.
Исключение составляют зарубежные марки, популярные в Европе и Америке, но не имеющие опыта работы в России. Для них до сих пор существует некое подобие «железного занавеса» из-за разницы культур, юридических норм и главное – сложностей нашей таможни. Иностранцы, впервые сталкивающиеся с российской таможенной практикой, приходят в ужас. Честно сказать, американцы в целом не сильно продвинулись в своем представлении россиянина. Из моей практики при знакомстве с новыми бизнес-партнерами создается впечатление, что на нас они до сих пор видят шапку-ушанку, и этот факт может сыграть вам на руку, так как привезти новый бизнес в Россию достаточно легко. Сложно предугадать, насколько он будет успешен, тем не менее это возможно, имея небольшой опыт в сфере торговли.
Франчайзинг подразумевает не только тесную «товарную привязку» – вы продаете товар лишь данной торговой марки, используете правила выкладки и оформления витрин и т. д. Очень важной составляющей является постоянная «информационная» и маркетинговая привязка. Франчайзи привязаны к держателю франшизы непрерывным информационным потоком. Это важно понимать, если вы сами хотите развивать франшизу, выступая держателем бренда. Самое удобное и распространенное решение, которое к тому же является обязательным условием, – становление единой товароучетной программы, позволяющей франчайзи получать информацию о товарах, их характеристиках и ценах автоматически, а держателю франшизы видеть продажи франчайзи и остатки товара, формировать отчеты и рейтинги продаж по всей марке. Причем выигрывает и франчайзер, и франчайзи. Естественно, это требует дополнительных вложений с обеих сторон, но они того стоят. Отсутствие полноценной, актуальной и легкодоступной информации о продажах, ценах, ассортименте делает механизм франчайзинга непрозрачным и сложно контролируемым, что в конечном счете приводит к плачевным последствиям.
Для того чтобы понять преимущества и специфику развития франчайзинговой схемы работы, нужно четко понимать суть: зачем это франчайзеру и что получите вы, создав свою марку и развивая собственную франшизу?
♦ Прежде всего это стремительное развитие сети и узнаваемость бреда за счет вовлечения в бизнес сторонних капиталов. Франчайзинговая марка растет очень быстро, не испытывая дефицита инвестиций.
♦ Маленький бизнес всегда управляется эффективнее, чем большой. Несмотря на кажущуюся экономию управленческих затрат (логистика, бухгалтерия, менеджмент) при укрупнении бизнеса, люди часто сталкиваются с тем, что при открытии каждого последующего магазина их оборот не увеличивается пропорционально количеству магазинов. Выглядит это примерно так: один магазин приносит 500 000 р., при открытии второго оба начинают приносить по 400 000, а третий может приносить 200 000 р. Почему так происходит? Думаю, у вас есть ответ – вы уже не можете за всем уследить. Самая высокая мотивация на эффективность – у собственника бизнеса, ваши управляющие хоть и хорошие работники, но не могут работать и управлять с такой мотивацией и знанием дела, как вы. Как только управленческое внимание ослабевает, эффективность падает. Зная это, многие марки делают акцент на то, что собственник всегда управляет бизнесом эффективнее, чем наемный менеджер. Именно этим и выгоден франчайзинг держателю бренда.
♦ Всегда легче атаковать один крупный бизнес, чем множество мелких. Привлекая большое количество независимых друг от друга партнеров – юридических лиц, держатель бренда диверсифицирует риски. Налоговые проверки, иски покупателей, рейдерские захваты несут в себе низкую угрозу или вообще становятся невозможными.
Если вы хороший маркетолог, прекрасно разбираетесь в рекламе, держите руку на пульсе последних тенденций относительно товара, которым собираетесь торговать, экономист, бухгалтер, юрист в одном лице и уже все знаете о своем бизнесе, то вы можете с уверенностью разрабатывать собственную его концепцию. Если же этого нет – стоит подумать о франшизе. Она удобна для начинающих предпринимателей, не знающих, как начать работать. Для них франчайзинг является отличным подспорьем. Проблема в том, что хорошие франшизы начинающим предпринимателям не всегда доступны. Они или имеют очень высокий уровень вложений либо очень высокие требования, или недоступны в конкретном регионе. Поэтомуяя если хотите найти успешную франшизу, ищите ее на другом континенте. Самый простой и универсальный совет – это Америка, Китай и т. д.
Советы от Н. Гузелевич. Оптом для розницы
Если вы все-таки решили разработать собственную модель ведения бизнеса, то советую лучше не изобретать велосипед, а скопировать существующие на рынке модели. Выберите лучшее, добавьте в него своего и внедряйте в жизнь.
Важно делать это на начальном этапе развития рынка, входить на рынок с этой концепцией, когда он в данной сфере еще не сформирован. Например, когда в каждом торговом центре присутствует компания, продающая электронные сигареты, рентабельность бизнеса ниже и возможностей открыть магазин меньше. Если же вы открываетесь, когда магазины с электронными сигаретами еще только начинают появляться, то шанс получить больше прибыли намного выше.
Будьте готовы к низким продажам в первый год. «Снятие урожая» произойдет только через один-три года. Перенимайте те концепции, в которых бизнес растет и быстро развивается, не копируйте продукты на рынках с явными лидерами, где все уже «схвачено» и поделено (например, рынок бижутерии). Присматривайтесь, думайте, прикидывайте на себя. И главное, взвешивайте свои силы и понимайте, к чему стремитесь. Если вы хотите минимальных вложений, быстрого результата и минимум сложностей – это франшиза. Если не боитесь трудностей, верите в собственные силы, обладаете недюжинным талантом во многих областях, а также опытом, знаниями, желанием больших дивидендов и умеете ждать – тогда разрабатывайте собственную концепцию. Удачи вам!
3. Бизнес-модель будущего магазина
Прежде чем начинать любой бизнес, мы делаем расчеты. Основная сложность создания бизнес-плана и расчета точки безубыточности магазина состоит в прогнозировании покупательского потока и будущих продаж. Ведь даже при расположении одного магазина на расстоянии 5 м от другого покупательские потоки у обоих могут существенно различаться. Ранее мы подробно рассмотрели факторы, которые влияют на покупательский поток и успешность местоположения. Но этого все равно недостаточно. Для более или менее точной оценки проходимости необходимы следующие накопленная информация и статистика:
♦ специфика покупательского спроса – зависимость потока от будней или выходных, положительный или отрицательный эффект окружения. Например, соседство бизнес-центров и большого количества офисных зданий выгодно для кафе и ресторанов и невыгодно для магазина нижнего белья средней и низшей ценовой категории;
♦ среднее количество чеков в день у магазинов подобных форматов (или магазинов сети). В моей практике я наблюдала один очень интересный эффект: у бельевой марки «SERGE» количество покупателей по Москве в разных районах города в шести магазинах разной площади (от 30 до 140 м2) было примерно одинаковым.
При открытии магазина в деловом центре Москвы на ул. Сущевская, с очень высокой пешеходной проходимостью мимо здания, в одной минуте от метро «Менделеевская», упор в расчете потенциала прибыльности магазина был сделан на количество проходящих людей в сравнении с проходимостью мимо других магазинов. Рассчитывая на большие показатели, мы оказались не правы: количество чеков было в итоге точь-в-точь таким, как в спальных районах, и магазин пришлось закрыть – ведь арендная ставка соответствовала ставке в центре города;
♦ средний чек и количество чеков по сети в рамках одного формата будут также очень похожими. Средний чек – это показатель, отражающий покупательную способность и уровень спроса на вашу продукцию в данном конкретном месте (регионе). Он зависит еще и от маркетинговых мероприятий магазина – поднять средний чек можно за счет стимулирования покупки двух и трех изделий с помощью предоставления скидки. Однако не для каждого товара это возможно. В целом, знание среднего чека вам необходимо для начального прогноза продаж.
Самое сложное – спрогнозировать продажи, все остальное – дело техники. Помочь спрогнозировать продажи поможет также следующая статистика:
♦ продаж у существующих либо бывших арендаторов;
♦ среднемесячных продаж по конкурирующим или аналогичным бизнесам в районе.
Обращаю ваше внимание: продажи на площадях до 150 м2 не зависят от площади. Продажи у островной точки площадью 5 м2 в проходе торгового центра с сезонным товаром, таким как солнцезащитные очки, могут составлять половину выручки магазина в 50 м2 известнейшей и одной из самых успешных марок косметики, а в некоторые дни и превышать продажи этого 50-метрового магазина. Поэтому неправильно рассчитывать средние показатели на квадратные метры и опираться в бизнес-планировании на них. Безусловно, их можно принимать в расчет при построении моделей расчета прибыли для супер– и гипермаркетов из-за больших площадей и меньшей погрешности в показателях продаж на квадратные метры. Но не в маленьких магазинах.
Давайте разберемся, какие издержки нужно учесть и какие расчеты нам понадобятся.
Чтобы проще сориентироваться в бизнес-модели, давайте разграничим понятия затрат.
Постоянные затраты – это затраты, не зависящие от объема продаж. К ним относятся арендная ставка (если, конечно, она не является процентом от продаж), коммунальные платежи, хозяйственные расходы, амортизация оборудования, оплата труда бухгалтера и прочей администрации и т. д. Заработную плату торгового персонала можно также условно отнести к этой категории затрат: если у вас в оплате труда продавцов оклад имеет большую долю, данная статья затрат от месяца в месяц меняется несущественно. По сути, в магазине все расходы являются постоянными, кроме налогов и себестоимости продукции.
Переменные затраты – это затраты, зависящие от объема продаж. Они изменяются пропорционально проданным изделиям, но всегда в одинаковой пропорции.
Прибыль = Выручка – Пост. затр. – Перем. затр. = 0,
поэтому:
Выручка = Пост. затр.+ Перем. затр.
Рассчитать ее можно просто. Предположим, х – количество проданных изделий; P – цена единицы продукции; З – закупочная цена единицы продукции.
Выручка = P × x.
Переменные затраты = З × x (закупочная цена, умноженная на количество проданных изделий).
Получим:
P × x = Пост. затр. + З × x.
Например, для магазина очков постоянные затраты равны 210 000 р. Средняя цена пары очков – 1000 р., себестоимость единицы – 300 р.
Объем выручки, который вам необходимо сгенерировать для закрытия месяца «в ноль», равна:
1000 × x = 210 000 + 300 × x.
1000 × x – 300 × x = 210 000.
700 × x = 210 000.
х = 210 000/700.
x = 300 пар очков, или 300 000 р.
Посчитали? А теперь опросите соседей с ассортиментом аналогичной ценовой категории в новом торговом центре, составляет ли у них выручка в месяц 300 000 р. Если 80 % из них ответят положительно, двигайтесь дальше.
Точка безубыточности
Важно: открытие магазина – рискованное дело. Финансовые показатели должны иметь некоторый запас прочности. То есть в данном случае, чтобы оценить перспективность данного магазина и торгового места, нужно руководствоваться формулой:
Точка безубыточности + Прибыль + Запас прочности.
При этом прибыль должна закладываться не минимальная, а средняя. Запас прочности должен быть равен вашему психологически комфортному уровню. Это та сумма денег, ниже которой вы бы не стали ничего предпринимать. Например, сумма ниже 50 000 р. для меня не ощутима, а желаемая среднемесячная прибыль для такого магазина – 100 000 р. Объем продаж, на который мне необходимо ориентироваться в данном примере: 300 000 + 100 000 + 50 000 = 450 000 р.
Полезным считаю на первоначальном этапе проработку бизнес-модели в виде табл. 3.1.
Таблица 3.1. Расчет бизнес-модели
Далее любую оценку места можно проводить на основании табл. 3.1. Стоимость товаров лучше рассчитывать по формуле:
Выручка / (1 + наценка).
♦ специфика покупательского спроса – зависимость потока от будней или выходных, положительный или отрицательный эффект окружения. Например, соседство бизнес-центров и большого количества офисных зданий выгодно для кафе и ресторанов и невыгодно для магазина нижнего белья средней и низшей ценовой категории;
♦ среднее количество чеков в день у магазинов подобных форматов (или магазинов сети). В моей практике я наблюдала один очень интересный эффект: у бельевой марки «SERGE» количество покупателей по Москве в разных районах города в шести магазинах разной площади (от 30 до 140 м2) было примерно одинаковым.
При открытии магазина в деловом центре Москвы на ул. Сущевская, с очень высокой пешеходной проходимостью мимо здания, в одной минуте от метро «Менделеевская», упор в расчете потенциала прибыльности магазина был сделан на количество проходящих людей в сравнении с проходимостью мимо других магазинов. Рассчитывая на большие показатели, мы оказались не правы: количество чеков было в итоге точь-в-точь таким, как в спальных районах, и магазин пришлось закрыть – ведь арендная ставка соответствовала ставке в центре города;
♦ средний чек и количество чеков по сети в рамках одного формата будут также очень похожими. Средний чек – это показатель, отражающий покупательную способность и уровень спроса на вашу продукцию в данном конкретном месте (регионе). Он зависит еще и от маркетинговых мероприятий магазина – поднять средний чек можно за счет стимулирования покупки двух и трех изделий с помощью предоставления скидки. Однако не для каждого товара это возможно. В целом, знание среднего чека вам необходимо для начального прогноза продаж.
Самое сложное – спрогнозировать продажи, все остальное – дело техники. Помочь спрогнозировать продажи поможет также следующая статистика:
♦ продаж у существующих либо бывших арендаторов;
♦ среднемесячных продаж по конкурирующим или аналогичным бизнесам в районе.
Обращаю ваше внимание: продажи на площадях до 150 м2 не зависят от площади. Продажи у островной точки площадью 5 м2 в проходе торгового центра с сезонным товаром, таким как солнцезащитные очки, могут составлять половину выручки магазина в 50 м2 известнейшей и одной из самых успешных марок косметики, а в некоторые дни и превышать продажи этого 50-метрового магазина. Поэтому неправильно рассчитывать средние показатели на квадратные метры и опираться в бизнес-планировании на них. Безусловно, их можно принимать в расчет при построении моделей расчета прибыли для супер– и гипермаркетов из-за больших площадей и меньшей погрешности в показателях продаж на квадратные метры. Но не в маленьких магазинах.
Давайте разберемся, какие издержки нужно учесть и какие расчеты нам понадобятся.
Чтобы проще сориентироваться в бизнес-модели, давайте разграничим понятия затрат.
Постоянные затраты – это затраты, не зависящие от объема продаж. К ним относятся арендная ставка (если, конечно, она не является процентом от продаж), коммунальные платежи, хозяйственные расходы, амортизация оборудования, оплата труда бухгалтера и прочей администрации и т. д. Заработную плату торгового персонала можно также условно отнести к этой категории затрат: если у вас в оплате труда продавцов оклад имеет большую долю, данная статья затрат от месяца в месяц меняется несущественно. По сути, в магазине все расходы являются постоянными, кроме налогов и себестоимости продукции.
Переменные затраты – это затраты, зависящие от объема продаж. Они изменяются пропорционально проданным изделиям, но всегда в одинаковой пропорции.
Советы от Н. Гузелевич. Оптом для розницыТочка безубыточности – это объем продаж, после которого вы окупаете постоянные и переменные затраты, причем прибыль еще равна нулю. Рассчитать точку безубыточности можно по формуле:
Во многих бизнесах ключ к успеху зарыт в переменных затратах – себестоимости продукции. Многие предприниматели пытаются сэкономить на постоянных затратах и ищут команду и аренду подешевле. Не делайте этого, такая экономия «отрицательная»: сэкономите рубль на зарплате, потеряете сто в продажах или в товаре. Не ищите дешевое место, ищите дорогое, но проходное. Ваша задача – найти товар, который продает себя сам, обладает лучшей рентабельностью, и создать все условия для его продажи.
Еще одно важное условие успеха в розничном бизнесе – постоянные затраты так называемого бэк-офиса (администрации, отдела доставки, бухгалтерии и т. д.) не должны быть высокими. Вот на них нужно экономить. Не ведите себя так, как компании, работающие с B2B-клиентами. Вы должны экономить на том, чего не видит покупатель.
Прибыль = Выручка – Пост. затр. – Перем. затр. = 0,
поэтому:
Выручка = Пост. затр.+ Перем. затр.
Рассчитать ее можно просто. Предположим, х – количество проданных изделий; P – цена единицы продукции; З – закупочная цена единицы продукции.
Выручка = P × x.
Переменные затраты = З × x (закупочная цена, умноженная на количество проданных изделий).
Получим:
P × x = Пост. затр. + З × x.
Например, для магазина очков постоянные затраты равны 210 000 р. Средняя цена пары очков – 1000 р., себестоимость единицы – 300 р.
Объем выручки, который вам необходимо сгенерировать для закрытия месяца «в ноль», равна:
1000 × x = 210 000 + 300 × x.
1000 × x – 300 × x = 210 000.
700 × x = 210 000.
х = 210 000/700.
x = 300 пар очков, или 300 000 р.
Посчитали? А теперь опросите соседей с ассортиментом аналогичной ценовой категории в новом торговом центре, составляет ли у них выручка в месяц 300 000 р. Если 80 % из них ответят положительно, двигайтесь дальше.
Важно: открытие магазина – рискованное дело. Финансовые показатели должны иметь некоторый запас прочности. То есть в данном случае, чтобы оценить перспективность данного магазина и торгового места, нужно руководствоваться формулой:
Точка безубыточности + Прибыль + Запас прочности.
При этом прибыль должна закладываться не минимальная, а средняя. Запас прочности должен быть равен вашему психологически комфортному уровню. Это та сумма денег, ниже которой вы бы не стали ничего предпринимать. Например, сумма ниже 50 000 р. для меня не ощутима, а желаемая среднемесячная прибыль для такого магазина – 100 000 р. Объем продаж, на который мне необходимо ориентироваться в данном примере: 300 000 + 100 000 + 50 000 = 450 000 р.
Полезным считаю на первоначальном этапе проработку бизнес-модели в виде табл. 3.1.
Таблица 3.1. Расчет бизнес-модели
Выручка / (1 + наценка).
4. Оценка местоположения будущего магазина
Выбор места
Для магазина важны три вещи: местоположение, местоположение и еще раз местоположение. Причем, как правило, начинающие предприниматели прекрасно понимают, что от места, где расположен магазин, зависит его будущее. Они сбиваются с ног, теряясь от количества просмотренных торговых площадок, но еще больше – от сомнений: достаточно ли покупателей будет в этом месте, мой ли контингент, высокая ли арендная плата для этого места и т. д. Развивая франчайзинговую сеть, я видела, сколько сил и нервов отнимает у предпринимателей поиск места. Поэтому, чтобы избежать типичных ошибок и уменьшить риски, мы рассмотрим данный этап как можно более подробно.
Первое, что необходимо учесть, – это специфика магазина с точки зрения эксклюзивности товара (услуги) и частоты потребления продукции покупателями. Чем эксклюзивнее продукция, тем больше времени покупатели готовы тратить на дорогу, чем чаще они потребляют этот продукт – тем ближе его желают купить. Поэтому, прежде чем открыть магазин, необходимо четко понимать, к какому виду продукции относятся товары, представленные в нем. От этого напрямую будет зависеть его местоположение.
Ваш магазин может оказаться продающим место или продающим благодаря месту.
Магазины, продающие места, – это, как правило, крупные магазины с хорошей рекламной поддержкой и сильной марочной позицией. Это так называемые «якоря», или «якорные арендаторы», в торговых центрах или небольшие магазины с эксклюзивом на марку или ассортимент. Они могут безбоязненно входить в новые торговые центры, не боясь потери денег в первые год-два их работы. Покупатели быстро узнают об их существовании и приходят к ним целенаправленно, даже в полупустые или совсем слабые ТЦ.
Магазины, продающие благодаря месту, – это магазины с товарами незапланированной (импульсивной) группы, которые выживают на потоке, завлекая проходящую мимо публику.
Расстояние, которое готов проделать покупатель за товаром, называется зоной притяжения торговой точки. Оценка местоположения магазина включает в себя выделение зон в пределах пешеходной и транспортной доступности, позволяет очертить границу тех участков города, где проживают или работают все ваши потенциальные покупатели.
Существуют исследования[2], согласно которым москвичи согласны потратить на пешую прогулку до продовольственного магазина 7, максимум 10 мин. Это соответствует расстоянию в 700–1000 м. Для покупателей, пользующихся общественным транспортом, данный показатель составляет 15 мин, для клиентов на автомобиле – 25 мин.
Данное разделение «зон притяжения» (первичной, вторичной и окраинной) получило широкое распространение и используется девелоперами при исследовании и последующей продаже арендных мест во вновь открываемых торговых центрах.
Рассмотрим пример. Оценка пешеходной доступности ТЦ «Борисовские Пруды», г. Москва.
Наиболее важным для магазина товаров ежедневного спроса является пешеходный поток, так как он может составлять 80 % (!) от общего потока покупателей. В данном примере пешеходный поток ограничен естественным препятствием – рекой, что существенно сужает аудиторию ТЦ
Транспортная же доступность будет выглядеть по-другому, так как учитывает основные трассы, пробки, преграды для автомобилистов
Другим способом оценки зоны притяжения магазина является упрощенная оценка, основанная на определении зоны в зависимости от площади магазина. Чем больше площадь, тем больше радиус притяжения. По наблюдениям специалистов, зону притяжения для супермаркетов и торговых центров можно считать радиусом, равным их площади. Например для магазина формата «у дома» площадью 500 м2 основная торговая зона, на территории которой живут 80 % покупателей, находится в радиусе 500 м, для супермаркета в 2500 м2 – 2,5 км.
Естественно, это далеко не единственные факторы выбора места. При выборе места для московских гипермаркетов учитывается около ста (!) параметров. Например, для продуктового магазина или торгового центра площадью до 2000 м2 хорошим расположением считается «вечерняя» сторона дороги. По пути домой покупатели заходят в магазин. Для крупного торгового центра находиться на «вечерней» стороне не нужно – в крупные магазины за продуктами после работы идут не многие, людям просто неудобно нести большие сумки или проходить большие расстояния в торговом центре.
Первое, что необходимо учесть, – это специфика магазина с точки зрения эксклюзивности товара (услуги) и частоты потребления продукции покупателями. Чем эксклюзивнее продукция, тем больше времени покупатели готовы тратить на дорогу, чем чаще они потребляют этот продукт – тем ближе его желают купить. Поэтому, прежде чем открыть магазин, необходимо четко понимать, к какому виду продукции относятся товары, представленные в нем. От этого напрямую будет зависеть его местоположение.
Ваш магазин может оказаться продающим место или продающим благодаря месту.
Магазины, продающие места, – это, как правило, крупные магазины с хорошей рекламной поддержкой и сильной марочной позицией. Это так называемые «якоря», или «якорные арендаторы», в торговых центрах или небольшие магазины с эксклюзивом на марку или ассортимент. Они могут безбоязненно входить в новые торговые центры, не боясь потери денег в первые год-два их работы. Покупатели быстро узнают об их существовании и приходят к ним целенаправленно, даже в полупустые или совсем слабые ТЦ.
Магазины, продающие благодаря месту, – это магазины с товарами незапланированной (импульсивной) группы, которые выживают на потоке, завлекая проходящую мимо публику.
Расстояние, которое готов проделать покупатель за товаром, называется зоной притяжения торговой точки. Оценка местоположения магазина включает в себя выделение зон в пределах пешеходной и транспортной доступности, позволяет очертить границу тех участков города, где проживают или работают все ваши потенциальные покупатели.
Существуют исследования[2], согласно которым москвичи согласны потратить на пешую прогулку до продовольственного магазина 7, максимум 10 мин. Это соответствует расстоянию в 700–1000 м. Для покупателей, пользующихся общественным транспортом, данный показатель составляет 15 мин, для клиентов на автомобиле – 25 мин.
Данное разделение «зон притяжения» (первичной, вторичной и окраинной) получило широкое распространение и используется девелоперами при исследовании и последующей продаже арендных мест во вновь открываемых торговых центрах.
Рассмотрим пример. Оценка пешеходной доступности ТЦ «Борисовские Пруды», г. Москва.
Другим способом оценки зоны притяжения магазина является упрощенная оценка, основанная на определении зоны в зависимости от площади магазина. Чем больше площадь, тем больше радиус притяжения. По наблюдениям специалистов, зону притяжения для супермаркетов и торговых центров можно считать радиусом, равным их площади. Например для магазина формата «у дома» площадью 500 м2 основная торговая зона, на территории которой живут 80 % покупателей, находится в радиусе 500 м, для супермаркета в 2500 м2 – 2,5 км.
Естественно, это далеко не единственные факторы выбора места. При выборе места для московских гипермаркетов учитывается около ста (!) параметров. Например, для продуктового магазина или торгового центра площадью до 2000 м2 хорошим расположением считается «вечерняя» сторона дороги. По пути домой покупатели заходят в магазин. Для крупного торгового центра находиться на «вечерней» стороне не нужно – в крупные магазины за продуктами после работы идут не многие, людям просто неудобно нести большие сумки или проходить большие расстояния в торговом центре.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента