Страница:
В английском языке есть слово friend[1] и образованное от него прилагательное friendly[2]. И хотя они похожи по звучанию, их значения сильно отличаются.
Необходимо понимать, что если у вас дружеские отношения в коллективе, это не дружба. Поясним на примере, который привел в своей книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди.
Будут сотрудники, которые станут ставить палки в колеса, что бы ни происходило, так же как и те, которые останутся лояльными к вам в любых обстоятельствах. При этом 95 % работников будут демонстрировать дружественное отношение, пока у вас не закончится «корм». Как только это произойдет, такие люди попробуют вас «порвать».
Вспомните, как вы вели себя в детстве с соседскими мальчиками и девочками. Повздорив с кем-то в процессе игры, вы не копили обиду. Хлопнули обидчика лопаткой по лбу или обсыпали его песком – и продолжили свои занятия. Все было просто.
С возрастом отношения между людьми усложняются. Подбирая свою первую команду, вы наверняка пытались найти друзей-единомышленников, чтобы обсуждать с ними клиентов, делиться мнениями… И вроде бы даже у вас получилось, однако как только в вашем бизнесе произошли глобальные перестановки, дружбе пришел конец. Мы через это прошли, к сожалению, неоднократно. Ситуации, из которых мы не извлекаем уроков, повторяются снова и снова.
Необходимо понимать, что если у вас дружеские отношения в коллективе, это не дружба. Поясним на примере, который привел в своей книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди.
В Канаде был ученый, который решил доказать всему миру, что бурых медведей, водящихся в Канаде в огромном количестве, можно одомашнить. Он считал, что люди к ним просто не нашли подход. Медведи едят малину и мясо. Это значит, что они могут быть если не приручены, как коты и собаки, то способны сосуществовать с человеком (жить в загонах).Этот пример наглядно показывает отношение работников к владельцу компании.
Теория на первый взгляд неплохая: люди просто не нашли правильного подхода. Ученый решил доказать на практике, что ему известен такой путь.
Он взял с собой видеокамеры, рекордеры, ноутбуки, еду и отправился в экспедицию. Этот человек нашел бурых медведей и стал жить рядом с ними.
Поначалу все было хорошо. Исследователь кормил животных пончиками и мясом, они ели у него с рук, принимали его ласки. Это продолжалось до тех пор, пока у него не кончилась для них еда. Как только продуктовые запасы иссякли, медведи задрали ученого.
Работники демонстрируют свои дружеские чувства к руководителю, пока тот их «кормит».Пока вы платите сотрудникам, пока у них есть перспектива развития (или возможность что-то прикарманить), они с вами будут выпивать, обращаться к вам за советом, дружить семьями, играть в покер и ходить в турпоходы.
Будут сотрудники, которые станут ставить палки в колеса, что бы ни происходило, так же как и те, которые останутся лояльными к вам в любых обстоятельствах. При этом 95 % работников будут демонстрировать дружественное отношение, пока у вас не закончится «корм». Как только это произойдет, такие люди попробуют вас «порвать».
Вспомните, как вы вели себя в детстве с соседскими мальчиками и девочками. Повздорив с кем-то в процессе игры, вы не копили обиду. Хлопнули обидчика лопаткой по лбу или обсыпали его песком – и продолжили свои занятия. Все было просто.
С возрастом отношения между людьми усложняются. Подбирая свою первую команду, вы наверняка пытались найти друзей-единомышленников, чтобы обсуждать с ними клиентов, делиться мнениями… И вроде бы даже у вас получилось, однако как только в вашем бизнесе произошли глобальные перестановки, дружбе пришел конец. Мы через это прошли, к сожалению, неоднократно. Ситуации, из которых мы не извлекаем уроков, повторяются снова и снова.
Срок годности сотрудника
У каждого сотрудника, как у продуктов питания, есть срок годности.В какой-то момент с работником что-то случается, и он перестает работать нормально. Это не зависит от вашего отношения к персоналу, уровня заработной платы, удовлетворенности работой.
Есть способы, позволяющие увеличить срок годности сотрудников. Если вы положите яблоко в холодильник, оно будет храниться дольше. Однако продлить этот срок до бесконечности, увы, невозможно.
Есть ли в вашей компании на высоких постах ключевые сотрудники, которые знают о своей значимости? Наверняка такие люди у вас найдутся. После того как вы дадите им возможность заработать больше, поехать в дорогой тур, сделать собственный интересный проект, их производительность труда снизится, резко пропадет мотивация.
Вы делаете шаг навстречу, чтобы люди стали лучше работать, а они работают хуже.
Пример Андрея ПарабеллумаКак правило, приход новичков немного стимулирует сотрудников, но концептуально ничего не меняет. Продлению срока годности способствует наличие рядом «проточной воды». Представьте пруд, содержимое которого застаивается или вот-вот начнет зеленеть. Вы с ним ничего не можете сделать. Иными словами, мы не можем уволить «звезд», поскольку они приносят деньги, хоть с ними и стало сложнее работать. И тогда мы рядом с ними прорываем ручей с проточной водой. Принимаем четырех человек – увольняем двоих, берем еще четверых – увольняем теперь четверых. Это достаточно сильно мотивирует сотрудников.
Недавно в нашей компании из отдела продаж были уволены все сотрудники, которые показывали средние результаты. Мы стремились набрать «звезд», потому что одна «звезда» в этой сфере приносит больше, чем три средних продавца.
Однако после увольнения средних продавцов из-за отсутствия мотивации «звезды» стали демонстрировать снижение результатов. Они поняли, что являются лидерами, а потому не были больше заинтересованы увеличивать продажи.
Что мы сделали? Мы решили, что наш отдел должен состоять из четырех человек. Таким образом, нам нужно было нанять еще двух сотрудников. Вместо того чтобы взять двоих, мы приняли четверых, чтобы впоследствии уволить аутсайдеров.
Пример Андрея Парабеллума
Недавно, возвратившись с выездного тренинга, где дополнительно набрали много новых людей, мы уволили двоих или троих в течение нескольких дней.
Причины были разные: ошибки, опоздания, недобросовестное отношение к работе. Мы понимали, что если вложить в них средства и время, кто-то из них, возможно, показал бы хороший результат. При этом наша управленческая задача состояла в том, чтобы уволить сразу несколько человек.
Тут же мы приняли новый персонал. На первой встрече с сотрудниками отдела продаж (их количество составило 6 или 7 человек), когда коммерческий директор стал их представлять, я повел себя довольно резко: «Очень приятно, но я с вами сегодня знакомиться не буду. Зачем запоминать имена? Завтра половина из вас уйдет сама, потому что тяжело, послезавтра половину из вас выгоню я, поскольку вы не отвечаете моим требованиям. Я обращаюсь и к старым сотрудникам: это касается всех».
Мы решили каждые три месяца дополнительно поощрять самого успешного продавца. Ранее награждением служили путевка в круиз, MacBook Air и другие приятности. При этом худшего продавца мы увольняли. Он может быть компетентным и лояльным, но если по результатам трех месяцев оказался аутсайдером – ясно, что нужна замена.
Методы управления
За последние 20–25 тысяч лет человечество выполняло масштабные проекты. Возьмем для примера строительство пирамид. Без использования роботов, солнечных батарей и систем термоядерного синтеза, с помощью обычной рабсилы были построены настоящие чудеса света. Люди на протяжении веков добивались поставленных целей, даже если они находились за гранью возможного.
На свете существует множество методов управления людьми. И тот, о котором мы рассказываем, далеко не единственный.
Так, например, вчерашние выпускники-экономисты наивно полагают, что управлять персоналом надо по принципу «относись к человеку так, как хочешь, чтобы он относился к тебе». Правило неплохое, но для жизни, а не для менеджмента.
В отношении подчиненных цитату можно перефразировать так: относись к сотрудникам как хочешь, поскольку они все равно не станут относиться к тебе так, как ты этого заслуживаешь, желаешь или требуешь. Не будет никакой связи между тем, как поступаете вы, и тем, как относятся к вам подчиненные.
На свете существует множество методов управления людьми. И тот, о котором мы рассказываем, далеко не единственный.
Так, например, вчерашние выпускники-экономисты наивно полагают, что управлять персоналом надо по принципу «относись к человеку так, как хочешь, чтобы он относился к тебе». Правило неплохое, но для жизни, а не для менеджмента.
В отношении подчиненных цитату можно перефразировать так: относись к сотрудникам как хочешь, поскольку они все равно не станут относиться к тебе так, как ты этого заслуживаешь, желаешь или требуешь. Не будет никакой связи между тем, как поступаете вы, и тем, как относятся к вам подчиненные.
Ротация кадров
Для хорошей работы бизнеса нужна ротация кадров. Если мы не можем менять ключевых сотрудников, увольняем персонал, который не жалко. В том числе и в показательных целях.
Некоторые новички, конечно, могут не выдержать такого темпа. У нас был случай, когда недавно принятый сотрудник ушел на обед и не вернулся. Если у вас такое тоже случается, значит, вы на правильном пути.
Четверым новым сотрудникам мы платим зарплату. Естественно, принимаем их с испытательным сроком. При этом мы даем им возможность показать себя. Например, ставим условие: обеспечить продажи на миллион рублей. Однако при этом даем месяц на выполнение задачи – в течение этого времени новичка не могут уволить. Благодаря такой тактике мы обеспечиваем заинтересованность сотрудников. Разумеется, их старания вознаграждаются. Но если вновь прибывшие не прошли тестовый период, они покидают компанию.
Напрашивается вопрос: какую текучесть кадров можно считать нормальной? Ответить достаточно трудно, поскольку это все равно, что пытаться узнать среднюю температуру по больнице. Количество уволенных или принятых на работу сотрудников не столь важно. Главное – финансовые показатели.
В наших компаниях отдел продаж имеет свой КПД: сколько продает каждый продавец, каков их общий результат за месяц. Если показатели начинают снижаться по психологическим причинам, управленческие решения тоже следует искать в сфере психологии. Повышение зарплаты, обещание дополнительных бонусов и сокращение нагрузки в этом случае бесполезны. Нельзя решать психологические проблемы с помощью денег.
Многие владельцы компаний могут на это возразить: «В моем бизнесе надо год учиться, чтобы добиться хоть какого-то результата». Однако вам результат нужен здесь и сейчас. Ничто так не мотивирует сотрудника, как увольнение его коллеги. При этом неважно, какая у новичка классификация и насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Нужно раз в неделю увольнять одного сотрудника.
Вы можете рассчитать «ветерана». Если по каким-то причинам не хотите этого делать, наймите нового работника и сократите его – в этом нет ничего страшного. Он получит бесценный опыт, а вы обеспечите необходимую текучесть кадров, которая усилит мотивацию или КПД в каждом отделе.
Некоторые новички, конечно, могут не выдержать такого темпа. У нас был случай, когда недавно принятый сотрудник ушел на обед и не вернулся. Если у вас такое тоже случается, значит, вы на правильном пути.
Когда кто-то из новичков, усердно выполняя свои обязанности, догоняет одного из лидеров – это хороший знак.Как только новичок обгонит «звезду», начнется самое интересное.
Четверым новым сотрудникам мы платим зарплату. Естественно, принимаем их с испытательным сроком. При этом мы даем им возможность показать себя. Например, ставим условие: обеспечить продажи на миллион рублей. Однако при этом даем месяц на выполнение задачи – в течение этого времени новичка не могут уволить. Благодаря такой тактике мы обеспечиваем заинтересованность сотрудников. Разумеется, их старания вознаграждаются. Но если вновь прибывшие не прошли тестовый период, они покидают компанию.
Напрашивается вопрос: какую текучесть кадров можно считать нормальной? Ответить достаточно трудно, поскольку это все равно, что пытаться узнать среднюю температуру по больнице. Количество уволенных или принятых на работу сотрудников не столь важно. Главное – финансовые показатели.
В наших компаниях отдел продаж имеет свой КПД: сколько продает каждый продавец, каков их общий результат за месяц. Если показатели начинают снижаться по психологическим причинам, управленческие решения тоже следует искать в сфере психологии. Повышение зарплаты, обещание дополнительных бонусов и сокращение нагрузки в этом случае бесполезны. Нельзя решать психологические проблемы с помощью денег.
Многие владельцы компаний могут на это возразить: «В моем бизнесе надо год учиться, чтобы добиться хоть какого-то результата». Однако вам результат нужен здесь и сейчас. Ничто так не мотивирует сотрудника, как увольнение его коллеги. При этом неважно, какая у новичка классификация и насколько хорошо он справляется со своими обязанностями. Нужно раз в неделю увольнять одного сотрудника.
Вы можете рассчитать «ветерана». Если по каким-то причинам не хотите этого делать, наймите нового работника и сократите его – в этом нет ничего страшного. Он получит бесценный опыт, а вы обеспечите необходимую текучесть кадров, которая усилит мотивацию или КПД в каждом отделе.
Согласие и несогласие
Как быть, если работник не соглашается с увольнением? К примеру, он отстаивает свою значимость для вашей компании.
Представьте, что вы только что проснулись и решили выпить чаю. Вы приходите на кухню, наливаете в чайник воды, а он вдруг говорит: «Я не хочу кипятить воду! Я решил стать кофеваркой! Я прошел тренинг личностного роста и буду делать качественный кофе. Благодаря этому мы усилим миссию компании».
Однако мы считаем, что чайник должен быть чайником. Если техника ломается, вы можете ее починить или выбросить. Согласитесь, бытовой прибор, который заявляет, что он будет делать не то, для чего предназначен, исправить очень сложно. Проще избавиться от него и купить новый. Он всяко будет лучше, чем нечто, возомнившее себя кофейником.
Нам все равно, согласен с нашим решением наемный работник или нет. Он согласился выполнять наши инструкции и за это получает финансовое вознаграждение. При этом работник может считать инструкции неправильными и неразумными.
Если мы прикажем своим сотрудникам маршировать по коридору справа налево, а потом слева направо, у них будет три варианта реакции. Первый – сказать: «Я этого делать не буду» и быть уволенными. Второй вариант – заявить: «Я всю жизнь мечтал шагать строем. Это моя миссия. Я обучался этому много лет» и выполнять наши инструкции. Третий вариант – внутренне не согласиться с нашим приказом, но все равно его выполнить.
Третий вариант нас тоже устраивает, потому что в этом случае мы получаем такой же финансовый результат. Нам нужно точное исполнение указаний, а не их одобрение.
Представьте, что вы только что проснулись и решили выпить чаю. Вы приходите на кухню, наливаете в чайник воды, а он вдруг говорит: «Я не хочу кипятить воду! Я решил стать кофеваркой! Я прошел тренинг личностного роста и буду делать качественный кофе. Благодаря этому мы усилим миссию компании».
Однако мы считаем, что чайник должен быть чайником. Если техника ломается, вы можете ее починить или выбросить. Согласитесь, бытовой прибор, который заявляет, что он будет делать не то, для чего предназначен, исправить очень сложно. Проще избавиться от него и купить новый. Он всяко будет лучше, чем нечто, возомнившее себя кофейником.
Нам все равно, согласен с нашим решением наемный работник или нет. Он согласился выполнять наши инструкции и за это получает финансовое вознаграждение. При этом работник может считать инструкции неправильными и неразумными.
Если мы прикажем своим сотрудникам маршировать по коридору справа налево, а потом слева направо, у них будет три варианта реакции. Первый – сказать: «Я этого делать не буду» и быть уволенными. Второй вариант – заявить: «Я всю жизнь мечтал шагать строем. Это моя миссия. Я обучался этому много лет» и выполнять наши инструкции. Третий вариант – внутренне не согласиться с нашим приказом, но все равно его выполнить.
Третий вариант нас тоже устраивает, потому что в этом случае мы получаем такой же финансовый результат. Нам нужно точное исполнение указаний, а не их одобрение.
Карьерные лестницы
Если вы целенаправленно растите сотрудника, в него можно вкладывать силы и средства. Следует давать человеку возможность перепрыгнуть на следующую ступень карьерной лестницы. Служебный рост (или его имитация) в компании очень важен.
Однако вы должны понимать, что возможность сотрудника получить намного больше денег за ту же работу – это ваш управленческий просчет. Зачем платить 300 000 рублей за то, что может быть выполнено за 100 000 рублей?
Предположим, вы приняли на работу человека, поставили ему определенные условия. Неожиданно для вас он в этой ситуации «выстрелил». Вы думали, что сотрудник заработает не больше 50 000–60 000 рублей, а он зарабатывает 600 000 рублей – ваш подчиненный совершил трудовой подвиг. После этого у него резко снижается мотивация, а у вас начинаются управленческие проблемы и с ним, и с коллективом.
Решить эти управленческие вопросы можно, изменив систему мотивации персонала. Уберите все лазейки, которые позволяют сотрудникам много зарабатывать, выполняя легкие задания. Разумеется, при решении сложных задач следует делиться деньгами. Однако мы не считаем нужным платить много за осуществление простых операций.
На самом деле мы понимаем, что ситуация, когда наш работник «выстрелил», – это не что иное, как управленческий просчет. Мы неправильно составили формулу финансовой мотивации. Корпоративная лестница для работников, разумеется, необходима, но верхние ступени ее обычно представляют собой наши ошибки, а не заслуги.
Если зарплата маленькая, трудно найти новых людей. Текучесть кадров и без того велика. Ни одна система мотивации не исправит плохую финансовую формулу. Если бы мы продавали тренинги по 100 рублей, у нас не получился бы такой отдел, какой есть сейчас. Наша задача как собственников – создать условия, которые дадут менеджерам по продажам возможность заработать больше. Это именно наша, а не их прерогатива. Цель сотрудников – работать в этой среде как можно лучше.
Однако вы должны понимать, что возможность сотрудника получить намного больше денег за ту же работу – это ваш управленческий просчет. Зачем платить 300 000 рублей за то, что может быть выполнено за 100 000 рублей?
Предположим, вы приняли на работу человека, поставили ему определенные условия. Неожиданно для вас он в этой ситуации «выстрелил». Вы думали, что сотрудник заработает не больше 50 000–60 000 рублей, а он зарабатывает 600 000 рублей – ваш подчиненный совершил трудовой подвиг. После этого у него резко снижается мотивация, а у вас начинаются управленческие проблемы и с ним, и с коллективом.
Решить эти управленческие вопросы можно, изменив систему мотивации персонала. Уберите все лазейки, которые позволяют сотрудникам много зарабатывать, выполняя легкие задания. Разумеется, при решении сложных задач следует делиться деньгами. Однако мы не считаем нужным платить много за осуществление простых операций.
На самом деле мы понимаем, что ситуация, когда наш работник «выстрелил», – это не что иное, как управленческий просчет. Мы неправильно составили формулу финансовой мотивации. Корпоративная лестница для работников, разумеется, необходима, но верхние ступени ее обычно представляют собой наши ошибки, а не заслуги.
Если зарплата маленькая, трудно найти новых людей. Текучесть кадров и без того велика. Ни одна система мотивации не исправит плохую финансовую формулу. Если бы мы продавали тренинги по 100 рублей, у нас не получился бы такой отдел, какой есть сейчас. Наша задача как собственников – создать условия, которые дадут менеджерам по продажам возможность заработать больше. Это именно наша, а не их прерогатива. Цель сотрудников – работать в этой среде как можно лучше.
Возможности для увеличения дохода
Есть люди, которые в наилучших условиях будут работать плохо, и вы с этим ничего не сделаете. Они могут все выполнять технически правильно, но в душе будут так сопротивляться, что это почувствуют клиенты и подчиненные. У таких сотрудников не будут покупать. Как правило, они ненавидят или свою работу, или офис компании, или какого-то человека в нем, или себя, или погоду. Это настроение будет транслироваться окружающим. Такие работники имеют плохой КПД, поэтому мы от них избавляемся.
Если в компании низкие зарплаты, руководитель должен создать для сотрудников возможность заработать больше. Речь идет не об обязательстве заплатить деньги, а о возможности их получить. При этом мотивировать следует тех, кто дает результат.
Согласно ТК РФ, испытательный срок не может превышать трех месяцев. Встречаются люди, которые работают нестабильно: то демонстрируют хороший результат, то не показывают его вовсе. Человек может иметь пробел в ключевых навыках. В связи с этим нам приходится вкладывать деньги в его обучение. Тогда имеет смысл устанавливать максимальный срок испытания.
Во время испытательного срока новички работают бок о бок со старыми сотрудниками, которые тоже могут быть уволены. Все видят, как примерно раз в неделю, оценив результаты, кого-то рассчитывают. Увольнения нужны не только для того, чтобы наказать человека, который плохо работал.
Если в компании низкие зарплаты, руководитель должен создать для сотрудников возможность заработать больше. Речь идет не об обязательстве заплатить деньги, а о возможности их получить. При этом мотивировать следует тех, кто дает результат.
Согласно ТК РФ, испытательный срок не может превышать трех месяцев. Встречаются люди, которые работают нестабильно: то демонстрируют хороший результат, то не показывают его вовсе. Человек может иметь пробел в ключевых навыках. В связи с этим нам приходится вкладывать деньги в его обучение. Тогда имеет смысл устанавливать максимальный срок испытания.
Во время испытательного срока новички работают бок о бок со старыми сотрудниками, которые тоже могут быть уволены. Все видят, как примерно раз в неделю, оценив результаты, кого-то рассчитывают. Увольнения нужны не только для того, чтобы наказать человека, который плохо работал.
Мы увольняем для того, чтобы все остальные сотрудники работали хорошо.
А если они уйдут?
Некоторые высказывают опасения, что «звезды» не испугаются увольнения, поскольку могут получить место у конкурентов. Мы платим за задачу, которая уникальна для рынка. Рассмотрим пример, касающийся отдела продаж. Нам известны компании, в которых за продажу одного места на корпоративный тренинг (цена 15 000–20 000 рублей) сотруднику платят 200 рублей.
Мы платим на входящих звонках 5 % от стоимости, на исходящих – 1 %. И отдаем себе отчет в том, что это слишком много, но благодаря такой цене можно требовать гораздо большей исполнительности. Мы предлагаем зарплату выше средней по рынку, но и ждем, соответственно, очень высоких результатов. У нас остаются лучшие, а середнячки не задерживаются.
Не стоит бояться того, что менеджеры уйдут к конкурентам или откроют свой бизнес. Это не потери. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже.
Многие собственники прилагают усилия, чтобы выбить из головы менеджеров мысли о переходе к конкурентам. Не стоит этого делать. Не надо лишать людей иллюзий.
Не путайте свои страхи с управленческими проблемами. Говоря об опасениях, мы имеем в виду боязнь потерять сотрудника, который обеспечивает треть дохода. Проведем аналогию. Вы говорите: «У меня есть компьютер. Он старенький и плохо работает, но в нем хранятся все мои файлы! Что будет, если он умрет?»
Покупайте еще один компьютер, то есть воспитывайте еще одного сотрудника. Это управленческая задача, которая не имеет ничего общего ни с психологией, ни с мотивацией. Будьте готовы платить больше за свое спокойствие. У нас всегда есть запасной план. Мы четко представляем, что будет, если завтра придется делать то же самое с совершенно другими людьми.
Такое может случиться по разным причинам. Сотрудники могут уйти сами, или их уволим мы. Не исключено, что мы решим открыть такой же бизнес в другом городе или даже в другой стране. Компания будет такая же, с такими же бизнес-процессами – ничего нового.
Есть ли у вас план Б? Вопрос к вам, а не к вашим сотрудникам.
Мы платим на входящих звонках 5 % от стоимости, на исходящих – 1 %. И отдаем себе отчет в том, что это слишком много, но благодаря такой цене можно требовать гораздо большей исполнительности. Мы предлагаем зарплату выше средней по рынку, но и ждем, соответственно, очень высоких результатов. У нас остаются лучшие, а середнячки не задерживаются.
Не стоит бояться того, что менеджеры уйдут к конкурентам или откроют свой бизнес. Это не потери. Подробнее об этом мы поговорим чуть позже.
Многие собственники прилагают усилия, чтобы выбить из головы менеджеров мысли о переходе к конкурентам. Не стоит этого делать. Не надо лишать людей иллюзий.
Не путайте свои страхи с управленческими проблемами. Говоря об опасениях, мы имеем в виду боязнь потерять сотрудника, который обеспечивает треть дохода. Проведем аналогию. Вы говорите: «У меня есть компьютер. Он старенький и плохо работает, но в нем хранятся все мои файлы! Что будет, если он умрет?»
Покупайте еще один компьютер, то есть воспитывайте еще одного сотрудника. Это управленческая задача, которая не имеет ничего общего ни с психологией, ни с мотивацией. Будьте готовы платить больше за свое спокойствие. У нас всегда есть запасной план. Мы четко представляем, что будет, если завтра придется делать то же самое с совершенно другими людьми.
Такое может случиться по разным причинам. Сотрудники могут уйти сами, или их уволим мы. Не исключено, что мы решим открыть такой же бизнес в другом городе или даже в другой стране. Компания будет такая же, с такими же бизнес-процессами – ничего нового.
Есть ли у вас план Б? Вопрос к вам, а не к вашим сотрудникам.
Накажи всех
Как известно, дружный коллектив – это проблема собственника. Ваша задача состоит в том, чтобы принять управленческие решения, которые меняют приятельские отношения в коллективе на рабочие. Как это сделать? Один из самых эффективных способов даже на производстве, где работают люди без образования, – это система взаимных штрафов.
Если на конвейере или в бизнес-процессе кто-то увидел, что другой сотрудник работает плохо, он может сообщить об этом и получить премию, скажем, в размере 500 рублей. На такую же сумму штрафуют нарушителя. Данный метод снижает индекс дружбы на производстве.
Допустим, на конвейере пропустили бракованную деталь. Она была установлена в изделие, проданное клиенту, и он заметил дефект. В этом случае штрафуют всех, кто отвечает за работу на конвейере. Если рабочий не заметил изъяна, то будет удержана соответствующая сумма из его заработной платы. Того, кто пропустил изделие с недостатком, тоже подвергнут подобному наказанию.
Раз человек не выявил брак, он виноват. Он может его обнаружить и закрыть на это глаза или не заметить и пропустить. В любом случае ему придется отвечать. Персонал всегда найдет источник огрехов. Как правило, это один человек – слабое звено. Бракодела наказывает коллектив, вопрос решается управленческой средой.
Штрафы не предусмотрены российским законодательством, поэтому удержание 500 рублей будет не штрафом, а лишением премии. Вы можете платить сотруднику минимальный оклад, а остальную часть выдавать в форме вознаграждений. Только из этой суммы допустимо удерживать денежные средства.
Рассмотрим ту же ситуацию на примере отдела продаж. Есть схема подчинения: менеджер по продажам → руководитель отдела продаж → коммерческий директор → владелец бизнеса. Если менеджер по продажам допускает просчет, который обнаруживает его начальник (супервайзер), из премии менеджера удерживается 500 рублей. Если ошибку находит коммерческий директор, штрафу подвергаются и подчиненный, и руководитель данного отдела. Когда проблему обнаруживает собственник, наказывают всех троих.
Если на конвейере или в бизнес-процессе кто-то увидел, что другой сотрудник работает плохо, он может сообщить об этом и получить премию, скажем, в размере 500 рублей. На такую же сумму штрафуют нарушителя. Данный метод снижает индекс дружбы на производстве.
Допустим, на конвейере пропустили бракованную деталь. Она была установлена в изделие, проданное клиенту, и он заметил дефект. В этом случае штрафуют всех, кто отвечает за работу на конвейере. Если рабочий не заметил изъяна, то будет удержана соответствующая сумма из его заработной платы. Того, кто пропустил изделие с недостатком, тоже подвергнут подобному наказанию.
Раз человек не выявил брак, он виноват. Он может его обнаружить и закрыть на это глаза или не заметить и пропустить. В любом случае ему придется отвечать. Персонал всегда найдет источник огрехов. Как правило, это один человек – слабое звено. Бракодела наказывает коллектив, вопрос решается управленческой средой.
Штрафы не предусмотрены российским законодательством, поэтому удержание 500 рублей будет не штрафом, а лишением премии. Вы можете платить сотруднику минимальный оклад, а остальную часть выдавать в форме вознаграждений. Только из этой суммы допустимо удерживать денежные средства.
Рассмотрим ту же ситуацию на примере отдела продаж. Есть схема подчинения: менеджер по продажам → руководитель отдела продаж → коммерческий директор → владелец бизнеса. Если менеджер по продажам допускает просчет, который обнаруживает его начальник (супервайзер), из премии менеджера удерживается 500 рублей. Если ошибку находит коммерческий директор, штрафу подвергаются и подчиненный, и руководитель данного отдела. Когда проблему обнаруживает собственник, наказывают всех троих.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента