Страница:
Апеллировать к личности Использовать
пользователей как доказательство
Деловые мотивы покупки Удовлетворяет Личные мотивы покупки Уважение к нему спецификациям Удовлетворяет как к эксперту Гордость за проделанную целям/задачам Наиболее логичное решение работу Потребность поступать
"правильно"
Рис. 6.22. Как общаться с Аналитиком.
Начало разговора Заведите неформальный Ведение разговора Замедлять темп разговор, прежде чем перейти к делу Узнавать их Они захотят привлечь Покажите интерес к его работе/целям других людей Вести переговоры тепло, Сошлитесь на людей, которых он может искренне знать
Делать Начать с колки льда Показать Не делать Бросаться опрометчиво в дела интерес к собеседнику Найти точки Хладнокровно заниматься только делом соприкосновения Слушать, быть чутким Говорить "Так я это вижу" Властвовать Задавать вопросы "Как?" Двигаться и требовать Обсуждать факты и цифры небрежно, неформально Сосредоточить Быть резким и быстрым Выражаться внимание на малом риске Обеспечить неясно Предлагать возможности/варианты личную уверенность Установить обратную Предлагать мнения Быть формальным, связь словами и жестами Спросить, кто заранее предсказуемым еще будет участвовать
Деловые мотивы покупки Одобрение Личные мотивы покупки Нравится, персонала/комитета вызывает доверие, уважение Групповое Гарантии/уверенность Опробовано и соглашение Избегание конфликта, испытано противостояния
Рис. 6.23. Как общаться с Дружелюбным.
Начало разговора Описать назначение Ведение разговора Ускорять темп разговора Добиться доверия Обсудить Узнавать их Стараться выглядеть и общего знакомого Поделиться говорить красиво Вести переговоры эксклюзивной информацией чутко, весело и ритмично
Делать Поддерживать их мечты Plan to Не делать Перегружать беседу деталями socialize, relate Говорить о людях Запрещать Быть холодным и кратким Спрашивать их мнение Предоставить план Сжимать губы Задерживаться на цифрах и реализации Возбуждать, быть веселым фактах Быть безличным, рассудительным Быстро передвигаться Пользоваться Ориентироваться на задачи Быть выдающимися ссылками Предложить догматиком Забывать об обратной связи специальные мотивы для принятия ими в форме слов и жестов риска на себя
Деловые мотивы покупки Творческая Личные мотивы покупки идея, крупная сделка Хорошие Признание/реклама Быть первым, рекомендации Звучит и чувствуется крупнейшим, лучшим Ново, уникально приятно
Рис. 6.24. Как общаться с Экспрессивным.
Большая проблема - два решения
Теперь мы получили ответы, но вы не знаете вопроса: Каков стиль поведения Мистера или Миссис Большой Босс? Если вы никогда не встречались, у вас нет ни малейшей идеи на этот счет. Что делать?
Имеется два различных подхода, которыми вы можете воспользоваться для определения стиля поведения человека, не встречаясь с ним.
Один подход - опросить кого-то, кто знаком с ними (вроде тренера), задав четыре вопроса, показанные вместе с возможными ответами на рис. 6.25. Когда вы обведете полученные ответы, обычно получается ясная картина, которая подскажет вам вероятный стиль поведения.
Второй путь определения стиля поведения - поговорить с человеком по телефону. Это можно сделать, когда вы просите о встрече, как описано в Главе 4. Послушайте, как он или она отвечают на вопрос: "Я звоню в удобное время?" Затем, по мере продолжения беседы, тщательно прислушивайтесь к тому, как он или она говорит, ориентируясь на рис. 6.26. И снова полученная картина должна подсказать вам возможный стиль поведения.
Теперь мы имеем его - ответ на вопрос: "Что они любят? Что это за человек?" Вы теперь можете предсказать или предчувствовать поведение руководителя, к которому обращаетесь. Следовательно, вы имеете ответы на два важных вопроса: Как вам вести себя при разговоре, и как изменить свое поведение? Вам поможет ясное понимание ваших преимуществ и недостатков, показанных на рис. 6.27. Ответы на вопросы являются еще одним важным шагом на пути к повышению вашей продуктивности и подчеркивания отличий от конкурентов.
"Оценка" при помощи четырех вопросов
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный
1. Каков их фон? Предприниматель, Научный, Общественные Продажи Либеральные технический технический контакты Либеральны искусства
е искусства
2. Как они одеваются? Консервативно Консервативно Небрежно Эффектно
3. Как выглядит их офис? Большой Дипломы Символы Как дома Семейные Беспорядок на стол Чистота Часы П достижений Тарелки фотографии Растения столе Трофеи Постер ризы, на стенах Стопки Постеры Напоминани ы Фотографии награды Отсутствие бумаги я знаменитостей постеров
4. Какие прилагательные вы используете для его/ее описания? Решительный Требова Постоянный Серьезны Представительный Др Чувствительный Драм тельный Настойчивый й Технарь? Аккуратн ужелюбный Сговорчив атический? Полный Эффективный Домини ый Придерживается ый Вежливый Поддерж энтузиазма Вдохновл рующий Непреклонный процедуры Требовате ивающий? Доверяет яющий? Убедительный Волевой Ориентиров льный Тихий? Безлич и полагается на Поощрительный? Имп анный на действия ный других ульсивный Карьерист
?
Рис. 6.25. Определение стиля поведения по ответам на четыре вопроса.
"Оценка" при звонке по телефону
"Я звоню в удобное для вас время?"
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный "Сколько это Он собирается "Насколько это "Да, вполне" займет времени?" уходить возможно" "Хорошо, что вы "У меня встреча "Как любое другое" "Конечно" "Удачное" хотите?" через несколько
минут"
"Сколько это "Да, это нормально"
продлится?" Полная громкость Тихо Тихо Полная громкость Быстрая речь Медленная речь Медленная речь Быстрая речь Быстрый ответ Неторопливый ответ Неторопливый ответ Быстрый ответ Мало интонаций Отсутствие Умеренные интонации Множество интонаций
интонаций Низкий тон Низкий тон Умеренный тон Умеренный/высокий
тон Командный тон Серьезный/формальны Спокойный тон Дружественный/живой
й тон тон Немного пауз Длинные паузы Нет пауз Много пауз Умеренное Кратко, сжато Умеренное Хаотичная речь количество слов количество слов
Рис. 6.26. Определение стиля поведения по разговору.
Преимущества Слабости Рулевой Агрессивный Постоянный Доминирует Нетерпелив
Упорный работник Говорит слишком быстро
Решительно настроен на Запугивает Обещает
победу Требует порядка слишком много Аналитик Хорошо подготовлен Слишком осторожен Не
Компетентен Хорошо стремится к победе
доводит дело до конца Слишком много деталей
Хороший сервис Смущает клиента
Дипломатичен Болезненно реагирует на
отказ Дружелюбный Теплый и дружественный Недостаток инстинкта
Хороший слушатель убийцы Не гибок
Способен любить Хорошо Противится изменениям
подготовлен Хороший сервис Собственник Реакция на
возражения Экспрессивный Убедителен Уверен в себе Слишком оптимистичен
Полон энтузиазма Слишком много говорит
Естественен в торговле Слишком много обещает
Убеждает ??? Плохой слушатель
Болезненно реагирует на
отказ
Рис. 6.27. Сильные и слабые стороны стилей поведения в торговле.
7
О чем говорить?
(Ответ: О том, что важно для него)
Чтобы лучше понимать высших руководителей и получить некоторое представление о том, что для них важно, давайте рассмотрим различные способы, которыми они получают информацию для управления своими железными дорогами. Исследование Джона Рокарта из MIT содержит описание пяти способов получения управленческой информации.
Техника "по конкретным продуктам"
Этот метод наиболее типичен. В результате выполнения основных деловых функций получается управленческая информация по продуктам. Например, анализ фактических расходов по сравнению с бюджетом может быть выполнен в рамках обычного процесса бухгалтерского учета. Другими примерами могут быть сравнение прогнозируемых и фактических продаж для первых и последних десяти покупателей в процессе обычного анализа итогов продаж. Наконец вы можете получить список просроченных оплат по временным периодам и продуктам в процессе ведения бухгалтерской книги дебиторов.
Хорошим качеством данного метода является его дешевизна и эффективность. Плохие свойства состоят в том, что информация не может быть связана с потребностями бизнеса, кроме того, часто имеется слишком много данных ограниченной полезности.
Экспертный подход
Эта техника личная и неформальная. Она основана на советах близкого ограниченного круга консультантов, таких как президентский кабинет. Она основана на предположении, что бизнес является динамичным и постоянно меняется, так что информационные потребности не могут быть определены заранее. Она имеет тенденцию к субъективности - часто основана на впечатлениях, чувствах и внутреннем голосе. Информация настолько хороша, насколько хороши знания и рассудительность источника.
Система ключевых индикаторов
Все элементы, которые, как считается, важны для дела, измеряются и фиксируются. Это типичная техника в IBM. Как менеджер филиала (branch), я измерял 29 различных показателей - все начиная с доходов и новых клиентов и кончая просрочками оплат в книге дебиторов. Эта система имеет две проблемы. Первая состоит в том, что за 29 деревьями не видно леса. Вторая в том, что когда вы подчеркиваете все, вы не подчеркиваете ничего.
"Большая наука"
Золотые копи консультанта: исследование, проводимое в течение трех, шести или девяти месяцев, которое обеспечит ответы на все вопросы. Оно состоит из интервью на всех уровнях, чтобы определить будущие пожелания и потребности в сравнении с сегодняшней реальностью. Затем создается итоговая система, которая даст каждому то, что ему требуется (или хочется).
Результирующая новая система обычно дорогая и часто требует новой бюрократии. Более того, реализация может потребовать несколько лет. Тут-то и находится слабое звено. Когда исследование завершено и система полностью работает, многие проблемы, которые она должна была решать, уже не существуют. Например, что будет, если:
? Поставщик уже повысил качество.
? Экспорт продуктов из США увеличился.
? Новое законодательство решило проблему окружающей среды.
? Оживление бизнеса означает создание новых мест, а не сокращение.
? Новая конструкция продукта решила проблему с запчастями.
? Ваш крупнейший конкурент обанкротился.
Критические факторы успеха
Концепция критических факторов успеха была первоначально предложена Артуром Андерсеном и позже развита в работе МакКинси и др. Затем Джон Рокарт в школе менеджмента Слоана при MIT сделал еще один шаг в ее развитие. Он использовал КФУ для определения информационных потребностей ключевых лиц, принимающих решения. Эти факторы затем становятся основой для управленческой информационной системы компании и создают стандарт для измерения производительности. Концепция оказалась столь удачной, что теперь используется повсеместно. Ее прелесть в ее простоте.
Критические факторы успеха это такие немногие вещи, которые должны быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.
В большинстве компаний вы можете подсчитать КФУ на пальцах, причем останутся свободные пальцы. Обычно успех определяется тремя - шестью факторами. Если они в порядке, компания процветает; если нет, ее постигает неудача. Все остальные факторы могут быть посредственными.
Рассмотрим автомобилестроение. США отдали большую часть автомобильного рынка Японии. Почему? Если вы попросите человека дать вам в одном слове ответ на вопрос "В чем самое большое различие между японским автомобилем и автомобилем из Детройта?", большинство людей ответит вам: "Качество". Качество - один из критических факторов успеха в автомобилестроении. Другие таковы:
? Следование моде?
? Хорошо налаженная дилерская сеть
? Контроль за ценами
Если четыре перечисленных фактора в порядке, Детройт добьется успеха. По мере их ухудшения вы будете терять часть рынка.
Для супермаркетов критическими факторами успеха будут:
? Цены
? Набор продуктов
? Рост продаж
? Управление запасами
Некоторые могут назвать пятый фактор - Чистоплотность.
Другими примерами КФУ для разных отраслей могут быть:
Металлургия Контроль за ценами
Хлебопекарная отрасль Реклама
Производство прохладительных напитков Сеть доставки
Компьютеры Новые продукты
Критические факторы успеха могут меняться со временем. Например, во времена топливного кризиса и высоких цен на горючее низкое потребление горючего было КФУ в автомобильной промышленности.
КФУ также меняются в рамках одной отрасли. Например, то что важно для Уол-Март весьма отличается от важных факторов для Неимана Маркуса.
Важно ли это? Позвольте дать вам два ответа. Первый принадлежит философу:
As you wander through this life, my friend, Whatever be your goal, Keep your eye upon the donut And not upon the hole.
В своей жизни, мой друг, Независимо от твоей цели, Обращай внимание на бублик, (КФУ) А не на дырку от него.
Второй ответ принадлежит MBA, который сказал, что КФУ выполняют следующие функции:
? Обеспечивают точно сфокусированное управление
? Служат катализатором управленческой активности
? Определяют угрозы и возможности для бизнеса
? Позволяют компании оценить ее сильные и слабые стороны
? Позволяют распределять ресурсы в соответствии с задачами
? Определяют информационные потребности бизнеса
Вернемся туда, откуда пришли: О чем говорить? Ответ таков - говорите о том, что важно для него или для нее: об их Критических Факторах Успеха. Ваша задача найти способ связать ваш продукт или услугу и их КФУ. Если вы сделали это, ваш продукт или услуга стали более ценными, вы стали больше значить, и перед вами открыта дверь в офис шефа.
КФУ Качество
ЦЕЛЬ Снижение числа дефектов
ЗАДАЧИ На 20% за 12 месяцев
(STG) Способ решения Оперативная отчетность
(TAC) Решение Установить базу данных
Рис. 7.1. Не продавайте руководителю высокого уровня базу данных. Продавайте высокое качество (КФУ).
Как мне определить КФУ моего клиента? Если вы провели полдня в ЦРУ, вы сможете сделать весьма обоснованные предположения о КФУ вашего клиента. Затем при первом звонке, если задать правильные вопросы, вы услышите ответ из первых уст. Подготовительная работа позволит вам задать правильные ответы.
Перейдем к следующей теме: Каковы цели нашего клиента? Подождите минутку. Я сконфужен. В чем разница между целями (goals and objectives) и критическими факторами успеха?[*]
Взгляните на рис. 7.1. и оцените, можете ли вы все упорядочить.
Сначала посмотрим на критические факторы успеха компании; пусть качество является одним из них. Теперь рассмотрим цели компании, которые будут подмножеством КФУ. Если качество является КФУ, то одной из наших целей будет помочь компании снизить количество дефектов. Теперь перейдем к задачам. По определению задачи можно измерить в течение определенного временного периода. Например, нашей задачей может быть снижение числа дефектов на 20 процентов за следующие 12 месяцев. Одной из стратегий достижения этой цели является оперативная система отчетности о дефектах, а нашей тактикой ее реализации будет установка системы управления базами данных.
Вкратце мы можем думать об этом примерно так:
1. КФУ Какое направление важно?
2. Цель Направление, в котором двигаться сейчас.
3. Задача Скорость передвижения и время прибытия.
4. Стратегия На чем ехать.
5. Тактика Какой бензин заправлять.
Суть дела такова. Если ваш продукт или услуга - система управления базами данных, не пытайтесь продавать ее управляющему верхнего уровня. Вместо этого продавайте более высокое качество - которое является целью его компании с ясно сформулированными задачами. Если пытаться продавать базу данных на верхнем уровне, вас, скорее всего, отправят вниз. Наверху обсуждают КФУ, цели и задачи - а не тактику реализации.
Вернемся к целям и задачам нашего клиента. Вот самая хорошая новость на сегодня. Вы найдете цели и задачи клиента для компании с общественной формой собственности записанными на простом английском языке в общедоступном документе. Они приведены на странице 2 годового отчета (страница 1 заполнена цифрами). Страница 2 - это письмо к акционерам от исполнительного директора (CEO). Оно всегда подскажет вам, что важно для высшего руководства.
Помните газовую и электрическую компании? Письмо к акционерам в годовом отчете газовой компании гласит: "Наши цели состоят в расширении нашей доли рынка, экспансии в другие области деятельности, поддержке экономического роста и поддержании стандартов обслуживания клиентов на высшем уровне".
Исполнительный директор электрической компании говорит: "Я хочу, чтобы мы смогли изменить обычные способы ведения дел... Я хочу, чтобы наши клиенты думали о нас как о компании, обеспечивающей неординарный сервис". Чем не открытая дверь?
Стратегия, которую следует обсудить при первом звонке наверх, должна быть такова, чтобы продавать себя, а не свой продукт или услуги. Лучший способ сделать это - продемонстрировать знание их бизнеса и искреннее желание помочь в областях, важных для клиента.
Это наиболее просто достигается при помощи хорошо продуманных вопросов, которые отражают знание их бизнеса и интерес к их целям - вопросов, которые по своему содержанию показывают желание и возможность быть более полезным и значить более чем просто "поставщик". Вопросы, интерес и знания - строительные блоки делового партнерства.
Чтобы подтвердить КФУ вашего клиента, следует задать нужные вопросы нужному человеку. Если спросить не того человека, вы можете получить в ответ то, что важно для отдела или отделения, а не для компании. Например, если вы зададите вопрос "Б" на рис. 7.2, вам может быть ответят, что критичны продуктивность, обслуживание и резервы. И это так - для отдела "Б". Только "А" может сказать вам, что качество, ценообразование и стиль важны для всей компании. Потолок ответственности для одного человека является полом для другого.
Качество Цена Стиль
"А"
Продуктивность Обслуживание Резервы
"Б"
Рис. 7.2. Потолок ответственности для одного человека является полом для другого.
Задать нужные вопросы не всегда так просто, как вы можете подумать. Ваш клиент может быть не знаком с терминологией КФУ. Рис. 7.3. содержит некоторые вопросы, которые дадут вам нужную информацию и раскроет серьезные проблемы. Затем вы должны обсудить важность проблем, оценить их серьезность и определить их влияние на бизнес. Вы готовите почву, чтобы предложить решения проблем, которые клиент считает важными и критическими. Эта дискуссия является фундаментом для ответа на вопрос "Купит". Мы не собираемся предлагать решения проблемы, которую клиент считает несуществующей.
Вы можете выглядеть как консультант, если сможете говорить на их языке, задавая вопросы:
? Что, по-вашему, важнее/наименее важно...?
? Как вы относитесь к ...?
? Что, по-вашему мнению ...?
? Что вы думаете о...?
? Что это будет означать для вас, если...?
? Можно ли конкретнее о...?
? Можете ли вы развить свою мысль о...?
? Как вы делаете это сейчас...?
? Каковы результаты?
? Каких результатов вы хотели бы добиться?
? Я правильно понял, что вы...?
? Что надо учесть при...?
? Что подсказывает вам решение для...?
? Как бы вам понравилось, если...?
И не забудьте фразы, наиболее часто используемые консультантами:
? Расскажите мне немного подробнее о...
? В похожих ситуациях другие люди выяснили, что...
? Я могу понять, почему вы так относитесь к...
Какие вопросы задать
? Каковы приоритеты в вашем бизнесе?
? Какие цели вы ставите в связи с этими вопросами?
? Каковы приоритеты в достижении этих целей?
? Что конкретно надо сделать для достижения целей?
? Каковы барьеры на пути к достижению целей?
? Как вы оцениваете ваши успехи в достижении целей?
Рис. 7.3. Как спросить "Что важно?"
Что сложнее всего сделать
Когда вы это читаете, по всей стране происходят тысячи деловых звонков. Если вы могли бы открыть дверь и заглянуть внутрь, кто, по-вашему, говорит? Восемьдесят процентов времени - торговый представитель. Иначе говоря, продавец говорит четыре минуты из пяти для среднего разговора. Между тем временем, что вы говорите, и эффективностью есть обратная зависимость. Вы будете работать гораздо эффективнее, если будете говорить только 20 процентов времени. И большая часть этого времени должна быть занята вашими вопросами.
Что вы должны делать остальные 80 процентов времени? Вы делаете то, что почти (не совсем, но почти) невозможно - слушаете. Самое большое различие между консультантами и продавцами в том, что консультант задает вопросы и слушает, а продавец говорит.
И мы не одиноки. Карл Бернштейн, который вместе с Бобом Вудвортом раскрыл историю с Уотергейтом, слушая и задавая вопросы, говорит: "Сегодня у журналистов проблема в том, что они не умеют слушать".
Клиенты IBM единодушны в своей критике: "Они (IBM) никогда не спрашивают о наших нуждах. Они не слушают". "Вместо того чтобы спросить нас, что мы хотим или в чем нуждаемся, они предлагают нам делать то, что предписано IBM...".
Как член национальной ассоциации ораторов, я часто посещаю ее собрания. На одном из собраний я собираюсь посвятить сессию слушанию. Я думаю, она будет пуста. It was packed. Профессиональные ораторы понимают необходимость и важность внимательно слушать.
Говоря, вы узнаете только то, что уже знаете. Задавая вопросы и слушая вы узнаете проблемы вашего клиента, потребности, приоритеты, ценности и критерии покупки. Вы изучаете что он или она хотят. Секрет успешных продаж не в том, чтобы создать интерес, а в том, чтобы раскрыть интерес, который уже существует. И самый простой (и быстрый) способ продать что-то состоит в решении их проблемы или предоставлении им того, чего они хотят. Ваши вопросы определяются вашим продуктом или услугой. Но вот некоторые примеры того, о чем следует спрашивать и что слушать:
В области менеджмента
? Цели, задачи
? Планирование, стратегия
? Внутренний фокус, фокус клиента
В области производства/доставки
? Склад/запасы
? Оборачиваемость запасов
? Контроль качества
? Уровень брака
? Задержки отгрузки
В области финансовой эффективности
? Маржа
? Соотношение Цена/заработки
? Поток средств
? Списание безнадежных долгов
В области продаж
? Информация о конкурентах
? Цикл продаж
? Доли рынка
? Дифференцирование продукта
? Устойчивость цены
? Канцелярия
? Обслуживание и поддержка клиентов
В области разработки продуктов
? Цикл разработок
? Новации
? Маркетинговый фокус
? Пробный маркетинг
В области персонала
? Текучесть
? Отлучки
? Мораль
? "Покупка собственных акций"
В области имиджа
? Отношения с контролирующими органами
? Требования защитников окружающей среды
? Отношения с общественностью и прессой
Если вы затрудняетесь слушать других, возможно что вы слишком заняты собой. Мы все учились говорить. В курсе по продажам мы учились производить впечатление. И все мы имеем значительный опыт планирования и репетиций того, что мы будем говорить далее, пока говорит кто-то другой. Не слушая клиента мы как бы говорим ему: "Я не думаю, что сказанное вами очень важно".
Вряд ли мы когда-либо учились слушать. Не все из нас также имеют выдающиеся способности слушателя. Позвольте проиллюстрировать это на истории из собственной практики. Я находился в Техасе, собираясь проходить курсы пилотов реактивных самолетов. Перед тем как вас допустят к посадке в один из этих самолетов, вы должны были пройти наземные курсы и изучить топливную систему, систему управления и так далее. Однажды инструктор зашел в класс держа в руках большой штырь, прикрепленный к красной ленте. Он спросил: "Знаете ли вы, что это такое"? Конечно, мы не знали. Затем он сказал: "Это предохранительный штырь катапультируемого кресла. Следующий час я собираюсь посвятить тому, как следует катапультироваться, чтобы спастись. Потом, когда закончится лекция, мы пойдем в ангар, где на вертикальных направляющих смонтировано настоящее кресло. Каждый из вас поочередно сядет в кресло, опустит защитное стекло, опору для левой руки, затем для правой, и нажмет кнопку на подлокотнике под правой рукой. Когда вы это сделаете, настоящий 20-милиметровый заряд взорвется у вас сами-знаете-где, и поднимет вас на высоту 120 футов меньше чем за три секунды".
Как мы слушали, по-вашему? Позвольте заверить вас - каждый в этой комнате мог потом сам прочитать лекцию.
Наиболее общее заблуждение о процессе слушания - рассматривать его как пассивное занятие. Слушание не пассивно. Это деятельность разума, а не уха. Оно требует значительных затрат интеллектуальной энергии. У вас только один шанс ощутить и понять, что вам говорят. Вы не можете перемотать пленку и воспроизвести повторно. В отличие от чтения книги вы не можете вернуться назад и повторно прослушать то, что вам только что сообщили.
Послушайте историю:
Бизнесмен только что выключил свет на складе, когда появился мужчина и потребовал деньги. Владелец открыл ящик кассы. Содержимое ящика выгребли наружу и мужчина поспешно удалился. Об этом было быстро сообщено полицейскому.
пользователей как доказательство
Деловые мотивы покупки Удовлетворяет Личные мотивы покупки Уважение к нему спецификациям Удовлетворяет как к эксперту Гордость за проделанную целям/задачам Наиболее логичное решение работу Потребность поступать
"правильно"
Рис. 6.22. Как общаться с Аналитиком.
Начало разговора Заведите неформальный Ведение разговора Замедлять темп разговор, прежде чем перейти к делу Узнавать их Они захотят привлечь Покажите интерес к его работе/целям других людей Вести переговоры тепло, Сошлитесь на людей, которых он может искренне знать
Делать Начать с колки льда Показать Не делать Бросаться опрометчиво в дела интерес к собеседнику Найти точки Хладнокровно заниматься только делом соприкосновения Слушать, быть чутким Говорить "Так я это вижу" Властвовать Задавать вопросы "Как?" Двигаться и требовать Обсуждать факты и цифры небрежно, неформально Сосредоточить Быть резким и быстрым Выражаться внимание на малом риске Обеспечить неясно Предлагать возможности/варианты личную уверенность Установить обратную Предлагать мнения Быть формальным, связь словами и жестами Спросить, кто заранее предсказуемым еще будет участвовать
Деловые мотивы покупки Одобрение Личные мотивы покупки Нравится, персонала/комитета вызывает доверие, уважение Групповое Гарантии/уверенность Опробовано и соглашение Избегание конфликта, испытано противостояния
Рис. 6.23. Как общаться с Дружелюбным.
Начало разговора Описать назначение Ведение разговора Ускорять темп разговора Добиться доверия Обсудить Узнавать их Стараться выглядеть и общего знакомого Поделиться говорить красиво Вести переговоры эксклюзивной информацией чутко, весело и ритмично
Делать Поддерживать их мечты Plan to Не делать Перегружать беседу деталями socialize, relate Говорить о людях Запрещать Быть холодным и кратким Спрашивать их мнение Предоставить план Сжимать губы Задерживаться на цифрах и реализации Возбуждать, быть веселым фактах Быть безличным, рассудительным Быстро передвигаться Пользоваться Ориентироваться на задачи Быть выдающимися ссылками Предложить догматиком Забывать об обратной связи специальные мотивы для принятия ими в форме слов и жестов риска на себя
Деловые мотивы покупки Творческая Личные мотивы покупки идея, крупная сделка Хорошие Признание/реклама Быть первым, рекомендации Звучит и чувствуется крупнейшим, лучшим Ново, уникально приятно
Рис. 6.24. Как общаться с Экспрессивным.
Большая проблема - два решения
Теперь мы получили ответы, но вы не знаете вопроса: Каков стиль поведения Мистера или Миссис Большой Босс? Если вы никогда не встречались, у вас нет ни малейшей идеи на этот счет. Что делать?
Имеется два различных подхода, которыми вы можете воспользоваться для определения стиля поведения человека, не встречаясь с ним.
Один подход - опросить кого-то, кто знаком с ними (вроде тренера), задав четыре вопроса, показанные вместе с возможными ответами на рис. 6.25. Когда вы обведете полученные ответы, обычно получается ясная картина, которая подскажет вам вероятный стиль поведения.
Второй путь определения стиля поведения - поговорить с человеком по телефону. Это можно сделать, когда вы просите о встрече, как описано в Главе 4. Послушайте, как он или она отвечают на вопрос: "Я звоню в удобное время?" Затем, по мере продолжения беседы, тщательно прислушивайтесь к тому, как он или она говорит, ориентируясь на рис. 6.26. И снова полученная картина должна подсказать вам возможный стиль поведения.
Теперь мы имеем его - ответ на вопрос: "Что они любят? Что это за человек?" Вы теперь можете предсказать или предчувствовать поведение руководителя, к которому обращаетесь. Следовательно, вы имеете ответы на два важных вопроса: Как вам вести себя при разговоре, и как изменить свое поведение? Вам поможет ясное понимание ваших преимуществ и недостатков, показанных на рис. 6.27. Ответы на вопросы являются еще одним важным шагом на пути к повышению вашей продуктивности и подчеркивания отличий от конкурентов.
"Оценка" при помощи четырех вопросов
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный
1. Каков их фон? Предприниматель, Научный, Общественные Продажи Либеральные технический технический контакты Либеральны искусства
е искусства
2. Как они одеваются? Консервативно Консервативно Небрежно Эффектно
3. Как выглядит их офис? Большой Дипломы Символы Как дома Семейные Беспорядок на стол Чистота Часы П достижений Тарелки фотографии Растения столе Трофеи Постер ризы, на стенах Стопки Постеры Напоминани ы Фотографии награды Отсутствие бумаги я знаменитостей постеров
4. Какие прилагательные вы используете для его/ее описания? Решительный Требова Постоянный Серьезны Представительный Др Чувствительный Драм тельный Настойчивый й Технарь? Аккуратн ужелюбный Сговорчив атический? Полный Эффективный Домини ый Придерживается ый Вежливый Поддерж энтузиазма Вдохновл рующий Непреклонный процедуры Требовате ивающий? Доверяет яющий? Убедительный Волевой Ориентиров льный Тихий? Безлич и полагается на Поощрительный? Имп анный на действия ный других ульсивный Карьерист
?
Рис. 6.25. Определение стиля поведения по ответам на четыре вопроса.
"Оценка" при звонке по телефону
"Я звоню в удобное для вас время?"
Рулевой Аналитик Дружелюбный Экспрессивный "Сколько это Он собирается "Насколько это "Да, вполне" займет времени?" уходить возможно" "Хорошо, что вы "У меня встреча "Как любое другое" "Конечно" "Удачное" хотите?" через несколько
минут"
"Сколько это "Да, это нормально"
продлится?" Полная громкость Тихо Тихо Полная громкость Быстрая речь Медленная речь Медленная речь Быстрая речь Быстрый ответ Неторопливый ответ Неторопливый ответ Быстрый ответ Мало интонаций Отсутствие Умеренные интонации Множество интонаций
интонаций Низкий тон Низкий тон Умеренный тон Умеренный/высокий
тон Командный тон Серьезный/формальны Спокойный тон Дружественный/живой
й тон тон Немного пауз Длинные паузы Нет пауз Много пауз Умеренное Кратко, сжато Умеренное Хаотичная речь количество слов количество слов
Рис. 6.26. Определение стиля поведения по разговору.
Преимущества Слабости Рулевой Агрессивный Постоянный Доминирует Нетерпелив
Упорный работник Говорит слишком быстро
Решительно настроен на Запугивает Обещает
победу Требует порядка слишком много Аналитик Хорошо подготовлен Слишком осторожен Не
Компетентен Хорошо стремится к победе
доводит дело до конца Слишком много деталей
Хороший сервис Смущает клиента
Дипломатичен Болезненно реагирует на
отказ Дружелюбный Теплый и дружественный Недостаток инстинкта
Хороший слушатель убийцы Не гибок
Способен любить Хорошо Противится изменениям
подготовлен Хороший сервис Собственник Реакция на
возражения Экспрессивный Убедителен Уверен в себе Слишком оптимистичен
Полон энтузиазма Слишком много говорит
Естественен в торговле Слишком много обещает
Убеждает ??? Плохой слушатель
Болезненно реагирует на
отказ
Рис. 6.27. Сильные и слабые стороны стилей поведения в торговле.
7
О чем говорить?
(Ответ: О том, что важно для него)
Чтобы лучше понимать высших руководителей и получить некоторое представление о том, что для них важно, давайте рассмотрим различные способы, которыми они получают информацию для управления своими железными дорогами. Исследование Джона Рокарта из MIT содержит описание пяти способов получения управленческой информации.
Техника "по конкретным продуктам"
Этот метод наиболее типичен. В результате выполнения основных деловых функций получается управленческая информация по продуктам. Например, анализ фактических расходов по сравнению с бюджетом может быть выполнен в рамках обычного процесса бухгалтерского учета. Другими примерами могут быть сравнение прогнозируемых и фактических продаж для первых и последних десяти покупателей в процессе обычного анализа итогов продаж. Наконец вы можете получить список просроченных оплат по временным периодам и продуктам в процессе ведения бухгалтерской книги дебиторов.
Хорошим качеством данного метода является его дешевизна и эффективность. Плохие свойства состоят в том, что информация не может быть связана с потребностями бизнеса, кроме того, часто имеется слишком много данных ограниченной полезности.
Экспертный подход
Эта техника личная и неформальная. Она основана на советах близкого ограниченного круга консультантов, таких как президентский кабинет. Она основана на предположении, что бизнес является динамичным и постоянно меняется, так что информационные потребности не могут быть определены заранее. Она имеет тенденцию к субъективности - часто основана на впечатлениях, чувствах и внутреннем голосе. Информация настолько хороша, насколько хороши знания и рассудительность источника.
Система ключевых индикаторов
Все элементы, которые, как считается, важны для дела, измеряются и фиксируются. Это типичная техника в IBM. Как менеджер филиала (branch), я измерял 29 различных показателей - все начиная с доходов и новых клиентов и кончая просрочками оплат в книге дебиторов. Эта система имеет две проблемы. Первая состоит в том, что за 29 деревьями не видно леса. Вторая в том, что когда вы подчеркиваете все, вы не подчеркиваете ничего.
"Большая наука"
Золотые копи консультанта: исследование, проводимое в течение трех, шести или девяти месяцев, которое обеспечит ответы на все вопросы. Оно состоит из интервью на всех уровнях, чтобы определить будущие пожелания и потребности в сравнении с сегодняшней реальностью. Затем создается итоговая система, которая даст каждому то, что ему требуется (или хочется).
Результирующая новая система обычно дорогая и часто требует новой бюрократии. Более того, реализация может потребовать несколько лет. Тут-то и находится слабое звено. Когда исследование завершено и система полностью работает, многие проблемы, которые она должна была решать, уже не существуют. Например, что будет, если:
? Поставщик уже повысил качество.
? Экспорт продуктов из США увеличился.
? Новое законодательство решило проблему окружающей среды.
? Оживление бизнеса означает создание новых мест, а не сокращение.
? Новая конструкция продукта решила проблему с запчастями.
? Ваш крупнейший конкурент обанкротился.
Критические факторы успеха
Концепция критических факторов успеха была первоначально предложена Артуром Андерсеном и позже развита в работе МакКинси и др. Затем Джон Рокарт в школе менеджмента Слоана при MIT сделал еще один шаг в ее развитие. Он использовал КФУ для определения информационных потребностей ключевых лиц, принимающих решения. Эти факторы затем становятся основой для управленческой информационной системы компании и создают стандарт для измерения производительности. Концепция оказалась столь удачной, что теперь используется повсеместно. Ее прелесть в ее простоте.
Критические факторы успеха это такие немногие вещи, которые должны быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.
В большинстве компаний вы можете подсчитать КФУ на пальцах, причем останутся свободные пальцы. Обычно успех определяется тремя - шестью факторами. Если они в порядке, компания процветает; если нет, ее постигает неудача. Все остальные факторы могут быть посредственными.
Рассмотрим автомобилестроение. США отдали большую часть автомобильного рынка Японии. Почему? Если вы попросите человека дать вам в одном слове ответ на вопрос "В чем самое большое различие между японским автомобилем и автомобилем из Детройта?", большинство людей ответит вам: "Качество". Качество - один из критических факторов успеха в автомобилестроении. Другие таковы:
? Следование моде?
? Хорошо налаженная дилерская сеть
? Контроль за ценами
Если четыре перечисленных фактора в порядке, Детройт добьется успеха. По мере их ухудшения вы будете терять часть рынка.
Для супермаркетов критическими факторами успеха будут:
? Цены
? Набор продуктов
? Рост продаж
? Управление запасами
Некоторые могут назвать пятый фактор - Чистоплотность.
Другими примерами КФУ для разных отраслей могут быть:
Металлургия Контроль за ценами
Хлебопекарная отрасль Реклама
Производство прохладительных напитков Сеть доставки
Компьютеры Новые продукты
Критические факторы успеха могут меняться со временем. Например, во времена топливного кризиса и высоких цен на горючее низкое потребление горючего было КФУ в автомобильной промышленности.
КФУ также меняются в рамках одной отрасли. Например, то что важно для Уол-Март весьма отличается от важных факторов для Неимана Маркуса.
Важно ли это? Позвольте дать вам два ответа. Первый принадлежит философу:
As you wander through this life, my friend, Whatever be your goal, Keep your eye upon the donut And not upon the hole.
В своей жизни, мой друг, Независимо от твоей цели, Обращай внимание на бублик, (КФУ) А не на дырку от него.
Второй ответ принадлежит MBA, который сказал, что КФУ выполняют следующие функции:
? Обеспечивают точно сфокусированное управление
? Служат катализатором управленческой активности
? Определяют угрозы и возможности для бизнеса
? Позволяют компании оценить ее сильные и слабые стороны
? Позволяют распределять ресурсы в соответствии с задачами
? Определяют информационные потребности бизнеса
Вернемся туда, откуда пришли: О чем говорить? Ответ таков - говорите о том, что важно для него или для нее: об их Критических Факторах Успеха. Ваша задача найти способ связать ваш продукт или услугу и их КФУ. Если вы сделали это, ваш продукт или услуга стали более ценными, вы стали больше значить, и перед вами открыта дверь в офис шефа.
КФУ Качество
ЦЕЛЬ Снижение числа дефектов
ЗАДАЧИ На 20% за 12 месяцев
(STG) Способ решения Оперативная отчетность
(TAC) Решение Установить базу данных
Рис. 7.1. Не продавайте руководителю высокого уровня базу данных. Продавайте высокое качество (КФУ).
Как мне определить КФУ моего клиента? Если вы провели полдня в ЦРУ, вы сможете сделать весьма обоснованные предположения о КФУ вашего клиента. Затем при первом звонке, если задать правильные вопросы, вы услышите ответ из первых уст. Подготовительная работа позволит вам задать правильные ответы.
Перейдем к следующей теме: Каковы цели нашего клиента? Подождите минутку. Я сконфужен. В чем разница между целями (goals and objectives) и критическими факторами успеха?[*]
Взгляните на рис. 7.1. и оцените, можете ли вы все упорядочить.
Сначала посмотрим на критические факторы успеха компании; пусть качество является одним из них. Теперь рассмотрим цели компании, которые будут подмножеством КФУ. Если качество является КФУ, то одной из наших целей будет помочь компании снизить количество дефектов. Теперь перейдем к задачам. По определению задачи можно измерить в течение определенного временного периода. Например, нашей задачей может быть снижение числа дефектов на 20 процентов за следующие 12 месяцев. Одной из стратегий достижения этой цели является оперативная система отчетности о дефектах, а нашей тактикой ее реализации будет установка системы управления базами данных.
Вкратце мы можем думать об этом примерно так:
1. КФУ Какое направление важно?
2. Цель Направление, в котором двигаться сейчас.
3. Задача Скорость передвижения и время прибытия.
4. Стратегия На чем ехать.
5. Тактика Какой бензин заправлять.
Суть дела такова. Если ваш продукт или услуга - система управления базами данных, не пытайтесь продавать ее управляющему верхнего уровня. Вместо этого продавайте более высокое качество - которое является целью его компании с ясно сформулированными задачами. Если пытаться продавать базу данных на верхнем уровне, вас, скорее всего, отправят вниз. Наверху обсуждают КФУ, цели и задачи - а не тактику реализации.
Вернемся к целям и задачам нашего клиента. Вот самая хорошая новость на сегодня. Вы найдете цели и задачи клиента для компании с общественной формой собственности записанными на простом английском языке в общедоступном документе. Они приведены на странице 2 годового отчета (страница 1 заполнена цифрами). Страница 2 - это письмо к акционерам от исполнительного директора (CEO). Оно всегда подскажет вам, что важно для высшего руководства.
Помните газовую и электрическую компании? Письмо к акционерам в годовом отчете газовой компании гласит: "Наши цели состоят в расширении нашей доли рынка, экспансии в другие области деятельности, поддержке экономического роста и поддержании стандартов обслуживания клиентов на высшем уровне".
Исполнительный директор электрической компании говорит: "Я хочу, чтобы мы смогли изменить обычные способы ведения дел... Я хочу, чтобы наши клиенты думали о нас как о компании, обеспечивающей неординарный сервис". Чем не открытая дверь?
Стратегия, которую следует обсудить при первом звонке наверх, должна быть такова, чтобы продавать себя, а не свой продукт или услуги. Лучший способ сделать это - продемонстрировать знание их бизнеса и искреннее желание помочь в областях, важных для клиента.
Это наиболее просто достигается при помощи хорошо продуманных вопросов, которые отражают знание их бизнеса и интерес к их целям - вопросов, которые по своему содержанию показывают желание и возможность быть более полезным и значить более чем просто "поставщик". Вопросы, интерес и знания - строительные блоки делового партнерства.
Чтобы подтвердить КФУ вашего клиента, следует задать нужные вопросы нужному человеку. Если спросить не того человека, вы можете получить в ответ то, что важно для отдела или отделения, а не для компании. Например, если вы зададите вопрос "Б" на рис. 7.2, вам может быть ответят, что критичны продуктивность, обслуживание и резервы. И это так - для отдела "Б". Только "А" может сказать вам, что качество, ценообразование и стиль важны для всей компании. Потолок ответственности для одного человека является полом для другого.
Качество Цена Стиль
"А"
Продуктивность Обслуживание Резервы
"Б"
Рис. 7.2. Потолок ответственности для одного человека является полом для другого.
Задать нужные вопросы не всегда так просто, как вы можете подумать. Ваш клиент может быть не знаком с терминологией КФУ. Рис. 7.3. содержит некоторые вопросы, которые дадут вам нужную информацию и раскроет серьезные проблемы. Затем вы должны обсудить важность проблем, оценить их серьезность и определить их влияние на бизнес. Вы готовите почву, чтобы предложить решения проблем, которые клиент считает важными и критическими. Эта дискуссия является фундаментом для ответа на вопрос "Купит". Мы не собираемся предлагать решения проблемы, которую клиент считает несуществующей.
Вы можете выглядеть как консультант, если сможете говорить на их языке, задавая вопросы:
? Что, по-вашему, важнее/наименее важно...?
? Как вы относитесь к ...?
? Что, по-вашему мнению ...?
? Что вы думаете о...?
? Что это будет означать для вас, если...?
? Можно ли конкретнее о...?
? Можете ли вы развить свою мысль о...?
? Как вы делаете это сейчас...?
? Каковы результаты?
? Каких результатов вы хотели бы добиться?
? Я правильно понял, что вы...?
? Что надо учесть при...?
? Что подсказывает вам решение для...?
? Как бы вам понравилось, если...?
И не забудьте фразы, наиболее часто используемые консультантами:
? Расскажите мне немного подробнее о...
? В похожих ситуациях другие люди выяснили, что...
? Я могу понять, почему вы так относитесь к...
Какие вопросы задать
? Каковы приоритеты в вашем бизнесе?
? Какие цели вы ставите в связи с этими вопросами?
? Каковы приоритеты в достижении этих целей?
? Что конкретно надо сделать для достижения целей?
? Каковы барьеры на пути к достижению целей?
? Как вы оцениваете ваши успехи в достижении целей?
Рис. 7.3. Как спросить "Что важно?"
Что сложнее всего сделать
Когда вы это читаете, по всей стране происходят тысячи деловых звонков. Если вы могли бы открыть дверь и заглянуть внутрь, кто, по-вашему, говорит? Восемьдесят процентов времени - торговый представитель. Иначе говоря, продавец говорит четыре минуты из пяти для среднего разговора. Между тем временем, что вы говорите, и эффективностью есть обратная зависимость. Вы будете работать гораздо эффективнее, если будете говорить только 20 процентов времени. И большая часть этого времени должна быть занята вашими вопросами.
Что вы должны делать остальные 80 процентов времени? Вы делаете то, что почти (не совсем, но почти) невозможно - слушаете. Самое большое различие между консультантами и продавцами в том, что консультант задает вопросы и слушает, а продавец говорит.
И мы не одиноки. Карл Бернштейн, который вместе с Бобом Вудвортом раскрыл историю с Уотергейтом, слушая и задавая вопросы, говорит: "Сегодня у журналистов проблема в том, что они не умеют слушать".
Клиенты IBM единодушны в своей критике: "Они (IBM) никогда не спрашивают о наших нуждах. Они не слушают". "Вместо того чтобы спросить нас, что мы хотим или в чем нуждаемся, они предлагают нам делать то, что предписано IBM...".
Как член национальной ассоциации ораторов, я часто посещаю ее собрания. На одном из собраний я собираюсь посвятить сессию слушанию. Я думаю, она будет пуста. It was packed. Профессиональные ораторы понимают необходимость и важность внимательно слушать.
Говоря, вы узнаете только то, что уже знаете. Задавая вопросы и слушая вы узнаете проблемы вашего клиента, потребности, приоритеты, ценности и критерии покупки. Вы изучаете что он или она хотят. Секрет успешных продаж не в том, чтобы создать интерес, а в том, чтобы раскрыть интерес, который уже существует. И самый простой (и быстрый) способ продать что-то состоит в решении их проблемы или предоставлении им того, чего они хотят. Ваши вопросы определяются вашим продуктом или услугой. Но вот некоторые примеры того, о чем следует спрашивать и что слушать:
В области менеджмента
? Цели, задачи
? Планирование, стратегия
? Внутренний фокус, фокус клиента
В области производства/доставки
? Склад/запасы
? Оборачиваемость запасов
? Контроль качества
? Уровень брака
? Задержки отгрузки
В области финансовой эффективности
? Маржа
? Соотношение Цена/заработки
? Поток средств
? Списание безнадежных долгов
В области продаж
? Информация о конкурентах
? Цикл продаж
? Доли рынка
? Дифференцирование продукта
? Устойчивость цены
? Канцелярия
? Обслуживание и поддержка клиентов
В области разработки продуктов
? Цикл разработок
? Новации
? Маркетинговый фокус
? Пробный маркетинг
В области персонала
? Текучесть
? Отлучки
? Мораль
? "Покупка собственных акций"
В области имиджа
? Отношения с контролирующими органами
? Требования защитников окружающей среды
? Отношения с общественностью и прессой
Если вы затрудняетесь слушать других, возможно что вы слишком заняты собой. Мы все учились говорить. В курсе по продажам мы учились производить впечатление. И все мы имеем значительный опыт планирования и репетиций того, что мы будем говорить далее, пока говорит кто-то другой. Не слушая клиента мы как бы говорим ему: "Я не думаю, что сказанное вами очень важно".
Вряд ли мы когда-либо учились слушать. Не все из нас также имеют выдающиеся способности слушателя. Позвольте проиллюстрировать это на истории из собственной практики. Я находился в Техасе, собираясь проходить курсы пилотов реактивных самолетов. Перед тем как вас допустят к посадке в один из этих самолетов, вы должны были пройти наземные курсы и изучить топливную систему, систему управления и так далее. Однажды инструктор зашел в класс держа в руках большой штырь, прикрепленный к красной ленте. Он спросил: "Знаете ли вы, что это такое"? Конечно, мы не знали. Затем он сказал: "Это предохранительный штырь катапультируемого кресла. Следующий час я собираюсь посвятить тому, как следует катапультироваться, чтобы спастись. Потом, когда закончится лекция, мы пойдем в ангар, где на вертикальных направляющих смонтировано настоящее кресло. Каждый из вас поочередно сядет в кресло, опустит защитное стекло, опору для левой руки, затем для правой, и нажмет кнопку на подлокотнике под правой рукой. Когда вы это сделаете, настоящий 20-милиметровый заряд взорвется у вас сами-знаете-где, и поднимет вас на высоту 120 футов меньше чем за три секунды".
Как мы слушали, по-вашему? Позвольте заверить вас - каждый в этой комнате мог потом сам прочитать лекцию.
Наиболее общее заблуждение о процессе слушания - рассматривать его как пассивное занятие. Слушание не пассивно. Это деятельность разума, а не уха. Оно требует значительных затрат интеллектуальной энергии. У вас только один шанс ощутить и понять, что вам говорят. Вы не можете перемотать пленку и воспроизвести повторно. В отличие от чтения книги вы не можете вернуться назад и повторно прослушать то, что вам только что сообщили.
Послушайте историю:
Бизнесмен только что выключил свет на складе, когда появился мужчина и потребовал деньги. Владелец открыл ящик кассы. Содержимое ящика выгребли наружу и мужчина поспешно удалился. Об этом было быстро сообщено полицейскому.