Страница:
Вот еще один метод, который делает чудеса. От кого, кроме своего семейства, Вы когда-либо получали поздравительную открытку в день рождения?
Как насчет нового варианта старой идеи? Не послать ли поздравительную карточку как в день рождения своему клиенту в годовщину первого заказа, первой установки, завершения Вашей первой совместной работы и так далее. В послании будет сказано: "Это было точно год назад, когда ...". Я готов спорить, что Ваши конкуренты не делают этого.
Харви Мэкай, который написал книгу "Swim with the Sharks" ("Плаванье среди акул"), рассказывает историю:
? Жадного рыбака (заказчика), который получил статью о ловле селедки в Шотландии.
? Любителя оперы, который получает сезонную программу для Карнеги-холла и Линкольн-центра.
? Бывшего питомца мичиганской школы, которому посылается по почте программа для Роуз Боул.
И из книги д-ра Тома Стенли "Marketing to the Affluent" ("Маркетинг для изобилия") мы узнаем историю биржевого брокера в Нью-Йорке, который подписывался на воскресную газету Сиэтла, штат Вашингтон, потому что это был родной город нью-йоркского администратора, чьим делом он хотел заниматься. Однажды администратор получил газетную вырезку с ценным информационным сообщением о своем родном городе. А биржевой брокер занялся делом администратора.
Как наладить взаимосвязи
Это легко. Нужно делать только три вещи:
1. Улыбаться.
2. Называть людей по имени и делать им искренние комплименты.
3. Перестать ходить и начать слушать.
Это трехсекундное резюме лучшего бестселлера, когда-либо написанного по предмету, - книги Дейла Карнеги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей".
Выше мы говорили, что заказчики или клиенты полюбят Вас, если они верят, что Вы искренне интересуетесь ими. Наилучший способ продемонстрировать свой интерес состоит не в словах, а в делах, как видно на рис. 8.19.
НАЛАЖИВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
Предмет Ответ Действие
День рождения Поздравительная карточка
Имена супруги и детей Спрашивай, проявляй интерес
Хобби и особые интересы Подбор вырезок Соответствующий подарок
Даты главных событий Карточка, авторучка при встрече,
комнатное растение
Любимые предметы Изучение, вопросы, разговор о них
Сильные стороны Высказывание искренних комплиментов
Личные цели Поддержка, поощрение, помощь
Любимые блюда Особый ресторан
Университет График любимых спортивных игр
Рис. 8.19 Говори "Я люблю Вас" действиями, а не словами.
Мы отмечали ранее, что не составляет проблемы действовать через чью-то голову и обращаться наверх, если этот человек доверяет Вам и уверен в Вас. Испытанный путь завоевания доверия и признания показан на рис. 8.20.
ЭТОС
НАЛАЖИВАНИЕ ДОВЕРИЯ
ВЫ КАКИМ ОБРАЗОМ Заслуживаете доверия Искренний Делаете, то, что говорите Говорите о Компетентный Фокусируете внимание на положительных и отрицательных сторонах заказчике Способны нравиться Имеете источники доказательства Ведете
их разговор Проявляете интерес
Рис. 8.20 Каким образом увеличить Ваш самый важный капитал.
Когда мы сумеем улучшить качество и ценность наших взаимосвязей, в процессе принятия решения могут происходить удивительные вещи. Рассмотрим пример наиболее распространенного метода принятия решения по изделию или услуге. На рис. 8.21 приводится пример матрицы принятия решения, в которой различные продавцы ранжируются и оцениваются по критериям выбора.
Как выбрать продавца
ПРОДАВЦЫ
А В С Характеристики Хороший Плохой Хороший Услуги Плохой Хороший Хороший Цена Хороший Плохой Плохой Качество Плохой Хороший Плохой
Рис. 8.21 Процесс принятия решения.
Матрица выбора может быть такой простой, какая показана, или может быть длиной в несколько страниц с номерами в клетках, содержащими до четырех знаков. Позвольте мне задать Вам вопрос: Если я расширяю эту матрицу, могу ли я прекратить это каким-то образом, когда хочу? Я уверен, что могу. И Ваш клиент тоже может.
Поэтому такой маскарад, каким выглядит технический анализ, в действительности является очень рассудочным, и на него в значительной мере влияют те, с кем я хочу вести дела. Человеческий ум обладает уникальной способностью находить всему оправдания.
Мы можем показать общую схему процесса принятия решения (рис. 8.22).
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
КТО ВЫ (первый)
Рис. 8.22 Каким образом можно выиграть.
Человек склонен находить оправдание на основе фактов, покупать на основе чувств и вести дела с людьми, которые ему нравятся, вызывают доверие и уверенность. Вам не нужно быть выдающимся человеком, чтобы выиграть. Большинство Ваших конкурентов базируют стратегию маркетинга только на одной из этих позиций - то есть, на фактах. Поэтому если Вы всего лишь сделаете обоснованные шаги, апеллируя к личным мотивам покупки и налаживая взаимосвязи, Вы наверняка будете первым у финишной ленточки. Внимание заказчика сосредотачивается не на функциях, характеристиках и побрякушках изделия "Х". Внимание заказчика будет на Вас. Вы выиграете.
Смотрите, чтобы не попасть в ловушку, которая показана на рис. 8.23. Здесь мы видим, что на Вашей стороне имеются факты, и коммерческие основания, чтобы купить у Вас. Однако марка изделия "Х" оказывается предпочтительнее, апеллируя к чувствам и личным мотивам для покупки. Узел проблемы разрубается "этосом". Заказчик или клиент испытывает больше любви и доверия к марке "Х", чем к Вам. Вы оказываетесь в проигрыше. Человеческий ум способен найти рациональное объяснение всему - от сожжения ведьм на костре до покупки изделия "Х". Только потому, что у Вас больше и громче побрякушки, Вы не сумеете выиграть. Поэтому следуйте мудрости Аристотеля, которая выдержала испытание времени в 2400 лет.
СМОГУ ЛИ Я ВЫИГРАТЬ
Тест 1
ФАКТЫ
Коммерческие основания покупки
Тест ? 2
ЧУВСТВА
Личные мотивы покупки
Тест ? 3
ЭТОС
Любовь, доверие, признание
Рис. 8.23 Вы должны проиграть.
Почему нужен контакт на верхнем уровне
В этой главе мы рассмотрели причины для контакта наверху. Но я сказал, что есть еще одна причина. Вот она. Если Вы обращаетесь к нижнему или среднему звену, Вы полагаетесь на третью сторону, которая передает Ваше сообщение лицу, принимающему экономическое решение. Это сообщение почти всегда не содержит ничего, кроме фактов (левого полушария мозга). Поэтому, когда принимающий решение слышит Вашу историю от третьей стороны, он слышит только одну из вещей, которые Аристотель считает необходимыми для убеждения другого человека - соображения левого полушария. Вы почти наверняка проиграете. Единственный способ, когда Вы можете апеллировать к левому полушарию, правому полушарию и "этосу", состоит в том, чтобы делать это лично самому.
9
Донести ответ до собеседника
(Каким образом выделиться среди конкурентов)
Цель Вашего первого контакта состояла в том, чтобы спрашивать, слушать и учиться. Если Вы проделали свой домашний анализ и следовали инструкциям, Вы:
1. Проверили критические факторы успеха.
2. Подтвердили цели и задачи клиента и получили подробности и детали, которые касаются Вашего изделия или услуги.
3. Определили приоритеты для конкретных желаний, нужд и проблем.
4. Выявили препятствия для успеха.
5. Проверили путем личного наблюдения стиль поведения руководителя.
6. Определили коммерческие обоснования и личные причины покупки.
7. Получили согласие на последующую встречу.
На рис. 9.1 показаны плановое руководство и рабочий лист для Вашего второго контакта. Теперь Вы можете заполнить клетки подтвержденными и проверенными ответами, касающимися:
? Критических факторов успеха
? Целей и задач заказчика
? Коммерческих оснований покупки (из главы 6)
? Личных причин покупки (из главы 6)
? Желаний, нужд и проблем
Ваша задача теперь состоит в структуризации наших рекомендаций таким образом, чтобы они:
1. Касались конкретных желаний, нужд или проблем заказчика.
2. Были признаны как высокоприоритетные.
3. Привязывались к целям, задачам и критическим факторам успеха.
4. Позволяли преодолевать препятствия.
5. Соответствовали коммерческому обоснованию покупки.
6. Удовлетворяли личному мотиву покупки.
ОТВЕТ КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТВЕТА Критические факторы успеха Цели и задачи Коммерческие основания покупки Личные мотивы покупки Желания, нужды, проблемы Рекомендация "А" (Стратегия
прорыва) Для каждой рекомендации Соотнесите с конкретным Рекомендация "В" желанием, нуждой или проблемой Соотнесите с высоким приоритетом свяжите с целями, задачами, критическими факторами успеха Покажите, как она ? позволяет преодолеть препятствия ? соответствует коммерческому обоснованию покупки ? удовлетворяет личный мотив покупки
Рис. 9.1 Плановое руководство для контакта с руководителем.
Проблемы заказчика Ваша уникальность Докажите ее Качество Производительность Контроль затрат Продажи Разносторонность Надежность Удобство Мораль Безопасность Прочее
Рис. 9.2 Вам нужно связать свои уникальные возможности с проблемами заказчика/клиента.
Просто изложите, какие проблемы заказчика решает Ваше изделие или услуга?
Вы должны быть способны показать связь между уникальными возможностями Вашего изделия или услуги и проблемами заказчика или клиента. Простая матрица, приведенная на рис. 9.2, поможет Вам помнить цели заказчика.
Прежде чем начинать заполнение столбца уникальных возможностей такими определениями, как "быстрее", "лучше" и "дешевле", проделаем небольшое упражнение. Возьмем лист бумаги и проведем вертикальную линию по центру. С одной стороны перечислите сильные стороны и преимущества своего продукта или услуги. С другой стороны перечислите то, что три Ваших главных конкурента считают своими сильными сторонами и преимуществами. Теперь вычеркните одинаковые позиции с обеих сторон линии и посмотрите, что осталось. Ваши возможности могут оказаться не такими уникальными, как Вы думали. Здесь появляется проблема с точки зрения заказчика: Вы можете оказаться уже четвертым на сегодня продавцом, которые говорят о своих гарантиях так, как будто только Вы в городе даете гарантии. В действительности каждый поставщик сообщает, что он гарантирует качество своего изделия или услуги.
Что же можно сделать, чтобы выделиться среди своих конкурентов? Здесь приводятся шесть методов, которые являются испытанными инструментами высших руководителей.
Использование стратегии прорыва
С помощью стратегии прорыва высший руководитель быстро приобретает ценный опыт в результате Вашего прямого вмешательства.
Ее преданнейшим сторонником, человеком, который создал новый термин и написал книгу, стал Роберт Х. Шаффер. Боб Шаффер является консультантом консультантов. Он руководит школой, которая готовит будущих консультантов. В его книге документально показаны необыкновенные результаты применения этой стратегии в реальных случаях.
Стратегия прорыва использует простую логику, которая традиционный смысл долгосрочного планирования и поиска окончательного ответа меняет на совершенно противоположный. Она предполагает, что в любой организации в любой момент времени, несмотря на нехватку людей, систем, методов и оборудования, всегда существует что-то такое, что можно сделать прямо сейчас и получить поразительные результаты.
Боб Шаффер дает пять правил для выбора цели стратегии прорыва:
1. Нужно, чтобы было что-то такое, что является не просто важным, а безотлагательным - нечто признаваемое как важное и необходимое сейчас.
2. Должны быть обеспечены краткосрочные результаты - не через месяцы или годы, а через дни или недели. Коммерческие цели часто столь велики, сложны и простираются так далеко в будущее, что Вы или потеряете дорогу, или изменятся цели, прежде чем дойдете до конца. Вам надо сосредоточить внимание не на общей картине с ее обескураживающей сложностью, а на нахождении подцели, которая может быть достигнута быстро. Она может быть выделена из большой долговременной цели несколькими способами, возможно, путем фокусирования внимания на одном предприятии, одном филиале, одном отделении. Или целью может быть одно направление деятельности, один класс заказчиков или даже один крупный заказчик.
3. Должны достигаться поддающиеся измерению практические результаты. Если предметом является измерение качества, тогда целью должно быть действительное сокращение дефектов или действительное повышение выработки. Если предметом является производительность, тогда целью должна быть экономия денег или производство большего числа изделий путем расходования таких же ресурсов.
4. Должно быть нечто такое, что люди готовы, желают и способны сделать. Люди могут поддерживать или саботировать проект. Мы хотим, чтобы участники говорили: "Пришло время, чтобы мы сделали это". Готовность человека не всегда совпадает с холодной логикой технолога, но вызывает гораздо больше энтузиазма.
5. Цель должна достигаться с использованием наличных ресурсов и полномочий, чтобы выполняющие проект могли посвятить себя достижению успеха - без создания риска и причин для возможного отказа.
Прислушивайтесь к соображениям правого полушария
Ваш природный инстинкт толкает к тому, чтобы применить мышление левого полушария к стратегии прорыва, то есть, показать соответствие характеристик и особенностей Вашего изделия или услуги высокоприоритетным желаниям, нуждам или проблемам заказчика. Именно так и должно быть. Но Вы действительно сможете найти отклик у руководителя, если будете использовать возможности правого полушария. Как указывалось выше, правое полушарие мозга - это средоточие чувств и эмоций, но оно также центр творческого мышления.
Ниже приведено несколько примеров творческих ответов правого полушария на покупательские ситуации, которые могли иметь гораздо большее воздействие, чем любое решение по изделию:
? При первом контакте становится ясно, что это совершенно зрелая сфера экономики с незначительным ростом или без роста в Соединенных Штатах. Руководитель был поглощен открытием новых рынков в Европе, но компания не имела опыта зарубежного маркетинга. Ваша компания вела коммерческую деятельность в Европе много лет. Как оказалось, Ваш менеджер по Германии будет в Соединенных Штатах в следующем месяце. Почему бы не предложить ему встретиться с Вашим заказчиком для обсуждения возможностей и недостатков маркетинга в Европе? Эта встреча могла бы сэкономить десятки тысяч долларов Вашему клиенту, и в любом случае она ничего не стоит для Вас.
? При первом контакте заказчик раскрыл, в результате Ваших вопросов, серьезный характер ситуации с жалобами наемных работников. У Вашей компании есть опытный посредник по улаживанию трудовых конфликтов. Почему бы не предложить его услуги для консультации? Вы могли бы прямо нести ответственность за устранение трудностей.
? Ваш заказчик осуществляет важный переход от прямых продаж к дилерским сделкам. Ваша компания обладает большим опытом в продажах через дилеров. Как насчет того, чтобы поменять руководителей на 90 дней? Вы даете им менеджера по продажам, имеющего опыт дилерских сделок. Они дают Вашей компании менеджера, имеющего опыт в области, интересующей Ваше руководство. Ваша идея может привести к более равномерному переходу Вашего клиента на дилерские продажи.
? За полдня, проведенных Вами в ЦРУ, вы можете узнать, что Ваш руководитель был назначен руководителем программы сбора денежных средств для местного симфонического оркестра. Из первого контакта стало ясно, что для Вашего руководителя очень важно, чтобы программа была успешной. В Вашей компании имеется менеджер, который возглавлял программу сбора средств для местного художественного музея. Вы можете свести их, и Ваш заказчик сумеет избежать ошибок, сделанных другими.
Торговые представители редко используют - а в действительности по большей части редко знают - ресурсы в своей собственной компании, которые могут оказаться ценными для заказчиков, если предоставлять их за небольшую цену или бесплатно.
Стратегия прорыва, будь то левого или правого полушария, является уникальным подходом, который находится за пределами традиционных знаний при подготовке торговых представителей. Она предоставляет еще одну возможность, чтобы выделиться среди своих конкурентов и наладить долговременные связи, способные поставить Вас над толпой.
Том Петерс, один из самых известных в бизнесе авторов и ораторов, сказал о стратегии прорыва: "Я убежден, что хорошо продуманная методика малых побед - это первый путь к эффективной реализации стратегии".
Использование стратегии наименьшего риска
Как мы сказали раньше, относительная важность цены имеет тенденцию снижаться, когда Вы поднимаетесь вверх в организационной иерархии. Мужчина или женщина на высшем посту скорее будет интересоваться вероятностью успеха и риском неудачи. Он или она понимают, что самое дешевое изделие или услуга становятся самыми дорогими, если не выполняют то, для чего покупались.
Ваши конкуренты будут говорить о функциях и характеристиках своих изделий. Вы можете говорить об опыте, подготовке, испытании, компетентности, доверии и проверенной схеме успеха. Это политический эквивалент ответственного поведения и репутации. Когда Вы говорите о функциях и характеристиках своего изделия или услуги, Вы можете показать их в аспекте связи с наименьшим риском.
Три года назад у мены была сложная хирургическая операция. Мне сказали, что это мой последний шанс и я должен сделать ее немедленно. Вы думаете, я спросил: "Который хирург самый дешевый?" Вовсе нет. На самом деле, я потребовал самого дорогого. Но я не выразился таким образом. В действительности, я сказал: "Кто лучший?" Цена не играла роли. Я хотел наименьшего риска.
Чем важнее сделка и чем выше ставки, тем более вероятно, что Ваш руководитель изберет стратегию наименьшего риска.
Когда я торговал компьютерами, я обнаружил, что фактор FUD оказывает сильное влияние на высших руководителей. Аббревиатура FUD расшифровывается как "страх, неопределенность и сомнение". Я собрал подборку газетных сообщений, которые документально подтверждали случаи несчастий (даже банкротств) в результате неверного (точнее "дешевого") решения при выборе компьютера. Она всегда привлекала внимание руководителей и позволяла видеть цену в перспективе; она становилась менее важным фактором. Наименьший риск становится доминирующим соображением. Если Вы продаете наименьший риск, Вы, вероятно, единственный в городе, кто ведет такую игру.
КОММЕРЧЕСКАЯ ФИЛОСОФИЯ
Продажа коммерческой философии
Ваши конкуренты "навешивают" множество побрякушек на свои изделия и услуги. Как я уже отмечал в главе I, относительная важность побрякушек снижается, когда Вы поднимаетесь вверх по ступеням организации. Лучший способ, чтобы тебя послали вниз по иерархической лестнице, - это пересказывать скучные детали высшему руководителю. Оценка плюсов и минусов и значения деталей является работой людей более низкого ранга, а не высших администраторов.
Что может вызвать интерес руководителей, - так это изложение и обсуждение коммерческой философии. Это предмет, который им понятен на их слэнге. Например:
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть доминирующим экспертом в (Вашей) области экономики".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть технологическим лидером".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать универсальные продажи".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать рост путем модернизации, а не крупных замен".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать оптимальное соотношение между ценой и производительностью".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы изготавливать наши изделия в соответствии с нуждами заказчика".
После того как Вы сформулировали свою коммерческую философию, Вы можете говорить о ее ценности и о том, что она означает для заказчика или клиента. Затем Вы можете представить уникальные особенности своего изделия в контексте своей коммерческой философии. Если это сделано, особенности становятся доказательством, которое подкрепляет ее. Руководители в большей мере склонны производить покупки, исходя из коммерческой философии, а не побрякушек на изделии.
Каждая компания имеет коммерческую философию, независимо от того, знает она об этом или нет. Просто спросите своих лучших клиентов, почему они ведут дела с Вами. Их ответ будет их коммерческой философией. Теперь если Вы просто уточните, поясните и усилите ее, у Вас будет коммерческая философия, которая является также инструментом маркетинга. Я готов поспорить, что дела пойдут лучше, если Вы более четко определите свои коммерческие задачи.
ВТОРОЕ МЕСТО
Первый кандидат на второе место
Реальность такова, что большинство перспективных покупателей уже имеют поставщика для большинства изделий и услуг. Идея о том, что можно нанести пару торговых визитов и разрушить существующие взаимосвязи с поставщиком, которые могли складываться несколько лет, кажется, мягко говоря, нереалистичной.
Но вот идея, которая более реалистична. Предположим, что в течение Вашего контакта с руководителем Вы признаете существование удовлетворительных отношений между Вашим заказчиком и его существующим поставщиком. Более того, Вы даете понять, что Вы не ожидаете и не просите его переменить продавца. Это сразу облегчает положение руководителя, и Вы почти всегда замечаете перемену в атмосфере, когда он или она узнает, что не потребуется защищать или объяснять причину выбора существующего поставщика. Настороженность руководителя проходит.
Объясните, что Ваша цель - это быть первым, когда выбирается его или ее кандидат на второе место. Затем Вы приступаете к изложению коммерческих и персональных причин, почему Вы претендуете на второе место. Не просите его что-либо купить. И не "бейте", не критикуйте и не принижайте каким-либо образом настоящего поставщика. Все, чего Вы добиваетесь - это понимание и согласие на то, что Вы можете предложить нечто достаточно привлекательное, чтобы быть на втором месте. Руководитель не должен принимать никаких решений, никаких обязательств и не тратить никаких денег.
Как приятно Вы будете отличаться от других продавцов, которые чернят существующего поставщика и просят у возможного клиента, чтобы тот выбросил мошенников и передал ему все дело. Они добиваются революции; Вы же предлагаете эволюцию.
Предположим, что Вы сделали это для нескольких десятков перспективных клиентов. Предположим также, что Вы дополняете это периодической рассылкой писем, информационных бюллетеней и рекламы, которые базируются на Вашей стратегии быть первым при выборе поставщика для второго места.
Реальность такова, что каждый год в каждой области происходит изменение какого-то процента продавцов. Даже у лучших продавцов имеется своя справедливая доля несчастливых, неудовлетворенных и раздраженных заказчиков. Если Вы упрочили свое положение как первого кандидата на второе место, тогда Вы сумеете получить какой-то процент этого бизнеса. Это игра чисел. Если Вы второй номер в достаточно длинных списках, это просто вопрос времени, когда Вы станете первым номером в каком-то одном из них.
Проведение анализа ESS
Анализ ESS (Административного обслуживания и поддержки) позволяет ответить на вопрос "Что Вы сделали для меня позднее?" Если характер Вашего изделия или услуги предусматривает текущую поддержку и обслуживание по сделке, анализ ESS может служить мощным инструментом маркетинга, который позволяет Вам на уровне руководителя эффективно отличаться от конкурента.
Высшие руководители редко имеют представление обо всем масштабе обслуживания и поддержки, которую они получают от поставщиков. Даже на более низких уровнях обслуживание часто распределяется между несколькими людьми или многочисленными подразделениями. В результате ни один человек не знает об общей поддержке и обслуживании за прошедший год.
Если Вы никогда не встречались с высшим руководителем, анализ ESS является эффективным способом, позволяющим открыть двери в его апартаменты. Как можно лучше наладить взаимоотношения, нежели обобщив все, что Вы сделали для них за последние 12 месяцев?
На рис. 9.3 мы видим пример письма с анализом ESS, которое можно использовать, чтобы организовать встречу с Вашим руководителем по проблеме анализа. Это такое же письмо, которое позволило открыть двери при нашем первом контакте с г-ном/г-жой Большим Боссом в главе 4. Мы можем видеть, что предметом письма является административное обслуживание и поддержка (ESS) и что оно отвечает на следующие вопросы:
? Почему?
? С какой целью?
? Кто?
? Как долго?
Уважаемый г-н/г-жа руководитель:
Мы ценим наши партнерские отношения с (имя заказчика или клиента). Наша цель состоит в том, чтобы быть полезным и предлагать решения по Вашим коммерческим проблемам. При выполнении этого мы несем полную ответственность за наши изделия, наши услуги и нашу поддержку. Для того чтобы можно было оценить эффективность нашей работы, мы практикуем встречи с нашими важнейшими заказчиками (клиентами) для проведения анализа административного обслуживания и поддержки.
Как насчет нового варианта старой идеи? Не послать ли поздравительную карточку как в день рождения своему клиенту в годовщину первого заказа, первой установки, завершения Вашей первой совместной работы и так далее. В послании будет сказано: "Это было точно год назад, когда ...". Я готов спорить, что Ваши конкуренты не делают этого.
Харви Мэкай, который написал книгу "Swim with the Sharks" ("Плаванье среди акул"), рассказывает историю:
? Жадного рыбака (заказчика), который получил статью о ловле селедки в Шотландии.
? Любителя оперы, который получает сезонную программу для Карнеги-холла и Линкольн-центра.
? Бывшего питомца мичиганской школы, которому посылается по почте программа для Роуз Боул.
И из книги д-ра Тома Стенли "Marketing to the Affluent" ("Маркетинг для изобилия") мы узнаем историю биржевого брокера в Нью-Йорке, который подписывался на воскресную газету Сиэтла, штат Вашингтон, потому что это был родной город нью-йоркского администратора, чьим делом он хотел заниматься. Однажды администратор получил газетную вырезку с ценным информационным сообщением о своем родном городе. А биржевой брокер занялся делом администратора.
Как наладить взаимосвязи
Это легко. Нужно делать только три вещи:
1. Улыбаться.
2. Называть людей по имени и делать им искренние комплименты.
3. Перестать ходить и начать слушать.
Это трехсекундное резюме лучшего бестселлера, когда-либо написанного по предмету, - книги Дейла Карнеги "Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей".
Выше мы говорили, что заказчики или клиенты полюбят Вас, если они верят, что Вы искренне интересуетесь ими. Наилучший способ продемонстрировать свой интерес состоит не в словах, а в делах, как видно на рис. 8.19.
НАЛАЖИВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ
Предмет Ответ Действие
День рождения Поздравительная карточка
Имена супруги и детей Спрашивай, проявляй интерес
Хобби и особые интересы Подбор вырезок Соответствующий подарок
Даты главных событий Карточка, авторучка при встрече,
комнатное растение
Любимые предметы Изучение, вопросы, разговор о них
Сильные стороны Высказывание искренних комплиментов
Личные цели Поддержка, поощрение, помощь
Любимые блюда Особый ресторан
Университет График любимых спортивных игр
Рис. 8.19 Говори "Я люблю Вас" действиями, а не словами.
Мы отмечали ранее, что не составляет проблемы действовать через чью-то голову и обращаться наверх, если этот человек доверяет Вам и уверен в Вас. Испытанный путь завоевания доверия и признания показан на рис. 8.20.
ЭТОС
НАЛАЖИВАНИЕ ДОВЕРИЯ
ВЫ КАКИМ ОБРАЗОМ Заслуживаете доверия Искренний Делаете, то, что говорите Говорите о Компетентный Фокусируете внимание на положительных и отрицательных сторонах заказчике Способны нравиться Имеете источники доказательства Ведете
их разговор Проявляете интерес
Рис. 8.20 Каким образом увеличить Ваш самый важный капитал.
Когда мы сумеем улучшить качество и ценность наших взаимосвязей, в процессе принятия решения могут происходить удивительные вещи. Рассмотрим пример наиболее распространенного метода принятия решения по изделию или услуге. На рис. 8.21 приводится пример матрицы принятия решения, в которой различные продавцы ранжируются и оцениваются по критериям выбора.
Как выбрать продавца
ПРОДАВЦЫ
А В С Характеристики Хороший Плохой Хороший Услуги Плохой Хороший Хороший Цена Хороший Плохой Плохой Качество Плохой Хороший Плохой
Рис. 8.21 Процесс принятия решения.
Матрица выбора может быть такой простой, какая показана, или может быть длиной в несколько страниц с номерами в клетках, содержащими до четырех знаков. Позвольте мне задать Вам вопрос: Если я расширяю эту матрицу, могу ли я прекратить это каким-то образом, когда хочу? Я уверен, что могу. И Ваш клиент тоже может.
Поэтому такой маскарад, каким выглядит технический анализ, в действительности является очень рассудочным, и на него в значительной мере влияют те, с кем я хочу вести дела. Человеческий ум обладает уникальной способностью находить всему оправдания.
Мы можем показать общую схему процесса принятия решения (рис. 8.22).
ПОКУПКА ОПРАВДАНИЕ
ЧУВСТВА ФАКТЫ
КТО ВЫ (первый)
Рис. 8.22 Каким образом можно выиграть.
Человек склонен находить оправдание на основе фактов, покупать на основе чувств и вести дела с людьми, которые ему нравятся, вызывают доверие и уверенность. Вам не нужно быть выдающимся человеком, чтобы выиграть. Большинство Ваших конкурентов базируют стратегию маркетинга только на одной из этих позиций - то есть, на фактах. Поэтому если Вы всего лишь сделаете обоснованные шаги, апеллируя к личным мотивам покупки и налаживая взаимосвязи, Вы наверняка будете первым у финишной ленточки. Внимание заказчика сосредотачивается не на функциях, характеристиках и побрякушках изделия "Х". Внимание заказчика будет на Вас. Вы выиграете.
Смотрите, чтобы не попасть в ловушку, которая показана на рис. 8.23. Здесь мы видим, что на Вашей стороне имеются факты, и коммерческие основания, чтобы купить у Вас. Однако марка изделия "Х" оказывается предпочтительнее, апеллируя к чувствам и личным мотивам для покупки. Узел проблемы разрубается "этосом". Заказчик или клиент испытывает больше любви и доверия к марке "Х", чем к Вам. Вы оказываетесь в проигрыше. Человеческий ум способен найти рациональное объяснение всему - от сожжения ведьм на костре до покупки изделия "Х". Только потому, что у Вас больше и громче побрякушки, Вы не сумеете выиграть. Поэтому следуйте мудрости Аристотеля, которая выдержала испытание времени в 2400 лет.
СМОГУ ЛИ Я ВЫИГРАТЬ
Тест 1
ФАКТЫ
Коммерческие основания покупки
Тест ? 2
ЧУВСТВА
Личные мотивы покупки
Тест ? 3
ЭТОС
Любовь, доверие, признание
Рис. 8.23 Вы должны проиграть.
Почему нужен контакт на верхнем уровне
В этой главе мы рассмотрели причины для контакта наверху. Но я сказал, что есть еще одна причина. Вот она. Если Вы обращаетесь к нижнему или среднему звену, Вы полагаетесь на третью сторону, которая передает Ваше сообщение лицу, принимающему экономическое решение. Это сообщение почти всегда не содержит ничего, кроме фактов (левого полушария мозга). Поэтому, когда принимающий решение слышит Вашу историю от третьей стороны, он слышит только одну из вещей, которые Аристотель считает необходимыми для убеждения другого человека - соображения левого полушария. Вы почти наверняка проиграете. Единственный способ, когда Вы можете апеллировать к левому полушарию, правому полушарию и "этосу", состоит в том, чтобы делать это лично самому.
9
Донести ответ до собеседника
(Каким образом выделиться среди конкурентов)
Цель Вашего первого контакта состояла в том, чтобы спрашивать, слушать и учиться. Если Вы проделали свой домашний анализ и следовали инструкциям, Вы:
1. Проверили критические факторы успеха.
2. Подтвердили цели и задачи клиента и получили подробности и детали, которые касаются Вашего изделия или услуги.
3. Определили приоритеты для конкретных желаний, нужд и проблем.
4. Выявили препятствия для успеха.
5. Проверили путем личного наблюдения стиль поведения руководителя.
6. Определили коммерческие обоснования и личные причины покупки.
7. Получили согласие на последующую встречу.
На рис. 9.1 показаны плановое руководство и рабочий лист для Вашего второго контакта. Теперь Вы можете заполнить клетки подтвержденными и проверенными ответами, касающимися:
? Критических факторов успеха
? Целей и задач заказчика
? Коммерческих оснований покупки (из главы 6)
? Личных причин покупки (из главы 6)
? Желаний, нужд и проблем
Ваша задача теперь состоит в структуризации наших рекомендаций таким образом, чтобы они:
1. Касались конкретных желаний, нужд или проблем заказчика.
2. Были признаны как высокоприоритетные.
3. Привязывались к целям, задачам и критическим факторам успеха.
4. Позволяли преодолевать препятствия.
5. Соответствовали коммерческому обоснованию покупки.
6. Удовлетворяли личному мотиву покупки.
ОТВЕТ КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОТВЕТА Критические факторы успеха Цели и задачи Коммерческие основания покупки Личные мотивы покупки Желания, нужды, проблемы Рекомендация "А" (Стратегия
прорыва) Для каждой рекомендации Соотнесите с конкретным Рекомендация "В" желанием, нуждой или проблемой Соотнесите с высоким приоритетом свяжите с целями, задачами, критическими факторами успеха Покажите, как она ? позволяет преодолеть препятствия ? соответствует коммерческому обоснованию покупки ? удовлетворяет личный мотив покупки
Рис. 9.1 Плановое руководство для контакта с руководителем.
Проблемы заказчика Ваша уникальность Докажите ее Качество Производительность Контроль затрат Продажи Разносторонность Надежность Удобство Мораль Безопасность Прочее
Рис. 9.2 Вам нужно связать свои уникальные возможности с проблемами заказчика/клиента.
Просто изложите, какие проблемы заказчика решает Ваше изделие или услуга?
Вы должны быть способны показать связь между уникальными возможностями Вашего изделия или услуги и проблемами заказчика или клиента. Простая матрица, приведенная на рис. 9.2, поможет Вам помнить цели заказчика.
Прежде чем начинать заполнение столбца уникальных возможностей такими определениями, как "быстрее", "лучше" и "дешевле", проделаем небольшое упражнение. Возьмем лист бумаги и проведем вертикальную линию по центру. С одной стороны перечислите сильные стороны и преимущества своего продукта или услуги. С другой стороны перечислите то, что три Ваших главных конкурента считают своими сильными сторонами и преимуществами. Теперь вычеркните одинаковые позиции с обеих сторон линии и посмотрите, что осталось. Ваши возможности могут оказаться не такими уникальными, как Вы думали. Здесь появляется проблема с точки зрения заказчика: Вы можете оказаться уже четвертым на сегодня продавцом, которые говорят о своих гарантиях так, как будто только Вы в городе даете гарантии. В действительности каждый поставщик сообщает, что он гарантирует качество своего изделия или услуги.
Что же можно сделать, чтобы выделиться среди своих конкурентов? Здесь приводятся шесть методов, которые являются испытанными инструментами высших руководителей.
Использование стратегии прорыва
С помощью стратегии прорыва высший руководитель быстро приобретает ценный опыт в результате Вашего прямого вмешательства.
Ее преданнейшим сторонником, человеком, который создал новый термин и написал книгу, стал Роберт Х. Шаффер. Боб Шаффер является консультантом консультантов. Он руководит школой, которая готовит будущих консультантов. В его книге документально показаны необыкновенные результаты применения этой стратегии в реальных случаях.
Стратегия прорыва использует простую логику, которая традиционный смысл долгосрочного планирования и поиска окончательного ответа меняет на совершенно противоположный. Она предполагает, что в любой организации в любой момент времени, несмотря на нехватку людей, систем, методов и оборудования, всегда существует что-то такое, что можно сделать прямо сейчас и получить поразительные результаты.
Боб Шаффер дает пять правил для выбора цели стратегии прорыва:
1. Нужно, чтобы было что-то такое, что является не просто важным, а безотлагательным - нечто признаваемое как важное и необходимое сейчас.
2. Должны быть обеспечены краткосрочные результаты - не через месяцы или годы, а через дни или недели. Коммерческие цели часто столь велики, сложны и простираются так далеко в будущее, что Вы или потеряете дорогу, или изменятся цели, прежде чем дойдете до конца. Вам надо сосредоточить внимание не на общей картине с ее обескураживающей сложностью, а на нахождении подцели, которая может быть достигнута быстро. Она может быть выделена из большой долговременной цели несколькими способами, возможно, путем фокусирования внимания на одном предприятии, одном филиале, одном отделении. Или целью может быть одно направление деятельности, один класс заказчиков или даже один крупный заказчик.
3. Должны достигаться поддающиеся измерению практические результаты. Если предметом является измерение качества, тогда целью должно быть действительное сокращение дефектов или действительное повышение выработки. Если предметом является производительность, тогда целью должна быть экономия денег или производство большего числа изделий путем расходования таких же ресурсов.
4. Должно быть нечто такое, что люди готовы, желают и способны сделать. Люди могут поддерживать или саботировать проект. Мы хотим, чтобы участники говорили: "Пришло время, чтобы мы сделали это". Готовность человека не всегда совпадает с холодной логикой технолога, но вызывает гораздо больше энтузиазма.
5. Цель должна достигаться с использованием наличных ресурсов и полномочий, чтобы выполняющие проект могли посвятить себя достижению успеха - без создания риска и причин для возможного отказа.
Прислушивайтесь к соображениям правого полушария
Ваш природный инстинкт толкает к тому, чтобы применить мышление левого полушария к стратегии прорыва, то есть, показать соответствие характеристик и особенностей Вашего изделия или услуги высокоприоритетным желаниям, нуждам или проблемам заказчика. Именно так и должно быть. Но Вы действительно сможете найти отклик у руководителя, если будете использовать возможности правого полушария. Как указывалось выше, правое полушарие мозга - это средоточие чувств и эмоций, но оно также центр творческого мышления.
Ниже приведено несколько примеров творческих ответов правого полушария на покупательские ситуации, которые могли иметь гораздо большее воздействие, чем любое решение по изделию:
? При первом контакте становится ясно, что это совершенно зрелая сфера экономики с незначительным ростом или без роста в Соединенных Штатах. Руководитель был поглощен открытием новых рынков в Европе, но компания не имела опыта зарубежного маркетинга. Ваша компания вела коммерческую деятельность в Европе много лет. Как оказалось, Ваш менеджер по Германии будет в Соединенных Штатах в следующем месяце. Почему бы не предложить ему встретиться с Вашим заказчиком для обсуждения возможностей и недостатков маркетинга в Европе? Эта встреча могла бы сэкономить десятки тысяч долларов Вашему клиенту, и в любом случае она ничего не стоит для Вас.
? При первом контакте заказчик раскрыл, в результате Ваших вопросов, серьезный характер ситуации с жалобами наемных работников. У Вашей компании есть опытный посредник по улаживанию трудовых конфликтов. Почему бы не предложить его услуги для консультации? Вы могли бы прямо нести ответственность за устранение трудностей.
? Ваш заказчик осуществляет важный переход от прямых продаж к дилерским сделкам. Ваша компания обладает большим опытом в продажах через дилеров. Как насчет того, чтобы поменять руководителей на 90 дней? Вы даете им менеджера по продажам, имеющего опыт дилерских сделок. Они дают Вашей компании менеджера, имеющего опыт в области, интересующей Ваше руководство. Ваша идея может привести к более равномерному переходу Вашего клиента на дилерские продажи.
? За полдня, проведенных Вами в ЦРУ, вы можете узнать, что Ваш руководитель был назначен руководителем программы сбора денежных средств для местного симфонического оркестра. Из первого контакта стало ясно, что для Вашего руководителя очень важно, чтобы программа была успешной. В Вашей компании имеется менеджер, который возглавлял программу сбора средств для местного художественного музея. Вы можете свести их, и Ваш заказчик сумеет избежать ошибок, сделанных другими.
Торговые представители редко используют - а в действительности по большей части редко знают - ресурсы в своей собственной компании, которые могут оказаться ценными для заказчиков, если предоставлять их за небольшую цену или бесплатно.
Стратегия прорыва, будь то левого или правого полушария, является уникальным подходом, который находится за пределами традиционных знаний при подготовке торговых представителей. Она предоставляет еще одну возможность, чтобы выделиться среди своих конкурентов и наладить долговременные связи, способные поставить Вас над толпой.
Том Петерс, один из самых известных в бизнесе авторов и ораторов, сказал о стратегии прорыва: "Я убежден, что хорошо продуманная методика малых побед - это первый путь к эффективной реализации стратегии".
Использование стратегии наименьшего риска
Как мы сказали раньше, относительная важность цены имеет тенденцию снижаться, когда Вы поднимаетесь вверх в организационной иерархии. Мужчина или женщина на высшем посту скорее будет интересоваться вероятностью успеха и риском неудачи. Он или она понимают, что самое дешевое изделие или услуга становятся самыми дорогими, если не выполняют то, для чего покупались.
Ваши конкуренты будут говорить о функциях и характеристиках своих изделий. Вы можете говорить об опыте, подготовке, испытании, компетентности, доверии и проверенной схеме успеха. Это политический эквивалент ответственного поведения и репутации. Когда Вы говорите о функциях и характеристиках своего изделия или услуги, Вы можете показать их в аспекте связи с наименьшим риском.
Три года назад у мены была сложная хирургическая операция. Мне сказали, что это мой последний шанс и я должен сделать ее немедленно. Вы думаете, я спросил: "Который хирург самый дешевый?" Вовсе нет. На самом деле, я потребовал самого дорогого. Но я не выразился таким образом. В действительности, я сказал: "Кто лучший?" Цена не играла роли. Я хотел наименьшего риска.
Чем важнее сделка и чем выше ставки, тем более вероятно, что Ваш руководитель изберет стратегию наименьшего риска.
Когда я торговал компьютерами, я обнаружил, что фактор FUD оказывает сильное влияние на высших руководителей. Аббревиатура FUD расшифровывается как "страх, неопределенность и сомнение". Я собрал подборку газетных сообщений, которые документально подтверждали случаи несчастий (даже банкротств) в результате неверного (точнее "дешевого") решения при выборе компьютера. Она всегда привлекала внимание руководителей и позволяла видеть цену в перспективе; она становилась менее важным фактором. Наименьший риск становится доминирующим соображением. Если Вы продаете наименьший риск, Вы, вероятно, единственный в городе, кто ведет такую игру.
КОММЕРЧЕСКАЯ ФИЛОСОФИЯ
Продажа коммерческой философии
Ваши конкуренты "навешивают" множество побрякушек на свои изделия и услуги. Как я уже отмечал в главе I, относительная важность побрякушек снижается, когда Вы поднимаетесь вверх по ступеням организации. Лучший способ, чтобы тебя послали вниз по иерархической лестнице, - это пересказывать скучные детали высшему руководителю. Оценка плюсов и минусов и значения деталей является работой людей более низкого ранга, а не высших администраторов.
Что может вызвать интерес руководителей, - так это изложение и обсуждение коммерческой философии. Это предмет, который им понятен на их слэнге. Например:
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть доминирующим экспертом в (Вашей) области экономики".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы быть технологическим лидером".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать универсальные продажи".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать рост путем модернизации, а не крупных замен".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы обеспечивать оптимальное соотношение между ценой и производительностью".
? "Наша коммерческая философия состоит в том, чтобы изготавливать наши изделия в соответствии с нуждами заказчика".
После того как Вы сформулировали свою коммерческую философию, Вы можете говорить о ее ценности и о том, что она означает для заказчика или клиента. Затем Вы можете представить уникальные особенности своего изделия в контексте своей коммерческой философии. Если это сделано, особенности становятся доказательством, которое подкрепляет ее. Руководители в большей мере склонны производить покупки, исходя из коммерческой философии, а не побрякушек на изделии.
Каждая компания имеет коммерческую философию, независимо от того, знает она об этом или нет. Просто спросите своих лучших клиентов, почему они ведут дела с Вами. Их ответ будет их коммерческой философией. Теперь если Вы просто уточните, поясните и усилите ее, у Вас будет коммерческая философия, которая является также инструментом маркетинга. Я готов поспорить, что дела пойдут лучше, если Вы более четко определите свои коммерческие задачи.
ВТОРОЕ МЕСТО
Первый кандидат на второе место
Реальность такова, что большинство перспективных покупателей уже имеют поставщика для большинства изделий и услуг. Идея о том, что можно нанести пару торговых визитов и разрушить существующие взаимосвязи с поставщиком, которые могли складываться несколько лет, кажется, мягко говоря, нереалистичной.
Но вот идея, которая более реалистична. Предположим, что в течение Вашего контакта с руководителем Вы признаете существование удовлетворительных отношений между Вашим заказчиком и его существующим поставщиком. Более того, Вы даете понять, что Вы не ожидаете и не просите его переменить продавца. Это сразу облегчает положение руководителя, и Вы почти всегда замечаете перемену в атмосфере, когда он или она узнает, что не потребуется защищать или объяснять причину выбора существующего поставщика. Настороженность руководителя проходит.
Объясните, что Ваша цель - это быть первым, когда выбирается его или ее кандидат на второе место. Затем Вы приступаете к изложению коммерческих и персональных причин, почему Вы претендуете на второе место. Не просите его что-либо купить. И не "бейте", не критикуйте и не принижайте каким-либо образом настоящего поставщика. Все, чего Вы добиваетесь - это понимание и согласие на то, что Вы можете предложить нечто достаточно привлекательное, чтобы быть на втором месте. Руководитель не должен принимать никаких решений, никаких обязательств и не тратить никаких денег.
Как приятно Вы будете отличаться от других продавцов, которые чернят существующего поставщика и просят у возможного клиента, чтобы тот выбросил мошенников и передал ему все дело. Они добиваются революции; Вы же предлагаете эволюцию.
Предположим, что Вы сделали это для нескольких десятков перспективных клиентов. Предположим также, что Вы дополняете это периодической рассылкой писем, информационных бюллетеней и рекламы, которые базируются на Вашей стратегии быть первым при выборе поставщика для второго места.
Реальность такова, что каждый год в каждой области происходит изменение какого-то процента продавцов. Даже у лучших продавцов имеется своя справедливая доля несчастливых, неудовлетворенных и раздраженных заказчиков. Если Вы упрочили свое положение как первого кандидата на второе место, тогда Вы сумеете получить какой-то процент этого бизнеса. Это игра чисел. Если Вы второй номер в достаточно длинных списках, это просто вопрос времени, когда Вы станете первым номером в каком-то одном из них.
Проведение анализа ESS
Анализ ESS (Административного обслуживания и поддержки) позволяет ответить на вопрос "Что Вы сделали для меня позднее?" Если характер Вашего изделия или услуги предусматривает текущую поддержку и обслуживание по сделке, анализ ESS может служить мощным инструментом маркетинга, который позволяет Вам на уровне руководителя эффективно отличаться от конкурента.
Высшие руководители редко имеют представление обо всем масштабе обслуживания и поддержки, которую они получают от поставщиков. Даже на более низких уровнях обслуживание часто распределяется между несколькими людьми или многочисленными подразделениями. В результате ни один человек не знает об общей поддержке и обслуживании за прошедший год.
Если Вы никогда не встречались с высшим руководителем, анализ ESS является эффективным способом, позволяющим открыть двери в его апартаменты. Как можно лучше наладить взаимоотношения, нежели обобщив все, что Вы сделали для них за последние 12 месяцев?
На рис. 9.3 мы видим пример письма с анализом ESS, которое можно использовать, чтобы организовать встречу с Вашим руководителем по проблеме анализа. Это такое же письмо, которое позволило открыть двери при нашем первом контакте с г-ном/г-жой Большим Боссом в главе 4. Мы можем видеть, что предметом письма является административное обслуживание и поддержка (ESS) и что оно отвечает на следующие вопросы:
? Почему?
? С какой целью?
? Кто?
? Как долго?
Уважаемый г-н/г-жа руководитель:
Мы ценим наши партнерские отношения с (имя заказчика или клиента). Наша цель состоит в том, чтобы быть полезным и предлагать решения по Вашим коммерческим проблемам. При выполнении этого мы несем полную ответственность за наши изделия, наши услуги и нашу поддержку. Для того чтобы можно было оценить эффективность нашей работы, мы практикуем встречи с нашими важнейшими заказчиками (клиентами) для проведения анализа административного обслуживания и поддержки.