Описанное Вольфгангом состояние торжественного открытия охватывает и персонал, и клиентов, заставляя их всех почувствовать себя членами одной большой семьи Пак.
– Такое праздничное возбуждение и энергию персонал должен распространять на посетителей в любой вечер, потому что именно от клиентов, а не только от критиков, приходящих на открытие, зависит будущее ресторана, и не одного ресторана, а всей компании в целом, – добавил Вольфганг. – Люди могут приехать в Атланту из Мичигана. И вы должны обращаться с ними так, будто это критики, пришедшие на открытие, и от них зависит вся ваша репутация. Вы говорите им: «О, вы из Мичигана! А вы знаете, что у нас есть ресторан и в Детройте, в MGM?» И они довольны, узнав о нашем ресторане, и у нас отлично идет бизнес в обоих местах.
Свое обращение к подчиненным Вольфганг завершает такими словами:
– Каждый вечер в каждом из моих ресторанов должен быть вечером открытия. Мы должны всегда следовать нашему стандарту – «WELL» – и работать с полной отдачей. Сделать меньше – значит потерпеть неудачу.
Вечер открытия? Я понял! Работники, возможно, не слишком стремятся менять стиль работы. Но вот они получают внятный, конкретный призыв к действию, спрятанный в истории Вольфганга об Атланте и вечере открытия.
Вольфганг осознал, что в конечном итоге эта история приносит пользу клиентам, которые в любой вечер получают в ресторане не только пищу, но и настроение праздничного вечера открытия. Эта история даже важнее, чем стандарт качества. В ней заключено послание, которое должны получать и уносить с собой посетители и тогда, когда последний критик уже ушел. Они вновь и вновь переживают вечер открытия, наслаждаются им и берут с собой его атмосферу, чтобы рассказать о ней другим.
– Многие тратят кучу денег на рекламу, – заметил Вольфганг, – а наша реклама в том, что мы вечер за вечером рассказываем людям, которые приходят к нам, нашу историю и относимся к ним так хорошо, что они возвращаются, приводя с собой друзей. А те – своих друзей и т. д.
– И все они пересказывают вашу историю, – добавил я. – Потому что вы заставляете их чувствовать, словно они посетили ваш вечер открытия.
Вольфганг кивнул:
– Как я и говорил: жаль, мне раньше никто не сказал – просто расскажи свою историю, это же просто!
Норма Камали
Глава четвертая
– Такое праздничное возбуждение и энергию персонал должен распространять на посетителей в любой вечер, потому что именно от клиентов, а не только от критиков, приходящих на открытие, зависит будущее ресторана, и не одного ресторана, а всей компании в целом, – добавил Вольфганг. – Люди могут приехать в Атланту из Мичигана. И вы должны обращаться с ними так, будто это критики, пришедшие на открытие, и от них зависит вся ваша репутация. Вы говорите им: «О, вы из Мичигана! А вы знаете, что у нас есть ресторан и в Детройте, в MGM?» И они довольны, узнав о нашем ресторане, и у нас отлично идет бизнес в обоих местах.
Свое обращение к подчиненным Вольфганг завершает такими словами:
– Каждый вечер в каждом из моих ресторанов должен быть вечером открытия. Мы должны всегда следовать нашему стандарту – «WELL» – и работать с полной отдачей. Сделать меньше – значит потерпеть неудачу.
Вечер открытия? Я понял! Работники, возможно, не слишком стремятся менять стиль работы. Но вот они получают внятный, конкретный призыв к действию, спрятанный в истории Вольфганга об Атланте и вечере открытия.
Вольфганг осознал, что в конечном итоге эта история приносит пользу клиентам, которые в любой вечер получают в ресторане не только пищу, но и настроение праздничного вечера открытия. Эта история даже важнее, чем стандарт качества. В ней заключено послание, которое должны получать и уносить с собой посетители и тогда, когда последний критик уже ушел. Они вновь и вновь переживают вечер открытия, наслаждаются им и берут с собой его атмосферу, чтобы рассказать о ней другим.
– Многие тратят кучу денег на рекламу, – заметил Вольфганг, – а наша реклама в том, что мы вечер за вечером рассказываем людям, которые приходят к нам, нашу историю и относимся к ним так хорошо, что они возвращаются, приводя с собой друзей. А те – своих друзей и т. д.
– И все они пересказывают вашу историю, – добавил я. – Потому что вы заставляете их чувствовать, словно они посетили ваш вечер открытия.
Вольфганг кивнул:
– Как я и говорил: жаль, мне раньше никто не сказал – просто расскажи свою историю, это же просто!
Норма Камали
Модельер Норма Камали – одна из самых непредсказуемых среди моих знакомых в бизнесе. Созданная ею одежда стоит в модных магазинах не менее нескольких тысяч – если не десятков тысяч – долларов за одну вещь. Поэтому я был просто потрясен, в 2008 году услышав о намерении Нормы выпустить линию одежды для сети «Волмарт» стоимостью до 20 долларов. Наверное, какая-нибудь «утка», пущенная с целью подогреть интерес, решил я.
Мое знакомство с Нормой началось еще в середине 1970 х, когда она держала маленький магазинчик в верхнем Манхэттене, а я продюсировал «Бездну». Я привел к Норме нашу звезду, великолепную Жаклин Биссет, чтобы та помогла ей подобрать некоторые вещи, включая купальники для наших подводных съемок. К несчастью для нас, выбор купальников у Нормы в основном сводился к золотистым полоскам ткани с вырезами в стратегически важных местах и леопардовым бикини со стразами. Джеки играла аквалангистку, а не пляжную куколку, и, хотя ее давно уже признали настоящим секс-символом, она все же стремилась к репутации серьезной актрисы. Так что бикини она сочла слишком рискованным вариантом.
Норма даже не думала ни о какой истории, когда произнесла:
– О, да просто накиньте поверх этого футболку!
Однако «это» просвечивало и через футболку… и фото Джеки все равно оказалось в числе «постеров с красотками». Ее прилипшая к телу футболка положила начало конкурсу «Мокрая майка», а наш фильм прославился на всю страну. Норма уверенно устремилась к успеху, в итоге превратившись в гиганта индустрии моды. Она завоевала премии Coty и CFDA и, постоянно расширяя свой бренд, начала производить практически все – от косметики до спальных мешков.
Однако таких неожиданных штук, как этот совместный проект с «Волмартом», она раньше не выкидывала. Все это приобретало смысл только в контексте ее личной истории.
– Я никогда не чувствовала себя красивой или привлекательной, – сказала мне Норма. – Однако в какой-то момент я обнаружила, что мода дает мне возможность выгодно обыграть свою внешность, создав собственный эксцентричный стиль. Так я чувствовала себя особенной и в то же время ничуть не хуже окружающих более банальных, хоть и красивых, девушек. Этот навык и стал фундаментом моего бренда. Я хочу, чтобы мода служила женщинам средством повысить самооценку.
Поэтому, когда «Волмарт» предложил ей разработать линию одежды для небогатых покупательниц, возможность помочь менее обеспеченной части населения порадовать себя взволновала Норму.
Но на пути стояла масса препятствий. Как работать над этой дешевой коллекцией, не разрывая контактов с богатыми клиентами и магазинами? Как объяснить этот шаг журналистам? Обратившись к воспоминаниям, Норма решила, что открытие, сделанное ею в детстве, сможет вдохновить ее и сейчас. «Иной, но равный» – под таким девизом устремилась она в новое предприятие.
Одежда, разрабатываемая для «Волмарта», должна была кардинально отличаться от прежних элитных моделей.
Норма заглянула в собственное сердце. Нечто из личного опыта заставило ее ухватиться за возможность поработать для «Волмарта». Что же? Ей вспомнилось, как еще в школе, самой простой и бесплатной, когда она подбивала одноклассников организовать собственный бизнес, матери ее товарищей, женщины из очень бедных семей, рассказывали ей, как стыдятся своей одежды, настолько, что никогда не приходят на собрания и даже не знакомятся с учителями своих детей. Это воспоминание перекликалось с историей самой Нормы. Оно убедило ее, что новая коллекция под знаком «иной, но равный» способна всерьез изменить жизнь многих женщин. Норма рассказала эту историю о нищете и шансе из нее вырваться поставщикам, показав, как они могут стать для этих женщин настоящими героями. Слушатели прониклись идеей Нормы, преодолели свое нежелание что-либо менять и ощутили себя гордыми победителями.
Ту же историю Норма рассказала владельцам магазинов, менеджерам по продажам и журналистам. Каждый, кто поддержал идею нового бренда, ощутил себя героем. На презентации, которую Норма устроила в своем местном «Волмарте», сотрудники самого разного возраста и комплекции вызвались поработать живыми манекенами и, стоя на платформах в зоне показа, демонстрировали одежду из новой коллекции.
– Они так гордились, что продают ее! – рассказывала Норма. – Я была тронута до слез.
Вот сила целенаправленного рассказа в действии!
Этот случай наглядно демонстрирует, как порой личный опыт порождает мощную целенаправленную историю, которую впоследствии можно использовать в бизнесе. Однако не все истории, возникшие из личного опыта, полезны. Некоторые, напротив, немедленно отсекают возможность успеха. Люди, владеющие искусством целенаправленного рассказа, умеют преодолевать негативный личный опыт. А также, что гораздо ценнее, знают способ преобразовать потенциально разрушительную историю из прошлого в важное преимущество в настоящем.
Мое знакомство с Нормой началось еще в середине 1970 х, когда она держала маленький магазинчик в верхнем Манхэттене, а я продюсировал «Бездну». Я привел к Норме нашу звезду, великолепную Жаклин Биссет, чтобы та помогла ей подобрать некоторые вещи, включая купальники для наших подводных съемок. К несчастью для нас, выбор купальников у Нормы в основном сводился к золотистым полоскам ткани с вырезами в стратегически важных местах и леопардовым бикини со стразами. Джеки играла аквалангистку, а не пляжную куколку, и, хотя ее давно уже признали настоящим секс-символом, она все же стремилась к репутации серьезной актрисы. Так что бикини она сочла слишком рискованным вариантом.
Норма даже не думала ни о какой истории, когда произнесла:
– О, да просто накиньте поверх этого футболку!
Однако «это» просвечивало и через футболку… и фото Джеки все равно оказалось в числе «постеров с красотками». Ее прилипшая к телу футболка положила начало конкурсу «Мокрая майка», а наш фильм прославился на всю страну. Норма уверенно устремилась к успеху, в итоге превратившись в гиганта индустрии моды. Она завоевала премии Coty и CFDA и, постоянно расширяя свой бренд, начала производить практически все – от косметики до спальных мешков.
Однако таких неожиданных штук, как этот совместный проект с «Волмартом», она раньше не выкидывала. Все это приобретало смысл только в контексте ее личной истории.
– Я никогда не чувствовала себя красивой или привлекательной, – сказала мне Норма. – Однако в какой-то момент я обнаружила, что мода дает мне возможность выгодно обыграть свою внешность, создав собственный эксцентричный стиль. Так я чувствовала себя особенной и в то же время ничуть не хуже окружающих более банальных, хоть и красивых, девушек. Этот навык и стал фундаментом моего бренда. Я хочу, чтобы мода служила женщинам средством повысить самооценку.
Поэтому, когда «Волмарт» предложил ей разработать линию одежды для небогатых покупательниц, возможность помочь менее обеспеченной части населения порадовать себя взволновала Норму.
Но на пути стояла масса препятствий. Как работать над этой дешевой коллекцией, не разрывая контактов с богатыми клиентами и магазинами? Как объяснить этот шаг журналистам? Обратившись к воспоминаниям, Норма решила, что открытие, сделанное ею в детстве, сможет вдохновить ее и сейчас. «Иной, но равный» – под таким девизом устремилась она в новое предприятие.
Одежда, разрабатываемая для «Волмарта», должна была кардинально отличаться от прежних элитных моделей.
Стиль будет более универсальным, а ткань – более дешевой, чтобы уложиться в радикально сниженную розничную цену. При этом вещи должны быть такими красивыми, чтобы даже богатые клиентки захотели их купить.Вот только как донести эту концепцию – «иной, но равный» – до поставщиков «Волмарта», тех людей, которые непосредственно кроят и шьют одежду? Они привыкли работать как можно быстрее и сводить себестоимость к минимуму. Ей нужно убедить их, что, уделяя работе чуть больше внимания, не халтуря, они смогут создать дешевую продукцию, обладающую качеством дорогих элитных вещей. Но все они – просто наемные рабочие, а тот, кто работает на «дядю», обычно не стремится совершенствоваться… Нужно затронуть их чувства. Но как?
Норма заглянула в собственное сердце. Нечто из личного опыта заставило ее ухватиться за возможность поработать для «Волмарта». Что же? Ей вспомнилось, как еще в школе, самой простой и бесплатной, когда она подбивала одноклассников организовать собственный бизнес, матери ее товарищей, женщины из очень бедных семей, рассказывали ей, как стыдятся своей одежды, настолько, что никогда не приходят на собрания и даже не знакомятся с учителями своих детей. Это воспоминание перекликалось с историей самой Нормы. Оно убедило ее, что новая коллекция под знаком «иной, но равный» способна всерьез изменить жизнь многих женщин. Норма рассказала эту историю о нищете и шансе из нее вырваться поставщикам, показав, как они могут стать для этих женщин настоящими героями. Слушатели прониклись идеей Нормы, преодолели свое нежелание что-либо менять и ощутили себя гордыми победителями.
Ту же историю Норма рассказала владельцам магазинов, менеджерам по продажам и журналистам. Каждый, кто поддержал идею нового бренда, ощутил себя героем. На презентации, которую Норма устроила в своем местном «Волмарте», сотрудники самого разного возраста и комплекции вызвались поработать живыми манекенами и, стоя на платформах в зоне показа, демонстрировали одежду из новой коллекции.
– Они так гордились, что продают ее! – рассказывала Норма. – Я была тронута до слез.
Вот сила целенаправленного рассказа в действии!
Этот случай наглядно демонстрирует, как порой личный опыт порождает мощную целенаправленную историю, которую впоследствии можно использовать в бизнесе. Однако не все истории, возникшие из личного опыта, полезны. Некоторые, напротив, немедленно отсекают возможность успеха. Люди, владеющие искусством целенаправленного рассказа, умеют преодолевать негативный личный опыт. А также, что гораздо ценнее, знают способ преобразовать потенциально разрушительную историю из прошлого в важное преимущество в настоящем.
АГА!
• Искусство рассказа запрограммировано в сознании человека. Но эту программу нужно уметь включать!
• Потребитель требует историй. Так дайте же ему то, что он просит.
• Благодаря истории цифры и факты гораздо легче запомнить, прочувствовать и применить на практике.
• Вам необходимо сочувствие аудитории? Общайтесь с людьми напрямую, и они вас не только услышат, но и почувствуют!
• Целенаправленный рассказ – это не шоу-бизнес. Это бизнес, несущий добро.
Глава четвертая
История, которая управляет твоей жизнью
Нам с королем нужно было поработать в паре. Продукцию Sony постоянно разворовывали тайские пираты, и только король Пхумипон Адульядет был способен помочь нам прекратить это расхищение. Поэтому мне, как председателю Sony Entertainment, в начале 1990 х пришлось вылететь в Бангкок. Со мной отправились главные «шишки» корпорации Норио Ога и Мики Шульхоф. Вместе мы надеялись привлечь короля на нашу сторону. Таким образом, в Таиланде мы намеревались опробовать новую стратегию по борьбы с глобальной угрозой коммерческого пиратства.
Из всех активов Sony чаще всего пиратским налетам подвергалась именно развлекательная продукция, выпускавшаяся под моим личным контролем. Поэтому я понимал, что именно мне выпало убедить короля. Основную часть перелета я провел, обсуждая с Шульхофом стратегию грядущих переговоров. Мики был советником и правой рукой Оги в Америке. С того момента, как Мики взял на себя руководство сделкой по приобретению Columbia Records, он всегда проявлял повышенное внимание к проблеме пиратства, поскольку от него страдали интересы всей фирмы. Сам король Таиланда был музыкантом, поэтому я рассчитывал, что сумею правильно подать ситуацию и вызвать у него отклик.
Я решил рассказать королю о случае, пару лет назад имевшем место в городе Чиангмай. В одном из кинотеатров я заметил на стене самодельную копию афиши к моему фильму «Человек дождя» с Дастином Хоффманом и Томом Крузом. Разумеется, мне стало очень интересно, как тайская аудитория воспринимает картину. Я купил билет и отыскал свободное кресло в переполненном зале. Качество изображения оставляло желать лучшего. Тут, разговаривая с королем, я собирался подчеркнуть, как жаль мне стало режиссера фильма Барри Левинсона, так боровшегося за полное совершенство. Все же я надеялся, что тайские зрители смогут насладиться хотя бы высоким уровнем сценария и превосходной актерской игрой.
Из всех активов Sony чаще всего пиратским налетам подвергалась именно развлекательная продукция, выпускавшаяся под моим личным контролем. Поэтому я понимал, что именно мне выпало убедить короля. Основную часть перелета я провел, обсуждая с Шульхофом стратегию грядущих переговоров. Мики был советником и правой рукой Оги в Америке. С того момента, как Мики взял на себя руководство сделкой по приобретению Columbia Records, он всегда проявлял повышенное внимание к проблеме пиратства, поскольку от него страдали интересы всей фирмы. Сам король Таиланда был музыкантом, поэтому я рассчитывал, что сумею правильно подать ситуацию и вызвать у него отклик.
Я решил рассказать королю о случае, пару лет назад имевшем место в городе Чиангмай. В одном из кинотеатров я заметил на стене самодельную копию афиши к моему фильму «Человек дождя» с Дастином Хоффманом и Томом Крузом. Разумеется, мне стало очень интересно, как тайская аудитория воспринимает картину. Я купил билет и отыскал свободное кресло в переполненном зале. Качество изображения оставляло желать лучшего. Тут, разговаривая с королем, я собирался подчеркнуть, как жаль мне стало режиссера фильма Барри Левинсона, так боровшегося за полное совершенство. Все же я надеялся, что тайские зрители смогут насладиться хотя бы высоким уровнем сценария и превосходной актерской игрой.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента