Сначала на рынках царил ажиотаж, страх, непредсказуемость, если не сумасшествие. Но чем спокойнее мы выглядели, чем больше рассказывали, что собираемся сделать, а потом делали это, тем больше нам верили. Ситуация приходила в норму. Это заняло три дня. На третий день всё действительно успокоилось.В среду операция по хеджированию в SwapClear практически завершилась, и трейдеры шести банков-членов, которые входили в состав группы по управлению дефолтом, прекратили деятельность.
В этот момент Берк начал планировать следующий этап – организацию аукциона для продажи портфеля Lehman Brothers в SwapClear оставшимся 19 членам SwapClear. Он запланировал пять аукционов – по одному для каждой основной валюты, чтобы со вторника 23 сентября до пятницы 3 октября 2008 года избавиться от портфеля Lehman Brothers. Как и в случае с хеджированием, в соответствии с правилами оставшиеся члены SwapClear должны были обеспечить успешное проведение аукционов.
В 2006 году члены SwapClear согласовали правила, которые давали LCH.Clearnet дополнительные рычаги для проведения аукционов. Клиринговая палата обладала полномочиями распределять по другим членам SwapClear портфели члена, объявившего дефолт, либо самостоятельно, либо пропорционально, в случае если аукцион не состоялся. Это правило было введено, чтобы стимулировать членов SwapClear покупать портфели, которые в других условиях им были бы не нужны из-за проблем с ликвидностью. Это было мудрое решение, в полной мере учитывающее психологию участников рынка: так SwapClear предоставляла своим членам хоть какую-то возможность повлиять на состав и цену портфеля, вместо того чтобы просто навязать ненужный им портфель путем распределения.
Но даже в этом случае механизм организации аукционов требовал доработки.
Берк вспоминал позднее:
Все происходило впервые. Мы не могли продумать процедуру до мельчайших подробностей. Мы организовали это так, что у нас было 19 дилеров, которые делали заявки, и еще 19 человек за стойками. Мы также привлекли двух специалистов из других департаментов. Один из них был IT-специалистом и отвечал за необходимое оборудование и энергоснабжение. Мы рассчитывали на получение ценовых заявок по электронной почте и по телефону. Все они должны были фиксироваться в специальных формах, чтобы гарантировать правильность записи. Мы поручили сотруднику финансового департамента получать ценовые заявки и спокойно записывать их на доске, чтобы иметь возможность определить лучшую.Для организации каждого аукциона требовалось 50 сотрудников, 35 из них непосредственно участвовали в аукционе, другие 15 оказывали техническую поддержку.
Процедура должна быть «четкой и надежной», объяснял Берк. В заявках фигурировали очень крупные суммы, они могли доходить до сотни миллионов долларов или евро. «Было очень просто перепутать позиции к продаже или покупке или вместо триллиона написать миллиард. Нам необходимо было подготовить такую структуру, которая защищала бы сотрудников от самих себя». Это включало повторное зачитывание ценовой заявки участнику аукциона в ходе торгов; требование, чтобы входящие сообщения по электронной почте соответствовали определенному формату; перепроверку информации, если какая-либо ценовая заявка резко отличалась от рыночных условий, а также требование, чтобы в комнату, куда приходили ценовые заявки, не проникал никакой посторонний шум.
Мы не позволяли сотрудникам ходить по помещению, поскольку во время движения возникает шум, который может отвлечь людей, говорящих по телефону с другими дилерами. Записав ценовую заявку, человек поднимал руку. У нас было три сотрудника, которые шагом (но не бегом) доставляли листок с записью в комнату, где финансовые специалисты LCH.Clearnet регистрировали ценовые заявки. Другой человек передавал листок в офис, который назывался «офис Большого брата». Там принимали заявку и заносили ее на доску.Берк и его сотрудники репетировали каждый аукцион и предварительно работали со всеми дилерами, чтобы те знали, что именно выставляется на продажу и каким образом организован процесс торгов: «кто кому платит: мы им или они нам». Цена ошибки была очень высока. Во-первых, стоимость инструментов, выставляемых на аукцион, менялась каждый день, во-вторых, крупные портфели (в основном это были портфели в евро и долларах) включали огромное количество сделок и могли сравниться по размеру с портфелями некоторых участников аукциона.
Портфели для аукциона подбирались по видам валют и степени сложности. Вначале шли самые простые. Первые два портфеля SwapClear по французским франкам и фунтам стерлингов были проданы в среду и четверг 24–25 сентября. Аукционы по портфелям в иенах, евро и долларах состоялись в понедельник, среду и пятницу на следующей неделе.
Иногда возникали напряженные моменты. Некоторых дилеров из группы по управлению дефолтом, которая занималась хеджированием портфеля Lehman Brothers по процентным свопам, попросили быть наблюдателями на аукционе, чтобы помочь сотрудникам LCH.Clearnet определить, действительно ли ценовые заявки отражают реальные намерения участников аукциона. В результате некоторые компании забеспокоились, что их конкуренты смогут узнать, кого представляют участники аукциона. «Обстановка стала напряженной. Все выстроенное сотрудничество оказалось под угрозой, – признает Берк. – Однако мы сумели преодолеть напряжение, присвоив каждому банку и стойке свой номер, причем эти номера менялись каждый аукцион. Это прекрасно сработало».
30 сентября во время перерыва между аукционами SwapClear по иене и евро случилось непредвиденное – экскаватор перерубил кабель электропитания около главного офиса LCH.Clearnet в Сити. Из-за отключения электроэнергии – это случилось в первый раз за все 10 лет работы Берка – пришлось на несколько часов перевести дела в резервный офис.
Но аукционы прошли хорошо. Только один раз сотрудникам клиринговой палаты пришлось проверить, отражала ли ценовая заявка настоящие намерения участника аукциона. Выяснилось, что да, отражала. Берк доложил о том, что 16 из 19 оставшихся членов SwapClear приняли участие в аукционе. Через три недели после дефолта LBSF LCH.Clearnet объявила о том, что ей и OTCDerivNet удалось успешно закрыть портфель Lehman Brothers по внебиржевым процентным свопам13.
3.5. Ситуация в Париже – LCH.Clearnet SA
Для Кристофера Хемона, директора LCH.Clearnet SA в Париже, уплата Lehman Brothers маржи рано утром 15 сентября вызвала смешанные чувства. Он вспоминает, как проверил счет центрального контрагента в Банке Франции: «Мы почувствовали облегчение, увидев платеж. Но ситуация была двойственная: теперь мы не могли объявить дефолт Lehman Brothers, поскольку на тот момент они заплатили требуемую маржу»14.
Дилемма разрешилась после получения новостей о дефолте из Лондона. SA объявила дефолт LBIE одновременно с LCH.Clearnet. Она незамедлительно уведомила основных регуляторов в Париже и Амстердаме, а также «коллегию» из 10 регуляторов, которые работали с LCH.Clearnet на континенте15.
На бумаге управление дефолтом Lehman Brothers было для SA относительно понятным. Она работала только с одним подразделением Lehman Brothers – LBIE и осуществляла клиринг сделок с деривативами куда в меньшем объеме, чем головная контора.
Как и клиринговой палате в Лондоне, SA пришлось столкнуться с нежеланием внешнего управляющего идти на сотрудничество, а действия партнеров центрального контрагента только добавили проблем при закрытии позиций банка.
Хемон решил, что положения устава SA имеют приоритет перед любыми колебаниями PwC: «Наш свод правил – очень четкий». Позже он добавил: «Нам необходимо обеспечить защиту интересов центрального контрагента, наших клиентов и рынка в целом». Он незамедлительно начал заниматься организацией аукционов для закрытия позиций LBIE. «Это было достаточно волнующее и сложное мероприятие с учетом волатильности рынка и появившихся на следующий день слухов о возможном дефолте AIG». Компания разыгрывала такой сценарий с одним из своих банковских партнеров, но это «было похоже на военные учения – у нас не было опыта выполнения подобных задач в реальной жизни».
Хемон и его коллеги начали с маленьких портфелей, прежде всего с тех, которые торговались на бирже Powernext – площадке для заключения контрактов по энергоносителям и прочим сырьевым товарам. Затем последовали портфели по ценным бумагам и индексным деривативам. Сделки по обыкновенным акциям не представляли проблем для клиринговой палаты, поскольку здесь LBIE проводила клиринг по своим контрактам через BNP-Paribas – крупный французский банк, который был одним из участников клиринга SA.
Когда дело дошло до позиций LBIE по облигациям и РЕПО, теория начала расходиться с практикой. Это был самый крупный кусок бизнеса Lehman Brothers в SA. Работа с этим классом активов сильно отличалась от работы с другими классами, особенно по долговым обязательствам Италии. SA провела расчеты по сделкам в Италии через подразделение BNP-Paribas в Милане, а также активно взаимодействовала с CC&G – итальянским центральным контрагентом, который выступал в роли «коалиционной клиринговой палаты», демонстрируя пример успешного сотрудничества центральных контрагентов. Расчеты по сделкам прошли через Monte Titoli – центральный депозитарий ценных бумаг в Италии.
Каждая компания должна была разбираться с последствиями дефолта в соответствии со своими внутренними процедурами, и это создавало дополнительные сложности и путаницу на рынке. Например, когда Monte Titoli отменил все торговые операции, связанные с деятельностью Lehman Brothers в соответствии с итальянскими правилами поведения во время дефолта, это многократно увеличило операционную нагрузку на SA. Из-за действий Monte Titoli SA оказалась не в состоянии отслеживать свои сделки на итальянском рынке и попросила подразделение BNP-Paribas в Милане вводить операции в систему вручную, чтобы восстановить прово́дки перед тем, как двигаться дальше.
Центральный контрагент в Париже провел клиринг большого количества сделок LBIE по государственным облигациям Италии, платежи по которым впоследствии прошли через счет SA в Monte Titoli. Расчеты по каждой сделке осуществлялись с каждой стороной в тот же день, но часто неодновременно, и, хотя сальдо на конец дня было нулевым, в течение дня могли возникать довольно большие «качели» по открытым позициям.
Эти обстоятельства привели к дефициту ликвидности у SA в тяжелейших условиях дефолта Lehman. «Люди сильно переживали, потому что ситуация на рынках была хуже некуда. Компании не знали, получат ли они хоть что-то по сделкам с Lehman Brothers, регуляторы нервничали, поскольку знали, что Lehman Brothers был очень крупным клиентом, и боялись, как бы весь процесс не привел к краху», – говорил Хемон позже.
Расчеты по позициям Lehman Brothers, закрытым в начале недели, должны были пройти в четверг и пятницу. По прогнозам SA, чтобы запустить весь процесс, она должна была осуществить расчеты по сделкам с ценными бумагами чистой стоимостью в 1 млрд евро. Она знала, что ей потребуется перевести наличные средства через систему крупных платежей Европейского центрального банка Target2 на свой счет в Monte Titoli.
Однако в четверг, в пиковый расчетный день, SA потребовалось 3,5 млрд евро для ускорения процедуры расчетов. Около двух третей – 2–3 млрд евро – было необходимо для выкупа ценных бумаг у Monte Titoli – эти операции инициировал Lehman Brothers или его клиенты, но они зависли из-за дефолта. Остальные средства нужны были для закрытия позиций в Euroclear France – французской клиринговой и расчетной палате, которая занималась клирингом операций LBIE по французскому долгу. Хемон поясняет:
Оглядываясь назад, можно сказать, что необходимость иметь достаточно наличности стала серьезным уроком для SA. Во время дефолта Lehman Brothers статус банка, работающего в соответствии с требованиями французского законодательства, дал SA определенные преимущества. Благодаря этому у центрального контрагента был доступ к средствам Banque de France под свое залоговое обеспечение и он мог пользоваться платежной системой Target2 для быстрого перевода платежей в Италию.
Хемон признавал позже:
Дилемма разрешилась после получения новостей о дефолте из Лондона. SA объявила дефолт LBIE одновременно с LCH.Clearnet. Она незамедлительно уведомила основных регуляторов в Париже и Амстердаме, а также «коллегию» из 10 регуляторов, которые работали с LCH.Clearnet на континенте15.
На бумаге управление дефолтом Lehman Brothers было для SA относительно понятным. Она работала только с одним подразделением Lehman Brothers – LBIE и осуществляла клиринг сделок с деривативами куда в меньшем объеме, чем головная контора.
Как и клиринговой палате в Лондоне, SA пришлось столкнуться с нежеланием внешнего управляющего идти на сотрудничество, а действия партнеров центрального контрагента только добавили проблем при закрытии позиций банка.
Хемон решил, что положения устава SA имеют приоритет перед любыми колебаниями PwC: «Наш свод правил – очень четкий». Позже он добавил: «Нам необходимо обеспечить защиту интересов центрального контрагента, наших клиентов и рынка в целом». Он незамедлительно начал заниматься организацией аукционов для закрытия позиций LBIE. «Это было достаточно волнующее и сложное мероприятие с учетом волатильности рынка и появившихся на следующий день слухов о возможном дефолте AIG». Компания разыгрывала такой сценарий с одним из своих банковских партнеров, но это «было похоже на военные учения – у нас не было опыта выполнения подобных задач в реальной жизни».
Хемон и его коллеги начали с маленьких портфелей, прежде всего с тех, которые торговались на бирже Powernext – площадке для заключения контрактов по энергоносителям и прочим сырьевым товарам. Затем последовали портфели по ценным бумагам и индексным деривативам. Сделки по обыкновенным акциям не представляли проблем для клиринговой палаты, поскольку здесь LBIE проводила клиринг по своим контрактам через BNP-Paribas – крупный французский банк, который был одним из участников клиринга SA.
Когда дело дошло до позиций LBIE по облигациям и РЕПО, теория начала расходиться с практикой. Это был самый крупный кусок бизнеса Lehman Brothers в SA. Работа с этим классом активов сильно отличалась от работы с другими классами, особенно по долговым обязательствам Италии. SA провела расчеты по сделкам в Италии через подразделение BNP-Paribas в Милане, а также активно взаимодействовала с CC&G – итальянским центральным контрагентом, который выступал в роли «коалиционной клиринговой палаты», демонстрируя пример успешного сотрудничества центральных контрагентов. Расчеты по сделкам прошли через Monte Titoli – центральный депозитарий ценных бумаг в Италии.
Каждая компания должна была разбираться с последствиями дефолта в соответствии со своими внутренними процедурами, и это создавало дополнительные сложности и путаницу на рынке. Например, когда Monte Titoli отменил все торговые операции, связанные с деятельностью Lehman Brothers в соответствии с итальянскими правилами поведения во время дефолта, это многократно увеличило операционную нагрузку на SA. Из-за действий Monte Titoli SA оказалась не в состоянии отслеживать свои сделки на итальянском рынке и попросила подразделение BNP-Paribas в Милане вводить операции в систему вручную, чтобы восстановить прово́дки перед тем, как двигаться дальше.
Центральный контрагент в Париже провел клиринг большого количества сделок LBIE по государственным облигациям Италии, платежи по которым впоследствии прошли через счет SA в Monte Titoli. Расчеты по каждой сделке осуществлялись с каждой стороной в тот же день, но часто неодновременно, и, хотя сальдо на конец дня было нулевым, в течение дня могли возникать довольно большие «качели» по открытым позициям.
Эти обстоятельства привели к дефициту ликвидности у SA в тяжелейших условиях дефолта Lehman. «Люди сильно переживали, потому что ситуация на рынках была хуже некуда. Компании не знали, получат ли они хоть что-то по сделкам с Lehman Brothers, регуляторы нервничали, поскольку знали, что Lehman Brothers был очень крупным клиентом, и боялись, как бы весь процесс не привел к краху», – говорил Хемон позже.
Расчеты по позициям Lehman Brothers, закрытым в начале недели, должны были пройти в четверг и пятницу. По прогнозам SA, чтобы запустить весь процесс, она должна была осуществить расчеты по сделкам с ценными бумагами чистой стоимостью в 1 млрд евро. Она знала, что ей потребуется перевести наличные средства через систему крупных платежей Европейского центрального банка Target2 на свой счет в Monte Titoli.
Однако в четверг, в пиковый расчетный день, SA потребовалось 3,5 млрд евро для ускорения процедуры расчетов. Около двух третей – 2–3 млрд евро – было необходимо для выкупа ценных бумаг у Monte Titoli – эти операции инициировал Lehman Brothers или его клиенты, но они зависли из-за дефолта. Остальные средства нужны были для закрытия позиций в Euroclear France – французской клиринговой и расчетной палате, которая занималась клирингом операций LBIE по французскому долгу. Хемон поясняет:
Это большой объем денежных средств. Обычно нам не требуются такие суммы до следующего рабочего дня. Сложность заключалась в том, что мы не были уверены, вернутся ли к нам эти средства в конце дня.Хемон вынужден был пойти на беспрецедентные меры:
Позиции в Euroclear не представляли проблем. Euroclear был готов к сотрудничеству. У нас сложились хорошие рабочие отношения с Euroclear Bank[5] и Euroclear France. Мы договорились с директором Euroclear France, что он направит дополнительные ресурсы в это подразделение.
Казалось, что процедура расчетов в Monte Titoli значительно отличается от процедуры в Euroclear, – вспоминал Хемон позже. – У нас создалось впечатление, что Monte Titoli сначала проводит расчеты по всем нашим покупкам, а затем по нашим продажам в течение дня. Вот почему нам понадобилось так много наличных средств либо для вброса наличности, либо для авансового финансирования расчетов в кризисной ситуации.
Приведем пример: для того чтобы произвести расчеты на сумму 1,3 млрд евро в определенный момент в течение дня, нам требовалось вбросить 1 млрд евро. Это практически один евро на один евро. Это было очень дорого.
Нам пришлось в боевых условиях протестировать процедуру, с которой мы раньше никогда не сталкивались. У нас лежала большая сумма залогового обеспечения на счете в Euroclear Bank. Мы перевели ее обратно в Banque de France на всякий случай, чтобы ускорить перевод денежных средств в Банк Италии для закрытия сделок. В это же время мы заняли деньги на рынке (что SA делает редко), чтобы обеспечить центральному контрагенту наличность в достаточном количестве.Без этих экстренных мер SA могла бы столкнуться с дефицитом наличности.
Оглядываясь назад, можно сказать, что необходимость иметь достаточно наличности стала серьезным уроком для SA. Во время дефолта Lehman Brothers статус банка, работающего в соответствии с требованиями французского законодательства, дал SA определенные преимущества. Благодаря этому у центрального контрагента был доступ к средствам Banque de France под свое залоговое обеспечение и он мог пользоваться платежной системой Target2 для быстрого перевода платежей в Италию.
Хемон признавал позже:
Как всегда в случае кризисной ситуации такого масштаба, что-то идет по плану, а что-то нет. Этот реальный случай дефолта показал нам, как важно иметь быстрый доступ к наличности. Мне интересно, что бы произошло, если бы мы не нашли такой возможности.
3.6. Другие компании в борьбе с последствиями дефолта
Центральные контрагенты LCH.Clearnet Group были далеко не единственными в Европе, кто устранял последствия дефолта Lehman Brothers. PwC – внешний управляющий LBIE – позже обнаружил еще три центральных контрагента, признанных Управлением по финансовому регулированию Великобритании в качестве клиринговых палат, которые участвовали в закрытии позиций LBIE16. Это были Eurex Clearing AG – клиринговая палата Deutsche Börse Group; EMCF17 – дочерняя компания Fortis Bank и EuroCCP18 – дочерняя компания DTCC в Лондоне.
В конце сентября 2008 года клиринговая палата Eurex объявила о том, что она успешно закрыла собственные торговые позиции LBIE и перевела клиентские позиции, которые были на балансе LBIE на момент банкротства американского инвестиционного банка. Как и в случае с LCH.Clearnet, Eurex удалось выполнить эту операцию за счет использования залогового обеспечения, депонированного LBIE. Центральному контрагенту ни разу не понадобилось прибегать к другим активам, таким как гарантийный фонд, которые формируются за счет средств его членов для защиты при дефолте.
Клиринговая палата работала в условиях крайнего цейтнота, поскольку в пятницу 19 сентября наступал срок исполнения по многим контрактам. «Нам пришлось долго убеждать внешнего управляющего, что пора действовать», – вспоминает Маркус Зикволф, исполнительный директор и руководитель подразделения по разработке систем Eurex во Франкфурте19.
После того как во вторник вечером внешний управляющий выдал необходимые данные, некоторые сотрудники Eurex начали работать в офисе Lehman на Кэнэри-Уорф. Они работали совместно с сотрудниками LBIE, которые помогали закрыть позиции LBIE и перевести клиентские счета к другим участникам клиринга.
На европейских рынках ценных бумаг дефолт стал первой серьезной проверкой для инфраструктуры, которая появилась в ответ на принятую в ноябре 2007 года директиву Евросоюза «О рынках финансовых инструментов» (MiFID). Эта директива была направлена на развитие конкуренции на европейских финансовых рынках и разрешила создание торговых площадок нового типа – многосторонних торговых площадок (MTFs). К моменту дефолта две такие площадки были созданы в Лондоне, и каждая выбрала себе партнеров для предоставления клиринговых услуг: Chi-X осуществляла клиринг по своим сделкам через Европейскую многостороннюю клиринговую палату (EMCF); Turquoise, которая начала торговать ценными бумагами только в августе, использовала услуги EuroCCP (последняя была реанимирована для выполнения роли клиринговой палаты после нескольких лет бездействия).
Клиринг на рынках ценных бумаг сталкивается лишь с некоторыми из тех сложностей, которые привычны центральным контрагентам по деривативам. В случае с ценными бумагами расчеты или закрытие сделки происходят всего через три дня после ее заключения (T+3). С фьючерсами или другими деривативами закрытие сделки или расчеты по ней могут произойти спустя месяцы, а то и годы после заключения сделки, а это требует сложных расчетов при определении размера маржи и внедрения системы управления рисками в центральных контрагентах такого типа.
С учетом всех обстоятельств можно понять, почему на лице Яна Барта де Бура, председателя Наблюдательного совета Европейской многосторонней клиринговой палаты, было написано явное удовлетворение на следующий день после дефолта.
Согласно де Буру, EMCF избавилась от позиций Lehman Brothers к 8 утра во вторник 16 сентября. «Мы прошли проверку на прочность. Lehman был прямым участником клиринга. Это сработало. Мы проинформировали остальных наших участников, что позиций больше нет, клиринговые фонды нам не понадобились, и EMCF продолжает работать, как и раньше»20.
Накануне EMCF направила LBIE официальное уведомление о дефолте, где говорилось, что она будет закрывать его позиции. Процедуры, хоть и были менее масштабны, напоминали процедуры LCH.Clearnet.
«Мы провели аукцион, на котором отправили позиции ряду дилеров-брокеров, – вспоминает де Бур. – Мы получили их ценовые предложения, выбрали лучшее и продали позиции этой компании». Маржи с избытком хватило на покрытие всех убытков, а оставшиеся средства были отправлены внешнему управляющему.
Помогло то, что в EMCF заранее прорабатывали подобное развитие событий. «У нас был тренинг в выходные, просто на всякий случай, – рассказывал де Бур. – Это был самый обычный тренинг, который мы проводим раз в месяц. Обычно все эти тренинги по дефолту кажутся странными, пока что-то не случается в реальности».
Общая позиция LBIE в EMCF, включая длинные и короткие позиции, составляла около 500 млн евро, в нее входило около 600–700 различных наименований ценных бумаг (или ISIN, международных идентификационных номеров ценных бумаг)21. «Это была большая позиция. Весомая», – заметил де Бур.
Поскольку EuroCCP стала функционировать как клиринговая палата позже других, у нее было меньше торговых позиций, которые необходимо было закрыть. Согласно данным DTCC, 15 сентября у ее дочерней компании EuroCCP насчитывалось открытых позиций Lehman Brothers на сумму около 21 млн евро в шести валютах на 12 рынках22. EuroCCP прекратила принимать от Lehman Brothers заявки на новые сделки, но смогла с помощью банков-агентов Lehman Brothers закрыть сделки на сумму около 5 млн евро с другими финансовыми институтами перед тем, как перестать работать от имени Lehman Brothers 16 сентября. Затем EuroCCP привлекла брокера для закрытия оставшихся сделок на сумму 16 млн евро, осуществив по ним расчеты через день (T+l), а не как обычно – через три дня. Размер маржи, депонированной Lehman Brothers, оказался достаточным для покрытия затрат по этой операции. Клиринговой палате в Лондоне не пришлось тратить средства гарантийного фонда, который формируется из средств компаний-участников.
Участие EuroCCP в работе по дефолту Lehman Brothers было минимальным по сравнению с участием оставшихся дочерних компаний DTCC. Но в любом случае это была проверка. Банкротство Lehman Brothers произошло за неделю до того, как EuroCCP начала работать на полную мощность. Также EuroCCP необходимо было закрыть позиции Lehman Brothers на несколько дней раньше, чем это сделают центральные контрагенты в США, включая центрального контрагента материнской компании.
Подразделение Lehman Brothers в США по брокерским и дилерским операциям не объявляло дефолт до заключения соглашения о продаже своего американского инвестбанковского подразделения британскому банку Barclay. Это произошло через неделю после объявления дефолта в Европе, и за это время центральные контрагенты в США успели подготовиться.
«Система более или менее стабилизировалась после того, как в первые выходные после дефолта были приняты необходимые меры, чтобы обеспечить брокер-дилера достаточными ресурсами для продолжения своей деятельности в США», – отметила Ким Тейлор, управляющий директор и президент CME Clearing из Чикаго. Выступая через 10 дней после объявления о банкротстве Lehman Brothers Holdings (LBH) в Нью-Йорке, она подробно рассказала о том, как в CME Group «участник клиринга по-прежнему функционировал и выполнял все свои обязательства в течение той недели. […] Поэтому у нас никогда не возникало такой ситуации, как в LCH, когда кто-то объявлял дефолт или когда мы признавали дефолт нашего участника и выводили его из бизнеса таким образом»23.
С другой стороны, CME Group оказалось не так просто справиться с банкротством Lehman Brothers. Как выяснилось через 18 месяцев, банкротство Lehman Brothers впервые за всю историю деятельности CME навело сотрудников его клирингового подразделения на мысль об организации распродажи позиций участника клиринга.
Детали вскрылись в отчете о крахе инвестиционного банка на 2200 страницах, подготовленном Антоном Валукасом – выдающимся юристом, которому было поручено расследовать обстоятельства банкротства LBH24. У CME было около 4 млрд долл. маржи, внесенной Lehman Brothers Inc. (LBI), главным операционным подразделением LBH и участником клиринга CME, в качестве обеспечения для своих открытых позиций на биржах CME Group. Маржа Lehman Brothers (она составляла значительную часть общей суммы маржи всех участников клиринга CME в размере 95 млрд долл.) складывалась из 2 млрд долл., которые являлись обеспечением для собственных позиций LBF, и еще 2 млрд долл., которые были внесены в качестве обеспечения по клиентским позициям LBI.
После начала процедуры банкротства LBH 15 сентября 2008 года CME приняла решение подготовить позиции LBF к закрытию и дала указание клиринговой палате биржи продать или передать эти позиции целиком. С разрешения Lehman Brothers она ранее выбрала шесть компаний для предоставления условных ценовых заявок на позиции инвестиционного банка. Она также объявила ликвидационный статус для этих позиций, означавший, что все открытые торговые сделки LBI будут закрыты. Правда, не указала, в какие именно сроки.
Вместо того чтобы закрыть свои позиции через CME, «LBI скромно нарастил их количество в последующие два дня». Как заметил Валукас, «это отражало неразбериху и хаос, царящий в LBI». Между тем беспокойство CME росло. Биржа считала, что закрытие позиций – это вопрос времени, и была обеспокоена тем, что JP Morgan может перестать выступать в качестве расчетного банка LBI для операций, проводимых клиринговым подразделением CME. Это могло бы значительно усложнить процесс.
Вечером в среду 17 сентября CME ожидала поступления новых ценовых заявок от пяти из шести фирм, к которым ранее обратилась с предложением приобрести пять корзин позиций LBI. В состав этих пяти корзин входили деривативы на энергетические контракты, процентные деривативы, деривативы на акции, деривативы на сельскохозяйственную продукцию, а также на альтернативные инвестиционные инструменты. Были выбраны следующие пять участников торгов: Barclays, Goldman Sachs, JP Morgan, Citadel LP и DRW Trading.
Ценовые заявки были рассмотрены во вторник утром, и позиции оптом перевели трем компаниям из списка – Barclays, Goldman Sachs и DRW Trading. Согласно отчету Валукаса, по всем ценовым заявкам LBI понес значительные убытки из-за частичного или полного (в нескольких случаях) перевода маржи. Из-за вынужденного перевода позиций LBI потерял дополнительно около 2 млрд долл., которые ушли на покрытие издержек, связанных с прекращением операций и закрытием данных позиций. На момент написания отчета Валукаса у CME оставалось приблизительно 150 млн долл. из бывшей маржи LBI.
В отредактированной версии отчета Валукаса, опубликованной в марте 2010 года, отсутствовали финансовые подробности закрытия позиций и имена победителей торгов. Когда судья по банкротству позволил опубликовать полный текст отчета, информация в блогах и в новостях о том25, что участники этих торгов извлекли огромную прибыль из заведомо непрозрачной процедуры за счет кредиторов Lehman Brothers, вызвала волну негодования.
В конце сентября 2008 года клиринговая палата Eurex объявила о том, что она успешно закрыла собственные торговые позиции LBIE и перевела клиентские позиции, которые были на балансе LBIE на момент банкротства американского инвестиционного банка. Как и в случае с LCH.Clearnet, Eurex удалось выполнить эту операцию за счет использования залогового обеспечения, депонированного LBIE. Центральному контрагенту ни разу не понадобилось прибегать к другим активам, таким как гарантийный фонд, которые формируются за счет средств его членов для защиты при дефолте.
Клиринговая палата работала в условиях крайнего цейтнота, поскольку в пятницу 19 сентября наступал срок исполнения по многим контрактам. «Нам пришлось долго убеждать внешнего управляющего, что пора действовать», – вспоминает Маркус Зикволф, исполнительный директор и руководитель подразделения по разработке систем Eurex во Франкфурте19.
После того как во вторник вечером внешний управляющий выдал необходимые данные, некоторые сотрудники Eurex начали работать в офисе Lehman на Кэнэри-Уорф. Они работали совместно с сотрудниками LBIE, которые помогали закрыть позиции LBIE и перевести клиентские счета к другим участникам клиринга.
На европейских рынках ценных бумаг дефолт стал первой серьезной проверкой для инфраструктуры, которая появилась в ответ на принятую в ноябре 2007 года директиву Евросоюза «О рынках финансовых инструментов» (MiFID). Эта директива была направлена на развитие конкуренции на европейских финансовых рынках и разрешила создание торговых площадок нового типа – многосторонних торговых площадок (MTFs). К моменту дефолта две такие площадки были созданы в Лондоне, и каждая выбрала себе партнеров для предоставления клиринговых услуг: Chi-X осуществляла клиринг по своим сделкам через Европейскую многостороннюю клиринговую палату (EMCF); Turquoise, которая начала торговать ценными бумагами только в августе, использовала услуги EuroCCP (последняя была реанимирована для выполнения роли клиринговой палаты после нескольких лет бездействия).
Клиринг на рынках ценных бумаг сталкивается лишь с некоторыми из тех сложностей, которые привычны центральным контрагентам по деривативам. В случае с ценными бумагами расчеты или закрытие сделки происходят всего через три дня после ее заключения (T+3). С фьючерсами или другими деривативами закрытие сделки или расчеты по ней могут произойти спустя месяцы, а то и годы после заключения сделки, а это требует сложных расчетов при определении размера маржи и внедрения системы управления рисками в центральных контрагентах такого типа.
С учетом всех обстоятельств можно понять, почему на лице Яна Барта де Бура, председателя Наблюдательного совета Европейской многосторонней клиринговой палаты, было написано явное удовлетворение на следующий день после дефолта.
Согласно де Буру, EMCF избавилась от позиций Lehman Brothers к 8 утра во вторник 16 сентября. «Мы прошли проверку на прочность. Lehman был прямым участником клиринга. Это сработало. Мы проинформировали остальных наших участников, что позиций больше нет, клиринговые фонды нам не понадобились, и EMCF продолжает работать, как и раньше»20.
Накануне EMCF направила LBIE официальное уведомление о дефолте, где говорилось, что она будет закрывать его позиции. Процедуры, хоть и были менее масштабны, напоминали процедуры LCH.Clearnet.
«Мы провели аукцион, на котором отправили позиции ряду дилеров-брокеров, – вспоминает де Бур. – Мы получили их ценовые предложения, выбрали лучшее и продали позиции этой компании». Маржи с избытком хватило на покрытие всех убытков, а оставшиеся средства были отправлены внешнему управляющему.
Помогло то, что в EMCF заранее прорабатывали подобное развитие событий. «У нас был тренинг в выходные, просто на всякий случай, – рассказывал де Бур. – Это был самый обычный тренинг, который мы проводим раз в месяц. Обычно все эти тренинги по дефолту кажутся странными, пока что-то не случается в реальности».
Общая позиция LBIE в EMCF, включая длинные и короткие позиции, составляла около 500 млн евро, в нее входило около 600–700 различных наименований ценных бумаг (или ISIN, международных идентификационных номеров ценных бумаг)21. «Это была большая позиция. Весомая», – заметил де Бур.
Поскольку EuroCCP стала функционировать как клиринговая палата позже других, у нее было меньше торговых позиций, которые необходимо было закрыть. Согласно данным DTCC, 15 сентября у ее дочерней компании EuroCCP насчитывалось открытых позиций Lehman Brothers на сумму около 21 млн евро в шести валютах на 12 рынках22. EuroCCP прекратила принимать от Lehman Brothers заявки на новые сделки, но смогла с помощью банков-агентов Lehman Brothers закрыть сделки на сумму около 5 млн евро с другими финансовыми институтами перед тем, как перестать работать от имени Lehman Brothers 16 сентября. Затем EuroCCP привлекла брокера для закрытия оставшихся сделок на сумму 16 млн евро, осуществив по ним расчеты через день (T+l), а не как обычно – через три дня. Размер маржи, депонированной Lehman Brothers, оказался достаточным для покрытия затрат по этой операции. Клиринговой палате в Лондоне не пришлось тратить средства гарантийного фонда, который формируется из средств компаний-участников.
Участие EuroCCP в работе по дефолту Lehman Brothers было минимальным по сравнению с участием оставшихся дочерних компаний DTCC. Но в любом случае это была проверка. Банкротство Lehman Brothers произошло за неделю до того, как EuroCCP начала работать на полную мощность. Также EuroCCP необходимо было закрыть позиции Lehman Brothers на несколько дней раньше, чем это сделают центральные контрагенты в США, включая центрального контрагента материнской компании.
Подразделение Lehman Brothers в США по брокерским и дилерским операциям не объявляло дефолт до заключения соглашения о продаже своего американского инвестбанковского подразделения британскому банку Barclay. Это произошло через неделю после объявления дефолта в Европе, и за это время центральные контрагенты в США успели подготовиться.
«Система более или менее стабилизировалась после того, как в первые выходные после дефолта были приняты необходимые меры, чтобы обеспечить брокер-дилера достаточными ресурсами для продолжения своей деятельности в США», – отметила Ким Тейлор, управляющий директор и президент CME Clearing из Чикаго. Выступая через 10 дней после объявления о банкротстве Lehman Brothers Holdings (LBH) в Нью-Йорке, она подробно рассказала о том, как в CME Group «участник клиринга по-прежнему функционировал и выполнял все свои обязательства в течение той недели. […] Поэтому у нас никогда не возникало такой ситуации, как в LCH, когда кто-то объявлял дефолт или когда мы признавали дефолт нашего участника и выводили его из бизнеса таким образом»23.
С другой стороны, CME Group оказалось не так просто справиться с банкротством Lehman Brothers. Как выяснилось через 18 месяцев, банкротство Lehman Brothers впервые за всю историю деятельности CME навело сотрудников его клирингового подразделения на мысль об организации распродажи позиций участника клиринга.
Детали вскрылись в отчете о крахе инвестиционного банка на 2200 страницах, подготовленном Антоном Валукасом – выдающимся юристом, которому было поручено расследовать обстоятельства банкротства LBH24. У CME было около 4 млрд долл. маржи, внесенной Lehman Brothers Inc. (LBI), главным операционным подразделением LBH и участником клиринга CME, в качестве обеспечения для своих открытых позиций на биржах CME Group. Маржа Lehman Brothers (она составляла значительную часть общей суммы маржи всех участников клиринга CME в размере 95 млрд долл.) складывалась из 2 млрд долл., которые являлись обеспечением для собственных позиций LBF, и еще 2 млрд долл., которые были внесены в качестве обеспечения по клиентским позициям LBI.
После начала процедуры банкротства LBH 15 сентября 2008 года CME приняла решение подготовить позиции LBF к закрытию и дала указание клиринговой палате биржи продать или передать эти позиции целиком. С разрешения Lehman Brothers она ранее выбрала шесть компаний для предоставления условных ценовых заявок на позиции инвестиционного банка. Она также объявила ликвидационный статус для этих позиций, означавший, что все открытые торговые сделки LBI будут закрыты. Правда, не указала, в какие именно сроки.
Вместо того чтобы закрыть свои позиции через CME, «LBI скромно нарастил их количество в последующие два дня». Как заметил Валукас, «это отражало неразбериху и хаос, царящий в LBI». Между тем беспокойство CME росло. Биржа считала, что закрытие позиций – это вопрос времени, и была обеспокоена тем, что JP Morgan может перестать выступать в качестве расчетного банка LBI для операций, проводимых клиринговым подразделением CME. Это могло бы значительно усложнить процесс.
Вечером в среду 17 сентября CME ожидала поступления новых ценовых заявок от пяти из шести фирм, к которым ранее обратилась с предложением приобрести пять корзин позиций LBI. В состав этих пяти корзин входили деривативы на энергетические контракты, процентные деривативы, деривативы на акции, деривативы на сельскохозяйственную продукцию, а также на альтернативные инвестиционные инструменты. Были выбраны следующие пять участников торгов: Barclays, Goldman Sachs, JP Morgan, Citadel LP и DRW Trading.
Ценовые заявки были рассмотрены во вторник утром, и позиции оптом перевели трем компаниям из списка – Barclays, Goldman Sachs и DRW Trading. Согласно отчету Валукаса, по всем ценовым заявкам LBI понес значительные убытки из-за частичного или полного (в нескольких случаях) перевода маржи. Из-за вынужденного перевода позиций LBI потерял дополнительно около 2 млрд долл., которые ушли на покрытие издержек, связанных с прекращением операций и закрытием данных позиций. На момент написания отчета Валукаса у CME оставалось приблизительно 150 млн долл. из бывшей маржи LBI.
В отредактированной версии отчета Валукаса, опубликованной в марте 2010 года, отсутствовали финансовые подробности закрытия позиций и имена победителей торгов. Когда судья по банкротству позволил опубликовать полный текст отчета, информация в блогах и в новостях о том25, что участники этих торгов извлекли огромную прибыль из заведомо непрозрачной процедуры за счет кредиторов Lehman Brothers, вызвала волну негодования.