Опять же проверить клиента А (насчет 100% закупки в мае) и интенсивно работать с клиентом Г либо на тему частичной предоплаты, либо на тему закрепления договоренностей на май.
19 апреля:
Выводы и действия:
Отсутствие перемен – это в данном случае плохо. Однако если такая картина наблюдается в первый раз, можно потерпеть. Следует узнать у менеджера о состоянии дел по клиентским сделкам и попросить показать план действий до конца месяца. Нужны ли командировки?
26 апреля:
Выводы и действия:
– Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж?
– Точно ли А купит на суммы по 400 тыс. руб. в мае и июне?
– По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем: в апреле – 1655, в мае – 3195, в июле – 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем: в апреле – 2550 (+890), в мае – 4295 (+1100), в июне – 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу – 9250).
– Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали: ожидали 2550 тыс. руб. – столько и получили.
3 мая:
Выводы и действия:
– Действовать по прежнему сценарию.
– Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.
Упражнение № 2
Инструмент № 4
Инструмент № 5
Инструмент № 6
При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов:
Инструмент № 7
Глава IV
19 апреля:
Выводы и действия:
Отсутствие перемен – это в данном случае плохо. Однако если такая картина наблюдается в первый раз, можно потерпеть. Следует узнать у менеджера о состоянии дел по клиентским сделкам и попросить показать план действий до конца месяца. Нужны ли командировки?
26 апреля:
Выводы и действия:
– Перемены хорошие. Почему мы не знали о клиенте Ж?
– Точно ли А купит на суммы по 400 тыс. руб. в мае и июне?
– По состоянию на 5 апреля (начало месяца) мы ожидаем: в апреле – 1655, в мае – 3195, в июле – 1885, а на 26 апреля (конец месяца) ожидаем: в апреле – 2550 (+890), в мае – 4295 (+1100), в июне – 2605 (+720). В совокупности это радует. План на квартал (9000) уже (в конце апреля) выглядит легковыполнимым (наша сумма прогноза по кварталу – 9250).
– Суммы по факту и по последнему прогнозу совпали: ожидали 2550 тыс. руб. – столько и получили.
3 мая:
Выводы и действия:
– Действовать по прежнему сценарию.
– Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.
Упражнение № 2
Возьмем одну отдельную пятницу – к примеру 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры 2, 3, 4 представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк «Итого» за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с учетом упражнения № 1 (прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отдела в целом.
С учетом того что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3-4 млн руб., распишите выводы и действия.
19 апреля
Решение:
Согласно упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:
Выводы и действия:
– В апреле отдел – пока – на уровне 98% плана, а во втором квартале – на уровне 87%. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогнозы на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.
– Судя по цифрам, вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это:
– С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65-70%, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.
– При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.
– Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок.
– По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, и подсчитать, выгодно ли будет предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату.
– Внимательно прочитать все записи из колонок «Необходимые ресурсы», «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов.
В завершение предлагаю вам ответить на следующие семь вопросов:
– Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании?
– С кем вы намерены обсудить эту проблематику?
– Насколько предложенное отличается от того, чем вы сейчас пользуетесь?
– Какие препятствия ожидаете при внедрении?
– Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу?
– Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать?
– Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом? Какие действия ожидаются от остальных участников команды?
С учетом того что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3-4 млн руб., распишите выводы и действия.
19 апреля
Решение:
Согласно упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:
Выводы и действия:
– В апреле отдел – пока – на уровне 98% плана, а во втором квартале – на уровне 87%. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогнозы на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.
– Судя по цифрам, вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это:
4 x 3 (от менеджеров) + 5 (ваших) = 17 млн руб. в месяц.Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают.
– С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65-70%, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.
– При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.
– Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок.
– По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, и подсчитать, выгодно ли будет предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату.
– Внимательно прочитать все записи из колонок «Необходимые ресурсы», «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов.
В завершение предлагаю вам ответить на следующие семь вопросов:
– Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании?
– С кем вы намерены обсудить эту проблематику?
– Насколько предложенное отличается от того, чем вы сейчас пользуетесь?
– Какие препятствия ожидаете при внедрении?
– Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу?
– Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать?
– Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом? Какие действия ожидаются от остальных участников команды?
Инструмент № 4
Форма прогноза продаж, которую индивидуально заполняет каждый менеджер
Инструмент № 5
Расширенный прогноз продаж по продавцам или департаментам
Инструмент № 6
Консолидированный отчет – прогноз продаж по департаментам или продавцам
При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов:
Инструмент № 7
Пример привязки вероятности заключения сделки к конкретным обстоятельствам
Глава IV
Планирование сбыта
МпП занимается, конечно, прикладной статистикой. Его цель – увеличение доходов компании. Проанализировать результаты работы отдела продаж можно с помощью двух методов.
Первый даже не является статистическим, так как он направлен на анализ качества, а не количества исходных данных. Этот метод заключается в качественной оценке состояния дел в компании. В бизнес-среде компании выделяются ключевые клиенты, партнеры, прямые и непрямые конкуренты. Проводится подготовка к основательным многочасовым встречам. Встречи организуются:
– с ключевыми клиентами под предлогом окончания или начала большого проекта, годовщины сотрудничества, для того чтобы найти способы еще лучше удовлетворить их потребности;
– с бизнес-партнерами, для того чтобы найти способы вместе лучше работать и зарабатывать больше;
– с непрямыми конкурентами, для того чтобы обсудить, что могло бы быть интересно и им, и вам;
– с прямыми конкурентами, для того чтобы выяснить, можете ли вы в чем-то сотрудничать, а если нет, можете ли хотя бы сражаться друг с другом по правилам.
Второй метод анализа скорее количественный и опирается на клиентскую базу данных. Цель его использования – получить ответы на следующие вопросы:
Первый даже не является статистическим, так как он направлен на анализ качества, а не количества исходных данных. Этот метод заключается в качественной оценке состояния дел в компании. В бизнес-среде компании выделяются ключевые клиенты, партнеры, прямые и непрямые конкуренты. Проводится подготовка к основательным многочасовым встречам. Встречи организуются:
– с ключевыми клиентами под предлогом окончания или начала большого проекта, годовщины сотрудничества, для того чтобы найти способы еще лучше удовлетворить их потребности;
– с бизнес-партнерами, для того чтобы найти способы вместе лучше работать и зарабатывать больше;
– с непрямыми конкурентами, для того чтобы обсудить, что могло бы быть интересно и им, и вам;
– с прямыми конкурентами, для того чтобы выяснить, можете ли вы в чем-то сотрудничать, а если нет, можете ли хотя бы сражаться друг с другом по правилам.
Второй метод анализа скорее количественный и опирается на клиентскую базу данных. Цель его использования – получить ответы на следующие вопросы:
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента