То же самое случилось с «Голубым гигантом», когда была предпринята попытка открыть розничные магазины, конкурирующие с аналогичными заведениями фирм ComputerLand, Micro Age, Entru и др. «Неудачные приключения IBM в джунглях розницы», – писал о проблемах IBM журнал Fortune.
Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки на фронте розничных продаж. Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупных производителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умах потенциальных покупателей.
Джон Скалли и его команда, работающие над компьютерами Macintosh, тратят в год по $200 млн на рекламу, пытаясь стать №2 в сфере офисных компьютеров.
Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple – это компьютер для дома, а не для офиса.
Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламе Macintosh практически никогда не упоминается название Apple. Он знает, что офисные компьютеры нужно позиционировать отдельно от домашних.
К сожалению, средства массовой информации продолжают увязывать Macintosh и Apple. Этот червь глубоко засел в детище Скалли.
Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этот факт. «Направление Apple за последние 5 лет было ужасающе неверным», – сказал он.
М– р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущие разработки в области персонального компьютера Apple II.
Мы полагаем, что Возник прав. Apple должна сконцентрироваться на продукции для дома и небольших офисов.
«Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отрасли персональных компьютеров. Вопрос в том, кто станет „Фордом“ и „Крайслером“ и кто изобретет новые двигатели?» – делал вывод Time.
Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, – возможность стать сильным №2.
Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым лидером по производству малых компьютеров. У нее были имя и репутация. И ничем этим она не воспользовалась.
Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. McDonald's и Burger King. Всегда есть место для №2.
Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог занять пустующую позицию. Равно как нет и недостатка в желающих: ATT, Burroughs, Compaq, Data General, Hewlett-Packard, ITT. Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox и Zenith.
В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi, Mi№lta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В этот момент самым важным инструментом для поддержания продаж является доверие людей. Они покупают не компьютер, они покупают имя.
Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло №2.
ATT является телефонной компанией, но никак не компьютерной.
Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенно сильна.
Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM – ведет весьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную.
Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношении миникомпьютеров.
ITT– многопрофильная корпорация. Нельзя сказать, что эта компания серьезно думает о каком-то одном рыночном направлении.
NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения к компьютерам. Наибольшего успеха в этой области она добилась с системами ввода данных для розничной торговли – там она может воспользоваться своей силой в секторе кассовых аппаратов.
Sperry – еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами.
Wang производит текстовые процессоры. У нее есть шанс, но позиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать.
Xerox – компания по производству копировальной техники. IBM ничего не может сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox – в компьютерах.
Zenith вообще производит телевизоры.
О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопливый подход не имеет шансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров.
Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett-Packard.
И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-Packard располагает наибольшими возможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире. В сфере миникомпьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же дружественные пользователю системы, что и Apple.
Hewlett– Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто.
Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес».
В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.
Глава 15
Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужно собрать вместе 3-4 лучших специалистов и держать их взаперти в одной комнате, пока они не выдадут результат. «Мозговой центр в башне из слоновой кости» – как еще называют этот подход.
Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высших руководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформулировать планы на будущее. Подход под названием «прочь от телефонов, прочь от всего».
В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическое мышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений. И оба подхода ошибочны.
Стратегия должна вырастать со дна рынка, а не в стерильных условиях башни из слоновой кости. (Генерал, который сидит в кресле и не имеет представления о ходе битвы, – аналог директора в конференц-зале.)
p Цель большой стратегии – организовать работу на тактическом уровне. Другой цели просто нет. В военном сражении цель генерального плана, грубо говоря, – иметь двух солдат, готовых, стремящихся и способных к борьбе в точке, где у врага всего один солдат. Иными словами, способствовать применению принципа силы на тактическом уровне.
Генеральная стратегия может быть удивительной и безрассудно смелой, она может вдохновлять, вселять храбрость и в то же время привести к полнейшему провалу, если не позволяет поместить войска в нужное время в нужном месте для выполнения тактической работы.
Нет такого понятия, как плохая стратегия. Равно как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества. Стратегии не похожи на сюжет романа или сценарий фильма, которые только и ждут, пока кто-нибудь приделает им крылья в виде хороших слов и музыки.
В отличие от произведений искусства, которые обычно ценны своей оригинальностью, творчеством и полнотой мысли, эффективность маркетинговых стратегий должна оцениваться только в тех точках, где они соприкасаются с покупателями и конкурентами.
В военном деле серьезное изучение стратегии начинается с освоения штыка. И нет ничего удивительного в том, что, возможно, наилучший военный стратег, которого когда-либо знал мир, начал свою карьеру в прусской армии в «зрелом» возрасте – 12 лет отроду.
Карл фон Клаузевиц знал, что такое война, потому что на себе ощутил весь ее ужас. Он был в Йене, где попал в плен к французам. Он был в Бородино, где столкнулись две великие армии – Наполеона и Александра I. Он был на реке Березине в тот черный день, когда тысячи французов растоптала насмерть казачья кавалерия. Он был в Ватерлоо.
Его великие стратегические концепции варились в котлах походных кухонь. Клаузевиц знал всю важность победы, поскольку так часто ощущал горечь поражения.
Все великие стратеги войны прошли примерно тот же путь. Они учились стратегии, изучая тактику ведения боевых действий. Стратегия следует за тактикой.
Но война ведется на тактическом уровне. Кроме как для рекогносцировки кавалерия практически ни на что не годилась и не могла сказать веское слово в великих битвах тех дней. (Ни одна британская площадь даже не знала кавалерийской атаки.) Оружием, на которое ложилась вся тяжесть тактических задач, которое могло нанести наибольший урон живой силе, была артиллерия.
Никто не знал этого лучше, чем Наполеон Бонапарт, бывший артиллерийский офицер, ставший в 24 года генералом, а в 34 – императором.
Секрет стратегического превосходства Наполеона был в использовании артиллерии таким образом, чтобы она оказала максимальный эффект на тактическом уровне. Наполеон постоянно пользовался мобильностью своей артиллерии, сосредоточивая орудия и посылая их как можно ближе к врагу, чтобы сделать залп по пехоте и кавалерии.
«Артиллерия, – говорил Наполеон, – есть ключ к определению судеб армий и наций. Никогда не бывает много орудий».
Нет ничего удивительного в том, что лучший стратег Второй мировой войны также учился своему ремеслу с самых азов. Джордж С. Паттон-младший был наблюдателем в Камбре в 1917 году, когда британцы провели первую крупномасштабную танковую атаку.
В 1918 году Паттон был назначен первым в США командующим бронетанковыми войсками. В том же году он уже вел танки в бой на выступе Сен-Михель.
Паттон применил свои знания танковой тактики и в 1944 году в Нормандии, когда в диком броске через Францию его 3-я армия, занимая территории, побила все рекорды. Несмотря на необузданный характер, Паттон стал проницательным военным стратегом, чьи успехи на полях сражений основывались на мудрых концепциях Клаузевица.
«Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятельства под свой план, – говорил Паттон. – Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства. Я считаю, что успех или провал высшего командования зависят от наличия или отсутствия умения делать именно это».
Поскольку многие менеджеры игнорируют тактическое применение рекламной мощи, они отдают те же самоубийственные приказы по атаке на окопавшихся конкурентов, что имели место в позиционной войне в ходе Первой мировой. «Тыл противника – самое лучшее место для наших танков, – говорил Паттон. – Используйте все средства, чтобы доставить их туда».
Apple наняла Джона Скалли не потому, что он знал, как управлять заводом по производству прохладительных напитков или секретную формулу «Пепси». Apple переманила Скалли за его умение обращаться с рекламой. И хотя обстоятельства сложились против его стратегии «Apple в офисе» (как и против старого мастера при Ватерлоо), реклама Скалли пока что делается мастерски. Его ролик «1984» на тему Джорджа Оруэлла имел большее влияние, нежели любое другое телеобращение.
Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и другие виды маркетингового оружия устаревшими. Каждое из них жизненно необходимо и может сыграть свою роль в маркетинговой битве. (Как пехота во времена Наполеона.) Но реклама является критически важным оружием, которым надо владеть в совершенстве, если компания хочет одержать большую маркетинговую победу.
(Под рекламой мы, естественно, понимаем все формы достижения рынка, включая печатные и эфирные средства массовой информации, пропаганду, прямую почтовую рассылку, образцы, каталоги, выставки. Так же, как к бронетанковым войскам относятся самоходные орудия, бронемашины и множество другой техники, включая сами танки.)
Критики могут привести немало примеров, когда плохая реклама, казалось бы, не дает отрицательных результатов. Успешному запуску персонального компьютера компанией IBM нисколько не помешало присутствие в рекламе Чарли Чаплина. Это так. Плохая реклама – не беда для такого гиганта, как IBM. Но она может стать фатальной для компании, у которой нет такого изобилия ресурсов.
IBM не нужна была хорошая реклама для победы в компьютерной войне. Ее стратегия – стать первой компанией, предложившей персональный компьютер для бизнеса, – гарантировала успех еще до того, как появился сам продукт. Эта стратегия и заставила тактику работать «на ура». Именно понимание тактики убедило IBM принять эту стратегию.
Признавая всю важность рекламы, руководители многих компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем самым ошибку. Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный удар», который позволит выиграть войну. На маркетинговой арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контратаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компании ставят все на массированную рекламную кампанию, которая должна «спасти ситуацию».
Спасти такие ситуации удается редко. Причины довольно просты. Если стратегия хорошая, битву можно выиграть с любой тактикой. Если для победы нужна только превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в порядке. Другими словами, компания, которая полагается на тактическое совершенство, также опирается на нездоровую стратегию. Таким образом, у компании есть два способа проиграть войну: (1) плохая стратегия, (2) зависимость от превосходства в тактике, что, как показывает история, случается сплошь и рядом.
Освобожденный мир рукоплескал Паттону, когда тот промчался через Францию. Но истина состоит в том, что мы могли победить и без него.
Нет ничего абсолютного. В маркетинге, как и на настоящей войне, бывает так, что все шансы против тебя. «Чем безнадежнее ситуация, – говорит Клаузевиц, – тем больше стремление сделать один мощный, отчаянный удар». Когда в футболе вратарь на последних секундах игры посылает мяч далеко вперед – это отчаянная атака, к которой прибегают, если ничего другого уже нельзя сделать. В большинстве же случаев побеждает тактика вымучивания, подобная той, которой придерживается Procter Gamble.
Генералы от маркетинга, которые стремятся выиграть войну за счет лучшей тактики, обычно не раздумывая винят во всем свое оружие, которое почему-то не сработало. И на сегодняшних полях сражений таким оружием становится реклама.
Если стратегия хорошо разработана с тактических позиций, то после начала сражения она должна управлять тактикой,а не наоборот.
Хороший генерал обладает способностью закрывать глаза на тактические трудности и давить на достижение стратегических целей. Порой приходится расходовать значительные ресурсы для захвата ключевых точек, которые могут сдерживать развитие всей стратегии. Можно, к примеру, в течение короткого периода вести определенный бизнес себе в убыток, чтобы выполнить тактические задачи и тем самым обеспечить успех стратегии в целом.
Верно и обратное. Можно позволить бизнесу пойти на спад, отказаться от приносящих прибыль продуктов, если они не согласуются со стратегией. Да, это может вызвать проблемы с торговым персоналом, которого, в первую очередь, интересует объем продаж. Клаузевиц постоянно делает ударение на единстве стратегии.
И, прежде всего, он развенчивает мнение о том, что взятие определенной географической точки или оккупация не обороняющейся провинции ничего не значат, если не содействуют развитию всей операции. «Как в коммерции торговец не может отделить и обезопасить доходы от какой-то одной сделки, – пишет Клаузевиц, – так и на войне одно достижение не может быть отделено от результата в целом».
Современные торговцы, такие как Coca-Cola, порой забывают принцип, который хорошо понимали их предшественники в XIX веке. Они запускают на рынок продукт, который легко продать, к примеру Diet Coke, а потом удивляются, почему не идут продажи Tab. Повторяем: «Одно достижение не может быть отделено от общего результата».
Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента. Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает. Что, кстати, и произошло с ITT, которая сейчас платит за имевшую место долгие годы децентрализованную систему управления.
Перенос принятия решений на место действия – вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию.
Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы. Такую концепцию можно назвать «единственным направлением атаки».
Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпоративной стратегии приводит к появлению множественных направлений атаки, что очень характерно для современного американского бизнеса. На некоторых направлениях достигается успех, на отдельных имеет место поражение; но ни одно из них не координируется так, чтобы вести бизнес долгое время.
Возьмем злополучное предприятие компании Еххоп по выходу на рынок офисных продуктов и систем: Qwip, Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar, Dialog и Delphi. Вот некоторые из имен, которыми компания атаковала рынок. Но где в это время была ее корпоративная стратегия? Все там же, в нефтедобыче.
Сравните безуспешную попытку Еххоп с тем, как IBM запустила свой PC. При этом она имела важную стратегическую цель: компания хотела защитить свой бизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшем секторе. И для ее достижения не пожалела большой доли своей энергии и ресурсов. (Примерно такое же мышление привело к появлению мэйнфреймов серии 360/370 за несколько десятилетий до этого.)
Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться. «Вот, возьмите деньги и что там еще нужно» – обычное дело для компании, которая проводит сразу несколько различных атак.
По мере того как подразделения компании углубляются в мир бизнеса, они начинают ограничивать свои атаки лишь «удобными целями». Возможно, это происходит потому, что «удобные цели» легче поразить. К тому же у продукта, например, может не быть будущего.
Взять хотя бы текстовые процессоры. После того как IBM целиком ушла в сферу универсальных компьютеров для офисов, этот рынок оказался относительно свободным. Поэтому на «удобную цель» немедленно набросились Lanier, CPT, NBI и другие фирмы. И где они будут завтра?
Имела ли Warner Communications долгосрочную корпоративную стратегию, когда компания купила Atari? Или это было всего лишь игрой?
Был ли у General Mills стратегический план, когда она потеряла все на Izod?
И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Montgomery Ward?
В прошлом эти корпоративные шаги оправдывались модным словом «диверсификация». Все они нисколько не считаются с главной военной аксиомой, с концентрацией сил.
Зачем MCI, загнанной в угол гигантской корпорацией ATT, открывать второй фронт выпуском MCI Mail? С военной точки зрения это глупость, которая не имеет объяснения. Впрочем, и с маркетинговой тоже, поскольку ничего, кроме убытков, MCI Mail не приносит.
Что пыталась сделать General Motors, когда заплатила Россу Перо $2,5 млрд за его Electronic Data Systems'? Ничего стратегического, можете быть уверены.
Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожности. (Нам сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться.) Хуже, когда компании отходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации.
Возьмем Sony. Согласно журналу Fortune, она разработала стратегию «50-50». К 1990 году компания хотела наполовину выпускать товары широкого потребления, наполовину – промышленного назначения вместо прежней пропорции, которая составляла 80-20. Есть в этом смысл?
Нет. Это переброска ресурсов с поля битвы, где выигрываешь, в бой, который проиграешь. Более того, Sony делает это в момент, когда испытывает кризис в сфере потребительских товаров и не знает, что ей делать с технологией Betamax, которая стабильно уступает стандарту VHS.
Как раз наоборот. Урежьте свою цену вдвое – и конкурент сделает то же самое. На каждое ваше действие конкуренты найдут противодействие, пускай и не повторяющее в точности ваши шаги.
Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов. Многие принципы маркетинговой войны учитывают это обстоятельство. Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Чтобы заблокировать такой маневр, лидеры должны ослаблять свою силу, на что они порой решиться не могут.
Другой способ предсказать сильную контратаку – проанализировать прогнозы изменения долей рынка. Некоторые компании, например, нахально заявляют, что отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о том, что тот будет при этом кусаться и царапаться. Раненый орел всегда отвечает.
Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции.
Однако многие маркетологи считают, что это разные вещи. Apple, например, заявила, что намеревается прорваться в список Fortune 500. Не может быть, чтобы после такого заявления руководители компании расслабились и сказали: «Так, и какая у нас будет стратегия?». Вхождение в список «500 лучших» – вот стратегия.
Попадет туда Apple или нет, зависит главным образом от наличия в этой стратегии приемлемой тактики с учетом силы обороны IBM.
Очевидно, что, следуя принципам маркетинговой войны, Apple может повысить свои шансы на успех. Если будет проводить атаку на узком фронте, например. Но это помогает лишь в некоторой степени. Более фундаментальный стратегический вопрос звучит так: может ли столь маленькая компания, как Apple, бросить вызов IBM на ее же территории?
Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить. Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей. Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств.
Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире тактики и реальности. Они никогда не позволяют своим "я" мешать принимать решения. Они никогда не берутся за невыполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за рамками разумной цели. Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами.
Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки на фронте розничных продаж. Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупных производителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умах потенциальных покупателей.
Apple против IBM: раунд 2
Но компьютеры для дома – это одно, а для офиса – совсем другое. В настоящее время в отрасли наблюдается повтор битвы «Apple против IBM». Только на этот раз результаты, вполне возможно, будут иными, поскольку Apple играет на территории IBM. Она пытается занять пустоту, образовавшуюся после ухода с рынка Digital Equipment Corp.Джон Скалли и его команда, работающие над компьютерами Macintosh, тратят в год по $200 млн на рекламу, пытаясь стать №2 в сфере офисных компьютеров.
Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple – это компьютер для дома, а не для офиса.
Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламе Macintosh практически никогда не упоминается название Apple. Он знает, что офисные компьютеры нужно позиционировать отдельно от домашних.
К сожалению, средства массовой информации продолжают увязывать Macintosh и Apple. Этот червь глубоко засел в детище Скалли.
Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этот факт. «Направление Apple за последние 5 лет было ужасающе неверным», – сказал он.
М– р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущие разработки в области персонального компьютера Apple II.
Мы полагаем, что Возник прав. Apple должна сконцентрироваться на продукции для дома и небольших офисов.
№2 против IBM
«Компьютерный бизнес сегодня похож на автомобильную отрасль начала XX века, – писал журнал Time. – Тогда, как и сейчас, появились революционно новые, многообещающие технологии, привлекшие толпы компаний; некоторые из них даже назывались почти так же, как Apple и Commodore. Естественно, выжили только несколько из тех ранних изготовителей авто».«Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отрасли персональных компьютеров. Вопрос в том, кто станет „Фордом“ и „Крайслером“ и кто изобретет новые двигатели?» – делал вывод Time.
Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, – возможность стать сильным №2.
Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым лидером по производству малых компьютеров. У нее были имя и репутация. И ничем этим она не воспользовалась.
Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. McDonald's и Burger King. Всегда есть место для №2.
Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог занять пустующую позицию. Равно как нет и недостатка в желающих: ATT, Burroughs, Compaq, Data General, Hewlett-Packard, ITT. Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox и Zenith.
В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi, Mi№lta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В этот момент самым важным инструментом для поддержания продаж является доверие людей. Они покупают не компьютер, они покупают имя.
Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло №2.
ATT является телефонной компанией, но никак не компьютерной.
Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенно сильна.
Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM – ведет весьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную.
Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношении миникомпьютеров.
ITT– многопрофильная корпорация. Нельзя сказать, что эта компания серьезно думает о каком-то одном рыночном направлении.
NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения к компьютерам. Наибольшего успеха в этой области она добилась с системами ввода данных для розничной торговли – там она может воспользоваться своей силой в секторе кассовых аппаратов.
Sperry – еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами.
Wang производит текстовые процессоры. У нее есть шанс, но позиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать.
Xerox – компания по производству копировальной техники. IBM ничего не может сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox – в компьютерах.
Zenith вообще производит телевизоры.
О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопливый подход не имеет шансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров.
Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett-Packard.
И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-Packard располагает наибольшими возможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире. В сфере миникомпьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же дружественные пользователю системы, что и Apple.
Hewlett– Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто.
Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает «бизнес».
В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.
Глава 15
Стратегия и тактика
Мы впадаем в заблуждение, если приписываем стратегии возможности вне зависимости от тактических результатов.
Карл фон Клаузевиц
Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужно собрать вместе 3-4 лучших специалистов и держать их взаперти в одной комнате, пока они не выдадут результат. «Мозговой центр в башне из слоновой кости» – как еще называют этот подход.
Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высших руководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформулировать планы на будущее. Подход под названием «прочь от телефонов, прочь от всего».
В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическое мышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений. И оба подхода ошибочны.
Стратегия следует за тактикой
Форма должна следовать за функцией, стратегия должна следовать за тактикой. То есть достижение тактических результатов – конечная и единственная цель стратегии. Если данная стратегия не приносит тактических результатов, она ошибочна, каким бы блестящим ни было ее появление, и как бы красноречиво ее ни отстаивали. Стратегия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз. Только генерал, обладающий глубоким, детальным знанием того, что происходит на поле боя, может разработать эффективную стратегию.Стратегия должна вырастать со дна рынка, а не в стерильных условиях башни из слоновой кости. (Генерал, который сидит в кресле и не имеет представления о ходе битвы, – аналог директора в конференц-зале.)
p Цель большой стратегии – организовать работу на тактическом уровне. Другой цели просто нет. В военном сражении цель генерального плана, грубо говоря, – иметь двух солдат, готовых, стремящихся и способных к борьбе в точке, где у врага всего один солдат. Иными словами, способствовать применению принципа силы на тактическом уровне.
Генеральная стратегия может быть удивительной и безрассудно смелой, она может вдохновлять, вселять храбрость и в то же время привести к полнейшему провалу, если не позволяет поместить войска в нужное время в нужном месте для выполнения тактической работы.
Нет такого понятия, как плохая стратегия. Равно как нет и хорошей стратегии. У стратегии нет внутреннего показателя собственного качества. Стратегии не похожи на сюжет романа или сценарий фильма, которые только и ждут, пока кто-нибудь приделает им крылья в виде хороших слов и музыки.
В отличие от произведений искусства, которые обычно ценны своей оригинальностью, творчеством и полнотой мысли, эффективность маркетинговых стратегий должна оцениваться только в тех точках, где они соприкасаются с покупателями и конкурентами.
В военном деле серьезное изучение стратегии начинается с освоения штыка. И нет ничего удивительного в том, что, возможно, наилучший военный стратег, которого когда-либо знал мир, начал свою карьеру в прусской армии в «зрелом» возрасте – 12 лет отроду.
Карл фон Клаузевиц знал, что такое война, потому что на себе ощутил весь ее ужас. Он был в Йене, где попал в плен к французам. Он был в Бородино, где столкнулись две великие армии – Наполеона и Александра I. Он был на реке Березине в тот черный день, когда тысячи французов растоптала насмерть казачья кавалерия. Он был в Ватерлоо.
Его великие стратегические концепции варились в котлах походных кухонь. Клаузевиц знал всю важность победы, поскольку так часто ощущал горечь поражения.
Все великие стратеги войны прошли примерно тот же путь. Они учились стратегии, изучая тактику ведения боевых действий. Стратегия следует за тактикой.
Артиллерийский офицер
В конце XVIII века ни один молодой человек благородного происхождения или со связями при дворе и не помышлял о службе в артиллерии. Это была шумная, грязная, надрывающая спину работа. МВА тех дней шли в кавалерию, где выдавали потрясающую униформу, а на работу можно было ездить. Верхом.Но война ведется на тактическом уровне. Кроме как для рекогносцировки кавалерия практически ни на что не годилась и не могла сказать веское слово в великих битвах тех дней. (Ни одна британская площадь даже не знала кавалерийской атаки.) Оружием, на которое ложилась вся тяжесть тактических задач, которое могло нанести наибольший урон живой силе, была артиллерия.
Никто не знал этого лучше, чем Наполеон Бонапарт, бывший артиллерийский офицер, ставший в 24 года генералом, а в 34 – императором.
Секрет стратегического превосходства Наполеона был в использовании артиллерии таким образом, чтобы она оказала максимальный эффект на тактическом уровне. Наполеон постоянно пользовался мобильностью своей артиллерии, сосредоточивая орудия и посылая их как можно ближе к врагу, чтобы сделать залп по пехоте и кавалерии.
«Артиллерия, – говорил Наполеон, – есть ключ к определению судеб армий и наций. Никогда не бывает много орудий».
Танковый командир
Что получится, если взять артиллерийское орудие, водрузить его на двигатель внутреннего сгорания, добавить броню и гусеницы? Танк, эквивалент 6-фунтовым пушкам наполеоновской эпохи в XX веке.Нет ничего удивительного в том, что лучший стратег Второй мировой войны также учился своему ремеслу с самых азов. Джордж С. Паттон-младший был наблюдателем в Камбре в 1917 году, когда британцы провели первую крупномасштабную танковую атаку.
В 1918 году Паттон был назначен первым в США командующим бронетанковыми войсками. В том же году он уже вел танки в бой на выступе Сен-Михель.
Паттон применил свои знания танковой тактики и в 1944 году в Нормандии, когда в диком броске через Францию его 3-я армия, занимая территории, побила все рекорды. Несмотря на необузданный характер, Паттон стал проницательным военным стратегом, чьи успехи на полях сражений основывались на мудрых концепциях Клаузевица.
«Нельзя планировать, а потом подгонять обстоятельства под свой план, – говорил Паттон. – Нужно планировать так, чтобы подстраиваться под обстоятельства. Я считаю, что успех или провал высшего командования зависят от наличия или отсутствия умения делать именно это».
Эксперт по рекламе
Танки и артиллерия сегодняшних маркетинговых войн – это реклама. Пока вы не будете знать, как использовать рекламу на тактическом уровне, вы не можете считаться хорошим маркетинговым стратегом.Поскольку многие менеджеры игнорируют тактическое применение рекламной мощи, они отдают те же самоубийственные приказы по атаке на окопавшихся конкурентов, что имели место в позиционной войне в ходе Первой мировой. «Тыл противника – самое лучшее место для наших танков, – говорил Паттон. – Используйте все средства, чтобы доставить их туда».
Apple наняла Джона Скалли не потому, что он знал, как управлять заводом по производству прохладительных напитков или секретную формулу «Пепси». Apple переманила Скалли за его умение обращаться с рекламой. И хотя обстоятельства сложились против его стратегии «Apple в офисе» (как и против старого мастера при Ватерлоо), реклама Скалли пока что делается мастерски. Его ролик «1984» на тему Джорджа Оруэлла имел большее влияние, нежели любое другое телеобращение.
Ни в коем случае нельзя считать прямую продажу и другие виды маркетингового оружия устаревшими. Каждое из них жизненно необходимо и может сыграть свою роль в маркетинговой битве. (Как пехота во времена Наполеона.) Но реклама является критически важным оружием, которым надо владеть в совершенстве, если компания хочет одержать большую маркетинговую победу.
(Под рекламой мы, естественно, понимаем все формы достижения рынка, включая печатные и эфирные средства массовой информации, пропаганду, прямую почтовую рассылку, образцы, каталоги, выставки. Так же, как к бронетанковым войскам относятся самоходные орудия, бронемашины и множество другой техники, включая сами танки.)
Критики могут привести немало примеров, когда плохая реклама, казалось бы, не дает отрицательных результатов. Успешному запуску персонального компьютера компанией IBM нисколько не помешало присутствие в рекламе Чарли Чаплина. Это так. Плохая реклама – не беда для такого гиганта, как IBM. Но она может стать фатальной для компании, у которой нет такого изобилия ресурсов.
Стратегия допускает заурядную тактику
Стратегия развивается из глубокого понимания тактики, однако здесь существует парадокс: хорошая стратегия не требует превосходной тактики. Суть хорошей стратегии – уметь победить в маркетинговой войне без тактического великолепия.IBM не нужна была хорошая реклама для победы в компьютерной войне. Ее стратегия – стать первой компанией, предложившей персональный компьютер для бизнеса, – гарантировала успех еще до того, как появился сам продукт. Эта стратегия и заставила тактику работать «на ура». Именно понимание тактики убедило IBM принять эту стратегию.
Признавая всю важность рекламы, руководители многих компаний начинают всецело на нее полагаться, допуская тем самым ошибку. Они хотят, чтобы реклама нанесла «главный удар», который позволит выиграть войну. На маркетинговой арене часто происходят битвы, подобные отчаянной контратаке Гитлера в Арденнах в 1944 году. Компании ставят все на массированную рекламную кампанию, которая должна «спасти ситуацию».
Спасти такие ситуации удается редко. Причины довольно просты. Если стратегия хорошая, битву можно выиграть с любой тактикой. Если для победы нужна только превосходная тактика, значит, со стратегией что-то не в порядке. Другими словами, компания, которая полагается на тактическое совершенство, также опирается на нездоровую стратегию. Таким образом, у компании есть два способа проиграть войну: (1) плохая стратегия, (2) зависимость от превосходства в тактике, что, как показывает история, случается сплошь и рядом.
Освобожденный мир рукоплескал Паттону, когда тот промчался через Францию. Но истина состоит в том, что мы могли победить и без него.
Нет ничего абсолютного. В маркетинге, как и на настоящей войне, бывает так, что все шансы против тебя. «Чем безнадежнее ситуация, – говорит Клаузевиц, – тем больше стремление сделать один мощный, отчаянный удар». Когда в футболе вратарь на последних секундах игры посылает мяч далеко вперед – это отчаянная атака, к которой прибегают, если ничего другого уже нельзя сделать. В большинстве же случаев побеждает тактика вымучивания, подобная той, которой придерживается Procter Gamble.
Генералы от маркетинга, которые стремятся выиграть войну за счет лучшей тактики, обычно не раздумывая винят во всем свое оружие, которое почему-то не сработало. И на сегодняшних полях сражений таким оружием становится реклама.
Стратегия направляет тактику
Генерал, который при разработке стратегии к изучению тактических ситуаций относится весьма пренебрежительно, часто становится сверхчувствительным к тактике, стоит только битве начаться.Если стратегия хорошо разработана с тактических позиций, то после начала сражения она должна управлять тактикой,а не наоборот.
Хороший генерал обладает способностью закрывать глаза на тактические трудности и давить на достижение стратегических целей. Порой приходится расходовать значительные ресурсы для захвата ключевых точек, которые могут сдерживать развитие всей стратегии. Можно, к примеру, в течение короткого периода вести определенный бизнес себе в убыток, чтобы выполнить тактические задачи и тем самым обеспечить успех стратегии в целом.
Верно и обратное. Можно позволить бизнесу пойти на спад, отказаться от приносящих прибыль продуктов, если они не согласуются со стратегией. Да, это может вызвать проблемы с торговым персоналом, которого, в первую очередь, интересует объем продаж. Клаузевиц постоянно делает ударение на единстве стратегии.
И, прежде всего, он развенчивает мнение о том, что взятие определенной географической точки или оккупация не обороняющейся провинции ничего не значат, если не содействуют развитию всей операции. «Как в коммерции торговец не может отделить и обезопасить доходы от какой-то одной сделки, – пишет Клаузевиц, – так и на войне одно достижение не может быть отделено от результата в целом».
Современные торговцы, такие как Coca-Cola, порой забывают принцип, который хорошо понимали их предшественники в XIX веке. Они запускают на рынок продукт, который легко продать, к примеру Diet Coke, а потом удивляются, почему не идут продажи Tab. Повторяем: «Одно достижение не может быть отделено от общего результата».
Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента. Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает. Что, кстати, и произошло с ITT, которая сейчас платит за имевшую место долгие годы децентрализованную систему управления.
Перенос принятия решений на место действия – вот чем оправдывают свое существование децентрализованные организации. Да, выходить на поля сражений для изучения тактической ситуации очень важно для создания хорошей стратегии. Но этого еще не достаточно. Кто-то по-прежнему должен увязывать все элементы в единое целое, в логически связанную стратегию.
Единственное направление атаки
В любой момент времени в стратегических планах компании должна доминировать одна-единственная цель.Эта цель должна прежде всего быть связана с ресурсами фирмы. Такую концепцию можно назвать «единственным направлением атаки».
Децентрализация менеджмента и отсутствие единой корпоративной стратегии приводит к появлению множественных направлений атаки, что очень характерно для современного американского бизнеса. На некоторых направлениях достигается успех, на отдельных имеет место поражение; но ни одно из них не координируется так, чтобы вести бизнес долгое время.
Возьмем злополучное предприятие компании Еххоп по выходу на рынок офисных продуктов и систем: Qwip, Qwyx, Zilog, Vydec, Daystar, Dialog и Delphi. Вот некоторые из имен, которыми компания атаковала рынок. Но где в это время была ее корпоративная стратегия? Все там же, в нефтедобыче.
Сравните безуспешную попытку Еххоп с тем, как IBM запустила свой PC. При этом она имела важную стратегическую цель: компания хотела защитить свой бизнес мэйнфреймов от фланговых атак в низшем секторе. И для ее достижения не пожалела большой доли своей энергии и ресурсов. (Примерно такое же мышление привело к появлению мэйнфреймов серии 360/370 за несколько десятилетий до этого.)
Компании часто снабжают свои подразделения деньгами и материалами, а затем выпускают их в бой, не указав, в каком направлении следует двигаться. «Вот, возьмите деньги и что там еще нужно» – обычное дело для компании, которая проводит сразу несколько различных атак.
По мере того как подразделения компании углубляются в мир бизнеса, они начинают ограничивать свои атаки лишь «удобными целями». Возможно, это происходит потому, что «удобные цели» легче поразить. К тому же у продукта, например, может не быть будущего.
Взять хотя бы текстовые процессоры. После того как IBM целиком ушла в сферу универсальных компьютеров для офисов, этот рынок оказался относительно свободным. Поэтому на «удобную цель» немедленно набросились Lanier, CPT, NBI и другие фирмы. И где они будут завтра?
Имела ли Warner Communications долгосрочную корпоративную стратегию, когда компания купила Atari? Или это было всего лишь игрой?
Был ли у General Mills стратегический план, когда она потеряла все на Izod?
И как вы полагаете, о чем мечтает Mobil в отношении Montgomery Ward?
В прошлом эти корпоративные шаги оправдывались модным словом «диверсификация». Все они нисколько не считаются с главной военной аксиомой, с концентрацией сил.
Зачем MCI, загнанной в угол гигантской корпорацией ATT, открывать второй фронт выпуском MCI Mail? С военной точки зрения это глупость, которая не имеет объяснения. Впрочем, и с маркетинговой тоже, поскольку ничего, кроме убытков, MCI Mail не приносит.
Что пыталась сделать General Motors, когда заплатила Россу Перо $2,5 млрд за его Electronic Data Systems'? Ничего стратегического, можете быть уверены.
Плохо, когда такие шаги совершают по неосторожности. (Нам сделали предложение, от которого мы не смогли отказаться.) Хуже, когда компании отходят от своего пути и начинают создавать стратегию диверсификации.
Возьмем Sony. Согласно журналу Fortune, она разработала стратегию «50-50». К 1990 году компания хотела наполовину выпускать товары широкого потребления, наполовину – промышленного назначения вместо прежней пропорции, которая составляла 80-20. Есть в этом смысл?
Нет. Это переброска ресурсов с поля битвы, где выигрываешь, в бой, который проиграешь. Более того, Sony делает это в момент, когда испытывает кризис в сфере потребительских товаров и не знает, что ей делать с технологией Betamax, которая стабильно уступает стандарту VHS.
Атака и контратака
Для каждого действия, гласит закон физики, существует свое противодействие. Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто враг не станет на них реагировать. Ничто не может быть дальше от истины, нежели это.Как раз наоборот. Урежьте свою цену вдвое – и конкурент сделает то же самое. На каждое ваше действие конкуренты найдут противодействие, пускай и не повторяющее в точности ваши шаги.
Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов. Многие принципы маркетинговой войны учитывают это обстоятельство. Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Чтобы заблокировать такой маневр, лидеры должны ослаблять свою силу, на что они порой решиться не могут.
Другой способ предсказать сильную контратаку – проанализировать прогнозы изменения долей рынка. Некоторые компании, например, нахально заявляют, что отнимут половину рынка у лидера. Только забывают о том, что тот будет при этом кусаться и царапаться. Раненый орел всегда отвечает.
Контратаку нужно ждать. Конкуренты потратят гораздо больше денег и принесут больше жертв, защищая то, что имеют, чем если бы сами атаковали ваши позиции.
Действия зависят от стратегии
Какое бы действие ни предпринимала или намеревалась предпринять компания, оно не может быть оторвано от стратегии. Действия и есть стратегия.Однако многие маркетологи считают, что это разные вещи. Apple, например, заявила, что намеревается прорваться в список Fortune 500. Не может быть, чтобы после такого заявления руководители компании расслабились и сказали: «Так, и какая у нас будет стратегия?». Вхождение в список «500 лучших» – вот стратегия.
Попадет туда Apple или нет, зависит главным образом от наличия в этой стратегии приемлемой тактики с учетом силы обороны IBM.
Очевидно, что, следуя принципам маркетинговой войны, Apple может повысить свои шансы на успех. Если будет проводить атаку на узком фронте, например. Но это помогает лишь в некоторой степени. Более фундаментальный стратегический вопрос звучит так: может ли столь маленькая компания, как Apple, бросить вызов IBM на ее же территории?
Большие и успешные компании попадают в беду, полагая, что могут все, было бы только желание победить. Поэтому они часто решают, чего хотят добиться, а затем создают специальную группу для разработки стратегии по достижению этих целей. Ни одна компания не является достаточно большой, чтобы поступать таким образом. Обязательно найдутся цели, выходящие за рамки их средств.
Хорошие маркетинговые стратеги живут в мире тактики и реальности. Они никогда не позволяют своим "я" мешать принимать решения. Они никогда не берутся за невыполнимое, равно как и не ведут кампанию или атаку за рамками разумной цели. Они думают о том, чего можно добиться с имеющимися в их распоряжении тактическими средствами, а не над грандиозными схемами или несбыточными мечтами.