Ричард Шелл. Как убедить, что ты прав

   Как вы думаете, насколько далеко зашли в «пытках» незнакомцев случайно выбранные мирные граждане? Двадцать семь человек из сорока одного, принимавшего участие в эксперименте (то есть более 67 процентов), по заданию продолжали бить током «жертву», хотя им было сказано, что это смертельный уровень разряда. В отчете журнала Psychology Today за 2002 г. есть данные, что метаанализ^[16] всех экспериментов такого типа приводит к стабильному выводу: примерно 60 процентов людей под влиянием авторитета готовы без принуждения подчиняться любым приказам, не пытаясь «раскачивать лодку» и протестовать. Конечно, это утрированный пример бездумного уважения к авторитету и наделенным властью людям, и все же эксперимент Милграма иллюстрирует реальное положение дел.
   Большинство людей склонны давить авторитетом, именно это объясняет важность его использования в искусстве продвижения идей.
   Тем не менее эксперимент Милграма не выявил, что люди готовы делать все что угодно для власть имущих. Он показал, что люди полагаются на авторитеты в детально продуманных условиях, когда масштаб авторитета постоянно подчеркивается, а приказы не идут вразрез с интересами испытуемых. Если бы Милграм вздумал заставить людей бить током самих себя, он наверняка получил бы гораздо больший процент несогласных. Вы используете свой авторитет для убеждения, когда подчеркиваете полномочия своей должности или личности и связанные с ними возможности с целью приобрести сторонников своей идеи. И все же в большинстве организаций, если вы хотите продвинуть свою идею, ждать безропотного согласия 60 процентов человек «по Милграму» не стоит. Гораздо эффективнее использовать авторитет наряду с аргументами, убеждающими аудиторию, что использование вашей идеи не только законно, но соответствует основным интересам аудитории.

Канал третий: политика

   Давайте снова вернемся в самолет. Вот мучимая духотой пожилая пассажирка, которой хочется пожаловаться на отсутствие циркуляции прохладного воздуха в салоне еще не идущего на взлет самолета. Она вертит вентиляционную головку, но прохладнее не становится. Ее первый шаг – создать коалицию (это ключевой навык в организационной политике). «Вам, кажется, тоже душно?» – спрашивает она. Вы вежливо киваете. «А давайте попросим включить кондиционер?» Она жмет кнопку вызова бортпроводника. К вам подходит стюардесса. «Нам очень душно», – говорит она от имени только что образованного движения «Фанаты прохладного воздуха в салоне». «Я постараюсь разобраться с этим вопросом, – отвечает стюардесса и добавляет: – Воздух охладится, как только мы взлетим».
   Социологи определяют политику как процессы, посредством которых люди работают в группах, пытаясь оказать влияние на дела организаций. Как выразилась политолог Ханна Арендт, «Политическая власть отвечает способности человека не просто действовать, но действовать сообща». Мы не будем обсуждать политику в традиционном смысле этого слова, то есть динамику выборов, особенности политических партий и т. д. Нам важно отметить способность создавать коалиции, использование тактики давления на окружающих и «силовых» мер, которые зачастую встречаются не только в политической жизни. Люди используют политические рычаги внутри разных групп – от семей до корпораций.
   Опубликованные в 2004 г. результаты опроса, проведенного двумя шведскими учеными почти в 500 организациях, показали, что политическая деятельность имела место практически во всех (95 процентов) опрошенных компаниях. В шести процентах фирм было «очень много» политики, в пяти процентах не было вовсе. В основном в компаниях было «достаточно» политики и «была, но довольно мало». Она проявлялась в скрытых, неформальных процессах принятия решений (77 процентов организаций) и лоббировании (75 процентов). Реже всего политические рычаги использовали в ходе пассивного сопротивления с целью сорвать чьи-то планы (60 процентов). Также к политическому поведению в бизнесе отнесли случаи, когда люди говорят одно, а делают другое (71 процент), и используют бюрократические процедуры, чтобы не допустить изменений (64 процента).
   Так как даже в эгалитарной Швеции высок процент политической активности на работе, авторы считают, что в компаниях других культур не реже сталкиваются с аналогичными проблемами. Но многие представители академических и деловых кругов отказываются видеть политику в области организационного поведения, потому что политика здесь рассматривается как нечто незаконное. Мы же считаем себя реалистами. Дело не в наличии политики в вашей организации; дело в том, насколько умело вы используете политику ради продвижения своих идей.
   Упоминая «организационную политику», большинство думают о ее негативных аспектах: тщеславии, грязных ходах, ударах в спину. Но у политики есть и светлая сторона. Когда в организации признают наличие политики, разрешают озвучивать разные точки зрения и интересы разных групп, а представители этих групп встречаются и открыто отстаивают свои интересы, это идет корпорации на пользу. Другими словами, здоровая и продуктивная дискуссия позволяет рассмотреть многие ситуации с разных точек зрения. А как показывает наша история с Линкольном, политические соображения, такие как уязвленная гордость и потребность в статусе, давно стали частью среды, в которой работает большинство людей.
   Если вы признаете, что при продвижении идеи личность важна не менее, чем стратегия, умение создать коалицию, использование личных связей и лоббирование, то вы признаете, что политика с ее позитивными или негативными аспектами присутствует и в вашей компании. Этот канал убеждения затрагивает все остальные и частично совпадает с ними.
   Тот или иной политический ход может включать в себя учет личных интересов, использование авторитета, отношений, общих ценностей и фактической базы для убеждения окружающих в своей правоте.

Канал четвертый: рациональность

   Ваш самолет готовится к взлету, и вас заставляют смотреть видео о том, что делать в «маловероятном случае чрезвычайной ситуации»: как использовать подушку от сиденья в качестве плота и т. д. Вы прекрасно знаете содержание этого видео. В нем используется рациональное убеждение. Но вас они убедить не смогли. Во-первых, вы уже видели это столько раз, что с удовольствием отключаете звук. Во-вторых, вы в жизни не слышали, чтобы кто-нибудь выжил в авиакатастрофе, спасшись благодаря сиденью-плоту. В видео много деталей и фактов, но ему явно не хватает достоверности.
   Рациональность убеждения – это попытка повлиять на настроения, действия или представления человека с помощью причин и/или доказательств, обосновывающих преимущества вашего предложения. В примере с самолетом очевидно, что публика хорошо разбирается в использовании этого канала убеждения. Если аудитория готова прислушаться к голосу разума, то шанс повлиять на нее высок. Если нет, то никакие факты и гениальные логические построения не помогут вам привлечь ее на свою сторону.
   В каждой организации хотя бы на словах используется канал рациональности, а многие из компаний действительно принимают решения на основе лучших аргументов и проверенных фактов. Таким образом, важно собрать лучшие доказательства и аргументы, чтобы использовать их в кампании по продвижению своей идеи.
   Легендарный президент IBM Том Уотсон-старший настолько верил в рациональный, вдумчивый подход к делу, что создал один из самых известных корпоративных лозунгов ХХ столетия: ДУМАЙТЕ. Идея родилась в один прекрасный день, когда Уотсон работал в Национальной компании по производству кассовых аппаратов. Оказавшись на совещании, где никто не возражал ни единому сказанному слову, Уотсон сказал: «Наша с вами проблема в том, что мы недостаточно загружаем мозг мыслями!» На следующий день он создал слоган из пяти огромных букв и повесил в комнате, где проводились презентации. Слоган был очень простым: «ДУМАЙТЕ» (THINK).
   По сей день его стоит вешать в каждой переговорной любой компании.
   Что именно имел в виду Уотсон под этим словом? Когда его спросили об этом, он пояснил: «Я имел в виду, что надо внимательно анализировать все факты… [но] мы не готовы к исключительно логичным действиям».
   Своим слоганом Уотсон четко дал понять сотрудникам, что главная корпоративная ценность IBM – рациональность, умение анализировать. Но, как отмечал сам Уотсон, железная логика сама по себе редко приводит к желаемым результатам. Пытаясь убедить кого-либо при помощи рациональных доводов, будьте готовы к спорам. Разные люди делают разные выводы из одних и тех же фактов в зависимости от своих потребностей и пристрастий. Кроме того, вы (или ваши аргументы) могут быть недостаточно авторитетными в глазах аудитории и, как в случае с лекцией по правилам поведения при аварии самолета, слушатели запросто могут не обращать на вас внимания. Таким образом, рациональность в убеждении обычно работает с тем, что философы называют «практический разум». Вы должны выложить все доказательства (или, как сказал Уотсон, «анализировать все факты») и призвать людей с точки зрения профессионального суждения и опыта оценить их обоснованность.

Канал пятый: визуализация

   Чтобы убить время в самолете, вы листаете бесплатный журнал авиакомпании. На первом же развороте – реклама роскошного автомобиля, покупка которого превратит вас в красавца типа Джеймса Бонда (или его возлюбленной), который расслабляется на всемирно известном курорте. Здесь используется визуализация, попытка вызвать эмоции – надежду, желание или командный дух, призыв почувствовать свою принадлежность к определенной группе и поступить в соответствии с этим ощущением. Но попытка провалилась – вы вовсе не Джеймс Бонд (и не в его вкусе) и вполне довольны своей надежной пятилетней Honda.
   На самом глубоком уровне мотивации человека – их чувства, убеждения, духовность, культурные связи и жизненный опыт. Визуальные образы и сюжеты могут проникнуть в эти уровни, обращаясь непосредственно к интуиции аудитории. Как выразился один специалист по убеждению, «люди принимают решения, основываясь не на самом факте, а на том, что данный факт для них означает».
   Вы вовсе не обязаны стать харизматическим лидером, планирующим избавить мир от всех болезней, чтобы успешно воспользоваться визуализацией. Во всех аспектах жизни и работы встречаются человеческие цели и убеждения. Люди стараются быть ценными профессионалами, достойными родителями и гражданами своей страны, и все это – отличная основа для визуального убеждения.
   Говоря о визуализации, мы имеем в виду обращение к целям, ценностям, убеждениям аудитории в качестве основы для продвижения вашей идеи. Визуальное убеждение часто основывается на аргументах, в которых упоминаются духовные и человеческие цели ваших слушателей. Когда вы представляете идею, используя этот канал, зрители думают: «Поддержав это предложение, я смогу стать личностью, которой всегда стремился стать», или: «Если мы примем это решение, мы будем организацией, вызывающей уважение и восхищение окружающих».

Канал шестой: отношения

   И снова мы в самолете. Смотрите, мальчик в соседнем ряду выпрашивает у папы печенье. «Я ведь предупреждал, что мы отложили печенье на вечер!» – говорит папа. «Ну папа, я же так хорошо себя вел в аэропорту. Можно мне съесть половинку печенья сейчас?» И вот в поле вашего зрения появляется печенье, а малыш с отцом начинают спорить, как же его делить.
   Хорошие личные отношения заставляют аудиторию принять ваше предложение. По словам психолога Роберта Чалдини, «Мы предпочитаем говорить “да” людям, которых знаем и уважаем». Если к человеку относятся плохо, все, что он говорит, искажается и принимается негативно. Проблемы Линкольна со Сьюардом берут корни в истории их отношений. Из-за уязвленного самолюбия Сьюард был готов исказить каждое обращение Линкольна, в результате даже предложение работы он воспринял как обиду. В той ситуации Линкольну пришлось разработать план и написать два письма, чтобы не сыпать соль на рану Сьюарда и установить партнерские отношения на основе уважения.
   Исследования показывают, что связь между личным отношением и совместной работой (или, наоборот, отказом от совместной деятельности) глубока и сильна. В ранних исследованиях эффективности продаж страховок ученые обнаружили, что лучшие продавцы не отличались от остальных знанием продукции, количеством звонков потенциальным клиентам, набором и количеством вопросов, задававшихся потенциальным клиентам. Разница была лишь в том, что лучшие продавцы умели быстро и органично войти в доверие, находя что-то общее между собой и клиентом и дав ему ощутить это сходство.
   Обстановка в компаниях мало отличается от описанной выше. В четвертой главе мы подробнее разберем тот факт, что отношения между людьми, которые долго работают вместе, укрепляются и портятся по определенному образцу. Когда люди встречаются впервые, их впечатления друг о друге складываются в связи с такими базовыми и внешними параметрами, как возраст и пол. Проработав вместе дольше, люди набирают опыт общения друг с другом и на его основе формируют мнение о надежности и других качествах сослуживца. Пол и возраст больше не имеют значения, а фактическое поведение коллеги не анализируется, если он или она уже «прошли испытание временем».
   Рабочие отношения характеризуются взаимными уступками – этим наш нынешний канал убеждения похож на обсуждаемый ранее.
   В отношениях каждая мелочь имеет значение. Например, в самолете мальчик напомнил о своем хорошем поведении в аэропорту, чтобы получить вознаграждение в виде печенья. Обмен всегда присутствует в отношениях – и дома, и на работе. Имеют значение прошлые обещания, информация, сплетни, временная отмена правил, чувство собственного достоинства, возможности для продвижения, возможные привилегии, секреты и т. д.
   Таким образом, вы пользуетесь данным каналом всякий раз, когда при продвижении своей стратегии полагаетесь на личную симпатию, взаимопонимание, общность интересов, существующую сеть контактов и друзей.

Тест «Предпочтительные каналы убеждения»

   Атмосфера самолета мало отличается от рабочей. А для пилотов и стюардесс она и есть рабочая. Каждый раз при взлете пассажиры зависят от этих специалистов и их убедительности. Из обсуждения шести каналов стало ясно, что, продавая идеи, мы не заставляем и не принуждаем людей что-то сделать, хотя во многих организациях это единственный способ убеждения. Наша стратегия строится на тактическом использовании интересов, ценностей и отношений, а также на передаче сообщений окружающим по каналам, на которые они настроены.
   Зная все это, вы готовы выполнить наше первое задание – тест «Предпочтительные каналы убеждения». Откройте приложение А и следуйте инструкции, чтобы в итоге получить ответы на два важнейших вопроса. Первый из них – какой канал убеждения необходимо использовать в вашей работе?
   Эта часть теста покажет, какие инструменты уместны в вашей профессиональной среде. Она также поможет разобраться в дебрях корпоративной и организационной культуры вашей компании.
   Во-вторых, и это не менее важно, тест покажет, какой из каналов убеждения ближе всего именно вам. Обычно люди более эффективны (и меньше нервничают), когда используют присущий их темпераменту канал убеждения. Если этот канал совпадает с тем, который уместен в вашей работе, шанс стать эффективным профессионалом увеличивается.
   Когда вы закончите тест из приложения А, возвращайтесь к этой главе, и мы перейдем ко второму тесту – к «Оценке стиля убеждения».

Стили убеждения: «эгоистичный» vs «альтруистичный»

   Вспоминая примеры из самолета, вы можете заметить, что некоторые виды убеждения предполагают учет интересов конкретной аудитории, а другие похожи на топорные объявления – не принимают во внимание аудиторию и ее особенности. Мы называем первый тип убеждения «альтруистичным», то есть ориентированным на окружающих. Второй тип – «эгоистичный», то есть ориентированный только на самого говорящего и его интересы.
   Например, реклама в журнале была создана для определенной демографической группы – состоятельных людей, зацикленных на статусе. Способ «обработки» отца мальчиком, выпрашивающим печенье (хитрое «Я же вел себя хорошо») наверняка не раз уже работал в общении с родителем. Эти примеры относятся к альтруистичному убеждению.
   Работая с интересами своей аудитории, вы ориентируетесь на ее социальные аспекты – существующие отношения, политическую среду, особенности восприятия – и используете свои знания, чтобы созданное вами сообщение стало привлекательным для этой целевой аудитории.
   Если же вы изначально учитываете только свои интересы, то сосредоточиваете внимание на собственном опыте, желаемых полномочиях, своих нуждах и доказательствах, которые хотите продемонстрировать. Ваше сообщение рождается без калибровки под аудиторию. Пожилая пассажирка, которой было душно, и знать не хотела об интересах стюардессы, поэтому не приложила усилий, чтобы персонифицировать свое обращение к ней. Она просто объявила бортпроводнице о своем желании. Официальные сигналы и сообщения авиакомпании – знак «пристегните ремни», рассказ о плавучих подушках от сидений и экстренных ситуациях – также не были приспособлены под интересы конкретных людей. Эти кондовые сообщения предназначены для передачи общих сведений с целью соблюсти правила. Все это – примеры эгоистичного стиля убеждения.
   Обычно при попытке убедить кого-то в чем-то мы сочетаем определенные ходы. Но есть шанс, что вам присущ всего один стиль убеждения.

Регулятор громкости: громко или тихо?

   Еще одна важная переменная, которая определяет стиль убеждения – это громкость сообщения. В самолете вы, конечно, заметили, что есть «громкие» люди – такие, кто готов завязать разговор со каждым встречным, но есть и такие, кто предпочитает тихо сидеть, уткнувшись в книгу или журнал. На работе вы наверняка знаете людей, которые активны на совещаниях, – они много говорят и постоянно участвуют в дискуссиях. Другие же тихо сидят, слушают коллег и не станут высказываться, пока не спросят их точку зрения.
   Важный момент в процессе убеждения – скорость, с которой вы умеете изменить тон обычного разговора на твердо-убедительный в тот момент, когда озвучиваете свою точку зрения. У некоторых смена тона происходит совершенно естественно. Другие всегда сохраняют ровный тон и не умеют менять его на полный энтузиазма и твердости. Такие люди увлечены своими идеями не менее «громких» персонажей, но ведут себя тихо.
   Большинство специалистов умеют говорить так, чтобы их слышали, а также сидеть спокойно и слушать, когда это от них требуется. Но если вам присущ явный уклон в «громкую» или «тихую» сторону, это наверняка повлияет на ваш выбор ролевой модели для убеждения.

Каков ваш личный стиль?

   Пора определить ваш стиль убеждения. Откройте Приложение Б – тест «Оценка стиля убеждения» – и ответьте на вопросы о своем «уровне комфорта» в связи с пятью ролями: Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, и Адвоката. Эти роли формируются на основе описанных выше факторов – альтруистичности / эгоистичности и уровня громкости.
   Рисунок 2.1 показывает, как пять ролей соотносятся друг с другом. Два самых «альтруистичных» оратора – Промоутер и Шахматист. Эгоистичная пара – Водитель и Командир. Адвокат занял место в самом центре: он умеет балансировать между эгоизмом и альтруизмом и хорошо контролирует тон разговора.
   Одни используют три-четыре из пяти стилей, другие имеют в арсенале один или два. Мы настаиваем, чтобы вы открыли Приложение Б сейчас, не читая продолжения главы. Запишите свой результат и возвращайтесь к чтению – мы на примерах покажем особенности каждого стиля.
   

Примеры проявления стилей убеждения: пять историй

   Чтобы дать вам представление о том, как пять описанных выше стилей проявляются в реальной жизни, мы собрали коллекцию примеров из мира бизнеса. Мы не настаиваем на том, что люди, о которых мы пишем, умело использовали всего один стиль, который мы за ними закрепили. Эти истории – схематическая иллюстрация того, как стили убеждения выглядят на практике. При прочтении отмечайте истории, с которыми вы себя ассоциируете. Это ощущение схожести может быть дополнительным (к баллам из Приложения Б) свидетельством присущего вам стиля.

Водитель: Энди Гроув (убеждает громко и без учета интересов окружающих)

   Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: «Делай, как я скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе – свободен!» Такое поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью, Водитель зачастую мучает подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и убедительным.
   Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: «Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения». Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.
   Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: «Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!» После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.
   Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом – или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой – он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.
   Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом – споря и отстаивая свою точку зрения – другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.
   Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура «конструктивной конфронтации». Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.
   Яркий пример конструктивной конфронтации – инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику. Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, «Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать».

Командир: Джон Пирпонт Морган (убеждает тихо и без учета интересов окружающих)

   Необязательно быть агрессивным Водителем, чтобы окружающие знали ваше мнение. Зачастую более эффективно вести себя потише и поскромнее. Люди прислушиваются к словам, когда их произносят уверенно и авторитетно.
   Отличный пример бизнесмена, который использовал стиль Командира в нужный момент, – финансовый магнат легендарного «позолоченного века»^[17] Джон Пирпонт Морган. В 1895 г. США сотрясала финансовая паника вокруг золотого запаса, которым в то время обеспечивалась американская валюта.