Страница:
СОВРЕМЕННЫЕ ЛУДДИТЫ, ВОЗМОЖНО, БОЛЕЕ МНОГОЧИСЛЕННЫОтрицающие. Они ориентированы на настоящее и отказываются думать о будущем. Только настоящее имеет значение, а будущее в любом случае будет, скорее всего, более или менее похоже на настоящее. Когда их спрашивают о будущем, члены этой группы могут ответить: «Ну, этой осенью у нас серебряная свадьба».
Пионеры. Это люди, устремленные в будущее. Любые перемены для них недостаточны. Они быстро адаптируются и приветствуют все новое, видя в нем, скорее, новые возможности, чем риски. Они первыми приобретают новые товары и используют новые технологии. Для проведения отпуска всегда ищут новые места.
Личные наблюдения, а также некоторые исследования показывают, что по сравнению с Европой в США больше людей, ориентированных на будущее. Причину можно найти в американской истории с ее упором на ценности, приветствующие будущее. Большинство из вас относятся к последней группе. Иначе вы не купили бы эту книгу.
Любое восприятие времени имеет право на существование, но в эпоху быстрых перемен просто неумно ориентироваться на прошлое или настоящее. Это приносит слишком много разочарований.
Тезис об ускорении изменений нельзя доказать. И все же лишь немногие сомневаются, что машина, мчащаяся в будущее, быстро увеличивает свою скорость, и что в будущем это тоже будет так. «Добрые старые времена» окончательно станут прошлым. О скорости, с которой все развивается, можно судить и по волнам возрождающихся стилей в музыке и моде. В 1970-е годы ретро-стилем считался стиль 1920–1930-х (40 лет назад), в 1990-е годы возрождался уже стиль 1970–1980-х (20 лет назад). Время оно – это вчера.
БОЛЬШИНСТВО ИЗ ВАС ОТНОСЯТСЯ К ПОСЛЕДНЕЙ ГРУППЕ. ИНАЧЕ ВЫ НЕ КУПИЛИ БЫ ЭТУ КНИГУ.
Склонность оглядываться назад, а не заглядывать вперед, будет рассматриваться в Главе 2, в разделе «Рынок душевного покоя». Давайте в заключение попытаемся представить субъективное восприятие времени в 2020 году. Если сохранятся современные тенденции, вера в прогресс исчезнет. Подавляющее большинство населения процветающих стран обратят свои взоры назад, скучая по прошлому. Точнее, они будут тосковать по тому прошлому, которое сами нафантазируют. В лучшем случае будущее будущего будет продолжением будущего нашего настоящего; в худшем – оно будет казаться таящим угрозу. Это значит, что большинство товаров придется соотносить с прошлым, а слово «современный» в рекламных слоганах станет неуместным. Еще одним последствием станет возникновение нового способа сегментации рынка в соответствии с разграничением по историческим эпохам. Некоторые потребители станут, скажем, любителями викторианской эпохи, другие будут поклонниками Дикого Запада, а третьи будут молиться на темные 1930-е, когда шло становление тяжелой промышленности. Рынок больше не будет ограничиваться только настоящим и будущим; он распространится на все времена. Время действительно станет относительным понятием; цифра 2020 будет лишь обозначать календарный год, а ценности и товары будут зачастую относиться к абсолютно другой эпохе.Может ли цивилизация развиваться без веры в лучшее будущее? Вероятно, нет. Нам, возможно, предстоит быть свидетелями более радикального разделения между механическим (отсчитываемым часами) и субъективным временем.
Мы все меньше будем думать о времени, как о надвигающейся танковой дивизии, завоевывающей будущее по одному дню и оставляющей его позади как мертвое прошлое. Мы больше не будем жить только в текущую минуту, и представление о нашем обществе как неустанно совершенствующемся благодаря техническому прогрессу и изобретательности исчезнет. Мы снова будем думать о времени так, как это делал охотник-собиратель: перемены происходят, но они не движутся в каком-то одном направлении. Отношение к миру охотника-собирателя выражалось в признании существования множества перемен и свободе выбирать свою собственную систему ценностей. И наоборот, понятие времени граждан XXI века будет мало напоминать понятие времени, допустим, европейских иммигрантов, приезжавших в США сто лет назад. Они везли с собой представления о темном прошлом в старой стране, о настоящем, полном возможностей, и золотом будущем, которое наступит, когда ферма будет построена и принесет процветание всей семье.
МЫ ВСЕ МЕНЬШЕ БУДЕМ ДУМАТЬ О ВРЕМЕНИ, КАК О ТАНКОВОЙ ДИВИЗИИ, ОСТАВЛЯЮЩЕЙ ПОЗАДИ МЕРТВОЕ ПОЛЕМы еще не дожили до 2020 года, но уже явно начинаем думать о времени как о способе упорядочивания жизни – мы просто меняем год в календаре.
Если вы видите будущее как препятствие, вы идете не туда
Если ограничить представления реалиями, фактами и знаниями, получается неверная картина будущего, потому что оно соткано не из определенных понятий, а из мечтаний. Будущее не существует в физическом мире, оно присутствует только в наших мыслях и мечтах. Именно поэтому футурология – наука неточная. Слишком много компаний ищут будущее в зеркале заднего вида, потому что именно там все определенно. Там мы находим ту часть реальности, которую можно проверить. Строгая научная модель логики – это ловушка, которая не дает смотреть вперед.
Решение Sony производить Walkman не было результатом всестороннего исследования рынка. Это была лишь идея, мечта, которая теперь стала реальностью для миллионов. Самолет был мечтой – мечтой о перемещении в мире птиц. Если бы ее не было, никто не стал бы, не щадя живота своего, трудиться над ее воплощением. В 1960-е годы мечта о высадке человека на Луну подтолкнула десятки тысяч единомышленников к пределам возможного как умственно, так и физически. Сама высадка воодушевила миллиарды людей во всем мире.
За каждым технологическим прорывом стоит мечта. За каждым новым продуктом стоит мечта. Мечты создают реальные вещи посредством упорного труда.
Думайте о будущем как о царстве возможностей, царстве мечты, как о большом трехмерном пространстве, в котором и свершается будущее. Продукция компании должна размещаться где-то в этих владениях. Опасность заключается в недооценке этого пространства. Слишком часто мы оцениваем спектр возможностей, опираясь на современные представления c некоторыми добавками. Царство возможностей будущего всегда больше, чем можно себе представить.
Мечты – это то, из чего сделано будущее. Будущее неопределенно. И все же компаниям для осуществления инвестиций нужна определенность; акционеры должны быть уверены, что акции принесут дивиденды. Но, несмотря ни на что, следует признать, что, говоря о будущем, мы имеем дело с неопределенностью. Поэтому организационные размышления о будущем должны состоять из структурированных диалогов, часто с участием дополнительного голоса, скорее всего футуролога, выступающего в роли участника или посредника. Мы остановились на структурированном диалоге, потому что не существует точных ответов, потому что решения должны приниматься до того, как их можно проверить. Эта книга поможет структурировать такой диалог.
Поскольку надо устранить как можно больше неопределенностей при помощи исследования, оно тоже является частью структурированного диалога о будущем. Динамика населения – это одна из областей, где исследование вполне осуществимо. Через пять лет сколько потребителей будут в возрасте 40–50 лет? На этот вопрос можно ответить. Все страны могут предоставить статистические прогнозы. Вы всегда можете составить собственный прогноз на будущее – путем экстраполяции, полагая, что существующая динамика останется неизменной еще лет 10. Если такой подход применить к пользователям Интернета, то получится, что через 10 лет к Интернету будет подключено практически все население процветающих стран.
Решение Sony производить Walkman не было результатом всестороннего исследования рынка. Это была лишь идея, мечта, которая теперь стала реальностью для миллионов. Самолет был мечтой – мечтой о перемещении в мире птиц. Если бы ее не было, никто не стал бы, не щадя живота своего, трудиться над ее воплощением. В 1960-е годы мечта о высадке человека на Луну подтолкнула десятки тысяч единомышленников к пределам возможного как умственно, так и физически. Сама высадка воодушевила миллиарды людей во всем мире.
За каждым технологическим прорывом стоит мечта. За каждым новым продуктом стоит мечта. Мечты создают реальные вещи посредством упорного труда.
Думайте о будущем как о царстве возможностей, царстве мечты, как о большом трехмерном пространстве, в котором и свершается будущее. Продукция компании должна размещаться где-то в этих владениях. Опасность заключается в недооценке этого пространства. Слишком часто мы оцениваем спектр возможностей, опираясь на современные представления c некоторыми добавками. Царство возможностей будущего всегда больше, чем можно себе представить.
МЕЧТЫ СОЗДАЮТ РЕАЛЬНЫЕ ВЕЩИ
Что представляет собой царство возможностей для кубиков льда? Ничего особенного, скажете вы. Лед – товар широкого потребления. Кубики льда используются для охлаждения напитков, и эта скромная функция отражена в их скромной цене. Это стандартный продукт, для которого цена является определяющим фактором. Неверно! В 1996 году аэропорт Копенгагена завез кусочки ледового панциря Гренландии. Кубик льда был превращен в историю, историю о тысячелетиях и тысячелетиях вызревания. Пузырьки во льду содержали воздух, которым дышал мир еще до строительства пирамид. Чистый воздух в новых напитках. Пределы возможностей банального продукта – кубика льда – были расширены. Вы заказываете кубик льда ледникового периода, а к нему еще и напиток прилагается! Товаром стала история.Мечты – это то, из чего сделано будущее. Будущее неопределенно. И все же компаниям для осуществления инвестиций нужна определенность; акционеры должны быть уверены, что акции принесут дивиденды. Но, несмотря ни на что, следует признать, что, говоря о будущем, мы имеем дело с неопределенностью. Поэтому организационные размышления о будущем должны состоять из структурированных диалогов, часто с участием дополнительного голоса, скорее всего футуролога, выступающего в роли участника или посредника. Мы остановились на структурированном диалоге, потому что не существует точных ответов, потому что решения должны приниматься до того, как их можно проверить. Эта книга поможет структурировать такой диалог.
КУБИК ЛЬДА БЫЛ ПРЕВРАЩЕН В ИСТОРИЮ, ИСТОРИЮ О ТЫСЯЧЕЛЕТИЯХ И ТЫСЯЧЕЛЕТИЯХ ВЫЗРЕВАНИЯ
Структурированный диалог о будущем строится на соответствующих вопросах. Newsweek задал один такой вопрос в 1997 году. Президент Линкольн был великим оратором. Он мог великолепно донести свою мысль до публики; люди слушали и понимали, о чем он говорит. Президент Рузвельт производил сильное впечатление, выступая по радио; его «Разговоры у камина»[5] в 1930-е годы – золотой век радио – были выдающимся явлением. Выдающимися «телевизионными» президентами были, прежде всего, Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган. Далее следовал уместный вопрос: а кто будет Интернет-президентом? Кто сумеет понять, как можно по максимуму использовать это новейшее средство коммуникации?Поскольку надо устранить как можно больше неопределенностей при помощи исследования, оно тоже является частью структурированного диалога о будущем. Динамика населения – это одна из областей, где исследование вполне осуществимо. Через пять лет сколько потребителей будут в возрасте 40–50 лет? На этот вопрос можно ответить. Все страны могут предоставить статистические прогнозы. Вы всегда можете составить собственный прогноз на будущее – путем экстраполяции, полагая, что существующая динамика останется неизменной еще лет 10. Если такой подход применить к пользователям Интернета, то получится, что через 10 лет к Интернету будет подключено практически все население процветающих стран.
МЕЧТЫ – ЭТО ТО, ИЗ ЧЕГО СДЕЛАНО БУДУЩЕЕМожно также спросить, когда жители Китая достигнут такого же уровня жизни, как в США, если в Китае сохранятся современные темпы роста в 10% в год. Ответ – примерно к 2030 году. Собственно рост станет очевидным ближе к концу этого периода (поскольку мы говорим о процентах), поэтому рост потребительского рынка в ближайшие 10 лет, выраженный в абсолютных цифрах, не выглядит таким впечатляющим. На основании этих расчетов можно сделать вывод, что реальный массовый автомобильный рынок в Китае появится лишь через 15–20 лет.
Забудьте о своей «стратегии»
В стабильном мире стратегия компании (сознательно выбранный путь развития) может быть неизменной. В менее стабильном мире рынок компании немного меняется, нужен периодический пересмотр стратегии, может быть, раз в пять лет. Суть в том, что когда перемены ускоряются, растет и необходимость пересмотра стратегии.
Многие компании уже испытали, как тщательно проработанная стратегия, изначально задуманная как план, мгновенно устаревает. События на рынке вырвались вперед еще до того, как был достигнут горизонт планирования. План на три года превращается в годовой. Многие компании уже ощутили, что необходимо концентрироваться на более фундаментальных целях.
Миссия. Почему мы занимаемся этим делом? Чего не хватало бы на рынке, если бы нас не было?
Видение. Чего наша компания достигнет через 10 лет? Какие товары она будет предлагать на рынке?
Стратегии, определяющие конкретный путь развития, часто мешают проявлению инициативы и блокируют возможности быстрого реагирования, если на рынке складывается новая благоприятная ситуация. Никакая стратегия не может быть сильнее рынка. Стратегия должна служить маяком, а ее смысл заключен в том, чтобы работники знали, какие действия и решения поддерживаются менеджментом. Проблемы возникают, потому что рынок подвижен. Даже самые бдительные менеджеры не могут адаптировать стратегию так же быстро, как меняется рынок; они всегда будут немного отставать, если только не забудут о своей установленной стратегии и не станут использовать в качестве маяка более широкое и удобное понятие видения.
Встречи для обсуждения стратегии должны потерять свое значение; если рыночные возможности ограничиваются и душатся железной хваткой стратегии, на кону стоит будущее компании. Рынок постоянно находится в движении, необходимо двигаться вместе с ним, обгонять его. Рыночные исследования больше не могут охватить все тенденции; они изучают прошлое, которое все больше отличается от будущего. Упорядоченное планирование будущего гарантирует поражение, выигрывают компании, лучше подготовленные к переменам.
Многие компании уже испытали, как тщательно проработанная стратегия, изначально задуманная как план, мгновенно устаревает. События на рынке вырвались вперед еще до того, как был достигнут горизонт планирования. План на три года превращается в годовой. Многие компании уже ощутили, что необходимо концентрироваться на более фундаментальных целях.
Миссия. Почему мы занимаемся этим делом? Чего не хватало бы на рынке, если бы нас не было?
Видение. Чего наша компания достигнет через 10 лет? Какие товары она будет предлагать на рынке?
Стратегии, определяющие конкретный путь развития, часто мешают проявлению инициативы и блокируют возможности быстрого реагирования, если на рынке складывается новая благоприятная ситуация. Никакая стратегия не может быть сильнее рынка. Стратегия должна служить маяком, а ее смысл заключен в том, чтобы работники знали, какие действия и решения поддерживаются менеджментом. Проблемы возникают, потому что рынок подвижен. Даже самые бдительные менеджеры не могут адаптировать стратегию так же быстро, как меняется рынок; они всегда будут немного отставать, если только не забудут о своей установленной стратегии и не станут использовать в качестве маяка более широкое и удобное понятие видения.
Встречи для обсуждения стратегии должны потерять свое значение; если рыночные возможности ограничиваются и душатся железной хваткой стратегии, на кону стоит будущее компании. Рынок постоянно находится в движении, необходимо двигаться вместе с ним, обгонять его. Рыночные исследования больше не могут охватить все тенденции; они изучают прошлое, которое все больше отличается от будущего. Упорядоченное планирование будущего гарантирует поражение, выигрывают компании, лучше подготовленные к переменам.
НИКАКАЯ СТРАТЕГИЯ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ СИЛЬНЕЕ РЫНКАИнициатива переходит от стратегии к большей концентрации на вопросах рынка и его возможностей, от руководствующегося стратегией контроля к черпаемому в концепции развития бизнеса вдохновению, от жесткого контроля со стороны менеджмента к внимательному слежению за рынком и открывающимися там возможностями, осуществляемому самими работниками и администрацией.
Планируя будущее: повествование без сюжета
Бизнесы должны видеть свое будущее подобно тому, как романисты видят в воображении свои истории. Жорж Сименон, знаменитый бельгийский автор детективов, прекрасный рассказчик, способный пробудить в нас образы Парижа своими описаниями звуков, музыки, танцевальных залов и бистро. Когда читаешь его книги, появляется ощущение, что ты сам там побывал. Он великий мастер мизансцен со всей необходимой бутафорией и декорациями. Кроме того, он заставляет своих героев сохранять таинственность до самой последней страницы. И точно так же бизнес-сценарии – это сцена, а рынок – это пьеса с актерами. Футуролог готовит сцену для пьесы, действие которой будет разворачиваться на рынке будущего. Не удивительно, что слово «сценарий» этимологически связано со словом «сцена». Сценарий – это фон для театра рынка. Использование сценариев помогает отвечать на вопросы компаний о будущем: на какой сцене мы должны будем играть, как выглядят декорации, какого цвета задник. В научной фантастике декорации часто играют главную роль; описание отдаленного будущего важнее сюжета. За исключением, конечно, хорошей научнофантастической литературы. Сага «Звездные войны» – это одновременно и изображение чужой галактики с воюющими цивилизациями (блестящий сценарий), и душераздирающий миф о победе добра над злом.
САГА «ЗВЕЗДНЫЕ ВОЙНЫ» – ЭТО ДУШЕРАЗДИРАЮЩИЙ МИФ О ПОБЕДЕ ДОБРА НАД ЗЛОМСравнение сценарного планирования с миром театра и художественной литературы неслучайно. Создание сценариев – это не просто аналитическое упражнение, точный и выверенный процесс. Отчасти это – драма, а отчасти – мечта. Будущее требует, чтобы мы умели справляться с неопределенностью, и сценарии являются подходящими инструментами – они дают альтернативные представления о рынке через 3–5 лет, через 5–10 лет. В течение многих лет лондонская компания Shell прокладывала путь к использованию сценариев для планирования своего развития. Сегодня большинство крупных фирм в той или иной форме используют сценарии, потому что будущее неопределенно, царство возможностей огромно, и только структурированный диалог может привести к выводам, достаточно убедительным, чтобы послужить основанием для инвестиций.
Консервная банка будущего
Один из наших крупных клиентов спросил: «Какое будущее у консервов? Будет ли консервная банка вытеснена желанием есть свежие или замороженные продукты? Следует ли вкладывать деньги в новое оборудование для производства жестяных банок? Нас интересует период в 5–10 лет».
1. Зеленый сценарий. Будущее за «зеленым», озабоченным вопросами экологии потребителем. Через 5–10 лет практически все потребители будут мыслить в терминах экологического благоразумия. От всех товаров будет требоваться экологическая безопасность. «Зеленая» волна уже стремительно наступает на Европу и Соединенные Штаты. Мы лишь в начале этого процесса. Через десять лет добавки будут запрещены законом, переработка станет нормой, товары должны будут демонстрировать экологическую безопасность и излучать деревенскую романтику.
Проблема упаковки. Как выглядит «зеленая», «экологическая» консервная банка?
2. Сценарий занятого, «умного» потребителя. Будущее за занятым, технологически просвещенным потребителем. Через 5–10 лет практически все товары будут снабжены встроенными чипами. Товары станут «умными». Потребитель будет подключен к сети, будет жить в напичканном техникой доме, покупать пищевые полуфабрикаты и часто есть в одиночестве. Совместный прием пищи станет редкостью из-за напряженного ритма жизни.
Проблема упаковки. Как выглядит консервная банка хай-тек?
3. Сценарий истории. Потребитель покупает чувства, впечатления и истории. Это потребитель эпохи постматериализма. Ему нужно, чтобы товар был с историей. Для продуктов питания недостаточно быть качественными, вкусными и питательными. Они должны апеллировать к эмоциям, содержать историю, рассказывающую о статусе, принадлежности, приключении и стиле жизни.
Проблема упаковки. Как выглядит консервная банка, рассказывающая историю?
4. Стабильный «бизнес-как-всегда» сценарий. В течение следующих 5–10 лет предпочтения потребителей останутся неизменными. Консервная банка будет занимать стабильное и традиционное место в модели потребления. Может быть, потребитель, покупающий консервированные продукты, станет немного старше, но не стоит ожидать резких сдвигов.
Проблема упаковки. Избегайте развития продукта.
Эти сценарии иллюстрируют крайние точки зрения, потому что они должны заполнить все царство возможностей и учесть всех потребителей, чей уровень жизни будет хоть немного выше, чем сегодня. Также они предусматривают возможность появления технологии, угрожающей самой банке.
Для начала мы отвергли четвертый сценарий, так как никто не верил в «бизнес-как-всегда»; что-нибудь, безусловно, изменится. Далее в мусорную корзину отправился «зеленый», экологически правильный сценарий. Он не объяснял самые насущные моменты. Возможность переработки и экологическая безопасность важны, но слишком слабы, чтобы служить руководящими принципами. «Зеленая» тема отошла на второй план. В ходе нескольких встреч мы пришли к единому мнению. Был разработан сценарий, убеждавший всех, – наше общее видение будущего рынка. Можно было приступать к дальнейшей разработке продукта, можно было осуществлять инвестиции. Окончательный вывод принадлежит нашему клиенту, но читатели могут свободно делать собственные выводы. А что думаете вы?
1. Зеленый сценарий. Будущее за «зеленым», озабоченным вопросами экологии потребителем. Через 5–10 лет практически все потребители будут мыслить в терминах экологического благоразумия. От всех товаров будет требоваться экологическая безопасность. «Зеленая» волна уже стремительно наступает на Европу и Соединенные Штаты. Мы лишь в начале этого процесса. Через десять лет добавки будут запрещены законом, переработка станет нормой, товары должны будут демонстрировать экологическую безопасность и излучать деревенскую романтику.
Проблема упаковки. Как выглядит «зеленая», «экологическая» консервная банка?
2. Сценарий занятого, «умного» потребителя. Будущее за занятым, технологически просвещенным потребителем. Через 5–10 лет практически все товары будут снабжены встроенными чипами. Товары станут «умными». Потребитель будет подключен к сети, будет жить в напичканном техникой доме, покупать пищевые полуфабрикаты и часто есть в одиночестве. Совместный прием пищи станет редкостью из-за напряженного ритма жизни.
Проблема упаковки. Как выглядит консервная банка хай-тек?
3. Сценарий истории. Потребитель покупает чувства, впечатления и истории. Это потребитель эпохи постматериализма. Ему нужно, чтобы товар был с историей. Для продуктов питания недостаточно быть качественными, вкусными и питательными. Они должны апеллировать к эмоциям, содержать историю, рассказывающую о статусе, принадлежности, приключении и стиле жизни.
Проблема упаковки. Как выглядит консервная банка, рассказывающая историю?
4. Стабильный «бизнес-как-всегда» сценарий. В течение следующих 5–10 лет предпочтения потребителей останутся неизменными. Консервная банка будет занимать стабильное и традиционное место в модели потребления. Может быть, потребитель, покупающий консервированные продукты, станет немного старше, но не стоит ожидать резких сдвигов.
Проблема упаковки. Избегайте развития продукта.
Эти сценарии иллюстрируют крайние точки зрения, потому что они должны заполнить все царство возможностей и учесть всех потребителей, чей уровень жизни будет хоть немного выше, чем сегодня. Также они предусматривают возможность появления технологии, угрожающей самой банке.
Для начала мы отвергли четвертый сценарий, так как никто не верил в «бизнес-как-всегда»; что-нибудь, безусловно, изменится. Далее в мусорную корзину отправился «зеленый», экологически правильный сценарий. Он не объяснял самые насущные моменты. Возможность переработки и экологическая безопасность важны, но слишком слабы, чтобы служить руководящими принципами. «Зеленая» тема отошла на второй план. В ходе нескольких встреч мы пришли к единому мнению. Был разработан сценарий, убеждавший всех, – наше общее видение будущего рынка. Можно было приступать к дальнейшей разработке продукта, можно было осуществлять инвестиции. Окончательный вывод принадлежит нашему клиенту, но читатели могут свободно делать собственные выводы. А что думаете вы?
Банк будущего
Крупная европейская компания задалась вопросом: «Каким будет банк через 5–10 лет? Каким ожиданиям корпоративных и частных клиентов нам придется соответствовать? Ваше мнение нам нужно для вдохновения; конечно, у нас есть кое-какие соображения, но мы хотим, чтобы вы были нашим дополнительным голосом. Может быть, вы сумеете указать на возможности, которые мы просмотрели». Было решено использовать сценарный подход.
1. Сценарий «систематичный банк». Для клиента банка цены имеют значение. Будущее за автоматизацией обработки всех данных, при этом сотрудников будет становиться все меньше, а расстояние между ними увеличиваться. Систематичный банк – это всеобъемлющая система, в которой клиент очень редко (или вообще не) будет встречаться со служащими. Такое обслуживание может показаться обезличенным, но затраты будут ниже, чем в банках с меньшей степенью автоматизации. Систематичные банки будут самыми конкурентоспособными, а с учетом возможной экономии на масштабах можно ожидать, что победителями окажутся более крупные банки. Через 10 лет в Европе останется очень мало банков. Будущее за систематичным банком.
2. Сценарий «сегментированный банк». Клиенты банка неодинаковы. Успешным окажется банк, который сумеет наилучшим образом приспособиться к удовлетворению запросов конкретных потребительских сегментов; возможно, клиенты будут разбиты на 8–10 групп в соответствии с возрастом, доходами и семейным положением. Победителем будет банк, наиболее искусно осуществивший сегментацию. То же самое произошло на потребительском рынке: многовариантные товары пришли на смену массовому производству и стандартным товарам. Будущее за сегментированным банком.
3. Сценарий «банк клиента». Клиенты банка требуют внимания, совета и индивидуального подхода. Деньги – важная часть жизни, и люди готовы платить за советы. К клиентам надо относиться, как к личностям; обслуживание у стойки должно смениться более личными отношениями, включая персональное консультирование на постоянной основе. Нужно стремиться к тому, чтобы банки работали, как сто лет назад, когда еще было время просто поболтать с клиентом. Будущее за банком, ориентированным на индивидуальную работу с клиентом.
Сцена была подготовлена. Все согласились, что большинство европейских банков следовали стратегии, соответствующей сценарию 1, и все дальше уходили от сценария 3. Сценарий 2 – сегментированный банк – то, над чем работали многие банки. Мы попытались привести доводы в пользу сценария 3. В особенности для небольших банков следование стратегии, опирающейся исключительно на экономию на масштабах, было бы катастрофой. Проблема, естественно, заключалась в том, чтобы заставить клиентов с охотой расставаться с деньгами в обмен на финансовый совет. Над этим стоило подумать. Вывод, к которому мы пришли, гласил, что очень немногие банки движутся против течения. Поступать не так, как все остальные, рискованно. В конце концов, другие тоже проделали определенную работу в этом направлении. Следование здравому смыслу – самое безопасное дело. Подвергнуть всю компанию риску, опираясь на спорную стратегию: некоторые назовут это смелостью, другие безрассудством, особенно если дела пойдут плохо. Неопределенность делает бизнес захватывающим.
1. Сценарий «систематичный банк». Для клиента банка цены имеют значение. Будущее за автоматизацией обработки всех данных, при этом сотрудников будет становиться все меньше, а расстояние между ними увеличиваться. Систематичный банк – это всеобъемлющая система, в которой клиент очень редко (или вообще не) будет встречаться со служащими. Такое обслуживание может показаться обезличенным, но затраты будут ниже, чем в банках с меньшей степенью автоматизации. Систематичные банки будут самыми конкурентоспособными, а с учетом возможной экономии на масштабах можно ожидать, что победителями окажутся более крупные банки. Через 10 лет в Европе останется очень мало банков. Будущее за систематичным банком.
2. Сценарий «сегментированный банк». Клиенты банка неодинаковы. Успешным окажется банк, который сумеет наилучшим образом приспособиться к удовлетворению запросов конкретных потребительских сегментов; возможно, клиенты будут разбиты на 8–10 групп в соответствии с возрастом, доходами и семейным положением. Победителем будет банк, наиболее искусно осуществивший сегментацию. То же самое произошло на потребительском рынке: многовариантные товары пришли на смену массовому производству и стандартным товарам. Будущее за сегментированным банком.
Сцена была подготовлена. Все согласились, что большинство европейских банков следовали стратегии, соответствующей сценарию 1, и все дальше уходили от сценария 3. Сценарий 2 – сегментированный банк – то, над чем работали многие банки. Мы попытались привести доводы в пользу сценария 3. В особенности для небольших банков следование стратегии, опирающейся исключительно на экономию на масштабах, было бы катастрофой. Проблема, естественно, заключалась в том, чтобы заставить клиентов с охотой расставаться с деньгами в обмен на финансовый совет. Над этим стоило подумать. Вывод, к которому мы пришли, гласил, что очень немногие банки движутся против течения. Поступать не так, как все остальные, рискованно. В конце концов, другие тоже проделали определенную работу в этом направлении. Следование здравому смыслу – самое безопасное дело. Подвергнуть всю компанию риску, опираясь на спорную стратегию: некоторые назовут это смелостью, другие безрассудством, особенно если дела пойдут плохо. Неопределенность делает бизнес захватывающим.
Товар – не главное
Мы достигли богатства, но не удовлетворения
В ХХ веке шестикратно выросло благосостояние – знаменательная революция, которая уже никогда не повторится, и которой никогда до этого не видел мир. Мы, жители так называемых богатых стран, проделали путь от лохмотьев к богатству всего за 100 лет, несмотря на две мировые войны. В результате во главу угла были поставлены материальные интересы. Рост ВНП и индивидуальное счастье не взаимосвязаны, хотя в ХХ веке именно так и думали. Сейчас мы отказываемся от восхищения материальной стороной жизни. Измеримые количества, логика и академические знания господствовали в оценке человеческих качеств, особенно в мире науки и образования. Компании осознают, что навыки и умения бывают самыми разными. Одна книга дала этому духу времени небольшой толчок.
В книге «Эмоциональный интеллект: почему он важнее, чем IQ»{5}, возглавившей списки бестселлеров в Соединенных Штатах и Великобритании, Дэниэл Гоулман во вступлении цитирует Аристотеля: «Любой может рассердиться – это просто. Но рассердиться на нужного человека, с нужной силой, в нужное время, с нужной целью и нужным образом – вот это непросто». Конечно, автор имел в виду, что IQ – лишь небольшая часть человеческого потенциала, важная для современного бизнеса, в котором эффективность означает способность быстро и оперативно доставить сообщение из пункта А в пункт Б. Ключевое слово – коммуникация.
На заводах Генри Форда в начале ХХ века самым главным было количество продукции, измеренное с точки зрения времени и качества, потому что активами компании были сами заводы и производимые товары. Современные наукоемкие компании представляют собой, скорее, социальные конструкции, потому что их активы – это их корпоративная культура – люди и их ноу-хау.
В книге «Эмоциональный интеллект: почему он важнее, чем IQ»{5}, возглавившей списки бестселлеров в Соединенных Штатах и Великобритании, Дэниэл Гоулман во вступлении цитирует Аристотеля: «Любой может рассердиться – это просто. Но рассердиться на нужного человека, с нужной силой, в нужное время, с нужной целью и нужным образом – вот это непросто». Конечно, автор имел в виду, что IQ – лишь небольшая часть человеческого потенциала, важная для современного бизнеса, в котором эффективность означает способность быстро и оперативно доставить сообщение из пункта А в пункт Б. Ключевое слово – коммуникация.
На заводах Генри Форда в начале ХХ века самым главным было количество продукции, измеренное с точки зрения времени и качества, потому что активами компании были сами заводы и производимые товары. Современные наукоемкие компании представляют собой, скорее, социальные конструкции, потому что их активы – это их корпоративная культура – люди и их ноу-хау.
РАССЕРДИТЬСЯ НА НУЖНОГО ЧЕЛОВЕКА С НУЖНОЙ ЦЕЛЬЮ И НУЖНЫМ ОБРАЗОМ – НЕПРОСТОСотрудник с наибольшим IQ часто не является менеджером. Высоко ценятся и многие другие факторы, вроде эмоционального интеллекта, включающего в себя самоконтроль и способность уживаться с людьми. Аристотель был прав. Как пишет Гоулман: «Рыночные силы, меняющие рабочую жизнь, беспрецедентно высоко оценивают значение эмоционального интеллекта для достижения успеха; а вредные эмоции подвергают физическое здоровье такому же риску, как и заядлое курение, в то время как эмоциональное равновесие может помочь защитить наше здоровье и благополучие». Это известно всем, однако стоит время от времени повторять».
Люди, рассказывающие истории
Обожествление IQ действительно уходит в прошлое. Ценный работник обретет способность создавать, сотрудничать, мотивировать, побуждать и запускать инициативы. Успешный работник будущего – это виртуоз приобретения и передачи знаний, сплочения и улучшения рабочей среды. Работник, рассказывающий истории о том, чего добилась организация, может укрепить корпоративную культуру и будет считаться ценным активом. Ничто так не вдохновляет организацию, как воодушевляющая история о том, как был выигран огромнейший контракт, несмотря на превратности судьбы и ужасные случайности. Рассказчик создает корпоративную культуру. Социальные навыки создают сотрудничество. Ничто из этих навыков не относится исключительно к IQ. Сегодня даже исследовательская работа проводится командами (в научной среде) и ее результаты зависят от навыков совместной работы ее участников. Потребность в одиноком гении-индивидуалисте, безжалостно противопоставленном совместному обитанию в тесных общественных помещениях, все еще есть, но обычно одного-двух таких достаточно.