Страница:
• создается новая компания;
• существующая компания не дает желаемых результатов (финансовых, управленческих и т. д.);
• произошел раздел бизнеса или, напротив, его слияние;
• открылась новая ниша на рынке;
• одному из первых лиц компании стало скучно.
Ступая на путь развития, важно четко сформулировать ответ на вопрос «зачем?» Зачем вам это? Время, потраченное на развитие, и предполагаемый объем инвестиций стоят планируемого результата?
Разумеется, чаще всего приходит в голову утвердительный ответ с примесями социальной ответственности: «Конечно, ведь наша компания станет стабильнее… увеличится доля рынка… каждый сотрудник будет зарабатывать миллион, ездить на “бентли” и жить в пентхаусе»… и прочие социально популярные ляпы. Действительность подчеркивает важность второго ответа на тот же самый вопрос: «Зачем это лично вам?»
Ответ всегда есть. Он всегда очень короткий и очень четкий.
Да, его не принято озвучивать, его, скорее всего, не поймут подчиненные и коллеги, но именно этот ответ сэкономит массу времени и львиную долю предполагаемых инвестиций. И что еще важнее, достижение этого «зачем» будет эффективным и комфортным. Если решение о развитии бизнеса принимает топ-менеджер, то, как правило, скрытым мотивом выступает борьба за власть и ресурсы. Этот фактор проявляется в вариациях, таких как компрометация другого топ-менеджера, его опыта или знаний, перехват основного бюджетного потока и т. д. Но при этом бывают и конструктивные мотивы, например увеличение рентабельности компании, а следовательно, получение персональных бонусов или партнерской доли от учредителей. Если решение о развитии бизнеса принимает собственник, то кроме топ-менеджерских игрищ у него обычно бывает две цели: это обеспечение в обозримом будущем себя и членов своей семьи стабильными денежными поступлениями и зачастую – статусом.
Чем старше собственник, тем чаще возникает вопрос о финансовой стабильности и гарантиях доходности для наследников, которые не всегда способны достойно продолжить бизнес и, хуже того, делать это не собираются.
Если финансовая стабильность достигнута и в той или иной степени удовлетворены социальные амбиции, эти факторы станут самыми труднопреодолеваемыми препятствиями на пути развития компании. Потому как собственник уже не склонен рисковать достигнутым, даже если проект развития сулит еще больше выгод. Проекты по развитию бизнеса подвергаются сверхжесткой критике, и почти всегда на них выделяется крайне скупой бюджет. Достигнув среднего возраста, собственники бизнеса начинают ориентироваться больше на удовлетворение личных амбиций, какими бы они ни были. Скажем, следование личной ценности «доводить любое начатое дело до конца», даже когда здравый смысл говорит об обратном, или игры в «хозяина маленькой компании».
Начинающие собственники бизнеса обычно находятся в одной из трех ситуаций. Первая – это когда принято решение о самостоятельном развитии собственного дела, потому что оно кажется выгодным, привлекательным и т. д. Вторая ситуация – когда бизнес передается по наследству, дарится или передается. И наконец, третья – человек не может быть наемным работником. Это особенно актуально для людей, у которых в силу разных обстоятельств возникли сложности с законом или крупными влиятельными корпорациями, так что он не может наняться на работу. Во всех ситуациях отмечается высокая работоспособность, открытость к инновациям и, конечно, к развитию, потому что одним нужно подтвердить правильность собственных расчетов и получить прибыль, вторым – перехватить управленческую инициативу, чтобы доказать собственную значимость и оправдать надежды, третьим – как минимум заработать на кусок хлеба. Базовые цели проектов развития бизнеса – это всегда улучшение хотя бы одного из его показателей. Важно разобраться, какие цели наиболее близки вашим, и начать с них.
10. Бизнес и эргономика
11. Неуникальность уникальных компаний
12. Горизонт будущего в зеркале заднего вида
13. Взгляды на бизнес с заднего сиденья автомобиля
II. Организация и изменения
1. О том, как стареют компании и когда умрет ваша
2. Естественные противоречия бизнеса, или Как развалить компанию
3. Вражда управления
4. Управленческие изменения и гоблины
• существующая компания не дает желаемых результатов (финансовых, управленческих и т. д.);
• произошел раздел бизнеса или, напротив, его слияние;
• открылась новая ниша на рынке;
• одному из первых лиц компании стало скучно.
Ступая на путь развития, важно четко сформулировать ответ на вопрос «зачем?» Зачем вам это? Время, потраченное на развитие, и предполагаемый объем инвестиций стоят планируемого результата?
Разумеется, чаще всего приходит в голову утвердительный ответ с примесями социальной ответственности: «Конечно, ведь наша компания станет стабильнее… увеличится доля рынка… каждый сотрудник будет зарабатывать миллион, ездить на “бентли” и жить в пентхаусе»… и прочие социально популярные ляпы. Действительность подчеркивает важность второго ответа на тот же самый вопрос: «Зачем это лично вам?»
Ответ всегда есть. Он всегда очень короткий и очень четкий.
Да, его не принято озвучивать, его, скорее всего, не поймут подчиненные и коллеги, но именно этот ответ сэкономит массу времени и львиную долю предполагаемых инвестиций. И что еще важнее, достижение этого «зачем» будет эффективным и комфортным. Если решение о развитии бизнеса принимает топ-менеджер, то, как правило, скрытым мотивом выступает борьба за власть и ресурсы. Этот фактор проявляется в вариациях, таких как компрометация другого топ-менеджера, его опыта или знаний, перехват основного бюджетного потока и т. д. Но при этом бывают и конструктивные мотивы, например увеличение рентабельности компании, а следовательно, получение персональных бонусов или партнерской доли от учредителей. Если решение о развитии бизнеса принимает собственник, то кроме топ-менеджерских игрищ у него обычно бывает две цели: это обеспечение в обозримом будущем себя и членов своей семьи стабильными денежными поступлениями и зачастую – статусом.
Чем старше собственник, тем чаще возникает вопрос о финансовой стабильности и гарантиях доходности для наследников, которые не всегда способны достойно продолжить бизнес и, хуже того, делать это не собираются.
Если финансовая стабильность достигнута и в той или иной степени удовлетворены социальные амбиции, эти факторы станут самыми труднопреодолеваемыми препятствиями на пути развития компании. Потому как собственник уже не склонен рисковать достигнутым, даже если проект развития сулит еще больше выгод. Проекты по развитию бизнеса подвергаются сверхжесткой критике, и почти всегда на них выделяется крайне скупой бюджет. Достигнув среднего возраста, собственники бизнеса начинают ориентироваться больше на удовлетворение личных амбиций, какими бы они ни были. Скажем, следование личной ценности «доводить любое начатое дело до конца», даже когда здравый смысл говорит об обратном, или игры в «хозяина маленькой компании».
Начинающие собственники бизнеса обычно находятся в одной из трех ситуаций. Первая – это когда принято решение о самостоятельном развитии собственного дела, потому что оно кажется выгодным, привлекательным и т. д. Вторая ситуация – когда бизнес передается по наследству, дарится или передается. И наконец, третья – человек не может быть наемным работником. Это особенно актуально для людей, у которых в силу разных обстоятельств возникли сложности с законом или крупными влиятельными корпорациями, так что он не может наняться на работу. Во всех ситуациях отмечается высокая работоспособность, открытость к инновациям и, конечно, к развитию, потому что одним нужно подтвердить правильность собственных расчетов и получить прибыль, вторым – перехватить управленческую инициативу, чтобы доказать собственную значимость и оправдать надежды, третьим – как минимум заработать на кусок хлеба. Базовые цели проектов развития бизнеса – это всегда улучшение хотя бы одного из его показателей. Важно разобраться, какие цели наиболее близки вашим, и начать с них.
Выигрывают те мотивы, которые максимально связаны с успешностью бизнеса.
10. Бизнес и эргономика
Природа человеческих привычек и страхов отражается во всех сферах, в том числе и в бизнесе. Особенно характер управленца-собственника проявляется в малом и среднем бизнесе. В крупных компаниях есть много сильных лидеров, из-за чего даже в отдельно взятом департаменте перемешиваются разные влияния.
Часто далеко не самые эффективные личные привычки укореняются и в бизнесе, не помогая работать и даже мешая.
Когда бизнес только начинает свою деятельность, его успех зависит от воли и деловых качеств управленца, а когда бизнес уже развился, то в силу вступают привычки. Например, привычка откладывать решение не срочных, но важных задач «на потом». Это как кариес – крохотное пятнышко, которое сегодня не беспокоит, но его появление имеет абсолютно очевидные последствия в будущем.
В живой компании бизнес-процессы и правила принятия решений оптимизируются с каждым новым витком развития организации. Хотя в большинстве случаев потребность в улучшении забывается. Теряется удовольствие от работы, и бизнес приобретает черты чего-то тяжелого, скучного и трудоемкого. Это происходит оттого, что неудобно работать, если организация бизнеса отнимает время и силы от выполнения основных задач.
Отсутствие эргономики проявляется в слабом соотношении прибыли и затрат.
Эргономика – это стиль жизни. Каков он у вас?
Чтобы проверить себя, достаточно зайти на собственную кухню и попробовать приготовить яичницу. Если нужно идти на балкон за яйцами, вынимать из духовки кучу неиспользуемых кастрюль и противней, чтобы достать сковороду, возвращаться к обеденному столу, чтобы взять солонку, то у вас не эргономика, а нечто другое.
В бизнесе эргономику рушит, например, попытка сэкономить на аренде офиса, размещая подразделения компании в разных местах города. При этом увеличиваются затраты на курьерскую службу, транспортные расходы и набор дополнительного персонала, так как основной персонал не успевает справляться с рабочей нагрузкой из-за необходимости ездить в другие районы города на совещания и подписание документов.
Задача управленца создать себе и своим подчиненным комфортную среду для занятия бизнесом. Стоит начать с анализа удобства выполнения основных бизнес-процессов. Если работу легко выполнять, то настроение улучшается и производительность труда увеличивается.
Но если, просыпаясь утром, вы тяжело вздыхаете при мысли, что надо заниматься бизнесом, значит, в вашей компании точно есть что улучшать. Бизнес должен приносить удовольствие.
Часто далеко не самые эффективные личные привычки укореняются и в бизнесе, не помогая работать и даже мешая.
Когда бизнес только начинает свою деятельность, его успех зависит от воли и деловых качеств управленца, а когда бизнес уже развился, то в силу вступают привычки. Например, привычка откладывать решение не срочных, но важных задач «на потом». Это как кариес – крохотное пятнышко, которое сегодня не беспокоит, но его появление имеет абсолютно очевидные последствия в будущем.
В живой компании бизнес-процессы и правила принятия решений оптимизируются с каждым новым витком развития организации. Хотя в большинстве случаев потребность в улучшении забывается. Теряется удовольствие от работы, и бизнес приобретает черты чего-то тяжелого, скучного и трудоемкого. Это происходит оттого, что неудобно работать, если организация бизнеса отнимает время и силы от выполнения основных задач.
Отсутствие эргономики проявляется в слабом соотношении прибыли и затрат.
Эргономика – это стиль жизни. Каков он у вас?
Чтобы проверить себя, достаточно зайти на собственную кухню и попробовать приготовить яичницу. Если нужно идти на балкон за яйцами, вынимать из духовки кучу неиспользуемых кастрюль и противней, чтобы достать сковороду, возвращаться к обеденному столу, чтобы взять солонку, то у вас не эргономика, а нечто другое.
В бизнесе эргономику рушит, например, попытка сэкономить на аренде офиса, размещая подразделения компании в разных местах города. При этом увеличиваются затраты на курьерскую службу, транспортные расходы и набор дополнительного персонала, так как основной персонал не успевает справляться с рабочей нагрузкой из-за необходимости ездить в другие районы города на совещания и подписание документов.
Задача управленца создать себе и своим подчиненным комфортную среду для занятия бизнесом. Стоит начать с анализа удобства выполнения основных бизнес-процессов. Если работу легко выполнять, то настроение улучшается и производительность труда увеличивается.
Но если, просыпаясь утром, вы тяжело вздыхаете при мысли, что надо заниматься бизнесом, значит, в вашей компании точно есть что улучшать. Бизнес должен приносить удовольствие.
Бизнес должен быть удобным.
11. Неуникальность уникальных компаний
Чаще всего в каждом сегменте бизнеса уже есть свой лидер или компания, которая только что стала лучшей. Путь к «крыше мира» может лежать разными дорогами, но всегда имеет тонкий фильтр.
Если умные головы находят способ заполнить предложением пока еще неочевидную для остальных нишу спроса, то у этих людей очень большой шанс стать лидерами нового рынка.
Первооткрывателям обычно грозит одна из двух судеб – возглавить сегмент или быть поглощенными компаниями смежных сегментов.
Делать что-то, чего другие никогда не делали, – это венчур. Риск всегда повышенный, но в случае успеха – существенные прибыли. Большинство же бизнес-проектов укладывается в рамки конкурентного рынка, то есть по сути не обладает уникальностью в своей основе.
При таком бизнес-строении преимущество получают те управленцы, которые перенимают опыт лучших компаний, имеющих схожие условия start-up. Безусловно, в таких странах, как Россия, лоббизм в бизнесе влияет на развитие компании, но люди, имеющие власть, предпочитают сильные конструкции дряхлым сооружениям пусть и очень близких им людей.
Часто новички стараются создавать что-то свое, уникальное. От некоторых представителей бизнеса можно услышать: «У нас уникальная компания», «У нашей компании уникальная структура». Почти всегда это не так. Уникальность управленческих решений безоговорочно и неумолимо толкает бизнес вверх.
Все же остальные случаи – это всего лишь повторение управленческих ошибок других.
Протаптывая дорогу к финансовым рекам, многие компании тратят не один год и не один миллион, чтобы прийти к успеху. Эти компании платят за успех, и они же оплачивают ошибки. Если не так давно получить информацию без инвестиций представляло сложность, то теперь опыт бизнес-побед свободно выкладывается в Интернет; тому пример Тойота со своей системой организации бережливого производства 5S или концепция управления 6Sigma компании Моторола.
Организация бизнеса по наитию подходит небольшому проценту управленцев. Если инвестор нацелен на построение большого бизнеса, всегда имеет смысл учесть опыт и идеи лучших. Решая даже заурядные задачи, стоит посмотреть по сторонам – это сэкономит массу времени, средств и ресурсов.
Если умные головы находят способ заполнить предложением пока еще неочевидную для остальных нишу спроса, то у этих людей очень большой шанс стать лидерами нового рынка.
Первооткрывателям обычно грозит одна из двух судеб – возглавить сегмент или быть поглощенными компаниями смежных сегментов.
Делать что-то, чего другие никогда не делали, – это венчур. Риск всегда повышенный, но в случае успеха – существенные прибыли. Большинство же бизнес-проектов укладывается в рамки конкурентного рынка, то есть по сути не обладает уникальностью в своей основе.
При таком бизнес-строении преимущество получают те управленцы, которые перенимают опыт лучших компаний, имеющих схожие условия start-up. Безусловно, в таких странах, как Россия, лоббизм в бизнесе влияет на развитие компании, но люди, имеющие власть, предпочитают сильные конструкции дряхлым сооружениям пусть и очень близких им людей.
Часто новички стараются создавать что-то свое, уникальное. От некоторых представителей бизнеса можно услышать: «У нас уникальная компания», «У нашей компании уникальная структура». Почти всегда это не так. Уникальность управленческих решений безоговорочно и неумолимо толкает бизнес вверх.
Все же остальные случаи – это всего лишь повторение управленческих ошибок других.
Протаптывая дорогу к финансовым рекам, многие компании тратят не один год и не один миллион, чтобы прийти к успеху. Эти компании платят за успех, и они же оплачивают ошибки. Если не так давно получить информацию без инвестиций представляло сложность, то теперь опыт бизнес-побед свободно выкладывается в Интернет; тому пример Тойота со своей системой организации бережливого производства 5S или концепция управления 6Sigma компании Моторола.
Организация бизнеса по наитию подходит небольшому проценту управленцев. Если инвестор нацелен на построение большого бизнеса, всегда имеет смысл учесть опыт и идеи лучших. Решая даже заурядные задачи, стоит посмотреть по сторонам – это сэкономит массу времени, средств и ресурсов.
Зачем рисовать то, что можно вырезать и наклеить?!
12. Горизонт будущего в зеркале заднего вида
В бизнесе случается масса ситуаций, когда встает вопрос о прогнозировании будущего. Это может быть частный случай на переговорах, когда недостаточно информации о потребностях клиента, или подготовка бюджета на следующий год, где нужно выстроить план продаж.
Ситуация с инвестициями, когда решение принимает неквалифицированный инвестор, зачастую основывается на предположении о дальнейших событиях на рынке, имеющем при этом слабую доказательную основу.
Например, устное выражение потребностей знакомыми или жаркое обсуждение продукта, которого нет на рынке, совершенно не означает, что те же люди при предоставлении им такого продукта захотят его приобрести, то есть заплатят рыночную цену. Смоделируйте ситуацию, попробовав удовлетворить заявленный спрос предложением рыночных цен.
В таких заблуждениях есть две крайности – одни ввязываются во всевозможные проекты, другие ограничивают себя, каждый раз предполагая, что дела пойдут по негативному сценарию. Первые терпят убытки, вторые ограничивают себя в прибыли.
Наш мозг устроен так, что всегда в потоке информации он выбирает то, что для него на данный момент предпочтительнее.
Если инвестор открыл автомобильный салон с машинами зарубежных марок, он будет искать в потоке событий подтверждение тренда покупок импортных автомобилей.
Инвестор, открывший салон автомобилей отечественных производителей, в том же потоке событий ищет подтверждение спроса на свою продукцию.
Даже если из ряда событий только одно подтверждает наше предположение, мозг обязательно ухватится за него, чтобы доказать правоту своего прогноза.
Прогнозируя, нужно искать не только подтверждение своих предположений, но и опровержение других вероятных сценариев.
Даже если предположения строятся на внушительной статистике, такой прогноз может привести к катастрофе. Это то же самое, что управлять автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида.
Ситуация с инвестициями, когда решение принимает неквалифицированный инвестор, зачастую основывается на предположении о дальнейших событиях на рынке, имеющем при этом слабую доказательную основу.
Например, устное выражение потребностей знакомыми или жаркое обсуждение продукта, которого нет на рынке, совершенно не означает, что те же люди при предоставлении им такого продукта захотят его приобрести, то есть заплатят рыночную цену. Смоделируйте ситуацию, попробовав удовлетворить заявленный спрос предложением рыночных цен.
В таких заблуждениях есть две крайности – одни ввязываются во всевозможные проекты, другие ограничивают себя, каждый раз предполагая, что дела пойдут по негативному сценарию. Первые терпят убытки, вторые ограничивают себя в прибыли.
Наш мозг устроен так, что всегда в потоке информации он выбирает то, что для него на данный момент предпочтительнее.
Если инвестор открыл автомобильный салон с машинами зарубежных марок, он будет искать в потоке событий подтверждение тренда покупок импортных автомобилей.
Инвестор, открывший салон автомобилей отечественных производителей, в том же потоке событий ищет подтверждение спроса на свою продукцию.
Даже если из ряда событий только одно подтверждает наше предположение, мозг обязательно ухватится за него, чтобы доказать правоту своего прогноза.
Прогнозируя, нужно искать не только подтверждение своих предположений, но и опровержение других вероятных сценариев.
Даже если предположения строятся на внушительной статистике, такой прогноз может привести к катастрофе. Это то же самое, что управлять автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида.
Делая предположения о разворачивающемся сценарии, не надо думать за клиента.
13. Взгляды на бизнес с заднего сиденья автомобиля
Развивая компанию, каждый управленец придерживается тех подходов, которые считает нужными. При этом каждый достигает того результата, которого заслуживает.
В советские времена бытовала циничная гипотеза, что незаменимых людей нет. По мере прихода управленческих технологий из более развитых стран такая позиция вызывала острую критику. Сейчас различные бизнес-школы уже более мягко призывают к индивидуальному подходу в управлении – чтобы получить от каждого сотрудника максимальную отдачу в работе.
В России популярна ориентация управления на личность, при этом в некоторых отдельных случаях управленцы и даже собственники готовы перестроить бизнес-модель под конкретного руководителя или ключевого специалиста. Мотивом таких решений является попытка свалить все заботы на «телегу», которая «тащит». Другой мотив – удержать столь ценного сотрудника в своей команде.
Эта позиция выросла из управленческого заблуждения, которое заключается в захвате максимального количества бизнеспроцессов, создавая тем самым свою незаменимость. Отсюда и скрытое требование к руководству о персональном отношении к себе.
В разных состояниях развития управленец должен менять свой управленческий подход.
Западные методы организационного развития направлены на стандартизацию бизнеса и рентабельности, так чтобы при выпадении какого-либо сотрудника из обоймы компании это никак не повлияло на ее эффективность. И если ситуация требует пересмотра элементов рентабельности, то недееспособные бизнес-единицы ликвидируют.
При этом возникает ряд преимуществ для компании и, конечно, культуральных недостатков для ее персонала.
Преимущества компании – в рентабельности, стабильности и прозрачности как для управления, так и для инвесторов. А недостатки – в выраженной социальной ответственности за своих сотрудников и постоянном контроле корпоративной культуры. Бизнес, ориентированный на личность, подвержен большим рискам и зависит от конкретных людей, с которыми у вас могут измениться отношения.
Ориентация на личность в управлении компанией важна только в проектах start-up, потому что стремительное развитие зависит от личных качеств и личного вклада сотрудника в реализацию такого проекта. При этом мы помним, что такие проекты всегда ограничены во времени. Впрочем, именно такая направленность идеальна для малого бизнеса.
Все это ни в коем случае не означает, что людям не нужно уделять управленческого внимания, просто чем выше уровень управления, тем этот фактор слабее. Иначе большие планы могут навсегда остаться в формате малого бизнеса.
В советские времена бытовала циничная гипотеза, что незаменимых людей нет. По мере прихода управленческих технологий из более развитых стран такая позиция вызывала острую критику. Сейчас различные бизнес-школы уже более мягко призывают к индивидуальному подходу в управлении – чтобы получить от каждого сотрудника максимальную отдачу в работе.
В России популярна ориентация управления на личность, при этом в некоторых отдельных случаях управленцы и даже собственники готовы перестроить бизнес-модель под конкретного руководителя или ключевого специалиста. Мотивом таких решений является попытка свалить все заботы на «телегу», которая «тащит». Другой мотив – удержать столь ценного сотрудника в своей команде.
Эта позиция выросла из управленческого заблуждения, которое заключается в захвате максимального количества бизнеспроцессов, создавая тем самым свою незаменимость. Отсюда и скрытое требование к руководству о персональном отношении к себе.
В разных состояниях развития управленец должен менять свой управленческий подход.
Западные методы организационного развития направлены на стандартизацию бизнеса и рентабельности, так чтобы при выпадении какого-либо сотрудника из обоймы компании это никак не повлияло на ее эффективность. И если ситуация требует пересмотра элементов рентабельности, то недееспособные бизнес-единицы ликвидируют.
При этом возникает ряд преимуществ для компании и, конечно, культуральных недостатков для ее персонала.
Преимущества компании – в рентабельности, стабильности и прозрачности как для управления, так и для инвесторов. А недостатки – в выраженной социальной ответственности за своих сотрудников и постоянном контроле корпоративной культуры. Бизнес, ориентированный на личность, подвержен большим рискам и зависит от конкретных людей, с которыми у вас могут измениться отношения.
Ориентация на личность в управлении компанией важна только в проектах start-up, потому что стремительное развитие зависит от личных качеств и личного вклада сотрудника в реализацию такого проекта. При этом мы помним, что такие проекты всегда ограничены во времени. Впрочем, именно такая направленность идеальна для малого бизнеса.
Все это ни в коем случае не означает, что людям не нужно уделять управленческого внимания, просто чем выше уровень управления, тем этот фактор слабее. Иначе большие планы могут навсегда остаться в формате малого бизнеса.
Только те пересаживаются на заднее сиденье автомобиля, кто мыслит не людьми, а категориями.
II. Организация и изменения
1. О том, как стареют компании и когда умрет ваша
Компании – они как люди: рождаются, растут, умирают. И каждая компания, развиваясь, проходит почти все этапы организационного роста.
Этап первый: «Зачатие». Группа единомышленников в результате интеллектуального секса пытается зачать некую бизнес-идею, которая, как им кажется, всех обогатит. В большинстве случаев идея остается просто идеей. И через несколько дней выводится из организма. Ну а те, кто смог все же зачать, переходят к первому серьезному шагу.
Этап второй: «Рождение». Учредители официально заявили о себе, сделали первые инвестиции, начали пробовать зарабатывать. Не всегда прибыль начинает бить ключом, но те, кто терпелив, перейдут к следующему этапу.
Этап третий: «Детство». Здесь все участники нянчатся со своим бизнес-ребенком. В этот период рентабельность бизнеса мала, но наш малыш уже встал на ноги. И те, кто научит его уверенно бегать, достойны следующей фазы.
Этап четвертый: «Юность». Вот здесь прибыль начинает литься рекой, появляется много клиентов. Играют гормоны, компания может себе позволит дерзкое поведение на рынке. Производство требует расширения, офисы становятся тесными. Те, кто справится с переходным возрастом, смогут сделать успех стабильным.
Этап пятый: «Зрелость». Вершина горы организационного развития. Компания чувствует себя уверенно. На нее работает профессиональный персонал. Учредители четко понимают чего хотят. Управленцы знают, что делать, даже в кризисных ситуациях. Компания максимально рентабельна. Всем хорошо, все на своих местах. Когда же наступает начало конца?
Этап шестой: «Аристократизация». Нам нужен дорогой офис. Всем по служебной машине, даже секретарю. Мы подумаем, достойны ли вы стать нашими клиентами? Все атрибуты статуса, престижа и уникальности. В результате компания теряет былую гибкость и энергичность. И если эту фазу усугубить, то очень быстро наступит этап седьмой: «Бюрократизация».
На этом этапе люди уже забыли об основных целях компании. Здесь редко обсуждают общие результаты. Штат компании неоправданно раздут. Процветают внутрикорпоративные интриги, каждый маленький шаг требует согласования. Если не встряхнуть компанию и не сделать ее удобной, то конец ее близок.
Этап восьмой, предпоследний: «Умирание». У компании нет прибыли, она является паразитом субсидий или бесконечных инвестиций. Персонал настроен на корпоративное воровство. Все и всё доживают последние деньки…
Этап девятый: «Смерть».
Этап первый: «Зачатие». Группа единомышленников в результате интеллектуального секса пытается зачать некую бизнес-идею, которая, как им кажется, всех обогатит. В большинстве случаев идея остается просто идеей. И через несколько дней выводится из организма. Ну а те, кто смог все же зачать, переходят к первому серьезному шагу.
Этап второй: «Рождение». Учредители официально заявили о себе, сделали первые инвестиции, начали пробовать зарабатывать. Не всегда прибыль начинает бить ключом, но те, кто терпелив, перейдут к следующему этапу.
Этап третий: «Детство». Здесь все участники нянчатся со своим бизнес-ребенком. В этот период рентабельность бизнеса мала, но наш малыш уже встал на ноги. И те, кто научит его уверенно бегать, достойны следующей фазы.
Этап четвертый: «Юность». Вот здесь прибыль начинает литься рекой, появляется много клиентов. Играют гормоны, компания может себе позволит дерзкое поведение на рынке. Производство требует расширения, офисы становятся тесными. Те, кто справится с переходным возрастом, смогут сделать успех стабильным.
Этап пятый: «Зрелость». Вершина горы организационного развития. Компания чувствует себя уверенно. На нее работает профессиональный персонал. Учредители четко понимают чего хотят. Управленцы знают, что делать, даже в кризисных ситуациях. Компания максимально рентабельна. Всем хорошо, все на своих местах. Когда же наступает начало конца?
Этап шестой: «Аристократизация». Нам нужен дорогой офис. Всем по служебной машине, даже секретарю. Мы подумаем, достойны ли вы стать нашими клиентами? Все атрибуты статуса, престижа и уникальности. В результате компания теряет былую гибкость и энергичность. И если эту фазу усугубить, то очень быстро наступит этап седьмой: «Бюрократизация».
Этап восьмой, предпоследний: «Умирание». У компании нет прибыли, она является паразитом субсидий или бесконечных инвестиций. Персонал настроен на корпоративное воровство. Все и всё доживают последние деньки…
Этап девятый: «Смерть».
Заглядывая за дальний горизонт, следует ответить на вопрос: от каких болезней умрет ваша компания?
2. Естественные противоречия бизнеса, или Как развалить компанию
Для более эффективного достижения цели, компания производит декомпозицию, то есть внутреннее деление на подразделения. И к конечному результату каждое подразделение идет своим путем. Управленцу рано или поздно придется ответить на вопрос: как сделать этот путь единым?
В коммерческой организации всегда есть несколько противоборствующих сил, которые тормозят общее развитие компании, разжигают внутрикорпоративные войны и провоцируют конфликты.
В каждой коммерческой компании есть треугольник естественных противоречий бизнеса, которые не устранимы полностью, а могут быть только лишь сглажены. Почему так происходит?
В вершинах этого треугольника находятся:
1. Коммерческие, то есть приносящие прибыль, подразделения. Например, коммерческие департаменты, обособленные отделы продаж, службы развития и т. д.
2. Производственные подразделения, то есть те, которые обеспечивают производство товара, продукта или услуг. Это может быть цех по заготовке металлоконструкций, отдел по разработке программного обеспечения. Или, например, у логистического оператора – подразделение, отвечающее непосредственно за перевозки.
3. Регламентирующие и обеспечивающие подразделения – финансовые департаменты, юридические службы, отделы планирования, службы закупок и т. д.
Если рассматривать главные цели этих организационных групп, то на примитивном уровне они формулируются следующим образом:
• Коммерческая группа. Главное – прибыль, а остальное не важно.
• Производственная группа. Главное – погруженность в качество и стабильные бизнес-процессы.
• Регламентирующая группа подразделений. Главное – выполнение заданных параметров.
Соответственно коммерческая группа стремится получать прибыль без ориентации на заданные параметры и качество. Это часто выражается в авральных сроках, неудобных для производства заказах и нетиповых договорных отношениях.
Производственная группа инертна и не успевает за динамикой коммерческой группы. Она требует от других групп предупреждать как можно раньше о каких-либо изменениях. Иногда производственная группа совершенствует продукт так, что из-за существенного удорожания или слишком передовой инновационности рынок к такому продукту не готов. Или наоборот, не соблюдается требование высокого качества продукта.
От регламентирующих служб производственная группа требует полнейшего обеспечения.
И наконец, регламентирующая группа. Она ориентирована на утвержденные бюджеты, регламенты, планы и т. д., требуя от всех групп неукоснительного исполнения намеченного. Обеспечение происходит на уровне утвержденных цифр, а не здравого смысла.
То есть каждая группа находится в конфликте целей с двумя другими, что является платформой для корпоративных интриг. Персонал всегда легко втягивается в подковерную возню, и если менеджеры вашей компании не понимают этого, то противоречия целей перерастают в конфликты и личную вражду.
Как уже было сказано, убрать естественные противоречия бизнеса невозможно, но можно сократить противостояние. На совещаниях и при подведении итогов нужно терпеливо из раза в раз напоминать о единой цели компании, заставлять руководителей департаментов находить общий язык друг с другом. И конечно, вводить взаимное планирование, где предусматривать авральные сроки исполнения, степени свободы по контрактам и здравый смысл в регламентах и бюджетах.
В коммерческой организации всегда есть несколько противоборствующих сил, которые тормозят общее развитие компании, разжигают внутрикорпоративные войны и провоцируют конфликты.
В каждой коммерческой компании есть треугольник естественных противоречий бизнеса, которые не устранимы полностью, а могут быть только лишь сглажены. Почему так происходит?
В вершинах этого треугольника находятся:
1. Коммерческие, то есть приносящие прибыль, подразделения. Например, коммерческие департаменты, обособленные отделы продаж, службы развития и т. д.
2. Производственные подразделения, то есть те, которые обеспечивают производство товара, продукта или услуг. Это может быть цех по заготовке металлоконструкций, отдел по разработке программного обеспечения. Или, например, у логистического оператора – подразделение, отвечающее непосредственно за перевозки.
3. Регламентирующие и обеспечивающие подразделения – финансовые департаменты, юридические службы, отделы планирования, службы закупок и т. д.
Если рассматривать главные цели этих организационных групп, то на примитивном уровне они формулируются следующим образом:
• Коммерческая группа. Главное – прибыль, а остальное не важно.
• Производственная группа. Главное – погруженность в качество и стабильные бизнес-процессы.
• Регламентирующая группа подразделений. Главное – выполнение заданных параметров.
Соответственно коммерческая группа стремится получать прибыль без ориентации на заданные параметры и качество. Это часто выражается в авральных сроках, неудобных для производства заказах и нетиповых договорных отношениях.
Производственная группа инертна и не успевает за динамикой коммерческой группы. Она требует от других групп предупреждать как можно раньше о каких-либо изменениях. Иногда производственная группа совершенствует продукт так, что из-за существенного удорожания или слишком передовой инновационности рынок к такому продукту не готов. Или наоборот, не соблюдается требование высокого качества продукта.
От регламентирующих служб производственная группа требует полнейшего обеспечения.
И наконец, регламентирующая группа. Она ориентирована на утвержденные бюджеты, регламенты, планы и т. д., требуя от всех групп неукоснительного исполнения намеченного. Обеспечение происходит на уровне утвержденных цифр, а не здравого смысла.
То есть каждая группа находится в конфликте целей с двумя другими, что является платформой для корпоративных интриг. Персонал всегда легко втягивается в подковерную возню, и если менеджеры вашей компании не понимают этого, то противоречия целей перерастают в конфликты и личную вражду.
В вашей власти развалить компанию или сделать ее сильной.
3. Вражда управления
Когда перед компанией ставится задача и идет ее согласование, то часто разгораются жаркие дискуссии о том, а надо ли нам ЭТО?! Разные бизнес-школы по-своему описывают происходящее. Наиболее действенные причины противостояния внутри бизнеса приводятся Аркадием Пригожиным.
При управлении организацией в процессе ее развития есть четыре группы носителей целей, среди этих групп и возникает управленче ский конфликт: собственники компании, то есть учредители, инвесторы и акционеры; бизнес как самоуправляемый элемент, направленный на поглощение финансовых потоков; руководители как институт оперативно-тактического управления; персонал как исполнительский слой.
Цели собственников состоят из нескольких элементов – прибыли, статуса, наследства.
Цели бизнеса ориентированы на динамику, долгосрочность, инновационность.
Цели руководителей направлены на управляемость, стабильность, полномочия.
Цели персонала – социальные программы, условия работы и частные интересы.
Вражда (противоречия целей) в основном проявляется при взаимодействии групп носителей целей. При этом внутри группы тоже часты противоречия.
Противоречия собственников проявляются в разных стратегиях, разной ориентации на прибыль или статус и распределение прибыли.
Противоречия между собственниками и бизнесом – в уровне реинвестиций, капитализации и развитии бизнеса.
Противоречия собственников и руководителей – разные пути развития бизнеса, назначение своих людей в руководство и «справедливое» распределение: прибыль акционерам и собственникам, а затраты, потери и новый автомобиль для жены – руководителям.
Собственники и персонал – противоречия условий труда и уровня затрат.
Противоречия внутри группы носителей целей «бизнес – бизнес» – это противостояние между направлениями бизнеса; например оптовая торговля загоняет в гроб собственную розницу.
Конфликтность бизнеса и руководителей проявляется в требовании динамики и циничной расчетливости со стороны бизнеса и отвлечения ресурсов на собственные нужды со стороны руководителей. Извечный спор – повысить себе зарплату или инвестировать средства в новый проект.
Противоречия бизнеса и персонала в основном заключаются в требовании профессионализма и беспрекословной исполнительской дисциплины, рентабельности, подразумевающей увольнение неэффективных сотрудников. И в то же время персоналу нужны расширение социальных пакетов, лояльность к себе как к отдельным личностям и, конечно, снижение объема труда.
Конфликт целей внутри группы руководителей строится на борьбе за два элемента: власть и ресурсы.
Противоречия целей руководителей и персонала проявляются при попытках обеспечить собственников доходностью, персонал же при этом требует повышения зарплаты и улучшения условий труда. Часты и попытки «взбадривания» при бессистемном управлении.
И противоречия целей в группе персонала – это выпячивание личных заслуг за счет других работников, а также противоречия интересов, например между зарабатывающими подразделениями и обеспечивающими.
При управлении организацией в процессе ее развития есть четыре группы носителей целей, среди этих групп и возникает управленче ский конфликт: собственники компании, то есть учредители, инвесторы и акционеры; бизнес как самоуправляемый элемент, направленный на поглощение финансовых потоков; руководители как институт оперативно-тактического управления; персонал как исполнительский слой.
Цели собственников состоят из нескольких элементов – прибыли, статуса, наследства.
Цели бизнеса ориентированы на динамику, долгосрочность, инновационность.
Цели руководителей направлены на управляемость, стабильность, полномочия.
Цели персонала – социальные программы, условия работы и частные интересы.
Вражда (противоречия целей) в основном проявляется при взаимодействии групп носителей целей. При этом внутри группы тоже часты противоречия.
Противоречия собственников проявляются в разных стратегиях, разной ориентации на прибыль или статус и распределение прибыли.
Противоречия между собственниками и бизнесом – в уровне реинвестиций, капитализации и развитии бизнеса.
Противоречия собственников и руководителей – разные пути развития бизнеса, назначение своих людей в руководство и «справедливое» распределение: прибыль акционерам и собственникам, а затраты, потери и новый автомобиль для жены – руководителям.
Собственники и персонал – противоречия условий труда и уровня затрат.
Противоречия внутри группы носителей целей «бизнес – бизнес» – это противостояние между направлениями бизнеса; например оптовая торговля загоняет в гроб собственную розницу.
Конфликтность бизнеса и руководителей проявляется в требовании динамики и циничной расчетливости со стороны бизнеса и отвлечения ресурсов на собственные нужды со стороны руководителей. Извечный спор – повысить себе зарплату или инвестировать средства в новый проект.
Противоречия бизнеса и персонала в основном заключаются в требовании профессионализма и беспрекословной исполнительской дисциплины, рентабельности, подразумевающей увольнение неэффективных сотрудников. И в то же время персоналу нужны расширение социальных пакетов, лояльность к себе как к отдельным личностям и, конечно, снижение объема труда.
Конфликт целей внутри группы руководителей строится на борьбе за два элемента: власть и ресурсы.
Противоречия целей руководителей и персонала проявляются при попытках обеспечить собственников доходностью, персонал же при этом требует повышения зарплаты и улучшения условий труда. Часты и попытки «взбадривания» при бессистемном управлении.
И противоречия целей в группе персонала – это выпячивание личных заслуг за счет других работников, а также противоречия интересов, например между зарабатывающими подразделениями и обеспечивающими.
Если чужие цели для вас прозрачны, то гораздо легче продвигать свою.
4. Управленческие изменения и гоблины
Живая компания та, которая развивается, а любое развитие всегда связано с изменениями.
Активно меняющиеся условия внешней среды вынуждают любую компанию меняться. Это может быть как изменение стратегии поведения на рынке, так и изменение функциональной нагрузки на отдельные подразделения компании. Иначе компания начнет загнивать.
Любые изменения вне зависимости от своего формата и содержания всегда сталкиваются с личным мнением персонала, которому эти изменения воплощать. Чаще всего бремя внедрения изменений тяжелым камнем ложится на плечи тех управленцев, которые первыми поняли их необходимость. А любой управленческий проект нуждается в поддержке.
Как подобрать себе сторонников?
Любая фаза изменений лишает персонал привычного комфорта. Активных сторонников перемен традиционно бывает мало. И эти люди поддерживают политику управленческих изменений, как правило, преследуя свои интересы, в том числе искренне желая изменений, поскольку их введение может упростить работу. Из числа активных сторонников изменений нужно создать рабочую группу по внедрению изменений. Это будет костяк.
Пассивными сторонниками изменений, как правило, становятся менеджеры, которые лояльны к политике компании, но при этом их личные интересы не затрагиваются. Поведение таких людей описывает фраза: «Меня не трогают, и я не трогаю». Эта группа пригодится при создании эффекта массовости при внутреннем пиаре новой политики компании, когда нужно, чтобы большинство молчаливо кивало.
Активно меняющиеся условия внешней среды вынуждают любую компанию меняться. Это может быть как изменение стратегии поведения на рынке, так и изменение функциональной нагрузки на отдельные подразделения компании. Иначе компания начнет загнивать.
Любые изменения вне зависимости от своего формата и содержания всегда сталкиваются с личным мнением персонала, которому эти изменения воплощать. Чаще всего бремя внедрения изменений тяжелым камнем ложится на плечи тех управленцев, которые первыми поняли их необходимость. А любой управленческий проект нуждается в поддержке.
Как подобрать себе сторонников?
Любая фаза изменений лишает персонал привычного комфорта. Активных сторонников перемен традиционно бывает мало. И эти люди поддерживают политику управленческих изменений, как правило, преследуя свои интересы, в том числе искренне желая изменений, поскольку их введение может упростить работу. Из числа активных сторонников изменений нужно создать рабочую группу по внедрению изменений. Это будет костяк.