Страница:
Находясь в приятельских отношениях с собственником и генеральным директором этого предприятия, автор был привлечен в качестве участника дружественного консалтинга.
Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы (привлеченные специалисты) постарались установить причины столь высокой текучести персонала, ответив на вопрос, почему рабочие не желали продолжать работу на данном предприятии. Их оказалось несколько:
1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.
2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду.
3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.
4. Не высокий уровень оплаты труда по сравнению со среднерыночным.
5. Система оплаты труда: сдельная. С учетом того, что производственная загрузка была неравномерной из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию, это приводило к тому, что выплаты заработной платы были не регулярными. Стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, его экономическая эффективность была обусловлена периодическими контрактами на достаточно крупные суммы. Когда же очередной заказ был выполнен, оборудование останавливалось, выплаты заработной платы прекращались, тогда и начинались массовые увольнения рабочих. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.
6. Система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительные средства, высвобождаемые при увольнениях, распределялись между оставшимися работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступающих работников.
7. Ввиду отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений, в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов, приходилось прибегать к использованию так называемого «административного ресурса» (или, попросту говоря, к крику и мату).
Анализ полученных данных в результате опроса персонала позволил установить следующее распределение причин увольнения рабочих:
На первом месте – неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.
На втором месте – нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.
На третьем месте – отсутствие бытовых помещений и спецодежды, причины 1, 2.
На четвертом месте – удаленность от главных магистралей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.
При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило мнению руководства предприятия об истинной причине увольнения работников. На самом деле уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, являлся среднерыночным в данном регионе, а с другой – был выше фактического прожиточного минимума данного города.
Не буду сейчас подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены последующие главы книги. Скажу только, что сначала нами были ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персонала условиями труда, потом выстроены или откорректированы внутренние HR-процессы. То есть, таким образом был создан продукт, который в итоге можно было смело называть «лучший работодатель». И уже затем были проведены мероприятия по внешнему HR-брендингу. В результате компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, но у дверей отдела кадров образовалась постоянная очередь из желающих работать на данном предприятии, причем люди приходили устраиваться на работу и после окончания рекламной кампании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А далее уже появилась молва от работающего персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».
Итак, мы выяснили, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу – быть!
С чего начать, или Этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей
Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы (привлеченные специалисты) постарались установить причины столь высокой текучести персонала, ответив на вопрос, почему рабочие не желали продолжать работу на данном предприятии. Их оказалось несколько:
1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.
2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду.
3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.
4. Не высокий уровень оплаты труда по сравнению со среднерыночным.
5. Система оплаты труда: сдельная. С учетом того, что производственная загрузка была неравномерной из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию, это приводило к тому, что выплаты заработной платы были не регулярными. Стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, его экономическая эффективность была обусловлена периодическими контрактами на достаточно крупные суммы. Когда же очередной заказ был выполнен, оборудование останавливалось, выплаты заработной платы прекращались, тогда и начинались массовые увольнения рабочих. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.
6. Система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительные средства, высвобождаемые при увольнениях, распределялись между оставшимися работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступающих работников.
7. Ввиду отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений, в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов, приходилось прибегать к использованию так называемого «административного ресурса» (или, попросту говоря, к крику и мату).
Анализ полученных данных в результате опроса персонала позволил установить следующее распределение причин увольнения рабочих:
На первом месте – неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.
На втором месте – нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.
На третьем месте – отсутствие бытовых помещений и спецодежды, причины 1, 2.
На четвертом месте – удаленность от главных магистралей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.
При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило мнению руководства предприятия об истинной причине увольнения работников. На самом деле уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, являлся среднерыночным в данном регионе, а с другой – был выше фактического прожиточного минимума данного города.
Не буду сейчас подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены последующие главы книги. Скажу только, что сначала нами были ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персонала условиями труда, потом выстроены или откорректированы внутренние HR-процессы. То есть, таким образом был создан продукт, который в итоге можно было смело называть «лучший работодатель». И уже затем были проведены мероприятия по внешнему HR-брендингу. В результате компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, но у дверей отдела кадров образовалась постоянная очередь из желающих работать на данном предприятии, причем люди приходили устраиваться на работу и после окончания рекламной кампании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А далее уже появилась молва от работающего персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».
Итак, мы выяснили, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу – быть!
С чего начать, или Этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей
С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое – маркетолога – с формирования самого бренда, т. е. с его непосредственной разработки и продвижения. Второе – HR-менеджера – с построения или перестройки всех HR-процедур компании. При этом все должно быть сориентировано или переориентировано на повышение удовлетворенности персонала своим рабочим местом, – таким образом, выражаясь языком маркетинга, мы создаем «новый продукт», «услугу» по предоставлению привлекательных условий труда. Существует и третий подход – управленческий и практический, согласно которому надо делать все сразу, так сказать «оптом». Но что из этого обычно получается, все знают. Мы же будем исходить из правила: «Хочешь построить дом – начинай с фундамента!». Фундаментом в этом случае станет совершенствование нашего «товара» с тем, чтобы потом, в результате массированной рекламы, не вручить «покупателю» пустышку, что ведет, как всем известно, к печальным последствиям.
Создание стратегии HR-брендинга, по мнению автора, должно происходить в двух направлениях. Первое – должны вестись работы по совершенствованию или постройки внутренних HR-процессов, т. е. по созданию нового продукта, который мы представим затем на суд объективного рынка (рынка труда). Второе – должны осуществляться работы по созданию самого HR-бренда и его продвижению на рынок труда.
Рассмотрим данные процессы подробнее.
Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов:
1. Осознание проблемы.
2. Определение требований к продукту.
3. Анализ внутренних возможностей.
4. Анализ внешних возможностей.
5. Генерация идеи.
6. Отбор.
7. Развитие идеи.
8. Разработка концепции.
9. Тестирование.
10. Программа запуска.
11. Тест-маркет.
12. Коммерческий запуск[1].
Рассмотрим как выполняются данные этапы с позиции совершенствования нашего HR-продукта (совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя).
Этап первый – осознание проблемы. Само то, что Вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании необходимости формирования стратегии HR-брендинга. Да и вышеприведенные примеры если не убедили, то должны, по крайней мере, озадачить Вас. Итак, для того чтобы начать двигаться в направлении создания пока еще не совсем понятного HR-бренда, необходимо, в первую очередь, чтобы все руководящие лица – собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями – осознали важность того, что все действия в компании были согласованными и носили системный характер, без чего компания в ближайшем будущем может сильно пострадать. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала, однако в дальнейшем убыток значительно вырастет. И что важно: без неподдельного интереса руководителя это не удастся предотвратить.
Также необходимо обратить свое внимание к персоналу, изучить обстановку на рабочих местах. Для удобства анализа настроения (лояльности) сотрудников компании можно условно разбить весь персонал на категории, или сегменты. Это также необходимо и для того, чтобы наши с Вами дальнейшие мероприятия по повышению приверженности сотрудников организации были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на каждый конкретный сегмент со своими чаяниями и мотивами. На начальном этапе можно осуществить разбивку по трем сегментам: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости можно будет сделать более дробное разделение на группы, уже внутри данных категорий. Пока же остановимся на этом.
После чего необходимо провести анализ действующего состава работников предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому выделенному сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т. е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень лояльности персонала компании и соответственно отражена доля желающих ее покинуть в ближайшем будущем, а также информация о соблюдении трудовой дисциплины. Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл. 1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которому мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время существует достаточно много, и они дают вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или, в его отсутствие, привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справятся, проведя необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее, чем рассмотренный нами. Для простоты понимания были взяты только ключевые итоговые показатели.
Давайте рассмотрим, что у нас получилось. Если Ваши аналитические данные похожи на те, что Вы видите в этой таблице, то эта книга для Вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с Вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70 % персонала готовы уйти от Вас или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, 25 % – нарушают трудовую дисциплину. Устраивает ли Вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден, значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух целей: 1) Вы должны во что бы то ни стало повысить лояльность своих работников; 2) поменять тот персонал, который Вас не устраивает (это те кто нарушает трудовую дисциплину). Об этом более подробно поговорим дальше.
Кроме того, по каждой категории выделенных сегментов необходимо определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. То есть выявить то, что определяет поведение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера приведем данные по возрастному сегменту (табл. 2).
Таким образом, мы видим, что молодому специалисту до 30 лет в основном интересен карьерный рост, для сотрудников 30–40 лет важным является большой заработок, т. е. хороший достаток. В этом возрасте у большинства работников уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Сотрудникам 40–50 лет больше необходима уверенность в завтрашнем дне. Это особенно актуально для нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45–50 лет трудно искать новую работу. Работников предпенсионного возраста (50–60 лет), когда больше приходится думать о собственном здоровье, интересуют социальные льготы и гарантии. Исследования мотивации персонала всегда дают большой объем информации к размышлению, выявляя множество явлений, обуславливающих поведение персонала, но нам для построения нашего нового «продукта» необходимо сосредоточиться на самых основных и важных. Определить их Вам помогут психологи, владеющие соответствующими методиками.
Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили – осознали проблему, причем не гипотетически, а увидели конкретные цифры! С данным этапом все ясно, поэтому идем дальше.
Этап второй – требования к продукту. На данном этапе необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, в чем будут преимущества «новинки», чем она будет лучше, полнее, качественнее отвечать потребностям покупателей. Или, на HR-языке: за счет чего новые HR-процессы компании станут привлекательными для действующего и потенциального персонала.
Здесь также можно выделить два фронта работ, которые необходимы при формировании целей и задач в русле новых HR-процессов. Первое – должна вестись работа по привлечению нового персонала с соответствующими характеристиками в определенные сегменты, второе – и по замене персонала с не устраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т. д.).
То есть на данном этапе работы мы должны определить, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты.
Для реализации данного этапа нам опять же потребуется социально-психологическое исследование коллектива компании с целью выявления конкретных причин неудовлетворенности персонала каждого сегмента. Например, для возрастного сегмента 50–60 лет нелояльность к компании может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин (особенно тех, у кого есть маленькие дети) негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы. Для рабочих, имеющих дело с вредными и опасными производственными факторами, – задержка выдачей молока и спецодежды и т. д. В качестве примера рассмотрим результаты исследования причин нелояльности персонала по возрастному фактору (табл. 3).
При этом внимательный читатель заметит, что причины нелояльности персонала к компании, указанные в табл. 3, обусловлены жизненными мотивами работников, представленными в табл. 2. Если наблюдается несоответствие между причинами и мотивами, значит, произошла ошибка и необходима проверка результатов исследований (причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми).
Логика подходов к реализации данного этапа более подробно будет рассмотрена чуть позже. Сейчас же отмечу, что в результате у нас должен сформироваться документ, содержащий на 2-3-х страницах основные задачи, которые будет решать наш новый HR-продукт, т. е. HR-процессы нашей компании. (Например, если рассматривать данные нашего исследования, запечатленные в табл. 3, то необходимо произвести следующие меры: для возрастного сегмента до 30 лет требуется разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала; для сегмента 30–40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда; для возрастного сегмента 40–50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности.)
С данным этапом разобрались, переходим к рассмотрению следующего.
Этап третий – анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа осуществляется в два приема: сначала проводится посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Затем производится финансовый расчет в соотношении с возможностями компании для реализации HR-меро – приятий. Иными словами, составляется бюджет мероприятий по решению вопросов, связанных с персоналом.
Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими сотрудниками на тему поиска новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдитесь по подразделениям, поговорите, а лучше организуйте опрос всего персонала, чье мнение обычно никого не интересует. И в конечном итоге вы соберете множество действительно реалистичных и ценных предложений по управлению персоналом.
Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».
В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.
Этап четвертый – анализ внешних возможностей. На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель – понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).
Конкурентные преимущества должны быть четко прописаны и определены. Например, данные, приведенные в табл. 4, говорят нам о том, что мы можем потерять большую часть своего квалифицированного персонала. По сегменту категорий у нас нет конкурентных преимуществ; по возрастному сегменту есть шансы удержать только сотрудников в возрасте до 30 лет за счет предоставления им возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет, поскольку наша компания обладает финансовой стабильностью. Особое опасение вызывает категория рабочих, по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, а у нас конкурентные преимущества для удержания своего персонала отсутствуют!
Создание стратегии HR-брендинга, по мнению автора, должно происходить в двух направлениях. Первое – должны вестись работы по совершенствованию или постройки внутренних HR-процессов, т. е. по созданию нового продукта, который мы представим затем на суд объективного рынка (рынка труда). Второе – должны осуществляться работы по созданию самого HR-бренда и его продвижению на рынок труда.
Рассмотрим данные процессы подробнее.
Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов:
1. Осознание проблемы.
2. Определение требований к продукту.
3. Анализ внутренних возможностей.
4. Анализ внешних возможностей.
5. Генерация идеи.
6. Отбор.
7. Развитие идеи.
8. Разработка концепции.
9. Тестирование.
10. Программа запуска.
11. Тест-маркет.
12. Коммерческий запуск[1].
Рассмотрим как выполняются данные этапы с позиции совершенствования нашего HR-продукта (совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя).
Этап первый – осознание проблемы. Само то, что Вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании необходимости формирования стратегии HR-брендинга. Да и вышеприведенные примеры если не убедили, то должны, по крайней мере, озадачить Вас. Итак, для того чтобы начать двигаться в направлении создания пока еще не совсем понятного HR-бренда, необходимо, в первую очередь, чтобы все руководящие лица – собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями – осознали важность того, что все действия в компании были согласованными и носили системный характер, без чего компания в ближайшем будущем может сильно пострадать. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала, однако в дальнейшем убыток значительно вырастет. И что важно: без неподдельного интереса руководителя это не удастся предотвратить.
Также необходимо обратить свое внимание к персоналу, изучить обстановку на рабочих местах. Для удобства анализа настроения (лояльности) сотрудников компании можно условно разбить весь персонал на категории, или сегменты. Это также необходимо и для того, чтобы наши с Вами дальнейшие мероприятия по повышению приверженности сотрудников организации были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на каждый конкретный сегмент со своими чаяниями и мотивами. На начальном этапе можно осуществить разбивку по трем сегментам: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости можно будет сделать более дробное разделение на группы, уже внутри данных категорий. Пока же остановимся на этом.
После чего необходимо провести анализ действующего состава работников предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому выделенному сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т. е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень лояльности персонала компании и соответственно отражена доля желающих ее покинуть в ближайшем будущем, а также информация о соблюдении трудовой дисциплины. Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл. 1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которому мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время существует достаточно много, и они дают вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или, в его отсутствие, привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справятся, проведя необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее, чем рассмотренный нами. Для простоты понимания были взяты только ключевые итоговые показатели.
Таблица 1. Анализ лояльности персонала (цех № 1) по разным сегментам
Кроме того, по каждой категории выделенных сегментов необходимо определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. То есть выявить то, что определяет поведение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера приведем данные по возрастному сегменту (табл. 2).
Таблица 2. Анализ мотивации у сотрудников разных возрастов
Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили – осознали проблему, причем не гипотетически, а увидели конкретные цифры! С данным этапом все ясно, поэтому идем дальше.
Этап второй – требования к продукту. На данном этапе необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, в чем будут преимущества «новинки», чем она будет лучше, полнее, качественнее отвечать потребностям покупателей. Или, на HR-языке: за счет чего новые HR-процессы компании станут привлекательными для действующего и потенциального персонала.
Здесь также можно выделить два фронта работ, которые необходимы при формировании целей и задач в русле новых HR-процессов. Первое – должна вестись работа по привлечению нового персонала с соответствующими характеристиками в определенные сегменты, второе – и по замене персонала с не устраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т. д.).
То есть на данном этапе работы мы должны определить, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты.
Для реализации данного этапа нам опять же потребуется социально-психологическое исследование коллектива компании с целью выявления конкретных причин неудовлетворенности персонала каждого сегмента. Например, для возрастного сегмента 50–60 лет нелояльность к компании может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин (особенно тех, у кого есть маленькие дети) негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы. Для рабочих, имеющих дело с вредными и опасными производственными факторами, – задержка выдачей молока и спецодежды и т. д. В качестве примера рассмотрим результаты исследования причин нелояльности персонала по возрастному фактору (табл. 3).
Таблица 3. Исследование причин нелояльности персонала по возрастному сегменту
Логика подходов к реализации данного этапа более подробно будет рассмотрена чуть позже. Сейчас же отмечу, что в результате у нас должен сформироваться документ, содержащий на 2-3-х страницах основные задачи, которые будет решать наш новый HR-продукт, т. е. HR-процессы нашей компании. (Например, если рассматривать данные нашего исследования, запечатленные в табл. 3, то необходимо произвести следующие меры: для возрастного сегмента до 30 лет требуется разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала; для сегмента 30–40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда; для возрастного сегмента 40–50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности.)
С данным этапом разобрались, переходим к рассмотрению следующего.
Этап третий – анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа осуществляется в два приема: сначала проводится посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Затем производится финансовый расчет в соотношении с возможностями компании для реализации HR-меро – приятий. Иными словами, составляется бюджет мероприятий по решению вопросов, связанных с персоналом.
Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими сотрудниками на тему поиска новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдитесь по подразделениям, поговорите, а лучше организуйте опрос всего персонала, чье мнение обычно никого не интересует. И в конечном итоге вы соберете множество действительно реалистичных и ценных предложений по управлению персоналом.
Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».
В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.
Этап четвертый – анализ внешних возможностей. На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель – понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).
Таблица 4. Результаты анализа своих и конкурентных преимуществ относительно условий труда
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента