Часто возникает и противоречие между целенаправленным и стихийным воздействием со стороны одних и тех же людей. Опять-таки приведу банальный пример: родители говорят о том, что надо упорно учиться, что трудолюбие и ответственное отношение к делу – превыше всего, однако сами постоянно опаздывают на службу, отпрашиваются по своим делам и в присутствии ребенка говорят о том, какой ерундой им приходится заниматься на работе. Понятно, что успешного формирования карты мотиваторов в подобной ситуации ждать не приходится. А вот другая ситуация, наконец-то положительная. К сожалению, я уже не помню, в чьих мемуарах мне попалась такая фраза: «Более всего меня воспитала полоска света под дверью кабинета моего отца». В этой ситуации, вероятно, воздействие целенаправленное (то, к чему призывали ребенка) и стихийное (то, что он наблюдает вокруг себя) совпало, и это дало соответствующий результат. Я сознательно привожу примеры как из бизнеса, так и повседневного быта, потому что механизмы формирования и изменения карты мотиваторов практически универсальны и актуальны для большинства жизненных ситуаций.
Несовпадение целенаправленного и стихийного влияния на формирование и изменение карты мотиваторов приводит к плачевным последствиям для человека: он вступает в конфликт с самим собой, теряет ориентиры, не понимает, что одобряется обществом, а что нет. Другой вариант, типичный для подобной ситуации, – игра, демонстрация социально желательного поведения (т. е. такого, которое не соответствует истинным ценностям, моделям и мотивам, но наверняка будет одобрено обществом или конкретным человеком), подстройка под ожидания окружающих. Понятно, что мы не можем доверять такому человеку: у него, по сути, нет устойчивых ценностей и низкая степень лояльности. Массово подобное явление можно было наблюдать в годы так называемого брежневского застоя: у себя дома, на кухне, люди критиковали недостатки существующего строя, однако в других ситуациях единодушно одобряли линию партии, участвовали в демонстрациях и говорили, что все замечательно. Яркий пример социально желательного поведения политиков и политических партий мы можем наблюдать в период предвыборных кампаний, когда они щедро раздают обещания, которых ждет от них определенная целевая группа избирателей, но которые совершенно не собираются выполнять. Очень часто это происходит и в бизнесе, причем схема действий здесь абсолютно та же. Последствия могут быть крайне тяжелыми: руководство не увидит реальной картины, резко снизится управляемость организацией, будут утрачены целостность команды и единство культуры.
Для организации крайне нежелательна также ситуация, когда сотрудник переживает внутренний конфликт, когда возникает противоречие между его установками и желаниями: в таком случае человек не может быть мотивирован, его карта мотиваторов меняется стихийно, зачастую одни мотиваторы входят в противоречие с другими. Поэтому одним из важных факторов успешного менеджмента является согласование, полное или по крайней мере значительное, целенаправленного мотивационного воздействия менеджмента и среды, т. е. корпоративной культуры и групповой динамики.
Допустим, согласие достигнуто (более подробно об этом будет рассказано в разделах, посвященных корпоративной культуре как мотивационному фактору, групповой динамике и конфликтам).
Методы и приемы корректировки карты мотиваторов сотрудника
Первое, с чего следует начать, – это правильно определить мотивационный потенциал сотрудника на настоящий момент. Конечно, лучше всего принимать на работу людей, имеющих карту мотиваторов, которая уже соответствует ожиданиям компании и плану развития, актуальному для конкретного сотрудника. Однако по многим объективным причинам это не всегда возможно.
Вот несколько типичных ситуаций, требующих коррекции карты мотиваторов сотрудника. Довольно часто менеджер приходит в уже сформировавшийся коллектив, в управлении которым могли быть допущены существенные ошибки. В таком случае он сталкивается с дилеммой: есть достаточно продуктивный и неплохой сотрудник, обученный и в целом лояльный, но с не вполне подходящей картой мотиваторов, в то время как на открытом рынке наверняка можно найти кандидата с более соответствующим культуре компании мотивационным потенциалом. Как показывает практика, делать этого не следует, причем не только из этических соображений. Прагматические соображения в этой ситуации весьма полновесны: увольняя успешного сотрудника, мы демотивируем других людей в компании, кроме того, теряем обученного человека, имеющего опыт именно в этом бизнесе, заменяя его человеком, возможно, с более высоким потенциалом, но абсолютно новым для компании и не проверенным в деле. Можно высказать еще много доводов в пользу того, чтобы попробовать сначала изменить действующего сотрудника в лучшую сторону, и только если это не удастся, задуматься о его замене.
Например, при предыдущем руководителе существовала установка на стабильность, использование проверенной тактики, нежелательность существенных изменений в бизнесе, и люди привыкли работать в соответствии с ней. А у нового руководителя совсем другие принципы.
Еще одна ситуация, вынуждающая нас обратить внимание на корректировку мотиваторов, – это переход компании на новый этап жизненного цикла, или существенное изменение внешней среды, или новые стратегические решения.
Возможен и другой вариант – изменение положения конкретного человека в коллективе. Например, мы знаем, что через несколько месяцев руководитель отдела получит повышение или покинет компанию, и хотим найти ему замену из числа людей, работающих в отделе. При этом у нас уже есть кандидат, компетентный, уважаемый коллегами, отличный специалист, но не особенно амбициозный: карьерный рост как таковой не входит в его карту мотиваторов.
Если же мы все-таки пришли к выводу, что именно этот человек больше всего подходит на данную должность, наша задача – изменить его карту мотиваторов в самое ближайшее время.
Необходимость ее корректировки может быть также связана с длительностью работы сотрудника в компании и исчерпанностью тех ресурсов мотивации, которые были актуальны ранее, а также со многими другими факторами.
Итак, первое, что необходимо сделать, – это определить карту мотиваторов / мотивационный потенциал сотрудника. После этого необходимо решить, какие из существующих мотиваторов нас устраивают, а какие мы хотели бы заменить, что следует видоизменить, что добавить. Таким образом, у нас получается три карты мотиваторов: существующая, идеальная и карта изменений. Это тот шаг, с которого, собственно, и необходимо начинать.
✔ КОММЕНТАРИИ
1. Наличие мотиватора нормальный рабочий график либо указывает на то, что в компании существуют значительные перегрузки и переработки и менять следует саму ситуацию, либо может означать, что сотрудник не вполне мотивирован и не хочет задержаться на работе даже на 15 минут. В любом случае присутствие данного мотиватора требует от нас значительного дополнительного внимания. Допустим, что верно первое предположение, т. е. сотрудник на самом деле перегружен. В таком случае нам надо не вносить изменения в его карту мотиваторов, а реально перераспределять работу. Деятельность в сфере логистики требует высокого профессионализма и постоянного повышения квалификации, поэтому они должны стать ключевыми мотиваторами сотрудника. А вот стабильность в логистике в силу специфики работы часто отсутствует (если в вашей компании дело обстоит по-другому, то можете пропустить этот пункт), поэтому нам важно несколько снизить значимость данного мотиватора для сотрудника. Также очень хотелось бы сформировать мотивацию на достижение результата, потому что во многом именно от логистики зависят реальные отгрузки, т. е., по сути дела, осуществленные продажи.
2. В данном случае исходная карта мотиваторов является очень удачной для сотрудника отдела продаж. Присутствует установка как на собственно результат, так и на результат материальный (бонус). Для успешной работы в сфере продаж такая мотивация является одной из самых оптимальных. Обратите внимание на то, что материальная мотивация выражается в виде бонуса, т. е. вознаграждения за достигнутый результат, а не изначально заданного и гарантируемого оклада. Мотиватор карьера говорит о том, что человек достаточно амбициозен и его рост до позиции супервайзера был оправдан. Возможно, при условии успешности в данной роли мы будем планировать его дальнейшее продвижение. Но перед нами карта мотиваторов «одиночки» – человека, который настроен на собственную зону ответственности и собственное развитие, а нам необходимо, чтобы в роли супервайзера этот сотрудник был больше ориентирован на развитие своих подчиненных, поскольку одной из его важнейших задач является формирование команды и командного духа, мотивация сотрудников. Ему должны быть интересны его люди, успешность работы с ними должна стать одним из его мотиваторов. Именно поэтому мы считаем, что очень важно появление в его карте мотиваторов такого фактора, как хорошая команда. Далее мы будем формировать этот новый мотиватор, опираясь на два уже существующих результат и карьера.
3. В этой ситуации мы также сталкиваемся с достаточно удачной картой мотиваторов: мотиватор профессионализм является залогом того, что наш главный бухгалтер будет постоянно повышать свой уровень подготовки, кроме того, движимый профессиональными амбициями, он будет стремиться к тому, чтобы как можно удачнее проходить всяческие проверки, а также избегать ситуаций, в которых сможет предстать не в лучшем свете. Мотиватор ответственность гарантирует то, что все задачи сотрудник будет стараться доводить до конца. Мотиватор перспективы можно оценивать по-разному, в зависимости от специфики компании: есть ли возможности расширения бизнеса и, как следствие, увеличения ответственности, функциональной загруженности и финансового роста, имеются ли у данного сотрудника перспективы продвижения по служебной лестнице. Если их нет, необходимо тщательно отслеживать степень мотивированности сотрудника, например компенсируя перспективы карьерного роста повышением его профессионального уровня (оплатой дополнительного образования) или ростом статуса (например, его можно ввести в совет директоров). Материальная мотивация присутствует, но не является первостепенной, что снижает риск того, что специалист будет «перекуплен» или начнет постоянно требовать увеличения зарплаты. А вот чего ему не хватает, так это мотиваторов, связанных с командой, коллективом, позитивной атмосферой и т. п. Ведь одной из важнейших задач главного бухгалтера является управление коллективом, создание команды и командного духа. Поэтому основное внимание необходимо уделить формированию именно этого мотиватора.
Далее следует определить, каким образом будут вырабатываться или корректироваться новые, дополнительные или видоизмененные мотиваторы. Принцип состоит в следующем: мы берем существующий мотиватор, привязываем к нему желательный для нас и закрепляем его, причем желательно делать это неоднократно. Например, значимым мотиватором человека является стабильность, а компания заинтересована в формировании нового мотиватора – профессиональный рост. В ходе управленческого общения мы постоянно связываем эти два понятия с сотрудником, говоря, например: «После этого тренинга ты будешь чувствовать себя еще более уверенно, результаты и премии будут более стабильными», или: «Освоив это, ты станешь самым ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обойтись», или: «Это та подготовкая, которую сейчас очень ценит наше руководство, у прошедших ее сотрудников самое стабильное положение».
Другой пример. Предположим, у нас работает сотрудник, имеющий один из очень значимых мотиваторов – карьерный рост, но у него нет ни одного мотиватора, связанного с коллективом, атмосферой, командой. Мы же, учитывая корпоративную культуру и общие ценности нашей компании, заинтересованы в том, чтобы такой мотиватор появился. Значит, нам нужно выстроить постоянную связку: «Чтобы расти в компании, надо, чтобы тебя ценили люди», или: «У нас всегда с уважением относятся к тем, кто умеет сплотить вокруг себя команду», или: «Для будущего руководителя всегда важно, чтобы люди шли за ним, чтобы не только он сам, но и вся команда показывала хороший результат».
Очень важно помнить, что один и тот же факт может быть использован в качестве абсолютно разных мотиваторов (об этом будет подробно рассказано в соответствующем разделе). Мы также можем создавать устойчивые ассоциативные связки. Есть такое понятие – автономизация мотива. Очень часто это стихийное явление, над которым никто специально не работал. Почти каждый из нас сталкивался с чем-то подобным. Ниже представлено несколько примеров того, как это происходит.
✓ Подросток начинает заниматься боксом, чтобы в случае необходимости дать сдачи обидчикам. Постепенно он забывает о своей первоначальной цели, для него становится важно побеждать в соревнованиях, ему нравятся занятия сами по себе.
✓ Типичная ситуация последних десяти лет: человек уходит из бюджетной сферы в коммерцию только для того, чтобы зарабатывать больше денег. Со временем новая профессия начинает нравиться ему значительно больше, чем предыдущая, и он забывает, что выбрал ее только из-за денег.
✓ Довольно часто мне приходилось наблюдать такую ситуацию: при наличии бонусной (сдельно-премиальной) системы оплаты мотив «зарабатывать больше денег» трансформируется в мотив «зарабатывать больше бонусов». Затем происходит следующая трансформация: «Большой бонус означает, что ты лучший». В итоге многие люди начинают воспринимать размер бонусов уже как символ достижения результата, получения признания, удовлетворения амбиций в хорошем смысле слова.
Суть же явления состоит в следующем: у человека есть некий актуальный для него мотив, например, ему надо содержать семью. Для этого нужны деньги. Чтобы хорошо зарабатывать, человек должен пойти работать в коммерческую структуру, сменить свою первоначальную профессию. Какое-то время актуальным является только мотиватор содержать семью и зарабатывать деньги, но очень часто происходит автономизация, т. е. человека начинает мотивировать работа сама по себе, причем это может быть реализацией как мотиватора интерес, так и мотиваторов амбиции, карьерный рост, рофессиональный рост или каких-то еще. Суть в следующем: появился новый мотиватор, которого раньше не было, и на каком-то этапе он приобрел самостоятельное значение, иногда сосуществуя с предыдущим, а порой полностью вытеснив его. На самом деле несколько небольших исследований, проведенных мною в ходе интервью при приеме людей на работу и в процессе реализации консалтинговых проектов, показали, что более 85 % успешных в бизнесе людей не захотели бы сейчас вернуться к своей докоммерческой деятельности, несмотря на то что изначально она им нравилась и они отказались от нее только ради возможности более высоких заработков. Другой вопрос, что для того, чтобы достичь этой цели, требуется время. Но когда процесс осуществляется осознанно и для достижения результата прилагаются достаточно серьезные усилия, срок существенно укорачивается.
А теперь на конкретных примерах рассмотрим возможности корректировки мотиваторов. У вас будет возможность попрактиковаться: вы сможете проанализировать существующую карту мотиваторов, исходя из ситуации и поставленной задачи составить оптимальную карту и затем решить, каким образом осуществлять корректировку.
Корректировка мотиваторов
✒ ЗАДАНИЯ
1. Сотрудник давно работает в компании, претендует на карьерный рост, но такой возможности руководство предоставить ему пока не может. Предложите схему автономизации мотива для выхода из подобной ситуации.
2. Человек меняет специальность: на предыдущем месте работы он занимал более высокую должность, привык чувствовать себя хозяином положения, для него важен как статус, так и признание, уважение со стороны окружающих. В ближайшее время ему предстоит работать с клиентами, таким образом, он должен будет в большей степени прислушиваться к чужому мнению, нежели настаивать на своем. Кроме того, не исключены ситуации отказов или возражений со стороны клиентов. Что нужно сделать, чтобы и в этих условиях человек мог достичь успеха и был удовлетворен своей новой работой? Предложите автономизацию мотива.
✒ ЗАДАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
1. Какую коррекцию карты мотиваторов необходимо провести для каждого из сотрудников Виртуального отдела? Обоснуйте свое мнение.
2. Проведите автономизацию мотива для каждого из сотрудников, чьи карты мотиваторов подверглись корректировке. Используйте схемы, которые мы рассмотрели выше.
Вот несколько типичных ситуаций, требующих коррекции карты мотиваторов сотрудника. Довольно часто менеджер приходит в уже сформировавшийся коллектив, в управлении которым могли быть допущены существенные ошибки. В таком случае он сталкивается с дилеммой: есть достаточно продуктивный и неплохой сотрудник, обученный и в целом лояльный, но с не вполне подходящей картой мотиваторов, в то время как на открытом рынке наверняка можно найти кандидата с более соответствующим культуре компании мотивационным потенциалом. Как показывает практика, делать этого не следует, причем не только из этических соображений. Прагматические соображения в этой ситуации весьма полновесны: увольняя успешного сотрудника, мы демотивируем других людей в компании, кроме того, теряем обученного человека, имеющего опыт именно в этом бизнесе, заменяя его человеком, возможно, с более высоким потенциалом, но абсолютно новым для компании и не проверенным в деле. Можно высказать еще много доводов в пользу того, чтобы попробовать сначала изменить действующего сотрудника в лучшую сторону, и только если это не удастся, задуматься о его замене.
Например, при предыдущем руководителе существовала установка на стабильность, использование проверенной тактики, нежелательность существенных изменений в бизнесе, и люди привыкли работать в соответствии с ней. А у нового руководителя совсем другие принципы.
Еще одна ситуация, вынуждающая нас обратить внимание на корректировку мотиваторов, – это переход компании на новый этап жизненного цикла, или существенное изменение внешней среды, или новые стратегические решения.
Возможен и другой вариант – изменение положения конкретного человека в коллективе. Например, мы знаем, что через несколько месяцев руководитель отдела получит повышение или покинет компанию, и хотим найти ему замену из числа людей, работающих в отделе. При этом у нас уже есть кандидат, компетентный, уважаемый коллегами, отличный специалист, но не особенно амбициозный: карьерный рост как таковой не входит в его карту мотиваторов.
Если же мы все-таки пришли к выводу, что именно этот человек больше всего подходит на данную должность, наша задача – изменить его карту мотиваторов в самое ближайшее время.
Необходимость ее корректировки может быть также связана с длительностью работы сотрудника в компании и исчерпанностью тех ресурсов мотивации, которые были актуальны ранее, а также со многими другими факторами.
Итак, первое, что необходимо сделать, – это определить карту мотиваторов / мотивационный потенциал сотрудника. После этого необходимо решить, какие из существующих мотиваторов нас устраивают, а какие мы хотели бы заменить, что следует видоизменить, что добавить. Таким образом, у нас получается три карты мотиваторов: существующая, идеальная и карта изменений. Это тот шаг, с которого, собственно, и необходимо начинать.
1. Наличие мотиватора нормальный рабочий график либо указывает на то, что в компании существуют значительные перегрузки и переработки и менять следует саму ситуацию, либо может означать, что сотрудник не вполне мотивирован и не хочет задержаться на работе даже на 15 минут. В любом случае присутствие данного мотиватора требует от нас значительного дополнительного внимания. Допустим, что верно первое предположение, т. е. сотрудник на самом деле перегружен. В таком случае нам надо не вносить изменения в его карту мотиваторов, а реально перераспределять работу. Деятельность в сфере логистики требует высокого профессионализма и постоянного повышения квалификации, поэтому они должны стать ключевыми мотиваторами сотрудника. А вот стабильность в логистике в силу специфики работы часто отсутствует (если в вашей компании дело обстоит по-другому, то можете пропустить этот пункт), поэтому нам важно несколько снизить значимость данного мотиватора для сотрудника. Также очень хотелось бы сформировать мотивацию на достижение результата, потому что во многом именно от логистики зависят реальные отгрузки, т. е., по сути дела, осуществленные продажи.
2. В данном случае исходная карта мотиваторов является очень удачной для сотрудника отдела продаж. Присутствует установка как на собственно результат, так и на результат материальный (бонус). Для успешной работы в сфере продаж такая мотивация является одной из самых оптимальных. Обратите внимание на то, что материальная мотивация выражается в виде бонуса, т. е. вознаграждения за достигнутый результат, а не изначально заданного и гарантируемого оклада. Мотиватор карьера говорит о том, что человек достаточно амбициозен и его рост до позиции супервайзера был оправдан. Возможно, при условии успешности в данной роли мы будем планировать его дальнейшее продвижение. Но перед нами карта мотиваторов «одиночки» – человека, который настроен на собственную зону ответственности и собственное развитие, а нам необходимо, чтобы в роли супервайзера этот сотрудник был больше ориентирован на развитие своих подчиненных, поскольку одной из его важнейших задач является формирование команды и командного духа, мотивация сотрудников. Ему должны быть интересны его люди, успешность работы с ними должна стать одним из его мотиваторов. Именно поэтому мы считаем, что очень важно появление в его карте мотиваторов такого фактора, как хорошая команда. Далее мы будем формировать этот новый мотиватор, опираясь на два уже существующих результат и карьера.
3. В этой ситуации мы также сталкиваемся с достаточно удачной картой мотиваторов: мотиватор профессионализм является залогом того, что наш главный бухгалтер будет постоянно повышать свой уровень подготовки, кроме того, движимый профессиональными амбициями, он будет стремиться к тому, чтобы как можно удачнее проходить всяческие проверки, а также избегать ситуаций, в которых сможет предстать не в лучшем свете. Мотиватор ответственность гарантирует то, что все задачи сотрудник будет стараться доводить до конца. Мотиватор перспективы можно оценивать по-разному, в зависимости от специфики компании: есть ли возможности расширения бизнеса и, как следствие, увеличения ответственности, функциональной загруженности и финансового роста, имеются ли у данного сотрудника перспективы продвижения по служебной лестнице. Если их нет, необходимо тщательно отслеживать степень мотивированности сотрудника, например компенсируя перспективы карьерного роста повышением его профессионального уровня (оплатой дополнительного образования) или ростом статуса (например, его можно ввести в совет директоров). Материальная мотивация присутствует, но не является первостепенной, что снижает риск того, что специалист будет «перекуплен» или начнет постоянно требовать увеличения зарплаты. А вот чего ему не хватает, так это мотиваторов, связанных с командой, коллективом, позитивной атмосферой и т. п. Ведь одной из важнейших задач главного бухгалтера является управление коллективом, создание команды и командного духа. Поэтому основное внимание необходимо уделить формированию именно этого мотиватора.
Далее следует определить, каким образом будут вырабатываться или корректироваться новые, дополнительные или видоизмененные мотиваторы. Принцип состоит в следующем: мы берем существующий мотиватор, привязываем к нему желательный для нас и закрепляем его, причем желательно делать это неоднократно. Например, значимым мотиватором человека является стабильность, а компания заинтересована в формировании нового мотиватора – профессиональный рост. В ходе управленческого общения мы постоянно связываем эти два понятия с сотрудником, говоря, например: «После этого тренинга ты будешь чувствовать себя еще более уверенно, результаты и премии будут более стабильными», или: «Освоив это, ты станешь самым ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обойтись», или: «Это та подготовкая, которую сейчас очень ценит наше руководство, у прошедших ее сотрудников самое стабильное положение».
Другой пример. Предположим, у нас работает сотрудник, имеющий один из очень значимых мотиваторов – карьерный рост, но у него нет ни одного мотиватора, связанного с коллективом, атмосферой, командой. Мы же, учитывая корпоративную культуру и общие ценности нашей компании, заинтересованы в том, чтобы такой мотиватор появился. Значит, нам нужно выстроить постоянную связку: «Чтобы расти в компании, надо, чтобы тебя ценили люди», или: «У нас всегда с уважением относятся к тем, кто умеет сплотить вокруг себя команду», или: «Для будущего руководителя всегда важно, чтобы люди шли за ним, чтобы не только он сам, но и вся команда показывала хороший результат».
Очень важно помнить, что один и тот же факт может быть использован в качестве абсолютно разных мотиваторов (об этом будет подробно рассказано в соответствующем разделе). Мы также можем создавать устойчивые ассоциативные связки. Есть такое понятие – автономизация мотива. Очень часто это стихийное явление, над которым никто специально не работал. Почти каждый из нас сталкивался с чем-то подобным. Ниже представлено несколько примеров того, как это происходит.
✓ Подросток начинает заниматься боксом, чтобы в случае необходимости дать сдачи обидчикам. Постепенно он забывает о своей первоначальной цели, для него становится важно побеждать в соревнованиях, ему нравятся занятия сами по себе.
✓ Типичная ситуация последних десяти лет: человек уходит из бюджетной сферы в коммерцию только для того, чтобы зарабатывать больше денег. Со временем новая профессия начинает нравиться ему значительно больше, чем предыдущая, и он забывает, что выбрал ее только из-за денег.
✓ Довольно часто мне приходилось наблюдать такую ситуацию: при наличии бонусной (сдельно-премиальной) системы оплаты мотив «зарабатывать больше денег» трансформируется в мотив «зарабатывать больше бонусов». Затем происходит следующая трансформация: «Большой бонус означает, что ты лучший». В итоге многие люди начинают воспринимать размер бонусов уже как символ достижения результата, получения признания, удовлетворения амбиций в хорошем смысле слова.
Суть же явления состоит в следующем: у человека есть некий актуальный для него мотив, например, ему надо содержать семью. Для этого нужны деньги. Чтобы хорошо зарабатывать, человек должен пойти работать в коммерческую структуру, сменить свою первоначальную профессию. Какое-то время актуальным является только мотиватор содержать семью и зарабатывать деньги, но очень часто происходит автономизация, т. е. человека начинает мотивировать работа сама по себе, причем это может быть реализацией как мотиватора интерес, так и мотиваторов амбиции, карьерный рост, рофессиональный рост или каких-то еще. Суть в следующем: появился новый мотиватор, которого раньше не было, и на каком-то этапе он приобрел самостоятельное значение, иногда сосуществуя с предыдущим, а порой полностью вытеснив его. На самом деле несколько небольших исследований, проведенных мною в ходе интервью при приеме людей на работу и в процессе реализации консалтинговых проектов, показали, что более 85 % успешных в бизнесе людей не захотели бы сейчас вернуться к своей докоммерческой деятельности, несмотря на то что изначально она им нравилась и они отказались от нее только ради возможности более высоких заработков. Другой вопрос, что для того, чтобы достичь этой цели, требуется время. Но когда процесс осуществляется осознанно и для достижения результата прилагаются достаточно серьезные усилия, срок существенно укорачивается.
А теперь на конкретных примерах рассмотрим возможности корректировки мотиваторов. У вас будет возможность попрактиковаться: вы сможете проанализировать существующую карту мотиваторов, исходя из ситуации и поставленной задачи составить оптимальную карту и затем решить, каким образом осуществлять корректировку.
Корректировка мотиваторов
1. Сотрудник давно работает в компании, претендует на карьерный рост, но такой возможности руководство предоставить ему пока не может. Предложите схему автономизации мотива для выхода из подобной ситуации.
2. Человек меняет специальность: на предыдущем месте работы он занимал более высокую должность, привык чувствовать себя хозяином положения, для него важен как статус, так и признание, уважение со стороны окружающих. В ближайшее время ему предстоит работать с клиентами, таким образом, он должен будет в большей степени прислушиваться к чужому мнению, нежели настаивать на своем. Кроме того, не исключены ситуации отказов или возражений со стороны клиентов. Что нужно сделать, чтобы и в этих условиях человек мог достичь успеха и был удовлетворен своей новой работой? Предложите автономизацию мотива.
✒ ЗАДАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ
1. Какую коррекцию карты мотиваторов необходимо провести для каждого из сотрудников Виртуального отдела? Обоснуйте свое мнение.
Глава 4 Вариативность использования мотивационных факторов
Всегда странно слышать, когда говорят, что в какой-либо компании существует единая, общая для всех система мотивации. Такого не может быть по определению. Максимум, что возможно, да и то с определенной натяжкой, – это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает не обмануться в своих ожиданиях и избежать разочарований. В связи с вышесказанным хотелось бы остановиться на нескольких моментах и закономерностях построения материальной и нематериальной, но единой для всех системы мотивации.
Наличие бонуса, схема начисления, прозрачность, периодичность выплат
Система бонусов, премий, процентов – большое преимущество системы мотивации при одном существенном условии: данные выплаты зависят от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкой, понятной и прозрачной. Это даст нам возможность успешно решить сразу несколько задач, которые мы и рассмотрим. Прежде всего, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, при которой существенно вырастет его доход. Подобная ситуация позволит ему практически без ограничений увеличивать свой заработок. Еще один важный момент – то, что такая система позволит мотивировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с самим собой (увеличение бонуса) и с другими сотрудниками. Еще один момент: надо быть готовым к тому, что очень успешные рядовые сотрудники смогут иметь более высокий доход, чем руководители. Что важно учитывать при формировании системы бонусов или премирования? Во-первых, система должна быть понятной, достаточно прозрачной, ее правила не должны меняться на ходу. К сожалению, нередко приходится сталкиваться с такой ситуаций: на каком-то этапе сотрудник выходит на очень высокие показатели по результативности и заработкам, и в этот момент руководство снижает получаемый им процент или меняет систему бонусов – в сторону ее ухудшения. В этом случае неизбежно возникает демотивация, что часто приводит к уходу из организации успешных сотрудников. Следующий очень важный момент – периодичность. Если бонусы выплачиваются редко, например раз в год, они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонус выплачивается часто, но его сумма по сравнению с окладом мала (10–20 %), это, как правило, повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает сколько-нибудь существенного влияния на его мотивацию и не стимулирует его к тому, чтобы прилагать дополнительные усилия.
Важно также знать, от чего зависят бонусы. Бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если задача сотрудника – своевременно и безошибочно провести отгрузки, то необходимо, чтобы и бонус его зависел именно от этого показателя. Если же мы говорим о руководителе профит-центра (т. е. подразделения, имеющего свой собственный бюджет), то его бонус должен быть привязан к достижению основных бюджетных показателей. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивидуальному и коллективному результату. С одной стороны, командный бонус (иногда он зависит от результатов компании, иногда – отдела или какой-то группы сотрудников) способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотрудника. Но эффективно эта система будет работать только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную (!) возможность влиять на общий результат или если коллективная часть бонуса будет менее значимой по сравнению с индивидуальной. В последнем случае мы, с одной стороны, покажем сотруднику, что его финансовое благосостояние в большей степени зависит от него самого, с другой – он будет заинтересован в успехе всей команды. В некоторых компаниях сотрудник получает денежный бонус за свои индивидуальные результаты, а общий бонус при этом имеет скорее поощрительный характер: например, это может быть корпоративный выезд на природу или предоставление на определенный срок какой-то общей льготы.
Бонусы могут быть как регулярными (то, что мы рассматривали до сего момента), так и разовыми. В последнем случае очень важно выработать четкие критерии поощрения за особые заслуги.
Важно также знать, от чего зависят бонусы. Бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если задача сотрудника – своевременно и безошибочно провести отгрузки, то необходимо, чтобы и бонус его зависел именно от этого показателя. Если же мы говорим о руководителе профит-центра (т. е. подразделения, имеющего свой собственный бюджет), то его бонус должен быть привязан к достижению основных бюджетных показателей. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивидуальному и коллективному результату. С одной стороны, командный бонус (иногда он зависит от результатов компании, иногда – отдела или какой-то группы сотрудников) способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотрудника. Но эффективно эта система будет работать только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную (!) возможность влиять на общий результат или если коллективная часть бонуса будет менее значимой по сравнению с индивидуальной. В последнем случае мы, с одной стороны, покажем сотруднику, что его финансовое благосостояние в большей степени зависит от него самого, с другой – он будет заинтересован в успехе всей команды. В некоторых компаниях сотрудник получает денежный бонус за свои индивидуальные результаты, а общий бонус при этом имеет скорее поощрительный характер: например, это может быть корпоративный выезд на природу или предоставление на определенный срок какой-то общей льготы.
Бонусы могут быть как регулярными (то, что мы рассматривали до сего момента), так и разовыми. В последнем случае очень важно выработать четкие критерии поощрения за особые заслуги.
Оклад, бонус и их соотношение
Один из важнейших вопросов – соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, бонус должен быть заметной частью дохода и стимулировать сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует очень любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий 80 % дохода сотрудника, несколько снижает управляемость, поскольку сотрудник может начать рассуждать так: раз он все равно получит ровно столько, сколько заработает, то и никакого контроля над ним быть не должно. Это не означает, что надо отказаться от подобной бонусной системы. Главный вывод заключается в том, что нужно помнить о такой закономерности и в случае, если в организации сложилась именно такая ситуация, обратить особое внимание на управляемость и более тщательно отслеживать дополнительные, нематериальные мотиваторы, потому что именно их наличие и правильное использование позволят скорректировать ситуацию и повысить эффективность бизнеса.
Льгота или инструмент?
Сегодня все больше людей понимают, что медицинская страховка – это менее ста долларов прибавки к ежемесячной зарплате, а питание на рабочем месте часто приводит к появлению лишнего веса и т. д. Главное, о чем стоит помнить, – это о том, что любая льгота, предоставляемая сотрудникам, является инструментом дополнительной мотивации и, как следствие, повышения эффективности их работы и снижения текучести кадров.
Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме предлагать, следует учитывать следующие моменты:
✓ Обзор и анализ рынка компенсаций: будем ли мы конкурентоспособны по сравнению с теми компаниями, с которыми ставим себя в один ряд.
✓ Каковы мотивационные предпочтения большинства сотрудников: будет или нет для них дополнительным стимулом то, что мы предлагаем.
✓ С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструментом, – вот об этом, кстати, часто забывают. Льгота – это то, что человек использует в личных целях: например, посещает хорошую поликлинику или получает вкусные обеды. А вот корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, – это в первую очередь рабочий инструмент. Если машина постоянно ломается, это приводит к значительным потерям рабочего времени. Если же машина вызывает у клиентов снисходительную усмешку, это и потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа не связана с разъездами, мы должны позиционировать это именно как льготу. Если мы разрешаем сотрудникам пользовать служебной машиной и заправлять ее за счет компании в выходные дни, то это тоже становится дополнительной льготой. Так вот, очень важно при приеме на работу и в дальнейшем правильно разделять льготы и рабочие инструменты. Когда вы думаете о том, какие льготы ввести или отменить, помните, что рабочие инструменты необходимы, а вот льготы зависят от вашего желания создать дополнительную мотивацию.
✓ Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое нужно помнить всем без исключения руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство и даже негодование. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитать, насколько хватит ваших намерений и вашего бюджета. Если у вас нет полной уверенности, то льготу лучше не предоставлять вообще или же сразу оговаривать, что ею можно будет пользоваться лишь какое-то определенное время.
✓ Переход от мотивации к демотивации. Когда сотрудник приходит в компанию – особенно если до этого он работал в организации, где льгот и рабочих инструментов было значительно меньше, – вначале он испытывает большую благодарность к компании. Проходит какое-то время, и все начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А вскоре появляется критическое отношение к тем или иным частям компенсационного пакета. То сотрудника не очень устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, к которой он прикреплен по медицинской страховке, оказывается слишком далеко от дома. Чтобы снизить риск возникновения таких настроений, стоит осуществить специальный внутренний PR, который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета.
✓ PR льгот и компенсаций. Важно правильно преподносить льготы и показывать сотрудникам их преимущества и выгоды. Стоит также применять и неформальные методы PR в отношении льгот и дополнительных компенсаций. Например, многие компании издают специальное информационное пособие для новых сотрудников, в котором расписывают реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций, т. е. производят четкий экономический расчет, показывающий выгодность той или иной льготы для сотрудника. Например, сотрудник, имеющий служебный автомобиль, экономит около 200 долларов на обслуживании, бензине, стоянке и т. д. Если так же просчитать и другие льготы, может получиться весьма значительная сумма. Следует иметь в виду, что большинство людей, как правило, об этом не задумываются и зачастую не совсем себе представляют, что реально они получают от компании. Однако не следует ограничиваться таким формальным подходом, нужно устраивать для сотрудников небольшие праздники, приуроченные к получению новых льгот или призванные повысить привлекательность уже имеющихся. Например, при обновлении автопарка в одной компании был организован фуршет, а также сделаны небольшие подарки персоналу. Другой вариант – осуществлять замену машин, телефонов или иного находящегося в личном пользовании оборудования постепенно, с учетом результативности сотрудников, превратив этот процесс в дополнительный инструмент поощрения.
✓ Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос тесно связан с предыдущим: любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепенно, именно при этом условии PR будет наиболее эффективным. Очень важно, чтобы люди получали ответ на вопрос «почему?» – какую цель преследует то или иное нововведение. Хорошо, если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии внедрения инноваций, это сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов. Лучше, если такие опросы будут анонимными, тогда вы сможете узнать настоящее мнение людей, а в случае, если это невозможно, – спрогнозировать их вероятные реакции.
Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме предлагать, следует учитывать следующие моменты:
✓ Обзор и анализ рынка компенсаций: будем ли мы конкурентоспособны по сравнению с теми компаниями, с которыми ставим себя в один ряд.
✓ Каковы мотивационные предпочтения большинства сотрудников: будет или нет для них дополнительным стимулом то, что мы предлагаем.
✓ С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструментом, – вот об этом, кстати, часто забывают. Льгота – это то, что человек использует в личных целях: например, посещает хорошую поликлинику или получает вкусные обеды. А вот корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, – это в первую очередь рабочий инструмент. Если машина постоянно ломается, это приводит к значительным потерям рабочего времени. Если же машина вызывает у клиентов снисходительную усмешку, это и потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа не связана с разъездами, мы должны позиционировать это именно как льготу. Если мы разрешаем сотрудникам пользовать служебной машиной и заправлять ее за счет компании в выходные дни, то это тоже становится дополнительной льготой. Так вот, очень важно при приеме на работу и в дальнейшем правильно разделять льготы и рабочие инструменты. Когда вы думаете о том, какие льготы ввести или отменить, помните, что рабочие инструменты необходимы, а вот льготы зависят от вашего желания создать дополнительную мотивацию.
✓ Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое нужно помнить всем без исключения руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство и даже негодование. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитать, насколько хватит ваших намерений и вашего бюджета. Если у вас нет полной уверенности, то льготу лучше не предоставлять вообще или же сразу оговаривать, что ею можно будет пользоваться лишь какое-то определенное время.
✓ Переход от мотивации к демотивации. Когда сотрудник приходит в компанию – особенно если до этого он работал в организации, где льгот и рабочих инструментов было значительно меньше, – вначале он испытывает большую благодарность к компании. Проходит какое-то время, и все начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А вскоре появляется критическое отношение к тем или иным частям компенсационного пакета. То сотрудника не очень устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, к которой он прикреплен по медицинской страховке, оказывается слишком далеко от дома. Чтобы снизить риск возникновения таких настроений, стоит осуществить специальный внутренний PR, который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета.
✓ PR льгот и компенсаций. Важно правильно преподносить льготы и показывать сотрудникам их преимущества и выгоды. Стоит также применять и неформальные методы PR в отношении льгот и дополнительных компенсаций. Например, многие компании издают специальное информационное пособие для новых сотрудников, в котором расписывают реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций, т. е. производят четкий экономический расчет, показывающий выгодность той или иной льготы для сотрудника. Например, сотрудник, имеющий служебный автомобиль, экономит около 200 долларов на обслуживании, бензине, стоянке и т. д. Если так же просчитать и другие льготы, может получиться весьма значительная сумма. Следует иметь в виду, что большинство людей, как правило, об этом не задумываются и зачастую не совсем себе представляют, что реально они получают от компании. Однако не следует ограничиваться таким формальным подходом, нужно устраивать для сотрудников небольшие праздники, приуроченные к получению новых льгот или призванные повысить привлекательность уже имеющихся. Например, при обновлении автопарка в одной компании был организован фуршет, а также сделаны небольшие подарки персоналу. Другой вариант – осуществлять замену машин, телефонов или иного находящегося в личном пользовании оборудования постепенно, с учетом результативности сотрудников, превратив этот процесс в дополнительный инструмент поощрения.
✓ Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос тесно связан с предыдущим: любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепенно, именно при этом условии PR будет наиболее эффективным. Очень важно, чтобы люди получали ответ на вопрос «почему?» – какую цель преследует то или иное нововведение. Хорошо, если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии внедрения инноваций, это сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов. Лучше, если такие опросы будут анонимными, тогда вы сможете узнать настоящее мнение людей, а в случае, если это невозможно, – спрогнозировать их вероятные реакции.
«Буфетный принцип»
Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций – вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставления дополнительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня образования). У такого подхода есть масса преимуществ:
✓ сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;
✓ есть возможность получить именно тот набор льгот, который актуален для конкретного человека (условно говоря, один предпочитает занятия спортом, другой – дополнительное образование);
✓ сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;
✓ есть возможность получить именно тот набор льгот, который актуален для конкретного человека (условно говоря, один предпочитает занятия спортом, другой – дополнительное образование);
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента