Страница:
Успех Amazon породил новое отношение к розничной торговле; сделав фирму одним из лучших сетевых магазинов в Интернете, Безос изменил у людей восприятие электронной коммерции. Тем, кто мечтает создать свой собственный бизнес, один эксперт, говоря об Amazon.com, дает совет: «Amazon.com является примером того, как вновь появившаяся компания может устроить переоценку ценностей во всей индустрии». Безос не только заставил конкурирующие традиционные компании розничной торговли Barnes & Noble и Borders создать сайты в Интернете, но его успех подтолкнул и другие традиционные компании-гиганты к выходу в Сеть.
Конечно, успех Amazon дал повод «торговцам в реальном времени» задаться вопросом, являются ли сегодня преимущества традиционной торговли столь же надежными, как и прежде. В начале своей истории Amazon.com могла предложить покупателям «крупнейший на планете книжный каталог», «уникальный опыт продаж» и вдобавок такие ценные предложения, как книжные обзоры, интервью и отрывки из готовящихся к выпуску бестселлеров.
В индустрии розничной торговли в целом Безос сделал то, что Wal-Mart сделала десять лет назад. Wal-Mart запрограммировала компьютеры на отслеживание заказов покупателей и организовала сеть центров распределения таким образом, чтобы она могла пополнять 85 % своей огромной товарной линии в ее магазинах за два дня, в сравнении с 65 % товара за пять или более дней в других торговых компаниях с меньшими товарными линиями. Безос использует Интернет, чтобы предложить богатый выбор продукции (только наименований книг имеется в 15 раз больше, чем в любом книжном магазине) и обеспечить миллионам покупателей персонализированный сервис.
Любой обзор его новаторских опытов должен начинаться с первого года существования Amazon или с двух первых лет в бизнесе, когда компания специализировалась на книгах. Amazon изменила не только способ продажи книг, но и повлияла на политику книгоиздателей; передаваемые им данные о продажах с сайта Amazon.com влияли на решения издателей относительно того, что печатать и какими тиражами. Через Интернет компания предоставила издателям новый отличный канал распространения продукции – причем не только крупным издательствам.
В феврале 1998 года Amazon.com запустила свою программу Advantage для небольших книжных издательств. У таких издателей имелись проблемы, связанные с доступом к традиционным каналам распространения. Для того чтобы попасть в существующие каналы оптовой торговли, продажи книг должны были увеличиться до определенного количества. В сообщениях для прессы Amazon.com утверждает, что программа «поможет расширить игровое поле для мелких издателей, обеспечив им средства и структуры для того, чтобы их книги чаще и заметнее появлялись в каталоге Amazon.com, представляющем 2,5 млн наименований печатной продукции». Amazon.com готова держать некоторое количество экземпляров книг таких издательств в распределительном центре компании; это значит, что книги могут быть доставлены покупателю за 24 часа вместо 4–6 недель, что часто оказывалось фактом, действующим в пользу книг крупных издательств. Так как небольшим издательствам может не хватить средств для продвижения своих книг через сайт, Amazon.com предлагает бесплатно отсканировать обложки их книг и позволяет участникам этой программы добавлять дополнительную информацию о книге: заголовок, отрывки, содержание и комментарии издателя и автора.
Почему Amazon.com это делает? Потому что эта программа не только приблизила Amazon.com к воссозданию первоначального брэнда «величайший книжный магазин в мире», но и дала покупателям еще один повод приобретать книги у Amazon. Программа сделала книги от небольших издательств легкодоступными и увеличила перечень товаров, представленных на сайте.
Преимущества объединения
Удобство потребителя
Детские сайты
Всегда и везде
Глава 10
На самом деле есть только три направления, где Amazon добивается безусловного успеха. 1. Находить новых покупателей. 2. Увеличивать количество покупок, сделанных одним покупателем. 3. Увеличивать частоту покупок.
Достижение любого из этих требований или всех вместе дает покупателям повод постоянно пользоваться этим сетевым магазином, а это, в свою очередь, приводит к росту компании.
Сегодня стратегии роста уже не такие, как вчера, – пример тому план расширения Amazon.
В прошлом было два пути: «покупать» или «строить». Организации могли либо приобрести другую фирму (через слияние или поглощение), или они могли создать себя самостоятельно от начала до конца. Сегодня организации всех сортов, нацеленные на увеличение, не только приобретают бизнес, но также вступают в партнерские отношения или ослабляют альянсы, чтобы где только можно создавать себе возможности осваивать новые предложения товаров и услуг и/или новые рынки.
Новый взгляд на партнерство
Приобретать целенаправленно
Конечно, успех Amazon дал повод «торговцам в реальном времени» задаться вопросом, являются ли сегодня преимущества традиционной торговли столь же надежными, как и прежде. В начале своей истории Amazon.com могла предложить покупателям «крупнейший на планете книжный каталог», «уникальный опыт продаж» и вдобавок такие ценные предложения, как книжные обзоры, интервью и отрывки из готовящихся к выпуску бестселлеров.
В индустрии розничной торговли в целом Безос сделал то, что Wal-Mart сделала десять лет назад. Wal-Mart запрограммировала компьютеры на отслеживание заказов покупателей и организовала сеть центров распределения таким образом, чтобы она могла пополнять 85 % своей огромной товарной линии в ее магазинах за два дня, в сравнении с 65 % товара за пять или более дней в других торговых компаниях с меньшими товарными линиями. Безос использует Интернет, чтобы предложить богатый выбор продукции (только наименований книг имеется в 15 раз больше, чем в любом книжном магазине) и обеспечить миллионам покупателей персонализированный сервис.
Любой обзор его новаторских опытов должен начинаться с первого года существования Amazon или с двух первых лет в бизнесе, когда компания специализировалась на книгах. Amazon изменила не только способ продажи книг, но и повлияла на политику книгоиздателей; передаваемые им данные о продажах с сайта Amazon.com влияли на решения издателей относительно того, что печатать и какими тиражами. Через Интернет компания предоставила издателям новый отличный канал распространения продукции – причем не только крупным издательствам.
В феврале 1998 года Amazon.com запустила свою программу Advantage для небольших книжных издательств. У таких издателей имелись проблемы, связанные с доступом к традиционным каналам распространения. Для того чтобы попасть в существующие каналы оптовой торговли, продажи книг должны были увеличиться до определенного количества. В сообщениях для прессы Amazon.com утверждает, что программа «поможет расширить игровое поле для мелких издателей, обеспечив им средства и структуры для того, чтобы их книги чаще и заметнее появлялись в каталоге Amazon.com, представляющем 2,5 млн наименований печатной продукции». Amazon.com готова держать некоторое количество экземпляров книг таких издательств в распределительном центре компании; это значит, что книги могут быть доставлены покупателю за 24 часа вместо 4–6 недель, что часто оказывалось фактом, действующим в пользу книг крупных издательств. Так как небольшим издательствам может не хватить средств для продвижения своих книг через сайт, Amazon.com предлагает бесплатно отсканировать обложки их книг и позволяет участникам этой программы добавлять дополнительную информацию о книге: заголовок, отрывки, содержание и комментарии издателя и автора.
Почему Amazon.com это делает? Потому что эта программа не только приблизила Amazon.com к воссозданию первоначального брэнда «величайший книжный магазин в мире», но и дала покупателям еще один повод приобретать книги у Amazon. Программа сделала книги от небольших издательств легкодоступными и увеличила перечень товаров, представленных на сайте.
Преимущества объединения
Другим нововведением Безосa была объединенная сеть продаж. К 1998 году, чтобы помочь продавать музыку и видео через Amazon.com, были объединены более 60 000 коммерческих сайтов, которые помогают продавать книги, 100 000 художественных сайтов, фанатских сайтов и т. д. Их число продолжает расти. Как показывали данные исследования целевых групп, покупатели хотели удобства, и Сеть предоставила им возможность покупки с помощью одного нажатия мышки. Таким образом, посетители всех этих объединенных сайтов могут приобретать товары с разных товарных линий, одним «кликом» вернувшись на Amazon.
Удобство потребителя
В ранний период существования Amazon почти все поисковые веб-средства являлись элементами Associates Program. С линиями быстрой связи на каждой точке входа и каждой исследовательской странице, она была как Amazon.com, имеющая магазин в каждом крупном торговом центре мира.
Но покупатели хотели не только удобного места для покупок, они не хотели ходить во множество магазинов, чтобы делать покупки, особенно если то, что они хотят, по своей сути сходно. Так началась экспансия товаров, которые можно заказать в Amazon. Сначала это были книги, затем CD и вскоре после этого – видео. Затем, во время сезона отпусков 1998 года, Amazon.com добавила ссылки на игрушечные магазины, а также магазины компьютеров, и предоставила возможности для сравнения цен в разных магазинах. Его идея, как сказал Безос, состояла в том, чтобы «ускорить доступ к вещам, которые вдохновляют, обучают и развлекают».
Вот так стратегия удобства Безосa включила в себя сразу множество определений удобства. Да, на Amazon.com стало возможно попасть с помощью одного «клика». Более того, посетители Amazon могли сделать сразу несколько различных приобретений – не только книг. Amazon быстро перешла от роли «величайшего магазина в мире» к роли сетевого магазина с «величайшим в мире выбором товара». С приобретением трех европейских фирм Безос объявил о своем решении расширить ассортимент от книг до CD и видео, и также увеличить свое присутствие в странах за океаном. Это были фирмы: Bookpages Ltd, маленький электронный книжный магазин в Великобритании, Internet Movie Database, база данных по фильмам, которая поддержала попытки Amazon продавать видео в Сети, и Germany’s ABC Telebook Inc, немецкий сетевой продавец книг. Безос так сказал об этих приобретениях: «Идеи со временем не просто меняются. Они расширяются».
Покупкой трех европейских фирм Безос продемонстрировал свою проницательность в отношении рынка, как раз ожидающего появления в Европе нечто вроде Amazon.com. Он создал веб-сайты в Германии и Соединенном Королевстве (соответственно Amazon.de и Amazon.co.uk) и поэтому смог уменьшить стоимость и время доставки книг. Amazon. de расположена рядом с центром распространения в Регензбурге и с издательскими и маркетинговыми офисами в Мюнхене. Там было свыше 350 000 наименований от немецких издателей и быстрый доступ к другим 400 000 наименованиям США. Amazon.co.uk расположена рядом с центром распространения в Слоу, Англия. Она имеет каталог из 12 млн наименований печатной продукции Соединенного Королевства, быстрый доступ к 200 000 наименованиям США и быструю доставку. Оба веб-сайта предлагают многие услуги для покупателей, разработанные Amazon.com: личные рекомендации, возможность поиска товаров разнообразными способами, сотни поисковых списков, расположенных в определенном порядке, замечания экспертов и покупателей и заказы 1-Click™.
Но Безос не собирался переделывать свою компанию, вовсе нет.
Но покупатели хотели не только удобного места для покупок, они не хотели ходить во множество магазинов, чтобы делать покупки, особенно если то, что они хотят, по своей сути сходно. Так началась экспансия товаров, которые можно заказать в Amazon. Сначала это были книги, затем CD и вскоре после этого – видео. Затем, во время сезона отпусков 1998 года, Amazon.com добавила ссылки на игрушечные магазины, а также магазины компьютеров, и предоставила возможности для сравнения цен в разных магазинах. Его идея, как сказал Безос, состояла в том, чтобы «ускорить доступ к вещам, которые вдохновляют, обучают и развлекают».
Вот так стратегия удобства Безосa включила в себя сразу множество определений удобства. Да, на Amazon.com стало возможно попасть с помощью одного «клика». Более того, посетители Amazon могли сделать сразу несколько различных приобретений – не только книг. Amazon быстро перешла от роли «величайшего магазина в мире» к роли сетевого магазина с «величайшим в мире выбором товара». С приобретением трех европейских фирм Безос объявил о своем решении расширить ассортимент от книг до CD и видео, и также увеличить свое присутствие в странах за океаном. Это были фирмы: Bookpages Ltd, маленький электронный книжный магазин в Великобритании, Internet Movie Database, база данных по фильмам, которая поддержала попытки Amazon продавать видео в Сети, и Germany’s ABC Telebook Inc, немецкий сетевой продавец книг. Безос так сказал об этих приобретениях: «Идеи со временем не просто меняются. Они расширяются».
Покупкой трех европейских фирм Безос продемонстрировал свою проницательность в отношении рынка, как раз ожидающего появления в Европе нечто вроде Amazon.com. Он создал веб-сайты в Германии и Соединенном Королевстве (соответственно Amazon.de и Amazon.co.uk) и поэтому смог уменьшить стоимость и время доставки книг. Amazon. de расположена рядом с центром распространения в Регензбурге и с издательскими и маркетинговыми офисами в Мюнхене. Там было свыше 350 000 наименований от немецких издателей и быстрый доступ к другим 400 000 наименованиям США. Amazon.co.uk расположена рядом с центром распространения в Слоу, Англия. Она имеет каталог из 12 млн наименований печатной продукции Соединенного Королевства, быстрый доступ к 200 000 наименованиям США и быструю доставку. Оба веб-сайта предлагают многие услуги для покупателей, разработанные Amazon.com: личные рекомендации, возможность поиска товаров разнообразными способами, сотни поисковых списков, расположенных в определенном порядке, замечания экспертов и покупателей и заказы 1-Click™.
Но Безос не собирался переделывать свою компанию, вовсе нет.
Детские сайты
Нововведение, которое почти совпало с появлением в сети Barner & Noble.com, представляло собой специальный раздел Amazon.com, посвященный детским книгам. Большинство больших книжных магазинов имели специальный раздел, посвященный таким книгам, и Amazon.com не была исключением. Весной 1998 года Amazon.com открыла Amazon.com kids, магазин в пределах веб-сайта, который предложил каталог более чем 100 000 книг для детей, подростков и их родителей. Безос сделал больше, чем просто предложил перечень наименований книг для детей. Он предоставил серьезные статьи, обзоры, интервью и обеспечил целевые поиски и рекомендательные службы – то же самое, что он сделал и для книг, адресованных взрослым. Более того, в сайт включены и новые идеи подарков, рекомендации и средства поиска в соответствии с возрастом. Система Gift-Ideas-for-Kids является интерактивной, веселой и легкой в использовании, что позволяет покупателям найти отличную книгу для ребенка, который хочет, когда вырастет, стать врачом или пожарником, или быть актером, играть в ковбоев и индейцев, исследовать космос, читать детективные и подростковые романы. Для членов семьи, не уверенных, подходит ли книга для какого-то определенного возраста, служба выбора может связать предмет интереса с его возрастной группой.
Но гораздо больше изменений произошло с тех ранних лет в самой Amazon.
Amazon отказалась от альянса с Yahoo! своим первым основным союзником, и широко разрекламировала сотрудничество с AOL, сделав эту компанию самым крупным сетевым партнером Amazon на рынке. Соглашение открыло Amazon широкий доступ через AOL.com, Netscape Netcenter и CompuServe, дав возможность пользователям этих брэндов иметь доступ к широкому выбору товаров и услуг в Amazon. К неофициальному началу нового тысячелетия (для пуристов миллениум начался с 2001 года) Amazon представила более 18 млн уникальных товаров в различных категориях, включая книги, CD, игрушки, электронику, видео, DVD, инструменты и оборудование, товары для сада и двора, кухонные принадлежности, программное обеспечение и видеоигры. Через Amazon.com zShops любая фирма или частное лицо (более 23 млн покупателей) могут виртуально продавать все, что хотят. С помощью Amazon.com Payments продавцы могут вести сделки по кредитным картам, избегая суеты при платежах вне сети. Amazon также участвовала в Sothebys.Amazon.com, ведущем аукционном сайте по продаже крупнейших произведений искусства, ювелирных изделий и коллекций.
Эти моменты, особенно три последних, рассматриваются как основные нововведения электронной коммерции Amazon.zShops и дают возможность всем предлагать товары на продажу в Amazon, будь то крупные или мелкие производители, маленький бизнес или глобальные корпорации. Amazon.com Payments позволяет физическим и юридическим лицам принимать оплату через 1-ClickAmazon.com, таким образом исключая главные неудобства сетевых сделок: затраты времени на доставку чеков и денежных заказов по почте. All Products Searсh, обеспечивая покупателей удобным и простым в использовании руководством для того, чтобы понять, что им нужно из миллионов предложений в Интернете, помогает продавцам находить в Интернете все, что годится для продажи. «Amazon.com всем сердцем за то, чтобы сделать процесс „похода в магазин“ как можно приятнее для покупателей, – сказал Безос. – Это – выигрыш для покупателей, которые получают больший выбор, выигрыш для продавцов, которые могут иметь дело с более чем 12 млн покупателей, не испытывая раздражения и усталости, и выигрыш для Amazon.com, потому что мы стали теперь лучшим магазином Сети». Подтверждая мысль об удобстве, он продолжает: «Это все для того, чтобы найти то, что хочешь, и сэкономить время и деньги».
Но и это еще не все. Сейчас Amazon разрабатывает третий раздел международного веб-сайта: amazon.fr. и Internet Movie Database (www.imdb.com), всесторонний и авторитетный источник информации о более чем 220 тыс. фильмов и развлекательных программ и 800 тыс. исполнителей и членов съемочных групп, начиная с зарождения кинематографа (в 1892 году) и вплоть до 2003 года. Amazon также сделала инвестиции в несколько ведущих компаний, торгующих через Интернет, таким образом включив в свой каталог товары для красоты и здоровья (www.drugstore.com), бакалейные товары (www.homegrocer.com), часы и ювелирные изделия (www.ashford.com), портативные цифровые аудиоустройства (www.audible.com от Audible Ready), товары ручного изготовления со всего мира (www.eziba.com от eZiba.com), автомобили – да-да, – а также обслуживание и поддержку от местных дилеров (от www.greenlight.com или Greenlight.com). Большой магазин также имеет небольшой интерес в WeddingChannel.com, который предлагает ведущим торговым фирмам перечень подарков, советы экспертов и персонализированные подарочные предложения, Next Card, Inc., главном основателе системы потребительского кредита в Интернете, и Kozmo.com, ведущей интернет-службе доставки.
Но гораздо больше изменений произошло с тех ранних лет в самой Amazon.
Amazon отказалась от альянса с Yahoo! своим первым основным союзником, и широко разрекламировала сотрудничество с AOL, сделав эту компанию самым крупным сетевым партнером Amazon на рынке. Соглашение открыло Amazon широкий доступ через AOL.com, Netscape Netcenter и CompuServe, дав возможность пользователям этих брэндов иметь доступ к широкому выбору товаров и услуг в Amazon. К неофициальному началу нового тысячелетия (для пуристов миллениум начался с 2001 года) Amazon представила более 18 млн уникальных товаров в различных категориях, включая книги, CD, игрушки, электронику, видео, DVD, инструменты и оборудование, товары для сада и двора, кухонные принадлежности, программное обеспечение и видеоигры. Через Amazon.com zShops любая фирма или частное лицо (более 23 млн покупателей) могут виртуально продавать все, что хотят. С помощью Amazon.com Payments продавцы могут вести сделки по кредитным картам, избегая суеты при платежах вне сети. Amazon также участвовала в Sothebys.Amazon.com, ведущем аукционном сайте по продаже крупнейших произведений искусства, ювелирных изделий и коллекций.
Эти моменты, особенно три последних, рассматриваются как основные нововведения электронной коммерции Amazon.zShops и дают возможность всем предлагать товары на продажу в Amazon, будь то крупные или мелкие производители, маленький бизнес или глобальные корпорации. Amazon.com Payments позволяет физическим и юридическим лицам принимать оплату через 1-ClickAmazon.com, таким образом исключая главные неудобства сетевых сделок: затраты времени на доставку чеков и денежных заказов по почте. All Products Searсh, обеспечивая покупателей удобным и простым в использовании руководством для того, чтобы понять, что им нужно из миллионов предложений в Интернете, помогает продавцам находить в Интернете все, что годится для продажи. «Amazon.com всем сердцем за то, чтобы сделать процесс „похода в магазин“ как можно приятнее для покупателей, – сказал Безос. – Это – выигрыш для покупателей, которые получают больший выбор, выигрыш для продавцов, которые могут иметь дело с более чем 12 млн покупателей, не испытывая раздражения и усталости, и выигрыш для Amazon.com, потому что мы стали теперь лучшим магазином Сети». Подтверждая мысль об удобстве, он продолжает: «Это все для того, чтобы найти то, что хочешь, и сэкономить время и деньги».
Но и это еще не все. Сейчас Amazon разрабатывает третий раздел международного веб-сайта: amazon.fr. и Internet Movie Database (www.imdb.com), всесторонний и авторитетный источник информации о более чем 220 тыс. фильмов и развлекательных программ и 800 тыс. исполнителей и членов съемочных групп, начиная с зарождения кинематографа (в 1892 году) и вплоть до 2003 года. Amazon также сделала инвестиции в несколько ведущих компаний, торгующих через Интернет, таким образом включив в свой каталог товары для красоты и здоровья (www.drugstore.com), бакалейные товары (www.homegrocer.com), часы и ювелирные изделия (www.ashford.com), портативные цифровые аудиоустройства (www.audible.com от Audible Ready), товары ручного изготовления со всего мира (www.eziba.com от eZiba.com), автомобили – да-да, – а также обслуживание и поддержку от местных дилеров (от www.greenlight.com или Greenlight.com). Большой магазин также имеет небольшой интерес в WeddingChannel.com, который предлагает ведущим торговым фирмам перечень подарков, советы экспертов и персонализированные подарочные предложения, Next Card, Inc., главном основателе системы потребительского кредита в Интернете, и Kozmo.com, ведущей интернет-службе доставки.
Всегда и везде
Что еще? Посетители Amazon могут делать покупки в Сети с мини-компьютера благодаря программе Amazon Anywhere. Программа может использоваться как для приобретения товаров с сайта, так и для участия в аукционах на сайте. Служба The Mobile Auctions дает покупателям с беспроводными телефонами, подсоединенными к Интернету, возможность находить новые предложения, входить на сайт и принимать участие в аукционе непосредственно через трубку телефона. Они могут даже создать свою собственную систему сигналов, которые, поступая на телефон или мини-компьютер, извещали бы его владельца о состоянии дел.
Стремясь шагать в ногу с новым тысячелетием, сетевой магазин розничной торговли открыл новый электронный книжный магазин (www.amazon.com/e-books), представляющий содержание, которое никогда раньше не было доступно в печати, наряду с эксклюзивными электронными книгами в формате Microsoft Reader и загружаемыми цифровыми книгами с Audible, Inc. Некоторые наименования будут доступны сначала в электронном виде, затем на бумаге, другие – исключительно в электронном варианте. Магазин также предоставляет некоторое число бесплатных электронных книг, чтобы покупатели имели возможность без риска испытать, что такое «e-books». К моменту запуска программа имела по крайней мере 1000 наименований электронных книг от научной фантастики до книг по бизнесу и инвестированию, любовных романов и книг о здоровье, и около15 тыс. аудиокниг. Поскольку Amazon, можно сказать, сама летит в неисследованные области компьютерного пространства, две из первых электронных книг были из серии Star Trek.
Стремясь шагать в ногу с новым тысячелетием, сетевой магазин розничной торговли открыл новый электронный книжный магазин (www.amazon.com/e-books), представляющий содержание, которое никогда раньше не было доступно в печати, наряду с эксклюзивными электронными книгами в формате Microsoft Reader и загружаемыми цифровыми книгами с Audible, Inc. Некоторые наименования будут доступны сначала в электронном виде, затем на бумаге, другие – исключительно в электронном варианте. Магазин также предоставляет некоторое число бесплатных электронных книг, чтобы покупатели имели возможность без риска испытать, что такое «e-books». К моменту запуска программа имела по крайней мере 1000 наименований электронных книг от научной фантастики до книг по бизнесу и инвестированию, любовных романов и книг о здоровье, и около15 тыс. аудиокниг. Поскольку Amazon, можно сказать, сама летит в неисследованные области компьютерного пространства, две из первых электронных книг были из серии Star Trek.
Глава 10
Развиваться с лучшими
Когда компания перестает расти, она начинает умирать.
Майкл Эйснер, Walt Disney Production
На самом деле есть только три направления, где Amazon добивается безусловного успеха. 1. Находить новых покупателей. 2. Увеличивать количество покупок, сделанных одним покупателем. 3. Увеличивать частоту покупок.
Достижение любого из этих требований или всех вместе дает покупателям повод постоянно пользоваться этим сетевым магазином, а это, в свою очередь, приводит к росту компании.
Сегодня стратегии роста уже не такие, как вчера, – пример тому план расширения Amazon.
В прошлом было два пути: «покупать» или «строить». Организации могли либо приобрести другую фирму (через слияние или поглощение), или они могли создать себя самостоятельно от начала до конца. Сегодня организации всех сортов, нацеленные на увеличение, не только приобретают бизнес, но также вступают в партнерские отношения или ослабляют альянсы, чтобы где только можно создавать себе возможности осваивать новые предложения товаров и услуг и/или новые рынки.
Новый взгляд на партнерство
Со времени зарождения Amazon для увеличения продаж, улучшения качества услуг и привлечения новых покупателей Безос использует как приобретенные компании, так и стратегические альянсы. Список приобретений и партнеров кажется бесконечным. Некогда два удачных приобретения дали Amazon возможность впервые выйти в Европу. Позднее приобретенные компании разместили свои филиалы в Европе и добавили в этот список Японию и Латинскую Америку. Другая приобретенная компания дала возможность посетителям Amazon проводить сравнение цен в сетевых магазинах и совершать праздничные покупки. Еще одна приобретенная компания добавила веб-магазину услугу, с помощью которой можно напоминать покупателям о праздничных датах для дарения подарков. Не забудем также о приобретении Amazon различных компаний, как работающих в Интернете, так и традиционных, которые расширили линию продаваемых ею товаров – от фармацевтики до товаров для животных, а также товаров для дома. И конечно, электроники, второй по величине товарной линии на веб-сайте.
Но погодите – мы чуть не забыли о последней сделке Безосa: Borders.com. Хотя об этом почти ничего не говорится, Amazon.com только что объявила о партнерстве с Borders.com. Пресса, пишущая об электронном бизнесе, комментирует эту сделку на удивление равнодушно, указывая на годовой доход Borders.com в 2000 году в размере $27 млн. В сравнении с $2,7 млрд у Amazon за тот же год – это явная ерунда. Однако Безос защищает сделку, заявляя, что он собирается значительно увеличить продажи, улучшив обслуживание покупателей. И он может упомянуть о Toysrus.com, сайте, который утроил свои продажи в четвертом квартале прошлого года. В сделке Amazon с этой компанией по продаже игрушек последняя составляет каталоги, зато Amazon управляет ее продажами.
Отсутствие энтузиазма в прессе относительно Borders.com разделяется и сообществом инвесторов. Безос может утроить продажи на книжном сайте, но даже если он продаст товаров на $90 млн за один год, инвесторы считают, что этого будет недостаточно для того, чтобы преодолеть медленные темпы роста книжного, музыкального и видеорынков Amazon. Компания объявила лишь о «небольшом росте» в своем предварительном заявлении в первом квартале. А затем Безос заявляет, что сделка с Borders.com не повлияет на увеличение годового дохода.
Скорее Безос видит роль Borders.com в увеличении числа предложений в сферах электроники, инструментов, кухонных принадлежностей и международных продаж. Так как, по данным Amazon, спрос на электронику увеличился на 21 %, это может продвинуть компанию ближе к обещанной цели – «стать прибыльной». Выигрыш здесь и в том, что 30 млн сетевых покупателей Border посещают Amazon и магазины Border, которые отныне входят в состав Amazon.
Что Безос собирается со всем этим делать дальше? Я полагаю, что узнать это так же трудно, как измученному постоянным стрессом инвестору Amazon – выяснить, что происходит в штаб-квартире Amazon в Сиэтле. Например, ходят слухи, что Amazon может стать платформой сетевых продаж для других крупных магазинов, таких как Best Buy и Wal-Mart. Но Безос об этом молчит. Когда его спросили, предполагает ли он, что сделка с Toys «R» Us и Borders повлечет изменения в бизнес-модели Amazon – то есть по поводу идеи стать платформой для сетевой торговли, – Безос ответил: «Нет».
С другой стороны, он добавил: «Мы думаем, что сейчас возможно создавать какие угодно альянсы самых разных типов и конфигураций».
• Объединение предприятий. Это позволяет двум или более предприятиям объединить свои ресурсы для общей цели. Имеется множество стратегических причин для создания нового молодого бизнеса, от развития новых технологий до экспансии на новые рынки. Некоторые компании являются экспертами в объединении предприятий, такие как Corning, которая образовывала альянсы как с техническими, так и с нетехническими фирмами и в результате получала половину дохода от совместного предприятия.
• Стратегические альянсы. Компании могут образовать стратегические альянсы для изучения технологии или для того, чтобы снизить индивидуальные расходы, глобально расшириться, исследовать новые возможности рынка, увеличить каналы распределения, улучшить менеджмент цепи снабжения. Возможности ограничены только желанием компаний союзничать с другими (включая конкурентов), чтобы найти новые источники дохода. Решающие факторы успеха для них те же, что и и для объединенных предприятий, – общие цели и ценности и минимальные столкновения корпоративных культур.
• Инвестирование. Более крупные компании могут приобретать долю в меньших предприятиях (пример: инвестирования Amazon.com в Drugstore.com), или они могут обеспечить предприятиям капитал для начала бизнеса. В последнем случае инвестирование позволяет начинать самостоятельный бизнес.
• Лицензирование. Предприятие может лицензировать другой бизнес, чтобы использовать патентованный продукт или процесс, взамен получая авторские гонорары с лицензии. Для компании, лицензирующей товар или процесс, лицензирование может означать минимальные траты на доступ к технологии, товару или процессу, которые дорого обходятся производителю.
• Рыночные соглашения. Также соглашения могут помочь компаниям расширить границы распространения своих товаров по минимальным ценам. Некоторые компании вступают в эти соглашения, потому что им недостает опыта в той области, которой владеет другая сторона соглашения, другие вступают в них, потому что вторая сторона имеет особое преимущество (например, каналы распространения) и может лучше выполнять работу по продажам.
• Технологические соглашения. Высокая стоимость технологической разработки подтолкнула компании к обмену своими know-how и к долевым затратам на разработки. Безос создал свой веб-сайт, разработав свое собственное программное обеспечение. Он по-прежнему регулярно модифицирует то программное обеспечение, которое использует изначально, но также и завладевает новыми технологиями, приобретая компании, их создавшие.
Но погодите – мы чуть не забыли о последней сделке Безосa: Borders.com. Хотя об этом почти ничего не говорится, Amazon.com только что объявила о партнерстве с Borders.com. Пресса, пишущая об электронном бизнесе, комментирует эту сделку на удивление равнодушно, указывая на годовой доход Borders.com в 2000 году в размере $27 млн. В сравнении с $2,7 млрд у Amazon за тот же год – это явная ерунда. Однако Безос защищает сделку, заявляя, что он собирается значительно увеличить продажи, улучшив обслуживание покупателей. И он может упомянуть о Toysrus.com, сайте, который утроил свои продажи в четвертом квартале прошлого года. В сделке Amazon с этой компанией по продаже игрушек последняя составляет каталоги, зато Amazon управляет ее продажами.
Отсутствие энтузиазма в прессе относительно Borders.com разделяется и сообществом инвесторов. Безос может утроить продажи на книжном сайте, но даже если он продаст товаров на $90 млн за один год, инвесторы считают, что этого будет недостаточно для того, чтобы преодолеть медленные темпы роста книжного, музыкального и видеорынков Amazon. Компания объявила лишь о «небольшом росте» в своем предварительном заявлении в первом квартале. А затем Безос заявляет, что сделка с Borders.com не повлияет на увеличение годового дохода.
Скорее Безос видит роль Borders.com в увеличении числа предложений в сферах электроники, инструментов, кухонных принадлежностей и международных продаж. Так как, по данным Amazon, спрос на электронику увеличился на 21 %, это может продвинуть компанию ближе к обещанной цели – «стать прибыльной». Выигрыш здесь и в том, что 30 млн сетевых покупателей Border посещают Amazon и магазины Border, которые отныне входят в состав Amazon.
Что Безос собирается со всем этим делать дальше? Я полагаю, что узнать это так же трудно, как измученному постоянным стрессом инвестору Amazon – выяснить, что происходит в штаб-квартире Amazon в Сиэтле. Например, ходят слухи, что Amazon может стать платформой сетевых продаж для других крупных магазинов, таких как Best Buy и Wal-Mart. Но Безос об этом молчит. Когда его спросили, предполагает ли он, что сделка с Toys «R» Us и Borders повлечет изменения в бизнес-модели Amazon – то есть по поводу идеи стать платформой для сетевой торговли, – Безос ответил: «Нет».
С другой стороны, он добавил: «Мы думаем, что сейчас возможно создавать какие угодно альянсы самых разных типов и конфигураций».
Альтернативы корпоративного роста
Не следует думать о слиянии и поглощении как единственных средствах, пригодных для роста организации (кроме возможности создать ее самостоятельно). Имеется много других путей, доступных магазинам, торгующим через Интернет, или другим фирмам в Сети или вне ее.• Объединение предприятий. Это позволяет двум или более предприятиям объединить свои ресурсы для общей цели. Имеется множество стратегических причин для создания нового молодого бизнеса, от развития новых технологий до экспансии на новые рынки. Некоторые компании являются экспертами в объединении предприятий, такие как Corning, которая образовывала альянсы как с техническими, так и с нетехническими фирмами и в результате получала половину дохода от совместного предприятия.
• Стратегические альянсы. Компании могут образовать стратегические альянсы для изучения технологии или для того, чтобы снизить индивидуальные расходы, глобально расшириться, исследовать новые возможности рынка, увеличить каналы распределения, улучшить менеджмент цепи снабжения. Возможности ограничены только желанием компаний союзничать с другими (включая конкурентов), чтобы найти новые источники дохода. Решающие факторы успеха для них те же, что и и для объединенных предприятий, – общие цели и ценности и минимальные столкновения корпоративных культур.
• Инвестирование. Более крупные компании могут приобретать долю в меньших предприятиях (пример: инвестирования Amazon.com в Drugstore.com), или они могут обеспечить предприятиям капитал для начала бизнеса. В последнем случае инвестирование позволяет начинать самостоятельный бизнес.
• Лицензирование. Предприятие может лицензировать другой бизнес, чтобы использовать патентованный продукт или процесс, взамен получая авторские гонорары с лицензии. Для компании, лицензирующей товар или процесс, лицензирование может означать минимальные траты на доступ к технологии, товару или процессу, которые дорого обходятся производителю.
• Рыночные соглашения. Также соглашения могут помочь компаниям расширить границы распространения своих товаров по минимальным ценам. Некоторые компании вступают в эти соглашения, потому что им недостает опыта в той области, которой владеет другая сторона соглашения, другие вступают в них, потому что вторая сторона имеет особое преимущество (например, каналы распространения) и может лучше выполнять работу по продажам.
• Технологические соглашения. Высокая стоимость технологической разработки подтолкнула компании к обмену своими know-how и к долевым затратам на разработки. Безос создал свой веб-сайт, разработав свое собственное программное обеспечение. Он по-прежнему регулярно модифицирует то программное обеспечение, которое использует изначально, но также и завладевает новыми технологиями, приобретая компании, их создавшие.
Приобретать целенаправленно
Если вы рассмотрите приобретения компаний Безосом или альянсы его фирмы с другими компаниями в начальный период ее существования, вы увидите ясную цель: добиться возможности предложить «величайший выбор в мире». Сейчас не все так ясно. С другой стороны, мы не можем игнорировать прежние приобретения и союзы.
Например, количество книг в сетевом магазине на ранней стадии составляло 4,5 млн. Приобретение компанией Exchange.com, работающей с веб-сайтами Bibliofind и Music Find, добавило по крайней мере еще 9 млн книжных наименований. Приобретение Accept.com, базирующегося в Рэдвуд Сити, Калифорния, подсказало компании решение, как упростить сделки типа «бизнес-потребитель». Покупка Alexa Internet Inc, расположенного в Сан-Франциско, дала возможность сетевому магазину провести посетителей этого сайта на свою страницу в Интернете и рекомендовать другие сайты, которые могут быть для них интересны. Это также дает Amazon возможность получать сведения об интересах постоянных покупателей, что помогает расширять бизнес.
Перечень названий приобретенных предприятий все увеличивается и увеличивается. Обзор приобретений и альянсов, предпринятых Amazon в начальный период, позволяет выделить некоторые закономерности. Согласно Марку Н. Клементу и Дэвиду С. Гринспэну, имеется девять причин того, почему организации объединяются. Посмотрим, насколько эти причины справедливы и для Amazon:
• Стремление ускорить рост организации, которое, разумеется, было главной целью Безосa. Каждое из приобретенных предприятий предназначалось для увеличения на сайте количества услуг, которые должны заставить покупателя вернуться еще раз.
• Увеличить долю рынка, что помогает нейтрализовать последствия перехода покупателей от одного магазина к другому. В случае Amazon покупатели приходят из двух источников: магазинов реального времени и других веб-сайтов, продающих те же товары, что и Amazon. Стратегические партнерства, какая бы ни была их природа, были созданы, чтобы дать покупателям возможность для такого перехода. Так было с приобретением Amazon Exchange.com, соглашением The Associate Program с Broadcast.com – откуда Amazon продавала аудио– и видеокассеты, – и со сделкой между Amazon и Hоover Online (которая взамен потребовала от Amazon привилегированное место на страницах сайта Hoover’s IPO Central и магазина Hoover Online) – все это расширило для Amazon границы рынка.
• Завоевать пространства на новых рынках или получить доступ к новым каналам распространения. Приобретение мощностей в Германии, Великобритании, Франции, Японии и т. д. увеличило доступ Amazon на рынки этих стран. Приобретение компанией центров распространения товара за границей и в США означает более надежную и быструю доставку заказов. И ее часть собственности в компаниях, работающих через Интернет, означает не только новые рынки, но также и новые товарные линии торговли в веб-магазине.
• Приобрести новые товары. Со времени запуска в 1995 году Amazon увеличила свои товарные предложения – от книг до CD, видео– и компьютерного оборудования и программного обеспечения, товаров для животных, товаров для красоты и здоровья, домашнего инвентаря, товаров для садоводства. В Amazon вы можете продать коллекционные или другие товары или купить что-то, что вы не собирались покупать, пока не увидели это на аукционе.
• Идти в ногу с переменами. Amazon постоянно меняет технологию, используемую для управления своим сайтом, а также для быстрой и надежной доставки товаров покупателям. Временные рамки существования Интернета требуют продолжения перемен, и Amazon заявила себя в Сети как одно из предприятий, которое задает темп технологических разработок. Как мог бы сказать Дарвин, изучая Новую экономику, выживает не сильнейший, но быстрейший, адаптирующийся к изменениям.
• Следовать нововведениям и открытиям в отношении товаров и технологий. Некоторые из этих разработок рождаются внутри компании, а многие были приобретены, чтобы помочь предприятию оставаться впереди всех в области технологий. Технология, которой владеет Amazon, позволяет компании отслеживать интересы настоящего и потенциального покупателя. Затем менеджмент, основываясь на собранных данных, добавляет новые предложения товаров и услуг. Он также держит в поле зрения сайты конкурентов, чтобы определить закономерности в демографии потока покупателей, и затем смотрит на способы привлечения этого потока на свой сайт. Например, решение предложить посетителям сайта возможность посылать через Интернет бесплатные открытки друзьям, оказывается, возникло из наблюдений за постоянно растущим потоком посетителей на Blue Mountain Arts. В статье, опубликованной The New York Times, делается предположение, что Безос пытался приобрести Blue Mountain Arts. Когда ему это не удалось, он вместе со своей командой менеджеров решил создать эквивалентную службу на своем сайте. Целью было стимулировать покупки подарков – конечно, в Amazon – чтобы посылать их вместе с открытками.
Например, количество книг в сетевом магазине на ранней стадии составляло 4,5 млн. Приобретение компанией Exchange.com, работающей с веб-сайтами Bibliofind и Music Find, добавило по крайней мере еще 9 млн книжных наименований. Приобретение Accept.com, базирующегося в Рэдвуд Сити, Калифорния, подсказало компании решение, как упростить сделки типа «бизнес-потребитель». Покупка Alexa Internet Inc, расположенного в Сан-Франциско, дала возможность сетевому магазину провести посетителей этого сайта на свою страницу в Интернете и рекомендовать другие сайты, которые могут быть для них интересны. Это также дает Amazon возможность получать сведения об интересах постоянных покупателей, что помогает расширять бизнес.
Перечень названий приобретенных предприятий все увеличивается и увеличивается. Обзор приобретений и альянсов, предпринятых Amazon в начальный период, позволяет выделить некоторые закономерности. Согласно Марку Н. Клементу и Дэвиду С. Гринспэну, имеется девять причин того, почему организации объединяются. Посмотрим, насколько эти причины справедливы и для Amazon:
• Стремление ускорить рост организации, которое, разумеется, было главной целью Безосa. Каждое из приобретенных предприятий предназначалось для увеличения на сайте количества услуг, которые должны заставить покупателя вернуться еще раз.
• Увеличить долю рынка, что помогает нейтрализовать последствия перехода покупателей от одного магазина к другому. В случае Amazon покупатели приходят из двух источников: магазинов реального времени и других веб-сайтов, продающих те же товары, что и Amazon. Стратегические партнерства, какая бы ни была их природа, были созданы, чтобы дать покупателям возможность для такого перехода. Так было с приобретением Amazon Exchange.com, соглашением The Associate Program с Broadcast.com – откуда Amazon продавала аудио– и видеокассеты, – и со сделкой между Amazon и Hоover Online (которая взамен потребовала от Amazon привилегированное место на страницах сайта Hoover’s IPO Central и магазина Hoover Online) – все это расширило для Amazon границы рынка.
• Завоевать пространства на новых рынках или получить доступ к новым каналам распространения. Приобретение мощностей в Германии, Великобритании, Франции, Японии и т. д. увеличило доступ Amazon на рынки этих стран. Приобретение компанией центров распространения товара за границей и в США означает более надежную и быструю доставку заказов. И ее часть собственности в компаниях, работающих через Интернет, означает не только новые рынки, но также и новые товарные линии торговли в веб-магазине.
• Приобрести новые товары. Со времени запуска в 1995 году Amazon увеличила свои товарные предложения – от книг до CD, видео– и компьютерного оборудования и программного обеспечения, товаров для животных, товаров для красоты и здоровья, домашнего инвентаря, товаров для садоводства. В Amazon вы можете продать коллекционные или другие товары или купить что-то, что вы не собирались покупать, пока не увидели это на аукционе.
• Идти в ногу с переменами. Amazon постоянно меняет технологию, используемую для управления своим сайтом, а также для быстрой и надежной доставки товаров покупателям. Временные рамки существования Интернета требуют продолжения перемен, и Amazon заявила себя в Сети как одно из предприятий, которое задает темп технологических разработок. Как мог бы сказать Дарвин, изучая Новую экономику, выживает не сильнейший, но быстрейший, адаптирующийся к изменениям.
• Следовать нововведениям и открытиям в отношении товаров и технологий. Некоторые из этих разработок рождаются внутри компании, а многие были приобретены, чтобы помочь предприятию оставаться впереди всех в области технологий. Технология, которой владеет Amazon, позволяет компании отслеживать интересы настоящего и потенциального покупателя. Затем менеджмент, основываясь на собранных данных, добавляет новые предложения товаров и услуг. Он также держит в поле зрения сайты конкурентов, чтобы определить закономерности в демографии потока покупателей, и затем смотрит на способы привлечения этого потока на свой сайт. Например, решение предложить посетителям сайта возможность посылать через Интернет бесплатные открытки друзьям, оказывается, возникло из наблюдений за постоянно растущим потоком посетителей на Blue Mountain Arts. В статье, опубликованной The New York Times, делается предположение, что Безос пытался приобрести Blue Mountain Arts. Когда ему это не удалось, он вместе со своей командой менеджеров решил создать эквивалентную службу на своем сайте. Целью было стимулировать покупки подарков – конечно, в Amazon – чтобы посылать их вместе с открытками.