Ребекка Саундерс
Бизнес путь: Amazon.com
Секреты самого успешного в мире сетевого бизнеса
Создав гигантский сетевой магазин по продаже книг онлайн, Джеф Безос ведет теперь Amazon.com к новым неизведанным горизонтам. Сетевые аукционы, продажа медикаментов и мультимедиа и многое другое – не изменит ли это навсегда облик самого узнаваемого в Интернете веб-сайта? Amazon ищет свое место в новой реальности электронного бизнеса. Так называемая «коррекция рынка» поставила под вопрос будущее электронного бизнеса в целом, но будущее самой Amazon.com выглядит довольно оптимистично.
Новое, переработанное издание книги «Бизнес путь: Amazon.com» повествует о том, как Джеф Безос намеревается вывести свою компанию на стадию прибыльности, развертывая сияющие перспективы перед инвесторами, обещая новые товары и услуги покупателям сайта и предлагая новую бизнес-модель для предпринимателей и лидеров бизнеса. Ребекка Саундерс откроет вам множество ранее неизвестных тайн, расскажет о новых сделках и альянсах, бизнес-схемах и планах суперзвезды электронного бизнеса. «Бизнес путь: Amazon.com» – это вдохновляющий и вдумчивый анализ составляющих успеха и источник бесценных уроков бизнеса для следующего поколения победителей.
Новое, переработанное издание книги «Бизнес путь: Amazon.com» повествует о том, как Джеф Безос намеревается вывести свою компанию на стадию прибыльности, развертывая сияющие перспективы перед инвесторами, обещая новые товары и услуги покупателям сайта и предлагая новую бизнес-модель для предпринимателей и лидеров бизнеса. Ребекка Саундерс откроет вам множество ранее неизвестных тайн, расскажет о новых сделках и альянсах, бизнес-схемах и планах суперзвезды электронного бизнеса. «Бизнес путь: Amazon.com» – это вдохновляющий и вдумчивый анализ составляющих успеха и источник бесценных уроков бизнеса для следующего поколения победителей.
Вступление
Человек, придумавший веб-сайт
Лучший способ предсказать будущее – придумать его.
Алан Кей, директор по исследовательской работе, Apple Computer C°
На протяжении всей истории человечества в мире было множество первооткрывателей во многих сферах жизни. Некоторых из этих людей можно в буквальном смысле назвать первопроходцами – например, известных всем Дэниеля Буна и Дэви Крокета, а также менее прославленных Джима Флетчера и Джима Боуи. Они расчистили дорогу среди чащи и открыли путь для мирных поселенцев.
В мире бизнеса тоже были свои лидеры подобного рода, мужчины и женщины, открывшие возможности для создания нового бизнеса: Уолтон – создатель первой в мире сети супермаркетов, Крок, основавший McDonalds, Форд, построивший одноименную компанию, и многие другие.
Новая экономика дала нам нескольких первооткрывателей в области Интернета, но ни один из них не привлекает столько внимания, как Джеф Безос, основатель и исполнительный директор компании Amazon.com., прославившийся благодаря своему энтузиазму и смелым идеям. У Безоса было замечательное чувство юмора, окружавшие не раз отмечали его удивительную манеру смеяться.
Даже те, кто сомневался в успехе создания сетевого маркета, в душе надеялись, что Безосу все же удастся изменить к лучшему сам способ совершения покупок. Многие в Amazon еще верят, хотя число сомневающихся выросло. Причина тому кроется в отсутствии былого энтузиазма, плохом исполнении или слабом руководстве.
На протяжении шести лет существования компании Джеф Безос проявил себя как лидер. Те м не менее он осваивает пока не исследованную область и, возможно, совершил несколько неверных шагов в попытке расширить бизнес и создать новые брэнды, сделав своей главной стратегией ориентированность на интересы клиента, а также уделив слишком много внимания инфраструктуре, что в конечном итоге стало угрожать убытками самому сетевому бизнесу.
В результате компании пришлось всерьез задуматься над прибыльностью своей деятельности. Конечно, сетевой кризис был не лучшим средством, но он также не оказал существенного давления на Безоса и его команду. Особой роли не сыграло и общее состояние рынка, хотя дела Amazon стали идти хуже.
Некоторые сомнения по поводу начинающей фирмы переросли в недоумение: когда же Amazon.com будет приносить прибыль? Сам Безос, безусловно являясь «одной из самых значимых в своем кругу фигур», стал неоднократно повергаться критике. На сайте журнала Forbes появился отчет о продаже акций компании, осуществленной в начале февраля 2001 года, как раз перед появлением оценки аналитической компании Лерман, свидетельствующей об убытках компании. Для одного из богатейших людей получать 12, 2 $ со сделки, имея 4,7 млрд долларов, – плохой результат.
1995: Amazon.com развивается
Основанный в июле 1995-го, крупнейший в мире книжный магазин Amazon.com к началу 1999 года превратился в гигантский супермаркет с «самым широким в мире ассортиментом». К середине 2001-го Amazon.com мог похвастаться 19-миллиардной рыночной стоимостью, капитализацией в 1 млрд, выпуском акций на открытом рынке и, что самое главное, – одним из самых гениальных реформаторов в современной торговле – Джефом Безосом.
На фоне этих данных долгосрочный долг Amazon составлял 2,1 млрд долларов, и компании еще предстояло стать доходной к новому тысячелетию. Обещая сделать компанию прибыльной к 2001 году, Безос предложил использовать только текущий доход, но не основной. Это потребовало сокращения штата, и 1300, или 15 %, работников были уволены. Вместе с этим был закрыт один из распространительных центров компании в Сиэтле. Для некоторых инвесторов это было равносильно признанию Безоса в том, что схема бизнеса, на которой построена компания, ошибочна.
С самого начала Безос отмечал, что компании Amazon предстоит длительная фаза развития, он называл ее «фазой инвестирования», когда деньги должны будут вкладываться в расширение брэнда и улучшение качества услуг. Идея, лежавшая в основании компании, предполагала, что прибыль будет увеличиваться за счет самого объема бизнеса, так как компания работает с огромным количеством клиентов и предлагает множество разноообразной продукции. Но на практике оказывается, что темп продаж снижается, несмотря на растущее количество новых товаров, предлагаемых на сайте. Резкое снижение продаж произошло в самый разгар горячего для всех торговых компаний сезона. Если в третьем квартале 2000 года объем продаж увеличился на 79 %, то к четвертому кварталу рост составил всего 44 %. Согласно оценке Национальной торговой федерации, общий рост объема продаж составил 49 % во время праздничного сезона.
Данные за первый квартал в первый год нового тысячелетия были немного оптимистичнее. К примеру, можно было смело ожидать, что объем продаж достигнет 695 млн долларов вместо запланированных 670 млн. Лучшим же результатом стал рост валовой прибыли – 25 % вместо ожидаемых 22 %. Этот факт тем не менее не вызывал особого воодушевления у инвесторов. «Надеюсь, что мы еще получим более точные данные о росте прибыли», – отметил Легг Мейсон, аналитик из Holly Gustafson. Скот Ример из S. G. Cowen назвал отчет компании о прибыли «несколько завышенным» и так пояснил свои сомнения: «А что, если это – результат всего лишь одной сделки, например, крупный платеж от одного из партнеров по сети, такого как Toys „R“ Us?» «Никто точно не знает подробностей сделки с Toys „R“ Us», – заявил он в беседе с Пенелопой Патсунс из Forbes, имея в виду партнерское соглашение компаний, по которому Amazon предоставляла клиентскую базу для сайта toysrus.com.
«Нет сомнений в том, что Amazon получила солидный куш с тех 150 млн, которые Toys „R“ Us заработала на продажах во время праздников, и, может быть, этот платеж поступил только после первого квартала».
Позднее Безос объявил, что рост в крупнейших и самых доходных отраслях – книги, музыка и видео – замедлился, а продажа электроники, которая считалась самым динамично развивающимся бизнесом, не приносила денег. Тут возникает вопрос о разумности самой системы. Производители с мировым именем (Sony, Panasonic, Pioneer, Toshiba и другие) продают товары через своих интернет-дилеров – BestBuy.com, Sears.com и Wal-mart.com, но никак не через Amazon, которой приходится покупать права на торговлю их продукцией у дистрибьютеров по более высокой цене. «Это тяжелое бремя», – говорит Безос. Между тем он надеется, что ситуация изменится к лучшему, как это произошло с основными товарами компании – книгами, аудио– и видеопродукцией. Но все же бытовая электроника (вторая по величине и темпам развития категория продукции) для компании – источник образования скорее задолженности, чем прибыли. Так как перекупка прав на продажу у дистрибьютеров наносит серьезный финансовый ущерб Amazon, скидки, гарантии и другие услуги производителей становятся недоступными.
Даже если бы Amazon установила очень выгодные партнерские отношения с одним из дилеров, такое сотрудничество все равно ударило бы по карману.
Одни из таких партнеров прервали сотрудничество, другие разорились, как, например, Pets.com – компания, которой не помогли ни хорошая реклама, ни консультации экспертов Amazon. Если компания обзаводится все большим числом партнеров, инвесторы будут приветствовать заключение таких сделок, как, например, с Borders Group. Конечно, Borders.com. не сделает Amazon намного стабильнее, но сама идея, если ее последовательно претворять в жизнь, может со временем сделать компанию прибыльной. Суть сделки заключалась в том, что Borders.com. за определенную плату использовала разработки по созданию сайтов и околосистемную поддержку Amazon. Аналогичные сделки с крупнейшими торговцами, например, с BestBuy.com, торгующей электроникой, могли бы принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея превращения Amazon в ресурсную базу для других компаний очень удачна и перспективна, тем более что произошел спад в самой прибыльной сфере компании – в продажах книг, аудио– и видеопродукции, которые составляли 60 % от общего объема продаж. К тому же и другие основные направления тоже начали приносить убытки».
По словам Римера, Amazon использует всего лишь 40 % своих производственных мощностей, а это породило слухи о намерениях компании в будущем использовать заемные ресурсы.
Одним словом, для Amazon наступили нелегкие времена. Можно только предположить, что будет дальше. Результаты деятельности компании превзошли многие ожидания Безоса во всем, кроме одного – прибыли. На сегодняшний день каждая двадцатая книга покупается через Amazon.com. Доход компании составляет 3 млрд долларов в год, она входит в 40 самых крупных брэндов в мире. Однако первоначальный план – заработать 5 млрд по истечении пяти лет – остался невыполненным. Размеры бизнеса значительно превышают планируемые Безосом изначально, и у компании множество долгов, а деньги тратятся впустую только для того, чтобы остаться на плаву. Рави Сурия, специалист по инвестированию и бывший эксперт Lehman Brothers, предположил, что компания исчерпала свои финансовые возможности. По словам Безоса, это утверждение ложно.
Если сравнивать процесс развития Amazon с кинофильмом, то можно сказать, что первая часть закончилась «хеппи-эндом». А вот как закончится вторая – пока еще не ясно, хотя я, как и большинство тех, кто с интересом наблюдает за деятельностью компании, имею особое мнение на этот счет, которым и поделюсь с вами в 11-й главе.
Итак, вот что было в первой части.
На фоне этих данных долгосрочный долг Amazon составлял 2,1 млрд долларов, и компании еще предстояло стать доходной к новому тысячелетию. Обещая сделать компанию прибыльной к 2001 году, Безос предложил использовать только текущий доход, но не основной. Это потребовало сокращения штата, и 1300, или 15 %, работников были уволены. Вместе с этим был закрыт один из распространительных центров компании в Сиэтле. Для некоторых инвесторов это было равносильно признанию Безоса в том, что схема бизнеса, на которой построена компания, ошибочна.
С самого начала Безос отмечал, что компании Amazon предстоит длительная фаза развития, он называл ее «фазой инвестирования», когда деньги должны будут вкладываться в расширение брэнда и улучшение качества услуг. Идея, лежавшая в основании компании, предполагала, что прибыль будет увеличиваться за счет самого объема бизнеса, так как компания работает с огромным количеством клиентов и предлагает множество разноообразной продукции. Но на практике оказывается, что темп продаж снижается, несмотря на растущее количество новых товаров, предлагаемых на сайте. Резкое снижение продаж произошло в самый разгар горячего для всех торговых компаний сезона. Если в третьем квартале 2000 года объем продаж увеличился на 79 %, то к четвертому кварталу рост составил всего 44 %. Согласно оценке Национальной торговой федерации, общий рост объема продаж составил 49 % во время праздничного сезона.
Данные за первый квартал в первый год нового тысячелетия были немного оптимистичнее. К примеру, можно было смело ожидать, что объем продаж достигнет 695 млн долларов вместо запланированных 670 млн. Лучшим же результатом стал рост валовой прибыли – 25 % вместо ожидаемых 22 %. Этот факт тем не менее не вызывал особого воодушевления у инвесторов. «Надеюсь, что мы еще получим более точные данные о росте прибыли», – отметил Легг Мейсон, аналитик из Holly Gustafson. Скот Ример из S. G. Cowen назвал отчет компании о прибыли «несколько завышенным» и так пояснил свои сомнения: «А что, если это – результат всего лишь одной сделки, например, крупный платеж от одного из партнеров по сети, такого как Toys „R“ Us?» «Никто точно не знает подробностей сделки с Toys „R“ Us», – заявил он в беседе с Пенелопой Патсунс из Forbes, имея в виду партнерское соглашение компаний, по которому Amazon предоставляла клиентскую базу для сайта toysrus.com.
«Нет сомнений в том, что Amazon получила солидный куш с тех 150 млн, которые Toys „R“ Us заработала на продажах во время праздников, и, может быть, этот платеж поступил только после первого квартала».
Позднее Безос объявил, что рост в крупнейших и самых доходных отраслях – книги, музыка и видео – замедлился, а продажа электроники, которая считалась самым динамично развивающимся бизнесом, не приносила денег. Тут возникает вопрос о разумности самой системы. Производители с мировым именем (Sony, Panasonic, Pioneer, Toshiba и другие) продают товары через своих интернет-дилеров – BestBuy.com, Sears.com и Wal-mart.com, но никак не через Amazon, которой приходится покупать права на торговлю их продукцией у дистрибьютеров по более высокой цене. «Это тяжелое бремя», – говорит Безос. Между тем он надеется, что ситуация изменится к лучшему, как это произошло с основными товарами компании – книгами, аудио– и видеопродукцией. Но все же бытовая электроника (вторая по величине и темпам развития категория продукции) для компании – источник образования скорее задолженности, чем прибыли. Так как перекупка прав на продажу у дистрибьютеров наносит серьезный финансовый ущерб Amazon, скидки, гарантии и другие услуги производителей становятся недоступными.
Даже если бы Amazon установила очень выгодные партнерские отношения с одним из дилеров, такое сотрудничество все равно ударило бы по карману.
Одни из таких партнеров прервали сотрудничество, другие разорились, как, например, Pets.com – компания, которой не помогли ни хорошая реклама, ни консультации экспертов Amazon. Если компания обзаводится все большим числом партнеров, инвесторы будут приветствовать заключение таких сделок, как, например, с Borders Group. Конечно, Borders.com. не сделает Amazon намного стабильнее, но сама идея, если ее последовательно претворять в жизнь, может со временем сделать компанию прибыльной. Суть сделки заключалась в том, что Borders.com. за определенную плату использовала разработки по созданию сайтов и околосистемную поддержку Amazon. Аналогичные сделки с крупнейшими торговцами, например, с BestBuy.com, торгующей электроникой, могли бы принести реальный доход. Ример отмечает, что «идея превращения Amazon в ресурсную базу для других компаний очень удачна и перспективна, тем более что произошел спад в самой прибыльной сфере компании – в продажах книг, аудио– и видеопродукции, которые составляли 60 % от общего объема продаж. К тому же и другие основные направления тоже начали приносить убытки».
По словам Римера, Amazon использует всего лишь 40 % своих производственных мощностей, а это породило слухи о намерениях компании в будущем использовать заемные ресурсы.
Одним словом, для Amazon наступили нелегкие времена. Можно только предположить, что будет дальше. Результаты деятельности компании превзошли многие ожидания Безоса во всем, кроме одного – прибыли. На сегодняшний день каждая двадцатая книга покупается через Amazon.com. Доход компании составляет 3 млрд долларов в год, она входит в 40 самых крупных брэндов в мире. Однако первоначальный план – заработать 5 млрд по истечении пяти лет – остался невыполненным. Размеры бизнеса значительно превышают планируемые Безосом изначально, и у компании множество долгов, а деньги тратятся впустую только для того, чтобы остаться на плаву. Рави Сурия, специалист по инвестированию и бывший эксперт Lehman Brothers, предположил, что компания исчерпала свои финансовые возможности. По словам Безоса, это утверждение ложно.
Если сравнивать процесс развития Amazon с кинофильмом, то можно сказать, что первая часть закончилась «хеппи-эндом». А вот как закончится вторая – пока еще не ясно, хотя я, как и большинство тех, кто с интересом наблюдает за деятельностью компании, имею особое мнение на этот счет, которым и поделюсь с вами в 11-й главе.
Итак, вот что было в первой части.
Ответственный момент
На первый взгляд, начало походило на сценарий для двухчасовой кинокартины. Тот факт, что конечный результат можно было наблюдать на экране, хоть и на компьютерном, оправдывает такое сравнение, тем более что увлекательность действия, а также мужество и энтузиазм главного героя очень напоминают именно сюжет кинофильма. Джеф Безос, молодой мужчина тридцати лет (его мог бы хорошо сыграть Джимми Стюарт или Шеви Чейз), решает оставить прибыльную работу на Уолл-Стрит и вместе с женой и собакой переселяется на запад страны, где составляет проект компании, специализирующейся на сетевой торговле. А за два месяца до этого – в апреле 1994 года – наш герой Джеф Безос, финансовый менеджер, работая в Нью-Йорке и листая страницы Интернета, сталкивается со следующими данными: количество пользователей Интернета каждый месяц возрастает на 2300 %. Многих такая информация могла поразить, но не подвигнуть к действию. Для Безоса это явилось откровением, и он, ничего никому не сказав, задумал заняться сетевым бизнесом.
Обнаружив такой статистический факт, он почувствовал себя просто обязанным что-то предпринять. Он был буквально вынужден немедленно перейти к действию, а иначе жалел бы об этом всю оставшуюся жизнь. Мысль о том, что при таких темпах роста имеет значение каждая секунда, не давала ему покоя. В интервью одному репортеру Безос говорил: «Я решил, что когда мне будет восемьдесят, я не пожалею, что оставил престижную работу и не упустил такой шанс».
Обнаружив такой статистический факт, он почувствовал себя просто обязанным что-то предпринять. Он был буквально вынужден немедленно перейти к действию, а иначе жалел бы об этом всю оставшуюся жизнь. Мысль о том, что при таких темпах роста имеет значение каждая секунда, не давала ему покоя. В интервью одному репортеру Безос говорил: «Я решил, что когда мне будет восемьдесят, я не пожалею, что оставил престижную работу и не упустил такой шанс».
Коммерческая жилка
Зная, насколько Безос увлекается высокими технологиями, а также учитывая его предпринимательские способности, можно было легко предугадать такую реакцию. Сэм Уолтон, основатель сети супермаркетов, писал в своей книге «Сделано в Америке» о том, что многие люди думали, будто вся сеть магазинов Wal-Mart была придумана Уолтоном совершенно случайно, когда ему было уже около сорока лет. Однако это не совсем так. Его первый магазин и все последующие явились следствием того, что он «просто не мог остановиться на достигнутом». То же самое относится и к Безосу. В возрасте 14 лет он твердо решил стать или космонавтом, или физиком, – главное, чтобы заниматься чем-то очень высокотехнологичным. Гараж родителей постепенно заполнялся различными приспособлениями для первых конструкторских опытов. Будучи учеником старших классов, он основал свою первую фирму – Институт Мечты (DREAM Institute), целью которой было развивать творческое мышление у подростков. Таким образом Безос смог заработать, взимая плату даже с брата и сестры. После получения диплома с отличием в Принстонском университете, где он специализировался на программировании и инженерии, Безос пошел по стопам отца и деда. Отец его работал инженером в Exxon, а дед был менеджером в Комитете по атомной энергии. По окончании университета Безос начал работать в компании FITEL, занимающейся разработкой технологических процессов. Затем он перешел в Bankers Trust, где занимался компьютерным оснащением – оно играло значимую роль во всей системе управления и приносило 150 млрд долларов прибыли.
В путь
В течение двух месяцев Безос изучал возможности организации торговли через Интернет, затем он оставил свою работу в фирме D. E. Show & C°, упаковал вещи и вместе с женой отправился в западном направлении, по словам хорошо осведомленных людей, не имея представления, куда точно он едет. Сначала Безос определил 20 наименований товаров, которыми можно торговать через Интернет, после этого тщательно изучил рынок пяти основных – книг, дисков, видеокассет, дискет и жестких дисков (интересно отметить, что все эти товары теперь доступны либо напрямую, либо косвенно на его сайте). Предметом наибольшего беспокойства для Безоса был размер смежных рынков. Другим немаловажным фактором являлась цена. Он стремился найти недорогой товар, чтобы развеять страх потребителей по поводу существовавшего в то время предубеждения против сетевой торговли. Товар также должен был обладать достаточным разнообразием. В результате его выбор пал на книжную продукцию по следующим причинам:
• Книжный рынок – это 82-миллиардная прибыль.
• Книги – недорогой товар.
• Количество различных наименований внутри товарной группы достигает трех миллионов.
И все же Безос до сих пор не знал, где он осядет. Унего было четыре варианта: Портланд в штате Орегон, Лейк Тахоу в Неваде, Боулдер в Колорадо и Сиэтл в Вашингтоне. Безос хотел поселиться в штате, где не существовало бы административного налога, где были бы квалифицированные кадры и где бы имелась развитая сеть книготорговли. Итак, направившись со всем семейством дальше на запад, Безос отправил все свои вещи отдельно в грузовике и договорился с водителем, чтобы тот позвонил ему на мобильный телефон для дальнейших указаний. Проехав полстраны, Безос выбрал Сиэтл, где располагалась дистрибьютерская книжная сеть Ingram, распространявшая 60 % книжной продукции.
В пути мобильный телефон использовался также и для размещения начального капитала и поиска вице-президента новой компании. Таково начало основания Amazon.
Поселившись в Сиэтле, Безос и три его компаньона установили в гараже компьютеры и принялись за разработку программы, которая и должна была явиться основой компании. Какое-то время потребовалось и для того, чтобы собрать необходимые средства. Безос вспоминал, что он и его коллеги часто проводили время за обсуждением этих вопросов в кафе компании Barnes & Noble, которая, по иронии судьбы, впоследствии стала основным конкурентом Amazon на книжном рынке.
1986-1988: работает в компании FITEL (Нью-Йоркская компания, специализирующаяся на разработках в области высоких технологий).
1988-1990: работает в Банковской организации.
1990-1994: работает в D. E. Show & C°.
Февраль 1994: компания Barnes & Noble начинает завоевывать сеть.
Июль 1994: основывает Amazon.com.
Май 1997: Amazon.com становится широко известной компанией.
Июль 1997: Amazon.com начинает сотрудничать с Yahoo!.
Июль 1997: Amazon.com становится эксклюзивным дистрибьютером книжной продукции Excite.
Сентябрь 1997: Amazon.com становится эксклюзивным дистрибьютером книжной продукции Prodigy.
Октябрь 1997: Amazon.com становится эксклюзивным дистрибьютером издательства Alta Vista.
Октябрь 1997: Amazon.com и Netscape объявляют о крупной сетевой сделке.
Ноябрь 1997: Amazon.com и @Home Network подписывают контракт.
Ноябрь 1997: Amazon открывает второй торговый центр.
Декабрь 1997: Amazon.com и Geo Cities заключили сделку по продаже книжной продукции.
Декабрь 1997: Amazon.com полностью возвращает кредит на 74 млн долларов.
Февраль 1998: Количество участников Объединенной программы Amazon.com превышает 30 000.
Март 1998: Компания образует новый проект для детей Amazon.com Kids.
Май 1998: Amazon.com покупает Bookpages и Telebook, таким образом завоевывая рынок Великобритании. Приобретает кинематографическую базу данных.
Июнь 1998: Amazon начинает продавать музыкальную продукцию.
Июль 1998: Amazon начинает сотрудничать с финансовым сайтом компании Intuit и переходит на более современное оборудование.
Август 1998: Amazon покупает PlanetAll и Junglee Corporation.
Сентябрь 1998: Amazon и Yahoo! подписывают Всемирное торговое соглашение.
Октябрь 1998: Amazon выходит на европейский книжный рынок.
Ноябрь 1998: Microsoft наделяет Amazon правом быть первой компанией, осуществляющей торговлю на MSN.
Ноябрь 1998: Amazon добавляет в свой ассортимент видеопродукцию, а также подарочную продукцию.
Январь 1999: Amazon открывает третий дистрибьютерский центр.
Январь 1999: Зафиксировано рекордное количество покупателей в праздничное время.
Февраль 1999: Amazon приобретает часть акций Drugstore.com.
Февраль 1999: Amazon вкладывает деньги в Drugstore.com.
Март 1999: Amazon инвестирует Pets.com.
Март 1999: Amazon организовывает аукцион в Сети.
Апрель 1999: Amazon покупает LiveBid.com – интернет-провайдер аукционов.
Апрель 1999: Amazon присоединяет к себе Канзасский дистрибьютерский центр, так как размеры компании уже не отвечают темпам роста бизнеса.
Апрель 1999: Amazon запускает проект поздравительных открыток.
Май 1999: Amazon инвестирует HomeGrocer.com.
Май 1999: Amazon заявляет о своих намерениях расширить размер компании, чтобы отвечать растущему обороту.
Июль 1999: Amazon становится первой сетевой компанией, предлагающей своим покупателям музыкальные записи.
Июль 1999: Открывается Amazon Toys.
Июль 1999: Открывается Amazon Electronix.
Сентябрь 1999: Открывается Amazon Shops, где каждый может выставить на продажу свои товары.
Ноябрь 1999: К Amazon присоединяются четыре новых сетевых магазина: Software, Video Games, Gift Ideas, Tools, Hardware.
Ноябрь 1999: Amazon запускает проект «Загадай Желание».
Ноябрь 1999: Amazon начинает сотрудничать с Sothebys через сайт Sothebys.Amazon.com, продавая подлинные произведения искусства.
Декабрь 1999: Джеф Безос выбран человеком года, согласно рейтингу журнала Time Magazine.
Январь 2000: Amazon представляет новый логотип.
Январь 2000: Amazon совместно с компанией Audible предоставляет новую услугу в Сети – горящая линия.
Апрель 2000: открываются Amazon Lawn и Patio.
Май 2000: открывается Amazon Kitchen.
Июль 2000: Amazon отмечает свое пятилетие. Количество клиентов составило 20 млн.
Ноябрь 2000: Amazon начинает сотрудничать с Toys «R» Us.
Апрель 2001: Amazon начинает сотрудничество с Borders.com, оказывая поддержку в осуществлении продаж.
• Книжный рынок – это 82-миллиардная прибыль.
• Книги – недорогой товар.
• Количество различных наименований внутри товарной группы достигает трех миллионов.
И все же Безос до сих пор не знал, где он осядет. Унего было четыре варианта: Портланд в штате Орегон, Лейк Тахоу в Неваде, Боулдер в Колорадо и Сиэтл в Вашингтоне. Безос хотел поселиться в штате, где не существовало бы административного налога, где были бы квалифицированные кадры и где бы имелась развитая сеть книготорговли. Итак, направившись со всем семейством дальше на запад, Безос отправил все свои вещи отдельно в грузовике и договорился с водителем, чтобы тот позвонил ему на мобильный телефон для дальнейших указаний. Проехав полстраны, Безос выбрал Сиэтл, где располагалась дистрибьютерская книжная сеть Ingram, распространявшая 60 % книжной продукции.
В пути мобильный телефон использовался также и для размещения начального капитала и поиска вице-президента новой компании. Таково начало основания Amazon.
Поселившись в Сиэтле, Безос и три его компаньона установили в гараже компьютеры и принялись за разработку программы, которая и должна была явиться основой компании. Какое-то время потребовалось и для того, чтобы собрать необходимые средства. Безос вспоминал, что он и его коллеги часто проводили время за обсуждением этих вопросов в кафе компании Barnes & Noble, которая, по иронии судьбы, впоследствии стала основным конкурентом Amazon на книжном рынке.
Биография Джефа Безоса
1986: Заканчивает с отличием Принстонский университет по специальности «электронная инженерия и программирование».1986-1988: работает в компании FITEL (Нью-Йоркская компания, специализирующаяся на разработках в области высоких технологий).
1988-1990: работает в Банковской организации.
1990-1994: работает в D. E. Show & C°.
Февраль 1994: компания Barnes & Noble начинает завоевывать сеть.
Июль 1994: основывает Amazon.com.
Май 1997: Amazon.com становится широко известной компанией.
Июль 1997: Amazon.com начинает сотрудничать с Yahoo!.
Июль 1997: Amazon.com становится эксклюзивным дистрибьютером книжной продукции Excite.
Сентябрь 1997: Amazon.com становится эксклюзивным дистрибьютером книжной продукции Prodigy.
Октябрь 1997: Amazon.com становится эксклюзивным дистрибьютером издательства Alta Vista.
Октябрь 1997: Amazon.com и Netscape объявляют о крупной сетевой сделке.
Ноябрь 1997: Amazon.com и @Home Network подписывают контракт.
Ноябрь 1997: Amazon открывает второй торговый центр.
Декабрь 1997: Amazon.com и Geo Cities заключили сделку по продаже книжной продукции.
Декабрь 1997: Amazon.com полностью возвращает кредит на 74 млн долларов.
Февраль 1998: Количество участников Объединенной программы Amazon.com превышает 30 000.
Март 1998: Компания образует новый проект для детей Amazon.com Kids.
Май 1998: Amazon.com покупает Bookpages и Telebook, таким образом завоевывая рынок Великобритании. Приобретает кинематографическую базу данных.
Июнь 1998: Amazon начинает продавать музыкальную продукцию.
Июль 1998: Amazon начинает сотрудничать с финансовым сайтом компании Intuit и переходит на более современное оборудование.
Август 1998: Amazon покупает PlanetAll и Junglee Corporation.
Сентябрь 1998: Amazon и Yahoo! подписывают Всемирное торговое соглашение.
Октябрь 1998: Amazon выходит на европейский книжный рынок.
Ноябрь 1998: Microsoft наделяет Amazon правом быть первой компанией, осуществляющей торговлю на MSN.
Ноябрь 1998: Amazon добавляет в свой ассортимент видеопродукцию, а также подарочную продукцию.
Январь 1999: Amazon открывает третий дистрибьютерский центр.
Январь 1999: Зафиксировано рекордное количество покупателей в праздничное время.
Февраль 1999: Amazon приобретает часть акций Drugstore.com.
Февраль 1999: Amazon вкладывает деньги в Drugstore.com.
Март 1999: Amazon инвестирует Pets.com.
Март 1999: Amazon организовывает аукцион в Сети.
Апрель 1999: Amazon покупает LiveBid.com – интернет-провайдер аукционов.
Апрель 1999: Amazon присоединяет к себе Канзасский дистрибьютерский центр, так как размеры компании уже не отвечают темпам роста бизнеса.
Апрель 1999: Amazon запускает проект поздравительных открыток.
Май 1999: Amazon инвестирует HomeGrocer.com.
Май 1999: Amazon заявляет о своих намерениях расширить размер компании, чтобы отвечать растущему обороту.
Июль 1999: Amazon становится первой сетевой компанией, предлагающей своим покупателям музыкальные записи.
Июль 1999: Открывается Amazon Toys.
Июль 1999: Открывается Amazon Electronix.
Сентябрь 1999: Открывается Amazon Shops, где каждый может выставить на продажу свои товары.
Ноябрь 1999: К Amazon присоединяются четыре новых сетевых магазина: Software, Video Games, Gift Ideas, Tools, Hardware.
Ноябрь 1999: Amazon запускает проект «Загадай Желание».
Ноябрь 1999: Amazon начинает сотрудничать с Sothebys через сайт Sothebys.Amazon.com, продавая подлинные произведения искусства.
Декабрь 1999: Джеф Безос выбран человеком года, согласно рейтингу журнала Time Magazine.
Январь 2000: Amazon представляет новый логотип.
Январь 2000: Amazon совместно с компанией Audible предоставляет новую услугу в Сети – горящая линия.
Апрель 2000: открываются Amazon Lawn и Patio.
Май 2000: открывается Amazon Kitchen.
Июль 2000: Amazon отмечает свое пятилетие. Количество клиентов составило 20 млн.
Ноябрь 2000: Amazon начинает сотрудничать с Toys «R» Us.
Апрель 2001: Amazon начинает сотрудничество с Borders.com, оказывая поддержку в осуществлении продаж.
Охота за спонсорами
Удачно составленный бизнес-план помог Безосу посадить за стол переговоров двух крупных инвесторов Kleiner Perkins Caulfield Byers и Humber Winblad. Несмотря на свои связи с нью-йоркским финансовым рынком, Безос в поисках начального капитала обратился в Силиконовую долину. В то время фирмы на западе страны были более заинтересованы в инвестировании развития технологий, чем компании на восточном побережье. Согласно оценкам Coopers &Lybrand, западные фирмы вкладывали в развитие Интернета в три раза больше своих восточных соотечественников.
Джон Доэр из Kleiner Perkins добился на переговорах права спонсировать Amazon. Подробности этих переговоров от Эн Уинблад описаны в книге Стивена Сегаллера «Краткая история Интернета». По воспоминаниям Уинблад, Безос говорил: «Я ничего, совершенно ничего не знаю о книжном рынке. Зато я смогу хорошо их продавать, а все остальное уже не важно». Продавая книги через Интернет, Безос не сомневался в том, что он полностью изменит книжную индустрию.
Джон Доэр из Kleiner Perkins добился на переговорах права спонсировать Amazon. Подробности этих переговоров от Эн Уинблад описаны в книге Стивена Сегаллера «Краткая история Интернета». По воспоминаниям Уинблад, Безос говорил: «Я ничего, совершенно ничего не знаю о книжном рынке. Зато я смогу хорошо их продавать, а все остальное уже не важно». Продавая книги через Интернет, Безос не сомневался в том, что он полностью изменит книжную индустрию.
Абракадабра или amazon.com
В июне 1995 года появилась на свет сетевая компания по продаже книг Amazon.com Books. Безосу сначала нравилось имя Кадабра, но из-за сходства этого слова с английским cadaver, что в переводе означает «труп», название пришлось заменить – компанию назвали Amazon. Сознавая, насколько важна в деле, особенно в сетевом бизнесе, символика, Безос намеренно решил дать своему детищу имя самой большой в мире реки, заявляя журналистам, что, подобно Амазонке, его компания станет тоже самой большой в своей области. Однако, несмотря на столь громкое имя, первые несколько недель Безосу самому на своем джипе пришлось выполнять погрузку и отправку книг на почту.
Вкус славы
Как будет видно из дальнейшего повествования, Безос обладал недюжинными лидерскими и управленческими способностями. Бесспорно, одним из его талантов является умение найти подход к каждому, с кем приходится сотрудничать, – с клиентами, партнерами, инвесторами и представителями деловых кругов. Его успешная и грамотная работа с прессой начала приносить свои плоды в марте 1997 года, когда он выставил на продажу 2,5 млн простых акций. Успешную продажу всех акций можно объяснить только хорошей рекламой. А год назад его сайт был представлен на обложке Wall Street Magazine. Джеймс Роменеско, обозреватель журнала Knight – Ridder / Tribune Business, сказал тогда, что лучшего способа представиться всему финансовому миру нельзя было и придумать, тем более что многие инвесторы в то время были склонны вкладывать деньги в заведомо прибыльный бизнес, связанный с Интернетом. Испытывая огромное желание осваивать новые сферы, подобно золотоискателям, отправившимся в поисках несметных сокровищ на прииски в Калифорнию, инвесторы буквально жаждали вложить деньги и таким образом быть причастными к новому веянию мирового бизнеса – электронной коммерции. Своим успехом Amazon.com обязана не только тем уникальным возможностям, которые компания открыла миллионам читателей по всему миру, но также и великолепным знаниям Безоса в области Интернета, какими не обладал ни один коммерсант. Главной победой было то, что в большинстве печатных изданий компания фигурировала как чрезвычайно успешная, несмотря на тот факт, что Amazon пока еще не приносила прибыли. Оценки экспертов и своего рода романтическая возможность участвовать в совершенно новом неизведанном предприятии, помогая молодому предприимчивому бизнесмену, – все это явилось стимулом для увеличения цены акций в течение одной сессии с 15 до 23,5 доллара.
У финансовых специалистов имелось неоднозначное мнение по поводу реальной стоимости компании, но Безос, не новичок в этой области, приложил немало усилий для создания хорошего имиджа Amazon. Как пишет Чарльз Фомбрун в книге «Репутация: оценка стоимости через имидж компании», деловая репутация имеет прежде всего экономический смысл, а следовательно, является важным критерием для инвесторов. «Инвесторам важнее видеть, – пишет он, – надежного и уверенного лидера, чем стабильную организацию в целом». Прекрасно это понимая, Безос делал очень смелые заявления в прессе, дабы вселить оптимизм в инвесторов по поводу данных ранее обещаний расширять компанию, совершенствовать технологию и улучшать качество услуг. Вот, например, одно из них: «Мы хотим, чтобы наши клиенты получали удовольствие, совершая покупки».
Уже тогда, сталкиваясь с замечаниями по поводу недостаточной прибыльности компании, Безос отвечал: «В настоящее время наша основная задача – представить компанию широкой публике. Концентрироваться на чем-либо другом было бы неразумно. Для молодой компании вовсе не так уж и необычно не приносить прибыли на первых порах и жить за счет инвестированных средств. Наоборот, было бы удивительно, если бы такая компания имела высокую рыночную стоимость». Далее в своих рассуждениях Безос проводит аналогию с высокотехнологичными компаниями, указывая на их поддержку среди населения. «Люди поддерживают нас, – продолжал он, – потому что Интернет позволяет создавать брэнды гораздо быстрее, чем это обычно делалось. Соответственно, теперь все можно делать в более краткие сроки».
У финансовых специалистов имелось неоднозначное мнение по поводу реальной стоимости компании, но Безос, не новичок в этой области, приложил немало усилий для создания хорошего имиджа Amazon. Как пишет Чарльз Фомбрун в книге «Репутация: оценка стоимости через имидж компании», деловая репутация имеет прежде всего экономический смысл, а следовательно, является важным критерием для инвесторов. «Инвесторам важнее видеть, – пишет он, – надежного и уверенного лидера, чем стабильную организацию в целом». Прекрасно это понимая, Безос делал очень смелые заявления в прессе, дабы вселить оптимизм в инвесторов по поводу данных ранее обещаний расширять компанию, совершенствовать технологию и улучшать качество услуг. Вот, например, одно из них: «Мы хотим, чтобы наши клиенты получали удовольствие, совершая покупки».
Уже тогда, сталкиваясь с замечаниями по поводу недостаточной прибыльности компании, Безос отвечал: «В настоящее время наша основная задача – представить компанию широкой публике. Концентрироваться на чем-либо другом было бы неразумно. Для молодой компании вовсе не так уж и необычно не приносить прибыли на первых порах и жить за счет инвестированных средств. Наоборот, было бы удивительно, если бы такая компания имела высокую рыночную стоимость». Далее в своих рассуждениях Безос проводит аналогию с высокотехнологичными компаниями, указывая на их поддержку среди населения. «Люди поддерживают нас, – продолжал он, – потому что Интернет позволяет создавать брэнды гораздо быстрее, чем это обычно делалось. Соответственно, теперь все можно делать в более краткие сроки».