– • • • —
Многие указывали, что процесс превращения гипотезы в научное открытие очень хорошо иллюстрируется на примере открытия Америки Колумбом. Колумб был одержим идеей, что Земля круглая и что можно достичь Восточной Индии, плывя на Запад.Обратите внимание на следующее:
а) идея никоим образом не была оригинальной, но он получил новую информацию;
б) он встретился с огромными трудностями как в поиске лиц, которые могли бы его субсидировать, так и непосредственно в процессе проведения эксперимента;
в) он не нашёл нового пути в Индию, но зато нашёл новую часть света;
г) несмотря на все доказательства противного, он всё же верил, что открыл дорогу на Восток;
д) при жизни он не дождался ни особого почёта, ни существенного вознаграждения;
е) с тех пор были найдены неопровержимые доказательства, что Колумб был не первым европейцем, достигшим Америки.
• • •
– Никак не могу найти себе помощника, – пожаловался однажды Эдисон Эйнштейну. – Каждый день заходят молодые люди, но ни один не подходит.– А как вы определяете их пригодность? – поинтересовался Эйнштейн.
Эдисон показал ему листок с вопросами.
– Кто на них ответит, тот и станет моим помощником.
«Сколько миль от Нью-Йорка до Чикаго?» – прочёл Эйнштейн и ответил: «Нужно заглянуть в железнодорожный справочник». «Из чего делают нержавеющую сталь?» – «Об этом можно узнать в справочнике по металловедению…» Пробежав глазами остальные вопросы, Эйнштейн сказал:
– Не дожидаясь отказа, свою кандидатуру снимаю сам.
Принципы научного администрирования
Майкл Б. Шимкин[54]
Почти в каждой биологической лаборатории на стене висит портрет Луи Пастера с двумя кроликами в руках (вид у кроликов довольно жалкий). Тридцать лет назад ни один учёный, достаточно знаменитый, чтобы быть изображённым на портрете, не соглашался позировать без микроскопа в качестве подпорки, без этого портрет казался бы незаконченным. А вот первое, что бросается в глаза, когда видишь портрет директора современного научно-исследовательского учреждения, – это полированный письменный стол и огромная политическая карта мира в качестве общего фона. Намёк на глобальный размах.
Прогресс проник в науку, слава богу. Кривые капиталовложений взвиваются ввысь подобно ракетам. Постоянный и настойчивый спрос публики на чудеса науки заботливо подогревается. Бойкие молодые люди (это относится ко всем, кто моложе вас на пять лет по возрасту или по стажу) с лихорадочным блеском в глазах рвутся вперёд, стремясь навести порядок в хаосе исследовательской работы. Впрочем, это широкое поле деятельности, а также приложение в виде штата помощников и директорской зарплаты возбуждают жадный интерес и у отдельных работников старшего поколения, особенно у тех, кто выдохся идейно и устал протирать штанами полумягкий стул. Их девиз – «Скромный Слуга Науки», их боевой клич – «Наука должна стать управляемой!»
Отдельные близорукие индивидуумы не перестают писать, что лучшая форма организации науки – это отсутствие всякой организации, по крайней мере для фундаментальных исследований (фундаментальные исследования – это то, чем занят ты сам, а прикладные – то, чем пытаются заниматься другие). Между «научными работниками» и «научными руководителями» уже появился просвет – пусть пока в палец шириной. То там, то тут они начинают помаленьку говорить на разных языках или, того хуже, придавать разный смысл одинаковым словам. Это уже плохо! Для Директора – потому, что мешает ему добиваться Цели, для Сотрудника – потому, что мешает видеть Её.
Рискуя прослыть птичкой, пачкающей в собственном гнезде, автор берётся за деликатную задачу выяснения принципов. К несчастью, никакой официальный орган не поручал ему этого делать, и он не состоит ни в одном из комитетов, занимающихся указанной проблемой. Но, в конце концов, кто-то должен же приготовить хотя бы проект повестки дня. Настало время.
1. Принцип картины в целом. Стало уже аксиомой, что научные работники столь увлечены своей собственной узкой темой и настолько не от мира сего, что никогда не смогут охватить Картину в Целом, даже если речь идёт об их собственных исследованиях. Кроме того, они обладают неприятным свойством насильно прививать свои взгляды помощникам. Отсюда, естественно, вытекает, что действительно крупные программы должны направляться не учёными, а администраторами, схватывающими Картину в Целом. В идеале: чем меньше знает Директор о предмете исследования, которым руководит, тем лучше. Тогда он не потеряет из виду леса за деревьями и сохранит полную объективность и непредубеждённость.
Сотрудник толкует этот принцип по-своему. Он уверен, что Директор не знает, о чём болтает, поскольку не знает конкретного предмета. Директор – сам учёный с именем? Неважно, в моей задаче он всё равно дилетант, да и от общих проблем оторвался. Если уж речь идёт о настоящей работе, то Картины в Целом ему всё равно не понять.
2. Чистая канарейка. Учёные – имущество ценное. Это азбучная истина. Директор, следовательно, должен их тщательно оберегать (в том числе и от самих себя), смягчать их норов и поощрять с целью поддержания производительности труда на высшем уровне. Как и канареек, учёных следует содержать в чистоте и невежестве, чтобы они лучше пели свои песенки. Нельзя же учить канареек, как петь, если ты сам никогда не был канарейкой, а всю жизнь лишь специализируешься по канареечному семени…
Отсюда вытекает необходимость Научной Свободы. Эта свобода – вещь деликатная, её не следует путать со своеволием. Она не даёт права нанимать работников, распоряжаться бюджетом и публиковаться без спросу. Да и где это слыхано, чтобы канарейки сами покупали себе корм? Сотрудник этот принцип тоже усвоил: Директора следует содержать в чистоте и невежестве, с Директором нужно быть вежливым, чтобы это не отразилось на твоём собственном кармане, и всегда создавать у него впечатление, что он ведёт Корабль Удачи. Ничего не говори ему, не будучи спрошен, особенно о своей работе, в которой он не разбирается, а похвалиться вволю можно и в годовом отчёте.
3. Принцип слоёного пирога. Хорошие Административные Методы нужны в науке, как и в любой другой отрасли человеческой деятельности. В любом институте должна быть Схема организации, разрисованная квадратами постепенно убывающего формата, начиная с Директора и вниз; квадраты должны быть соединены сплошными вертикальными и пунктирными горизонтальными линиями. Без такой схемы бесполезно объяснять что-либо финансирующим организациям.
Поскольку ни один хороший администратор не держит одновременно больше шести человек, вхожих непосредственно к нему, то тем самым создаётся глубокая самовоспроизводящаяся среда административного подчинения. Ни один из нижележащих слоёв не должен принимать решения, не получив «добро» из вышележащего слоя, и ни один вышележащий слой не должен делать за подчинённых рутинную, техническую работу (политика – это то, чем вы предпочитаете заниматься сами, а всё, чем вам лень заняться, – рутина). Это позволяет Директору сосредоточиться на Картине в Целом.
Работник тоже принял этот принцип к сведению. Он стремится попасть в квадрат повыше и покрупнее, даже если для этого необходимо поработать локтями. Маленькие Схемы организации вывешиваются во всех подразделениях института.
4. «Одна голова хорошо, а две лучше». А дюжина вообще прекрасно. Круглое число. Административная практика показывает, что Директорам необходимы Советы, Комитеты и Консультанты. С их помощью так удобно принимать решения, которые никого не удовлетворяют, но никого и не ожесточают. А если что-нибудь не так, то ответственность великодушно делится на всех поровну. Важный критерий при комплектовании группы советников: они должны Играть на Команду. Для этого большинство приглашённых извне должно работать в институтах, которые связаны с вашим договорными работами, это приводит к взаимному уважению и все будут вежливо тереть друг другу спинку.
Сотрудник с трудом переносит необходимость тратить время на заседания в разного рода подкомитетах, но с ещё большим трудом он переносит неизбрание в соответствующий подкомитет. Относительная анонимность принимаемых решений позволяет совершать партизанские рейды на своих противников, да и с Директором предоставляется случай сойтись поближе.
5. «Курочка-ряба». Все знают, что о курице судят по яйцам, а о свежести яиц – рассматривая их на свет. Поэтому любая работа в институте проходит проверку по соответствующим стандартам, и Директор следит за каждым снесённым яичком. Данные должны опираться на хорошую статистику. Выводы не должны экстраполироваться за пределы фактов, доказанных экспериментально. И берегитесь теорий и предположений, за исключением тех случаев, когда они замаскированы под названием «обсуждение» в соответствующем разделе Отчёта и щедро пересыпаны ссылками и указаниями на альтернативные предположения, опубликованные несколько лет назад в незаслуживающей доверия зарубежной литературе. Все эти выдумки, если их потом опровергнут, могут вызвать недоброжелательную критику в адрес института, а то и самого Директора. А это особенно опасно, если все работы проходят через кабинет Директора и имя его слишком крепко связано с сочинениями, о которых в один прекрасный день он предпочтёт забыть.
Для Сотрудника здесь богатая возможность избавиться от конкуренции, по крайней мере отчасти. Издательский отдел становится бастионом, защищающим честь института. У некоторых Сотрудников при таких обстоятельствах чувство ответственности развивается до такой степени, что они начинают ощущать необходимость установить свой личный контроль за деятельностью своих коллег. Ради блага науки, естественно.
6. «Бей, барабан!» Если ты сам не дудишь в свою трубу, никто за тебя не побеспокоится. Реклама – двигатель торговли, содействует она и торговле результатами. Но реклама – слово, совершенно лишённое блеска, и ни один Директор не снизойдёт до такого рода деятельности, если не назвать её Отделом внешних связей или Информационным бюро.
Давней традицией установлено, что Сотрудник должен быть скромен и застенчив. Истина – его единственная цель, и он терпеть не может, когда его имя и изображение появляются в прессе. Поэтому склонить его к рекламе не легче, чем волка заставить соблюдать мясную диету.
7. «Навоз пожирнее». Всё, что растёт, нуждается в подкормке, и научные исследования – не исключение. Поэтому их можно стимулировать, расширять и инициировать, удобряя почву достаточным количеством денег и всего, что они с собой несут. Разбрасывайте их посвободнее, пошире, делайте слой потолще, и что-нибудь да произрастёт. Может быть, метод лечения рака, а может, и способ добывать искусственную кровь из свёклы прорастёт внезапно из-под земли на грядке, на которую вы не пожалели удобрений.
Сотрудник положительно относится к удобрениям, особенно если они не минуют его самого. Но некоторые предпочитают сперва подготовить рассаду и отделить розы от сорняков. Последние обладают гнусным свойством заглушать розы в период их самого пышного цветения. Это значит, что следует научиться отличать розы от сорняков – опасное занятие для Директоров. Следует также помнить, что удобрения, насыпанные слишком толстым слоем, могут превращаться в компост, в котором процветают лишь бактерии.
Когда принципы Научного Администрирования, в общих чертах изложенные здесь, получат признание и распространение, это, вне всякого сомнения, ускорит наступление новой эры научных чудес. Эти чудеса будут приглаженными, аккуратными штучками, легко поддающимися управлению и контролю. Как сказал один из наших великих философов: «Мы не знаем, куда идём и как собираемся туда добраться, но в одном мы уверены – уж когда доберёмся, то будем там. И это уже значит кое-что, даже если ничего тут нет».[55]
Пример применения: отрезки горизонтальной пунктирной линии показывают, что молодые специалисты тратят время в основном на работу; на конференции и лекции времени остаётся мало.
Почти в каждой биологической лаборатории на стене висит портрет Луи Пастера с двумя кроликами в руках (вид у кроликов довольно жалкий). Тридцать лет назад ни один учёный, достаточно знаменитый, чтобы быть изображённым на портрете, не соглашался позировать без микроскопа в качестве подпорки, без этого портрет казался бы незаконченным. А вот первое, что бросается в глаза, когда видишь портрет директора современного научно-исследовательского учреждения, – это полированный письменный стол и огромная политическая карта мира в качестве общего фона. Намёк на глобальный размах.
Прогресс проник в науку, слава богу. Кривые капиталовложений взвиваются ввысь подобно ракетам. Постоянный и настойчивый спрос публики на чудеса науки заботливо подогревается. Бойкие молодые люди (это относится ко всем, кто моложе вас на пять лет по возрасту или по стажу) с лихорадочным блеском в глазах рвутся вперёд, стремясь навести порядок в хаосе исследовательской работы. Впрочем, это широкое поле деятельности, а также приложение в виде штата помощников и директорской зарплаты возбуждают жадный интерес и у отдельных работников старшего поколения, особенно у тех, кто выдохся идейно и устал протирать штанами полумягкий стул. Их девиз – «Скромный Слуга Науки», их боевой клич – «Наука должна стать управляемой!»
Отдельные близорукие индивидуумы не перестают писать, что лучшая форма организации науки – это отсутствие всякой организации, по крайней мере для фундаментальных исследований (фундаментальные исследования – это то, чем занят ты сам, а прикладные – то, чем пытаются заниматься другие). Между «научными работниками» и «научными руководителями» уже появился просвет – пусть пока в палец шириной. То там, то тут они начинают помаленьку говорить на разных языках или, того хуже, придавать разный смысл одинаковым словам. Это уже плохо! Для Директора – потому, что мешает ему добиваться Цели, для Сотрудника – потому, что мешает видеть Её.
Рискуя прослыть птичкой, пачкающей в собственном гнезде, автор берётся за деликатную задачу выяснения принципов. К несчастью, никакой официальный орган не поручал ему этого делать, и он не состоит ни в одном из комитетов, занимающихся указанной проблемой. Но, в конце концов, кто-то должен же приготовить хотя бы проект повестки дня. Настало время.
1. Принцип картины в целом. Стало уже аксиомой, что научные работники столь увлечены своей собственной узкой темой и настолько не от мира сего, что никогда не смогут охватить Картину в Целом, даже если речь идёт об их собственных исследованиях. Кроме того, они обладают неприятным свойством насильно прививать свои взгляды помощникам. Отсюда, естественно, вытекает, что действительно крупные программы должны направляться не учёными, а администраторами, схватывающими Картину в Целом. В идеале: чем меньше знает Директор о предмете исследования, которым руководит, тем лучше. Тогда он не потеряет из виду леса за деревьями и сохранит полную объективность и непредубеждённость.
Сотрудник толкует этот принцип по-своему. Он уверен, что Директор не знает, о чём болтает, поскольку не знает конкретного предмета. Директор – сам учёный с именем? Неважно, в моей задаче он всё равно дилетант, да и от общих проблем оторвался. Если уж речь идёт о настоящей работе, то Картины в Целом ему всё равно не понять.
2. Чистая канарейка. Учёные – имущество ценное. Это азбучная истина. Директор, следовательно, должен их тщательно оберегать (в том числе и от самих себя), смягчать их норов и поощрять с целью поддержания производительности труда на высшем уровне. Как и канареек, учёных следует содержать в чистоте и невежестве, чтобы они лучше пели свои песенки. Нельзя же учить канареек, как петь, если ты сам никогда не был канарейкой, а всю жизнь лишь специализируешься по канареечному семени…
Отсюда вытекает необходимость Научной Свободы. Эта свобода – вещь деликатная, её не следует путать со своеволием. Она не даёт права нанимать работников, распоряжаться бюджетом и публиковаться без спросу. Да и где это слыхано, чтобы канарейки сами покупали себе корм? Сотрудник этот принцип тоже усвоил: Директора следует содержать в чистоте и невежестве, с Директором нужно быть вежливым, чтобы это не отразилось на твоём собственном кармане, и всегда создавать у него впечатление, что он ведёт Корабль Удачи. Ничего не говори ему, не будучи спрошен, особенно о своей работе, в которой он не разбирается, а похвалиться вволю можно и в годовом отчёте.
3. Принцип слоёного пирога. Хорошие Административные Методы нужны в науке, как и в любой другой отрасли человеческой деятельности. В любом институте должна быть Схема организации, разрисованная квадратами постепенно убывающего формата, начиная с Директора и вниз; квадраты должны быть соединены сплошными вертикальными и пунктирными горизонтальными линиями. Без такой схемы бесполезно объяснять что-либо финансирующим организациям.
Поскольку ни один хороший администратор не держит одновременно больше шести человек, вхожих непосредственно к нему, то тем самым создаётся глубокая самовоспроизводящаяся среда административного подчинения. Ни один из нижележащих слоёв не должен принимать решения, не получив «добро» из вышележащего слоя, и ни один вышележащий слой не должен делать за подчинённых рутинную, техническую работу (политика – это то, чем вы предпочитаете заниматься сами, а всё, чем вам лень заняться, – рутина). Это позволяет Директору сосредоточиться на Картине в Целом.
Работник тоже принял этот принцип к сведению. Он стремится попасть в квадрат повыше и покрупнее, даже если для этого необходимо поработать локтями. Маленькие Схемы организации вывешиваются во всех подразделениях института.
4. «Одна голова хорошо, а две лучше». А дюжина вообще прекрасно. Круглое число. Административная практика показывает, что Директорам необходимы Советы, Комитеты и Консультанты. С их помощью так удобно принимать решения, которые никого не удовлетворяют, но никого и не ожесточают. А если что-нибудь не так, то ответственность великодушно делится на всех поровну. Важный критерий при комплектовании группы советников: они должны Играть на Команду. Для этого большинство приглашённых извне должно работать в институтах, которые связаны с вашим договорными работами, это приводит к взаимному уважению и все будут вежливо тереть друг другу спинку.
Сотрудник с трудом переносит необходимость тратить время на заседания в разного рода подкомитетах, но с ещё большим трудом он переносит неизбрание в соответствующий подкомитет. Относительная анонимность принимаемых решений позволяет совершать партизанские рейды на своих противников, да и с Директором предоставляется случай сойтись поближе.
5. «Курочка-ряба». Все знают, что о курице судят по яйцам, а о свежести яиц – рассматривая их на свет. Поэтому любая работа в институте проходит проверку по соответствующим стандартам, и Директор следит за каждым снесённым яичком. Данные должны опираться на хорошую статистику. Выводы не должны экстраполироваться за пределы фактов, доказанных экспериментально. И берегитесь теорий и предположений, за исключением тех случаев, когда они замаскированы под названием «обсуждение» в соответствующем разделе Отчёта и щедро пересыпаны ссылками и указаниями на альтернативные предположения, опубликованные несколько лет назад в незаслуживающей доверия зарубежной литературе. Все эти выдумки, если их потом опровергнут, могут вызвать недоброжелательную критику в адрес института, а то и самого Директора. А это особенно опасно, если все работы проходят через кабинет Директора и имя его слишком крепко связано с сочинениями, о которых в один прекрасный день он предпочтёт забыть.
Для Сотрудника здесь богатая возможность избавиться от конкуренции, по крайней мере отчасти. Издательский отдел становится бастионом, защищающим честь института. У некоторых Сотрудников при таких обстоятельствах чувство ответственности развивается до такой степени, что они начинают ощущать необходимость установить свой личный контроль за деятельностью своих коллег. Ради блага науки, естественно.
6. «Бей, барабан!» Если ты сам не дудишь в свою трубу, никто за тебя не побеспокоится. Реклама – двигатель торговли, содействует она и торговле результатами. Но реклама – слово, совершенно лишённое блеска, и ни один Директор не снизойдёт до такого рода деятельности, если не назвать её Отделом внешних связей или Информационным бюро.
Давней традицией установлено, что Сотрудник должен быть скромен и застенчив. Истина – его единственная цель, и он терпеть не может, когда его имя и изображение появляются в прессе. Поэтому склонить его к рекламе не легче, чем волка заставить соблюдать мясную диету.
7. «Навоз пожирнее». Всё, что растёт, нуждается в подкормке, и научные исследования – не исключение. Поэтому их можно стимулировать, расширять и инициировать, удобряя почву достаточным количеством денег и всего, что они с собой несут. Разбрасывайте их посвободнее, пошире, делайте слой потолще, и что-нибудь да произрастёт. Может быть, метод лечения рака, а может, и способ добывать искусственную кровь из свёклы прорастёт внезапно из-под земли на грядке, на которую вы не пожалели удобрений.
Сотрудник положительно относится к удобрениям, особенно если они не минуют его самого. Но некоторые предпочитают сперва подготовить рассаду и отделить розы от сорняков. Последние обладают гнусным свойством заглушать розы в период их самого пышного цветения. Это значит, что следует научиться отличать розы от сорняков – опасное занятие для Директоров. Следует также помнить, что удобрения, насыпанные слишком толстым слоем, могут превращаться в компост, в котором процветают лишь бактерии.
Когда принципы Научного Администрирования, в общих чертах изложенные здесь, получат признание и распространение, это, вне всякого сомнения, ускорит наступление новой эры научных чудес. Эти чудеса будут приглаженными, аккуратными штучками, легко поддающимися управлению и контролю. Как сказал один из наших великих философов: «Мы не знаем, куда идём и как собираемся туда добраться, но в одном мы уверены – уж когда доберёмся, то будем там. И это уже значит кое-что, даже если ничего тут нет».[55]
– • • • —
Номограмма распределения времени на разных стадиях научной карьеры
Прогресс в управлении наукой
Обозреватель.
Общий прогресс в различных областях научного исследования привёл к заметному улучшению управления наукой. В ряде мест были получены поразительные результаты. Были разработаны особые методы административной политики. В настоящей статье они подвергаются тщательному разбору.
Главное направление в развитии современного научного администрирования может быть представлено следующими тремя типами руководителей:
а) «персоналист»,
б) «фаталист»,
в) «модернизатор».
Персоналист. Один из наиболее распространённых типов научных администраторов. Его деятельность заключается в отыскании после каждого административного провала, связанного либо с нехваткой или отсутствием денег, либо штатов, сырья, кооперации и координации, того лица (person), которое можно в этом провале обвинить. Основное правило здесь заключается в том, что в разговоре с начальниками громы и молнии нужно метать на подчинённых, а в беседе с подчинёнными – валить всё на начальство. Руководителей смежных организаций (институтов, отделов, факультетов и т. д.) следует поносить во всех случаях.
Фаталист. Его метод руководства покоится на следующих предположениях (основанных на большом личном опыте и длительных наблюдениях).
Если кто-нибудь и жалуется на беспорядки, то он никогда не сможет доказать, что положение хоть когда-нибудь было лучше, чем теперь.
Каждый клочок информации о том, что дело обстоит столь же плохо или ещё хуже в других организациях, особенно за границей, кем-то тщательно коллекционируется и может быть предан широкой гласности. (Для затыкания глотки всяким критикам это очень полезно.)
Не существует исторически достоверных сведений о наказаниях за неэффективное руководство научным учреждением. Напротив, многочисленные повышения и заграничные командировки достаются как раз наиболее критикуемым людям (критикующие об этом, по-видимому, не знают). Это доказывает, что нет серьёзных причин добиваться улучшения, которое к тому же часто оказывается вымышленным.
Модернизатор. Это продукт взаимодействия достижений современной технологии с основными научными идеями. К руководству научным учреждением он постоянно применяет принципы политического и коммерческого управления. Последние достижения социологии: исследования источников повышения производительности труда, теории игр, теории обучения, теории информации и автоматизации дают существенный вклад в освобождение научного персонала от ненужной работы. Умственная работа заменяется машинной во всё возрастающем масштабе, что позволяет сокращать соответствующим образом научный персонал, имея в виду в качестве конечной цели полное от него избавление. Хотя эта цель ещё не достигнута, полученные результаты обнадёживают.[56]
– • • • —
• • •
Счётную машину RCA-301 научили писать белые стихи. Словарный запас полупроводникового поэта – 130 слов. Размер стихов жёстко задан. Начиная очередное стихотворение, вместо названия машина ставит порядковый номер: «Поэма номер такой-то», а в конце ставит свою подпись: «RCA-301». Ниже приводится дословный перевод одного из таких стихотворений.Поэма № 929
RCA-301
Пока слепо плыл сон по разбитым надеждам,
Космос с болью сочился над разбитой любовью,
Был из скрытных людей свет твой медленно изгнан,
И небо не спало.
По мнению программистов, это произведение очень напоминает стихи современных поэтов Эллиота и Каммингса, но никто из них не может соревноваться с машиной в производительности. RCA-301 пишет 150 четверостиший в минуту.
• • •
Дирак отличался большой изобретательностью при решении разного рода математических головоломок и задачек на сообразительность. Во многих случаях он предлагал свои, весьма неожиданные решения. Очень популярная задачка – выразить какое-нибудь заданное число с помощью ограниченного количества одинаковых цифр, используя при этом любые другие математические знаки. Дирак предложил общее решение такой задачи, найдя способ записать любое число всего тремя двойками. Вот такой способ:
Эффект Чизхолма
Основные законы срывов, неудач и затяжек
Ф. Чизхолм
Можно быть уверенным только в одном:
что ни в чём нельзя быть уверенным.
Если это утверждение истинно,оно тем самым и ложно.
Древний парадокс
Ф. Чизхолм[57]
Подобно большинству научных открытий, общие принципы, сформулированные в настоящей работе, покоятся на экспериментальных данных, в болезненном процессе накопления которых участвовало несколько поколений наблюдателей. Мой приятный долг поблагодарить их за объёмистые записки, в которых зарегистрировано всё, что касается разного рода проволочек и провалов; это целая гора данных, и до сих пор не было строгой теории, которая связала бы их в цельную науку.
Я не хочу сказать, что ощущался недостаток в попытках объяснить, что именно происходит, когда люди стараются довести какое-то дело до конца. Уже в средние века фортуну считали капризной богиней, и Шекспир был близок к сути дела, когда назвал её «непостоянной». Строго научное объяснение рассматриваемого феномена стало возможным только в наше время. Разница между ожидаемыми и получаемыми результатами, как оказалось, может быть записана в виде точного соотношения, называемого уравнением Снэйфу и содержащего постоянную Финэйгла. Организация под названием «Международная ассоциация инженеров-философов» уже опубликовала некоторые свои наблюдения: «Какой бы расчёт вы ни делали, любая ошибка, которая может в него вкрасться, – вкрадётся» и «Любое устройство, требующее наладки и регулировки, с максимальным трудом поддаётся и тому и другому».
Остаётся только обобщить эти и многие другие наблюдения, сделанные в различных специальных областях, и записать стоящий за ними совершенно общий, всеобъемлющий принцип, которому подчиняется во всех случаях целенаправленная человеческая деятельность. Это обобщение я называю первым законом Чизхолма:
ВСЁ, ЧТО МОЖЕТ ИСПОРТИТЬСЯ, – ПОРТИТСЯ.Дальнейшее исследование показывает, что логика, которой подчиняются рассматриваемые нами явления, не Аристотелева, поскольку следствие первого закона Чизхолма имеет такой вид:
Всё, что не может испортиться, – портится тоже.Все, кому приходится иметь дело с планами, проектами и программами, сразу заметят, какой порядок наводят эти простые утверждения в хаосе их собственных неудач. Действительно, эти обобщения отличаются той классической простотой, по которой мы сразу узнаём фундаментальные открытия типа E = mc 2. Администраторы, футбольные тренеры, генералы и жёны, пытающиеся перевоспитать своих мужей, сразу вынуждены будут признать (каждый для своего поля деятельности) справедливость первого закона.
Давно известно, что в физических системах энтропия (мера беспорядка) стремится к увеличению и что системы с большой энергией теряют её в борьбе с менее высокоорганизованным окружением. Аналог этого второго закона термодинамики действует я в жизни. Достаточно вспомнить, как нарастает беспорядок на письменном стеле с течением времени после новогодней уборки. Поэтому я формулирую в самом общем виде второй закон Чизхолма:
КОГДА ДЕЛА ИДУТ ХОРОШО, ЧТО-ТО ДОЛЖНО ИСПОРТИТЬСЯ В САМОМ БЛИЖАЙШЕМ БУДУЩЕМ.У этого закона также есть очевидное следствие:
Когда дела идут хуже некуда, в самом ближайшем будущем они пойдут ещё хуже.Без труда можно получить и второе следствие:
Если вам кажется, что ситуация улучшается, значит, вы чего-то не заметили.По традиции фундаментальные научные законы объединяются по три, поэтому я поспешу сформулировать третий закон Чизхолма. Предварительная работа в этой области проведена многими лекторами, писателями, председателями комиссий и влюблёнными, которые часто замечают, что люди слышат от вас вещи, которых вы им не говорили. Итак, обобщая:
ЛЮБУЮ ЦЕЛЬ ЛЮДИ ПОНИМАЮТ ИНАЧЕ, ЧЕМ ЧЕЛОВЕК, ЕЁ УКАЗУЮЩИЙ.Следствие первое:
Если ясность вашего объяснения исключает ложное толкование, всё равно кто-то поймёт вас неправильно.
Следствие второе:
Если вы уверены, что ваш поступок встретит всеобщее одобрение, кому-то он не понравится.
Учёт законов Чизхолма как решающих факторов при планировании любого процесса должен понизить всеобщее нервное напряжение и решить национальную проблему перепроизводства адреналина.[58]
– • • • —
Среднее время, которое учёный отдаёт работе
Звание учёного не лишает человека праваназываться интеллигентным гражданином.
Л. А. Бридж
С. Эвершэймен[59]
Среднее время жизни Homo sapiens в западном мире – 60 лет. Цифра эта, конечно, только приближённая, поскольку женщины-учёные живут дольше, потому что у них нет жён – этого постоянного раздражителя, вызывающего повышение кровяного давления, инфаркт миокарда и прочие болезни, сопутствующие супружеству[60]. Кроме того, научная карьера женщин кончается либо в момент выхода замуж, либо в 40 лет. Пренебрегая этим эффектом, можем принять 60 лет за основу. Это время распределяется следующим образом:
Детство … начальная школа, средняя школа, колледж, университет … 24 года
Сон … 8 часов в сутки, сон во время научных дискуссий, лекций и семинаров не учитывается … 20 лет
Отпуск … плюс выходные дни и праздники, 73 дня в год … 12 лет
Еда … 1 час в день … 2,5 года
Прочие потребности … 1/2 часа в день … 1,25 года
__________________
Итого: 59,75 года
Чистое рабочее время – 0,25 года, т. е. около 90 дней.
Подытоживая результаты приведённых расчётов, мы заключаем, что учёный в среднем работает 1,5 дня в год, или, если исключить «детство», – 2,5 дня в год, что хорошо согласуется с ранее опубликованными данными. При этом мы не учитывали таких дополнительных затрат времени, выпадающих на долю среднего научного работника, как действительная служба в армии и ходьба по магазинам вместе с женой и вместо жены.
Мы уверены, что если руководитель исследовательского учреждения вывесит такую табличку у себя в кабинете на видном месте, это здорово поможет ему в том трудном случае, когда какой-нибудь научный сотрудник начнёт отпрашиваться с работы на похороны своей тёщи.[61]
– • • • —
«На общедоступном языке мы можем назвать ядро администратором клетки. Две главные четы роднят его с наиболее известными администраторами: оно пытается плодить себе подобных и успешно отражает все наши попытки узнать, чем же именно оно занимается. Только попытавшись обойтись без него, мы узнаём, наконец, что оно действительно работает».
Д. Мэйзи, Воспроизводство клеточных ядер (Строение и функции биологических структур), 1956
Закон Мэрфи
Дональд Мичи[62]
Я думаю, что самое глубокое и прочное впечатление в своей жизни каждый научный работник получает от того, как неожиданно, как несправедливо, как удручающе трудно хоть что-нибудь открыть или доказать. Многих осложнений и разочарований можно было бы избежать, включив в качестве основного пункта во все программы, пособия и инструкции для начинающих исследователей подробное изложение закона Мэрфи:
Я думаю, что самое глубокое и прочное впечатление в своей жизни каждый научный работник получает от того, как неожиданно, как несправедливо, как удручающе трудно хоть что-нибудь открыть или доказать. Многих осложнений и разочарований можно было бы избежать, включив в качестве основного пункта во все программы, пособия и инструкции для начинающих исследователей подробное изложение закона Мэрфи:
Если какая-нибудь неприятность может случиться, – она случается.Любой учёный, прочитав это, сразу признаёт справедливость и общность закона Мэрфи, даже если он ранее не встречался с его чёткой словесной формулировкой.