Страница:
Умение предприятия быстро реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия – одно из главных конкурентных преимуществ на сегодняшний день. Это становится возможным, когда выполняется несколько условий:
1) реальная оценка финансового положения предприятия и места его на рынке относительно конкурентов;
2) определение и существование целей для дальнейшего развития предприятия;
3) существование и исполнение системы планирования целей;
4) высококвалифицированное руководство.
Цель разработки бизнес-плана – планировать успех производственно-экономической деятельности компании на ближайший и отдаленный периоды. При этом необходимо учитывать потребности рынка и соотносить их с ограниченностью используемых ресурсов.
Бизнес-план направлен на решение следующих задач:
1) определение конкретных направлений деятельности компании, целевых рынков и места компании на этих рынках;
2) формирование долгосрочных и среднесрочных целей компании, стратегии и тактики их достижения;
3) определение лиц, ответственных за все проводимые мероприятия и реализуемые стратегии;
4) определение состава маркетинговых мероприятий компании по изучению спроса, ценообразованию, рекламе и пр.;
5) оценка материального и финансового положения компании и соответствия материальных и финансовых ресурсов достижению поставленных задач;
6) предопределение и возможности устранения обстоятельств, способных отрицательно сказаться на выполнении бизнес-плана.
Цели для составления бизнес-плана могут быть внутренними и внешними.
Внешние цели, для которых составляется бизнес-план, – обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств. Для этого демонстрируются имеющиеся у фирмы возможности. Что приводит к привлечению внимания со стороны инвесторов и банка. Бизнес-план должен убедительно показывать эффективность инвестиционного проекта и высокий уровень менеджмента предприятия.
Каждого инвестора интересует выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и реальная возможность отдачи от проекта. Немаловажное значение имеет и рискованность вложений. Лучший способ это оценить – изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.
Бизнес-план представляет проект и является его визитной карточкой. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективным при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений, сделанных разработчиком инвестиционного проекта.
Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта. Не рекомендуется претендовать на кредит без бизнес-плана. Объяснения этому очень простые. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне администрации предприятия. Кроме того, поленившись сделать план сейчас, вы автоматически попадаете в «черный» список. В будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию (даже при предоставлении бизнес-плана) как более высокорисковую операцию, что обязательно повлияет на срок и величину выдаваемого кредита в сторону уменьшения.
Возможные направления использования бизнес-плана во внешней среде следующие:
1) бизнес-план может решить проблему внешнего финансирования, показывая потенциальному кредитору или инвестору (банку, инвестиционной компании и др.) привлекательные возможности деятельности компании;
2) бизнес-план может помочь в работе с регулирующим органом как документ, обосновывающий политику ценообразования;
3) бизнес-план способствует установлению или расширению взаимоотношений с различными партнерами;
4) на основе бизнес-планов могут разрабатываться проспекты эмиссии ценных бумаг, предложения по государственной поддержке, другие документы, в которых требуется отразить состояние и перспективы развития компании;
5) бизнес-план может использоваться и как рекламный документ, представляющий компанию и ее руководителей;
6) при необходимости могут составляться сокращенные варианты бизнес-плана, ориентированные на лиц, в контактах с которыми заинтересована компания.
Кроме задачи привлечения инвесторов, бизнес-план может решить и внутренние проблемы предприятия.
Внутренние цели – проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке.
Важным фактором осуществления бизнес-плана является достижение взаимопонимания между руководством компании и инвесторами. Таким образом, составив бизнес-план, вы сделаете предприятие более эффективным и управляемым, сможете с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее.
Следует отметить, что бизнес-план – документ перспективный, и составлять его рекомендуется на 2 – 3 года, т. е. именно на период реализации стратегического проекта. При этом для первого года основные показатели рекомендуется представлять в помесячной разбивке, для второго – в квартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.
В зависимости от степени проработки исходного материала различают:
1) экспресс-бизнес-план;
2) технико-экономическое обоснование проекта;
3) рабочий бизнес-план;
4) бизнес-план как инвестиционная заявка.
Бизнес-план должен отвечать на ряд вопросов. Первый из них, который стоит перед составителем, какой товар или услугу производить и почему. Ответом на этот вопрос должна быть совокупность четырех характеристик. Это качества самого товара, его цена, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации. В бизнес-плане необходимо показать, что такая совокупность обеспечит компании конкурентные преимущества. По своей сути бизнес-план должен отвечать на вопрос, какую группу потребителей удовлетворяет товар и насколько этот сегмент рынка перспективен в развитии.
Второй вопрос состоит в том, сколько просить денег на реализацию проекта. Естественно сумма должна быть подкреплена расчетами на производственные затраты. В бизнес-плане должна быть возможность минимизации производственных затрат. Чтобы добыть нужную сумму, придется привести не только стоимость и наименование финансовых затрат, но все финансовые показатели, которые касаются данной фирмы и области ее деятельности. Возможно, придется расстаться с некоторой частью коммерческой тайны.
Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность предприятия:
1) прогноз доходов и расходов на первые 2 года;
2) прогноз денежной наличности за тот же период;
3) балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).
Прогноз расходов и доходов предприятий строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса.
Прогноз денежной наличности должен показать способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем должны быть оценены начальная денежная наличность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков.
Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для действующих фирм.
Вышеперечисленная информация непосредственно отражается в бизнес-плане.
Бизнес-план как документ включает в себя следующие пункты:
1) титульный лист;
2) резюме;
3) описание вида деятельности, продукции (работы или услуги);
4) план маркетинга;
5) производственный план;
6) организационный план;
7) страхование рисков;
8) финансовый план;
9) приложения.
1. Титульный лист предоставляет информацию о разработчиках проекта, сроках реализации, области деятельности. Конечно, он содержит название проекта, возможно, информацию о необходимом количестве заемных средств.
2. Резюме, несмотря на начальное положение в бизнес-плане, пишется в конце его составления. Оно содержит цели проекта, преимущества для общества от проведения проекта, возможности решения социальных проблем и потребностей, объяснение успеха данного проекта. Резюме должно размещаться не более чем на 2 – 3 страницах.
3. Третий пункт отвечает на вопрос, какой товар будет производиться и почему. Это очень важный раздел. Он определяет деятельность фирмы на ближайшие 5 лет.
4. План маркетинга включает подробное описание движения товара на рынок сбыта.
5. Производственный план ответит на вопросы об особенностях производственного процесса.
6. Организационный план укажет, как именно будут внедряться намеченные мероприятия по объекту, кто будет нести ответственность за них.
7. Название раздела «Страхование рисков» говорит само за себя. В нем содержится информация, которая укажет возможные трудности и способы их решения.
8. Финансовый план отразит в стоимостном выражении информацию предыдущих пунктов.
9. В приложении к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылка в бизнес-плане.
На первый взгляд, информацию, которую необходимо указать в документе, невозможно обработать и грамотно подать. Так кажется только неспециалисту. Бизнес-план в процессе подготовки составляется в нескольких вариантах, а потом выбирается лучший.
Ниже приведен макет бизнес-плана[1], который предлагает структурированное размещение необходимой информации. Следует помнить, что данный макет – это пример того, как может быть составлен бизнес-план. Его можно, конечно, корректировать по своему усмотрению.
1. Титульный лист
1.1. Фамилия, имя, отчество руководителя проекта
1.2. Адрес: (организации, частной фирмы)
1.3. Телефон:
1.4. Кем разработан
1.5. Сфера бизнеса
1.6. Основные виды деятельности
1.7. Срок начала деятельности
1.8. На какой период рассчитан бизнес-план
2. Резюме
2.1. Цели проекта: экономические, социальные, научно-технические, политические:
2.2. Описание главных видов деятельности проекта и основных преимуществ продукции (услуг):
2.3. Инвестиционная сумма, в том числе собственные средства, заемные и средства государственной поддержки:
2.4. Возможные рынки сбыта вашей продукции (услуг): (местный, российский, товарный рынок, др.); возможные потребители; торговые предприятия, реализующие вашу продукцию, посредники:
2.5. Каковы потенциальные возможности вашего бизнеса по этапам запланированного периода (укажите объемы, структуру продаж или производства, качественные характеристики, которые вы хотите достичь в целом или по видам продукции, видам деятельности):
2.6. Срок окупаемости проекта и срок возврата заемных средств:
2.7. Возможные инвесторы и ваши обязательства перед ними:
3. Описание вида деятельности (продукции или услуги)
3.1. Анализ вашего бизнеса на текущий момент. Особенности его истории, характеристика отрасли промышленности, к которой относится проект:
3.2. Оценка стадии развития вашей фирмы – становление, расширение действующего бизнеса, слияние с другой фирмой или выделение из состава более крупного предприятия:
3.3. Особенности организации и технологии предлагаемых бизнес-процессов в настоящее время и в будущем:
3.4. Какие и где появились аналоги продукта (услуги) за последние 3 года:
3.5. Каковы сильные и слабые стороны вашего бизнеса в настоящее время и причины их возникновения:
4. План маркетинга
4.1. «Изюминка» вашего продукта (услуги). Приведите детали патентов, лицензий на свою продукцию:
4.2. Разрабатываете ли вы новые изделия, услуги
4.11. Какие твердые заказы у вас есть на этот период:
4.12. Ваши конкуренты и их доля на рынке:
4.13. Цена на ваш продукт. Объясните, как вы будете ее устанавливать:
4.14. Сравнительная характеристика цен на ваш продукт и продукцию конкурентов:
4.15. Как вы собираетесь продавать свой продукт (по почте, с помощью агентов, рекламы):
5. Производственный план
5.1. Специфические требования к организации производства:
5.2. Состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, лизинг, покупка), стоимость:
5.3. Сырье и материалы: поставщики (название, условия поставок) и ориентировочные цены:
5.4. Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами:
5.5. Форма амортизации (простая, ускоренная). Нормы амортизационных отчислений. Основание для применения норм ускоренной амортизации:
5.6. Себестоимость намечаемой к производству продукции. Калькуляции себестоимости:
5.7. Структура капитальных вложений, предусмотренная в проектной документации и сметно-финансовом расчете, в том числе строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты. Ввод и освоение производственных мощностей:
5.8. Обеспечение экологической и технической безопасности:
5.9. Месторасположение фирмы (центральный офис, помещение для производственного процесса, складские и торговые помещения). Укажите, будете ли вы арендовать помещения или покупать:
5.10. Обеспечение потребности в транспортных средствах:
5.11. Производственная кооперация – с кем и на каких условиях:
6. Организационный план
6.1. Организационно-правовая форма вашей фирмы (индивидуальное предприятие без образования юридического лица, товарищество, АО), условия создания и состав учредителей:
6.2. Штатный состав сотрудников и динамика его изменения в течение реализации проекта:
6.3. Сведения о предполагаемых сотрудниках (работающих):
Ф.И.О. сотрудника
Возраст
Адрес
Сегодняшняя или предполагаемая его роль в бизнесе
Заработная плата: сегодня
в будущем
Дипломы и сертификаты о квалификации
Опыт и навыки работы (что умеет делать)
6.4. Какие дополнительные условия (льготы, надбавки, путевки и пр.) планируются для управленческой команды:
6.5. Определите узкие (слабые) звенья в управлении командой (возможные или те, что существуют, и как вы будете с ними работать):
6.6. «Ключик», который откроет «ларчик» эффективного управления персоналом:
7. Страхование рисков
7.1. Ассортимент возможных рисков:
7.2. Варианты стратегии поведения в рискованных ситуациях: организационные меры профилактики: программа страхования рисков:
8. Финансовый план
8.1. Объем финансирования по источникам и периода
8.2. Прогноз доходов и расходов по годам и в месячной разбивке по 1-ому году (табл.1, раздел 2)
8.3. Финансовый план, содержащий движение денежных потоков по кварталам и годам реализации проекта (табл. 2, раздел 2)
8.4. Расчет окупаемости проекта.
Рис. 2.1. Финансовый план
9. Приложения
9.1. Технические данные по продукции.
9.2. Копии гарантированных писем, договоров, контрактов, протоколов о намерениях с потенциальными поставщиками, потребителями, посредниками.
9.3. Копии лицензий, сертификатов, подробности патентных документов, подтверждающие конкурентные преимущества продукции (услуги).
9.4. Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований.
9.5. Бухгалтерская документация.
9.6. Другая нормативная и правовая документация, гарантирующая достоверность информации, изложенной в разделах бизнес-плана.
Сейчас огромное количество фирм предлагает свои услуги по составлению бизнес-планов. Совет руководителям: обращайтесь в эти фирмы только с целью консультирования, а не создания такого важного документа, как бизнес-план. Причин для такого поведения множество. Во-первых, никто не знает возможности и особенности фирмы лучше, чем ее собственный руководитель.
Во-вторых, некоторая информация, необходимая для указания в бизнес-плане, может являться коммерческой тайной или быть нежелательной для разглашения. В-третьих, не секрет, что некоторые инвесторы даже не читают бизнес-планы, узнав, что они составлены сторонними от фирмы людьми.
Глава 3. Ваши аутсорсеры (посредники)
3.1. Аутсорсинг – посредничество или нечто большее?
1) реальная оценка финансового положения предприятия и места его на рынке относительно конкурентов;
2) определение и существование целей для дальнейшего развития предприятия;
3) существование и исполнение системы планирования целей;
4) высококвалифицированное руководство.
Цель разработки бизнес-плана – планировать успех производственно-экономической деятельности компании на ближайший и отдаленный периоды. При этом необходимо учитывать потребности рынка и соотносить их с ограниченностью используемых ресурсов.
Бизнес-план направлен на решение следующих задач:
1) определение конкретных направлений деятельности компании, целевых рынков и места компании на этих рынках;
2) формирование долгосрочных и среднесрочных целей компании, стратегии и тактики их достижения;
3) определение лиц, ответственных за все проводимые мероприятия и реализуемые стратегии;
4) определение состава маркетинговых мероприятий компании по изучению спроса, ценообразованию, рекламе и пр.;
5) оценка материального и финансового положения компании и соответствия материальных и финансовых ресурсов достижению поставленных задач;
6) предопределение и возможности устранения обстоятельств, способных отрицательно сказаться на выполнении бизнес-плана.
Цели для составления бизнес-плана могут быть внутренними и внешними.
Внешние цели, для которых составляется бизнес-план, – обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств. Для этого демонстрируются имеющиеся у фирмы возможности. Что приводит к привлечению внимания со стороны инвесторов и банка. Бизнес-план должен убедительно показывать эффективность инвестиционного проекта и высокий уровень менеджмента предприятия.
Каждого инвестора интересует выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и реальная возможность отдачи от проекта. Немаловажное значение имеет и рискованность вложений. Лучший способ это оценить – изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.
Бизнес-план представляет проект и является его визитной карточкой. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективным при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений, сделанных разработчиком инвестиционного проекта.
Обязательным условием получения банковского кредита является предоставленный банку грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта. Не рекомендуется претендовать на кредит без бизнес-плана. Объяснения этому очень простые. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне администрации предприятия. Кроме того, поленившись сделать план сейчас, вы автоматически попадаете в «черный» список. В будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию (даже при предоставлении бизнес-плана) как более высокорисковую операцию, что обязательно повлияет на срок и величину выдаваемого кредита в сторону уменьшения.
Возможные направления использования бизнес-плана во внешней среде следующие:
1) бизнес-план может решить проблему внешнего финансирования, показывая потенциальному кредитору или инвестору (банку, инвестиционной компании и др.) привлекательные возможности деятельности компании;
2) бизнес-план может помочь в работе с регулирующим органом как документ, обосновывающий политику ценообразования;
3) бизнес-план способствует установлению или расширению взаимоотношений с различными партнерами;
4) на основе бизнес-планов могут разрабатываться проспекты эмиссии ценных бумаг, предложения по государственной поддержке, другие документы, в которых требуется отразить состояние и перспективы развития компании;
5) бизнес-план может использоваться и как рекламный документ, представляющий компанию и ее руководителей;
6) при необходимости могут составляться сокращенные варианты бизнес-плана, ориентированные на лиц, в контактах с которыми заинтересована компания.
Кроме задачи привлечения инвесторов, бизнес-план может решить и внутренние проблемы предприятия.
Внутренние цели – проверка знаний управляющего персонала, понимания ими рыночной среды и реального положения предприятия на рынке.
Важным фактором осуществления бизнес-плана является достижение взаимопонимания между руководством компании и инвесторами. Таким образом, составив бизнес-план, вы сделаете предприятие более эффективным и управляемым, сможете с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее.
Следует отметить, что бизнес-план – документ перспективный, и составлять его рекомендуется на 2 – 3 года, т. е. именно на период реализации стратегического проекта. При этом для первого года основные показатели рекомендуется представлять в помесячной разбивке, для второго – в квартальной, и лишь начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.
В зависимости от степени проработки исходного материала различают:
1) экспресс-бизнес-план;
2) технико-экономическое обоснование проекта;
3) рабочий бизнес-план;
4) бизнес-план как инвестиционная заявка.
Бизнес-план должен отвечать на ряд вопросов. Первый из них, который стоит перед составителем, какой товар или услугу производить и почему. Ответом на этот вопрос должна быть совокупность четырех характеристик. Это качества самого товара, его цена, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации. В бизнес-плане необходимо показать, что такая совокупность обеспечит компании конкурентные преимущества. По своей сути бизнес-план должен отвечать на вопрос, какую группу потребителей удовлетворяет товар и насколько этот сегмент рынка перспективен в развитии.
Второй вопрос состоит в том, сколько просить денег на реализацию проекта. Естественно сумма должна быть подкреплена расчетами на производственные затраты. В бизнес-плане должна быть возможность минимизации производственных затрат. Чтобы добыть нужную сумму, придется привести не только стоимость и наименование финансовых затрат, но все финансовые показатели, которые касаются данной фирмы и области ее деятельности. Возможно, придется расстаться с некоторой частью коммерческой тайны.
Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность предприятия:
1) прогноз доходов и расходов на первые 2 года;
2) прогноз денежной наличности за тот же период;
3) балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов фирмы на год вперед (балансовый план).
Прогноз расходов и доходов предприятий строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса.
Прогноз денежной наличности должен показать способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем должны быть оценены начальная денежная наличность, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков.
Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцем фирмы и его партнерами. Информация о балансовом отчете возможна только для действующих фирм.
Вышеперечисленная информация непосредственно отражается в бизнес-плане.
Бизнес-план как документ включает в себя следующие пункты:
1) титульный лист;
2) резюме;
3) описание вида деятельности, продукции (работы или услуги);
4) план маркетинга;
5) производственный план;
6) организационный план;
7) страхование рисков;
8) финансовый план;
9) приложения.
1. Титульный лист предоставляет информацию о разработчиках проекта, сроках реализации, области деятельности. Конечно, он содержит название проекта, возможно, информацию о необходимом количестве заемных средств.
2. Резюме, несмотря на начальное положение в бизнес-плане, пишется в конце его составления. Оно содержит цели проекта, преимущества для общества от проведения проекта, возможности решения социальных проблем и потребностей, объяснение успеха данного проекта. Резюме должно размещаться не более чем на 2 – 3 страницах.
3. Третий пункт отвечает на вопрос, какой товар будет производиться и почему. Это очень важный раздел. Он определяет деятельность фирмы на ближайшие 5 лет.
4. План маркетинга включает подробное описание движения товара на рынок сбыта.
5. Производственный план ответит на вопросы об особенностях производственного процесса.
6. Организационный план укажет, как именно будут внедряться намеченные мероприятия по объекту, кто будет нести ответственность за них.
7. Название раздела «Страхование рисков» говорит само за себя. В нем содержится информация, которая укажет возможные трудности и способы их решения.
8. Финансовый план отразит в стоимостном выражении информацию предыдущих пунктов.
9. В приложении к бизнес-плану приводятся документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые есть ссылка в бизнес-плане.
На первый взгляд, информацию, которую необходимо указать в документе, невозможно обработать и грамотно подать. Так кажется только неспециалисту. Бизнес-план в процессе подготовки составляется в нескольких вариантах, а потом выбирается лучший.
Ниже приведен макет бизнес-плана[1], который предлагает структурированное размещение необходимой информации. Следует помнить, что данный макет – это пример того, как может быть составлен бизнес-план. Его можно, конечно, корректировать по своему усмотрению.
1. Титульный лист
1.1. Фамилия, имя, отчество руководителя проекта
1.2. Адрес: (организации, частной фирмы)
1.3. Телефон:
1.4. Кем разработан
1.5. Сфера бизнеса
1.6. Основные виды деятельности
1.7. Срок начала деятельности
1.8. На какой период рассчитан бизнес-план
2. Резюме
2.1. Цели проекта: экономические, социальные, научно-технические, политические:
2.2. Описание главных видов деятельности проекта и основных преимуществ продукции (услуг):
2.3. Инвестиционная сумма, в том числе собственные средства, заемные и средства государственной поддержки:
2.4. Возможные рынки сбыта вашей продукции (услуг): (местный, российский, товарный рынок, др.); возможные потребители; торговые предприятия, реализующие вашу продукцию, посредники:
2.5. Каковы потенциальные возможности вашего бизнеса по этапам запланированного периода (укажите объемы, структуру продаж или производства, качественные характеристики, которые вы хотите достичь в целом или по видам продукции, видам деятельности):
2.6. Срок окупаемости проекта и срок возврата заемных средств:
2.7. Возможные инвесторы и ваши обязательства перед ними:
3. Описание вида деятельности (продукции или услуги)
3.1. Анализ вашего бизнеса на текущий момент. Особенности его истории, характеристика отрасли промышленности, к которой относится проект:
3.2. Оценка стадии развития вашей фирмы – становление, расширение действующего бизнеса, слияние с другой фирмой или выделение из состава более крупного предприятия:
3.3. Особенности организации и технологии предлагаемых бизнес-процессов в настоящее время и в будущем:
3.4. Какие и где появились аналоги продукта (услуги) за последние 3 года:
3.5. Каковы сильные и слабые стороны вашего бизнеса в настоящее время и причины их возникновения:
4. План маркетинга
4.1. «Изюминка» вашего продукта (услуги). Приведите детали патентов, лицензий на свою продукцию:
4.2. Разрабатываете ли вы новые изделия, услуги
4.11. Какие твердые заказы у вас есть на этот период:
4.12. Ваши конкуренты и их доля на рынке:
4.13. Цена на ваш продукт. Объясните, как вы будете ее устанавливать:
4.14. Сравнительная характеристика цен на ваш продукт и продукцию конкурентов:
4.15. Как вы собираетесь продавать свой продукт (по почте, с помощью агентов, рекламы):
5. Производственный план
5.1. Специфические требования к организации производства:
5.2. Состав основного оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, лизинг, покупка), стоимость:
5.3. Сырье и материалы: поставщики (название, условия поставок) и ориентировочные цены:
5.4. Альтернативные источники снабжения сырьем и материалами:
5.5. Форма амортизации (простая, ускоренная). Нормы амортизационных отчислений. Основание для применения норм ускоренной амортизации:
5.6. Себестоимость намечаемой к производству продукции. Калькуляции себестоимости:
5.7. Структура капитальных вложений, предусмотренная в проектной документации и сметно-финансовом расчете, в том числе строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие затраты. Ввод и освоение производственных мощностей:
5.8. Обеспечение экологической и технической безопасности:
5.9. Месторасположение фирмы (центральный офис, помещение для производственного процесса, складские и торговые помещения). Укажите, будете ли вы арендовать помещения или покупать:
5.10. Обеспечение потребности в транспортных средствах:
5.11. Производственная кооперация – с кем и на каких условиях:
6. Организационный план
6.1. Организационно-правовая форма вашей фирмы (индивидуальное предприятие без образования юридического лица, товарищество, АО), условия создания и состав учредителей:
6.2. Штатный состав сотрудников и динамика его изменения в течение реализации проекта:
6.3. Сведения о предполагаемых сотрудниках (работающих):
Ф.И.О. сотрудника
Возраст
Адрес
Сегодняшняя или предполагаемая его роль в бизнесе
Заработная плата: сегодня
в будущем
Дипломы и сертификаты о квалификации
Опыт и навыки работы (что умеет делать)
6.4. Какие дополнительные условия (льготы, надбавки, путевки и пр.) планируются для управленческой команды:
6.5. Определите узкие (слабые) звенья в управлении командой (возможные или те, что существуют, и как вы будете с ними работать):
6.6. «Ключик», который откроет «ларчик» эффективного управления персоналом:
7. Страхование рисков
7.1. Ассортимент возможных рисков:
Таблица 2.1. Страхование рисков
7.2. Варианты стратегии поведения в рискованных ситуациях: организационные меры профилактики: программа страхования рисков:
8. Финансовый план
8.1. Объем финансирования по источникам и периода
8.2. Прогноз доходов и расходов по годам и в месячной разбивке по 1-ому году (табл.1, раздел 2)
8.3. Финансовый план, содержащий движение денежных потоков по кварталам и годам реализации проекта (табл. 2, раздел 2)
8.4. Расчет окупаемости проекта.
9. Приложения
9.1. Технические данные по продукции.
9.2. Копии гарантированных писем, договоров, контрактов, протоколов о намерениях с потенциальными поставщиками, потребителями, посредниками.
9.3. Копии лицензий, сертификатов, подробности патентных документов, подтверждающие конкурентные преимущества продукции (услуги).
9.4. Сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований.
9.5. Бухгалтерская документация.
9.6. Другая нормативная и правовая документация, гарантирующая достоверность информации, изложенной в разделах бизнес-плана.
Сейчас огромное количество фирм предлагает свои услуги по составлению бизнес-планов. Совет руководителям: обращайтесь в эти фирмы только с целью консультирования, а не создания такого важного документа, как бизнес-план. Причин для такого поведения множество. Во-первых, никто не знает возможности и особенности фирмы лучше, чем ее собственный руководитель.
Во-вторых, некоторая информация, необходимая для указания в бизнес-плане, может являться коммерческой тайной или быть нежелательной для разглашения. В-третьих, не секрет, что некоторые инвесторы даже не читают бизнес-планы, узнав, что они составлены сторонними от фирмы людьми.
Глава 3. Ваши аутсорсеры (посредники)
3.1. Аутсорсинг – посредничество или нечто большее?
В современных условиях при постоянном давлении рынка выживают и добиваются успеха те, кто ведет свой бизнес наиболее эффективным способом, стараясь добиться снижения операционных расходов и одновременно сохранить высокое качество товаров и услуг.
Информационные технологии развиваются достаточно бурно, это послужило основой для развития аутсорсинга, который приобрел стремительный размах во всем мире в последнее время.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing – «за пределами») – это организационное решение, передача другому лицу некоторых своих бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия.
Сущность аутсорсинга сводится к следующему принципу: оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше меня.
Некоторые определяют аутсорсинг как новую стратегию управления: «Лучше купить то, что выгодно, а не заниматься тем, что можешь сделать лучше всего».
Чтобы окончательно понять, что же такое аутсорсинг, рассмотрим в качестве примеров несколько ситуаций.
Если у вас маленькая компания, то значительно дешевле нанять для обслуживания своих 5 – 7 компьютеров какую-либо внешнюю фирму, чем содержать в штате системного администратора, квалификация которого все равно не позволяет оперативно решать сложные проблемы. Специалист специализированной фирмы будет осуществлять периодическую профилактику техники и в случае сбоя может достаточно быстро приехать по вызову.
У каждой компании, работающей на рынке, возникают ситуации, когда необходимо разработать рекламную компанию, начиная со слоганов и заканчивая медиа-планированием. Если у вас компания среднего размера, то вполне естественно, что она не может позволить себе нанять команду профессиональных криэйторов и рекламистов на постоянную работу. Да этого и не требуется, так как такая необходимость возникает нечасто.
Вы владеете небольшой компанией, и ей невыгодно держать в своем штате юриста, в связи с чем она нанимает внешнего юриста, работающего в юридической фирме, для оформления документов и разрешения юридических вопросов.
Таким образом происходит делегирование интеллектуальных задач, причины которого посторонним лицам ясны:
1) снижение издержек, так как принимаемые услуги носят временный характер;
2) повышение качества, которое, конечно, лучше у дорогих профессионалов высокой квалификации.
Давайте разберемся, что и зачем отдать на сторону?
Ранее все предприятия работали по принципу самодостаточности, он был основой строения большинства крупных предприятий. Это происходило в рамках командной экономики, когда отдельное предприятие было изолировано от мирового рынка, производственный процесс на предприятии был обеспечен зачастую своими ресурсами, происходил разрыв экономических, политических и культурных связей с внешним миром.
Рынок помог понять одну простую истину, что закупать у субподрядчиков или даже конкурентов ряд комплектующих бывает выгоднее, чем производить самим, даже если высоки транспортные расходы. Если Вы используете только прямую калькуляцию себестоимости продукции, то, к сожалению, это может привести к неверному стратегическому решению.
Нужен ли нам аутсорсинг? Критерии для принятия решения:
1) наличие конкурентной среды. Если у вас есть свой парк по отправке грузовых автомобилей, то не стоит его продавать или избавляться от него другими путями. Однако крупное предприятие решило продать свой транспортный цех и соответствующие коммуникации. Но это предприятие не смогло оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку своих грузов. В результате предприятие понесло значительные убытки и разорилось;
2) дефицит ресурсов. Многие наши компании нацелены на модернизацию производственных мощностей, обновление модельного ряда, продвижение продукции. Для этого не хватает ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых. Если закрыть или продать отдельные производства, то можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений;
3) обеспечение снижения затрат. Если себестоимость какого-либо технологического процесса на заводе меньше, чем стоимость аналогичного процесса на рынке, можно допустить, что на этом этапе производство является прибыльным для компании. Стоит ли тогда от него отказываться;
4) обеспечение повышения качества. Мировой опыт показывает, что компании, которые специализируются на определенном бизнес-процессе, могут предложить более высокое качество и относительно низкие цены на выпускаемую продукцию или услуги, чем компании, у которых подобный бизнес-процесс входит в технологическую цепочку;
5) повышение производительности труда. Производительность труда в России в 5 раз меньше, чем в странах Запада и США, что объясняется отличием как в технологиях, людях, так и в разных подходах к бизнесу. И, соответственно, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.
Рано или поздно производственное предприятие встанет перед выбором:
1) осуществлять или нет полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;
2) заниматься преимущественно инжинирингом и иметь только опытное производство;
3) заказывать изготовление всех деталей по аутсорсингу;
4) располагая хорошим оборудованием, оказывать услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.
Компании необходимо решить, сама она будет выполнять все бизнес-процессы или необходимо перепоручить их компании-аутсорсеру. Впервые на российском рынке услуга по временному найму персонала появилась в 1998 г. Более активное развитие всевозможного аутсорсинга наблюдалось после кризиса 1998 г., когда многие компании подсчитали свои затраты на содержание замкнутого бизнес-цикла. Многие стали решать свои проблемы, используя не внутренние силы и возможности, а внешние пути решения внутренних проблем.
Что и на каких условиях можно брать напрокат?
Первое, что приходит на ум, это приглашать на разовой основе специалистов по налоговому планированию, высококвалифицированных юристов, маркетологов, консультантов.
Затем нам необходимо сезонное расширение штата. Для многих туристических компаний, а также для производителей мороженого сейчас эта задача довольно актуальна. И наверняка практически каждая компания сталкивается с необходимостью замены секретаря на ресэпшен на время отпуска.
Многие компании желают перевести неизбежные расходы из статьи фонда заработной платы в статью услуги сторонних организаций. Это может понадобиться тогда, когда компания хочет сохранить своих старых сотрудников, но ей необходимы новые люди. Помочь этому может кадровое агентство, которое специализируется на аутсорсинге. Вы заключаете договор на оказание услуг, и агентство набирает или переводит к себе лишний персонал компании на постоянную работу. При этом вы не несете никакой юридической ответственности за нанятых людей и не имеете никаких обязанностей относительно них. Все это вы делегируете кадровому агентству. Эти люди юридически не работают в вашей компании, и вы не платите им зарплату, не уплачиваете за них подоходный и социальный налог. Лишь раз в месяц вы платите агентству за услуги и относите их на производственные затраты. Получается, что расчет заработной платы, уплату налогов и социальных сборов, проблемы с больничными листами, отпусками, а также судебные разбирательства с персоналом агентство берет на себя.
Тут же возникает такая картина: почти все сотрудники компании – «чужие», а большинство бизнес-процессов отдано на откуп сторонним организациям. Неизбежен вопрос: а что же представляет собой сама организация?
Что оставить себе?
У компании, которая практически все делегировала аутсорсерам, может возникнуть ощущение невесомости тех активов, которые остаются у компании, в силу своей нематериальности: имя (имидж) компании; торговые марки (бренды); клиентская база; корпоративная культура; интеллектуальный капитал.
Необходимо, чтобы у организации был центр (или мозг) организации, чтобы в центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников на корпоративном уровне управлять этими, на самом деле бесценными, активами.
Наиболее ценными ресурсами, которые имеют большую стоимость на рынке, являются знания. Их покупают и продают, за них идет борьба как внутри страны между российскими компаниями, так и на международном уровне. Поэтому необходимо учиться управлять знаниями, так как это управление является высшей формой развития компании с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ). ФТБ выделяет 5 фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи:
Информационные технологии развиваются достаточно бурно, это послужило основой для развития аутсорсинга, который приобрел стремительный размах во всем мире в последнее время.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing – «за пределами») – это организационное решение, передача другому лицу некоторых своих бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия.
Сущность аутсорсинга сводится к следующему принципу: оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше меня.
Некоторые определяют аутсорсинг как новую стратегию управления: «Лучше купить то, что выгодно, а не заниматься тем, что можешь сделать лучше всего».
Чтобы окончательно понять, что же такое аутсорсинг, рассмотрим в качестве примеров несколько ситуаций.
Если у вас маленькая компания, то значительно дешевле нанять для обслуживания своих 5 – 7 компьютеров какую-либо внешнюю фирму, чем содержать в штате системного администратора, квалификация которого все равно не позволяет оперативно решать сложные проблемы. Специалист специализированной фирмы будет осуществлять периодическую профилактику техники и в случае сбоя может достаточно быстро приехать по вызову.
У каждой компании, работающей на рынке, возникают ситуации, когда необходимо разработать рекламную компанию, начиная со слоганов и заканчивая медиа-планированием. Если у вас компания среднего размера, то вполне естественно, что она не может позволить себе нанять команду профессиональных криэйторов и рекламистов на постоянную работу. Да этого и не требуется, так как такая необходимость возникает нечасто.
Вы владеете небольшой компанией, и ей невыгодно держать в своем штате юриста, в связи с чем она нанимает внешнего юриста, работающего в юридической фирме, для оформления документов и разрешения юридических вопросов.
Таким образом происходит делегирование интеллектуальных задач, причины которого посторонним лицам ясны:
1) снижение издержек, так как принимаемые услуги носят временный характер;
2) повышение качества, которое, конечно, лучше у дорогих профессионалов высокой квалификации.
Давайте разберемся, что и зачем отдать на сторону?
Ранее все предприятия работали по принципу самодостаточности, он был основой строения большинства крупных предприятий. Это происходило в рамках командной экономики, когда отдельное предприятие было изолировано от мирового рынка, производственный процесс на предприятии был обеспечен зачастую своими ресурсами, происходил разрыв экономических, политических и культурных связей с внешним миром.
Рынок помог понять одну простую истину, что закупать у субподрядчиков или даже конкурентов ряд комплектующих бывает выгоднее, чем производить самим, даже если высоки транспортные расходы. Если Вы используете только прямую калькуляцию себестоимости продукции, то, к сожалению, это может привести к неверному стратегическому решению.
Нужен ли нам аутсорсинг? Критерии для принятия решения:
1) наличие конкурентной среды. Если у вас есть свой парк по отправке грузовых автомобилей, то не стоит его продавать или избавляться от него другими путями. Однако крупное предприятие решило продать свой транспортный цех и соответствующие коммуникации. Но это предприятие не смогло оплачивать десятикратно выросшие тарифы за прием-отправку своих грузов. В результате предприятие понесло значительные убытки и разорилось;
2) дефицит ресурсов. Многие наши компании нацелены на модернизацию производственных мощностей, обновление модельного ряда, продвижение продукции. Для этого не хватает ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых. Если закрыть или продать отдельные производства, то можно получить ресурсы для развития приоритетных направлений;
3) обеспечение снижения затрат. Если себестоимость какого-либо технологического процесса на заводе меньше, чем стоимость аналогичного процесса на рынке, можно допустить, что на этом этапе производство является прибыльным для компании. Стоит ли тогда от него отказываться;
4) обеспечение повышения качества. Мировой опыт показывает, что компании, которые специализируются на определенном бизнес-процессе, могут предложить более высокое качество и относительно низкие цены на выпускаемую продукцию или услуги, чем компании, у которых подобный бизнес-процесс входит в технологическую цепочку;
5) повышение производительности труда. Производительность труда в России в 5 раз меньше, чем в странах Запада и США, что объясняется отличием как в технологиях, людях, так и в разных подходах к бизнесу. И, соответственно, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.
Рано или поздно производственное предприятие встанет перед выбором:
1) осуществлять или нет полный цикл (или его большую часть) разработки и производства продукта;
2) заниматься преимущественно инжинирингом и иметь только опытное производство;
3) заказывать изготовление всех деталей по аутсорсингу;
4) располагая хорошим оборудованием, оказывать услуги по производству изделий по чужому инжинирингу, и при необходимости под чужой торговой маркой.
Компании необходимо решить, сама она будет выполнять все бизнес-процессы или необходимо перепоручить их компании-аутсорсеру. Впервые на российском рынке услуга по временному найму персонала появилась в 1998 г. Более активное развитие всевозможного аутсорсинга наблюдалось после кризиса 1998 г., когда многие компании подсчитали свои затраты на содержание замкнутого бизнес-цикла. Многие стали решать свои проблемы, используя не внутренние силы и возможности, а внешние пути решения внутренних проблем.
Что и на каких условиях можно брать напрокат?
Первое, что приходит на ум, это приглашать на разовой основе специалистов по налоговому планированию, высококвалифицированных юристов, маркетологов, консультантов.
Затем нам необходимо сезонное расширение штата. Для многих туристических компаний, а также для производителей мороженого сейчас эта задача довольно актуальна. И наверняка практически каждая компания сталкивается с необходимостью замены секретаря на ресэпшен на время отпуска.
Многие компании желают перевести неизбежные расходы из статьи фонда заработной платы в статью услуги сторонних организаций. Это может понадобиться тогда, когда компания хочет сохранить своих старых сотрудников, но ей необходимы новые люди. Помочь этому может кадровое агентство, которое специализируется на аутсорсинге. Вы заключаете договор на оказание услуг, и агентство набирает или переводит к себе лишний персонал компании на постоянную работу. При этом вы не несете никакой юридической ответственности за нанятых людей и не имеете никаких обязанностей относительно них. Все это вы делегируете кадровому агентству. Эти люди юридически не работают в вашей компании, и вы не платите им зарплату, не уплачиваете за них подоходный и социальный налог. Лишь раз в месяц вы платите агентству за услуги и относите их на производственные затраты. Получается, что расчет заработной платы, уплату налогов и социальных сборов, проблемы с больничными листами, отпусками, а также судебные разбирательства с персоналом агентство берет на себя.
Тут же возникает такая картина: почти все сотрудники компании – «чужие», а большинство бизнес-процессов отдано на откуп сторонним организациям. Неизбежен вопрос: а что же представляет собой сама организация?
Что оставить себе?
У компании, которая практически все делегировала аутсорсерам, может возникнуть ощущение невесомости тех активов, которые остаются у компании, в силу своей нематериальности: имя (имидж) компании; торговые марки (бренды); клиентская база; корпоративная культура; интеллектуальный капитал.
Необходимо, чтобы у организации был центр (или мозг) организации, чтобы в центре кажущегося хаоса из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников на корпоративном уровне управлять этими, на самом деле бесценными, активами.
Наиболее ценными ресурсами, которые имеют большую стоимость на рынке, являются знания. Их покупают и продают, за них идет борьба как внутри страны между российскими компаниями, так и на международном уровне. Поэтому необходимо учиться управлять знаниями, так как это управление является высшей формой развития компании с точки зрения теории фазовой трансформации бизнеса (ФТБ). ФТБ выделяет 5 фаз развития компании или, по сути, формы существования бизнес-идеи: