Интересно, что этап развития технической системы обуславливает тип технического творчества по ее совершенствованию. Это было открыто в 60-е годы Генрихом Альтшуллером. На первом этапе изобретения имеют концептуальный характер, граничат с научными открытиями. На втором этапе изобретения уже чисто инженерные. "Третьеэтапные" товары уже переходят в руки дизайнеров. Сравните зубные щетки, компьютерные мышки и катера: во всех случаях сходная игра цветом и вариациями форм.
Удобно проследить все этапы развития технической системы на примере автомобиля. На первом этапе, то есть в конце XIX века, появилась "самодвижущаяся тележка", на которой было далеко не уехать. Не только "птица-тройка", но и извозчичья лошадка ее с легкостью обгоняли. Однако в 10-е годы ХХ столетия автомобиль окончательно перешел на второй этап и лошадь уже явно превосходил. К 30-м годам он выполнял большинство функций современного автомобиля и имел почти такой же уровень комфорта. Появились всевозможные легковые, грузовые и специализированные машины. Современный автомобиль - это нормальный "третьеэтапный" продукт всевозможных форм, цветов и отделок. Автомобиль четвертого этапа можно видеть, например, в аэропорту или Луна-парке, где скорости и мощности соответствуют не возможностям индустрии, а потребностям места его работы.
Зачем инвестору или руководителю нужно принимать во внимание эволюционный этап развития продукта как технической системы? Предположим, перед вами лежат два инвестиционных предложения. На сегодняшний день продукты, описанные в них, работают и стоят одинаково. Но один продукт находится в начале второго этапа своего эволюционного пути, а другой является технической системой третьего этапа. Какой из двух вы выберете? Разумеется, первый. Да, но чтобы выбрать, вам сначала требуется проанализировать эволюцию продукта как технической системы. К сожалению, лишь немногие компании умеют это делать, и большинство бизнес-анализов лишено этой части.
Пример того, к чему это приводит, можно увидеть на рисунке 5. Крупнейшая международная корпорация Du Pont вложила 75 миллионов долларов в то, чтобы улучшить свойства нейлона. Но нейлон в тот момент уже находился на третьей стадии S-кривой, и фирма не получила достаточной отдачи от своих капиталовложений. В то же самое время значительно более мелкая компания Celanese инвестировала меньшую сумму в развитие альтернативы нейлону полиэстера. И достигла того, к чему стремилась. И не потому, что их разработчики были лучше или возможности больше. Конечно, Du Pont превосходил по возможностям кого угодно. Но полиэстер находился в начале второго этапа S-кривой, и неисчерпанных возможностей у него оставалось много больше.
Другой причиной, делающей необходимым эволюционный анализ, является и то, что технические системы прогрессируют по S-кривым не произвольно, а развиваясь по некоторым объективным законам. Зная эти законы, можно представить себе прообразы следующих поколений вашего продукта и защитить их патентами. Это поможет в конкурентной борьбе с другими компаниями.
На сколько повысится точность бизнес-прогноза, если дополнить его одним лишь эволюционным анализом продуктов как технических систем? К сожалению, недостаточно. Дело в том, что не более 10% компаний прогорают только по техническим причинам. Поэтому необходимо научиться анализировать жизнедеятельность компаний, производящих продукты. Эволюция компаний Три этапа эволюции компаний
Многочисленные исследования были посвящены жизни компаний. Их пользу трудно переоценить, однако единой концепции, охватывающей все многообразие сторон жизни компании, из них не возникло. Мы же хотели обнаружить такую эволюционную закономерность, которая была бы применима к компаниям вне зависимости от того, в какой индустрии они работают. Для этого требовалось прежде всего выбрать основной критерий, по которому компании должны быть классифицированы.
Мы обнаружили, что таким основным параметром, характеризующим жизнь компании, является доступ компании к капиталу. Взяв ряд компаний из различных индустрий и сгруппировав их лишь по принципу доступа к капиталу, мы убедились, что внутри одной группы у компаний оказываются сходными организация, культура, цели, риски и многое другое.
Для решения задач данной книги введем три стадии эволюции компании. На первой стадии находятся компании с доступом к капиталу от нескольких сотен тысяч долларов до приблизительно трех миллионов. Их еще иногда называют "гаражными" компаниями, так как многие из них начинались в гаражах своих основателей, например, гигант производства персональных компьютеров Apple. Типичным источником финансирования на данной стадии являются инвестиции богатых индивидуальных инвесторов (инвестиционных ангелов). Даже в тех случаях, когда компания зарабатывает деньги предоставлением какого-то сервиса и реинвестирует эти деньги в свою же собственную разработку, вполне адекватно рассматривать такое реинвестирование как то, что владельцы сервисной компании являются для самих же себя инвестиционными ангелами. Инвестиции, являющиеся большими по масштабам первого этапа, могут быть также сделаны инвестиционными институтами, называемыми венчурными капиталистами.
Типичные компании второго уровня имеют доступ к капиталу от 10 до 100 миллионов долларов. А что же в промежутке между 3 и 10 миллионами долларов? А этого промежутка не существует, так как мы говорим не о реально имеющемся балансе на счету компании, а о том, на какие размеры капиталовложений она может претендовать по общепринятой цене капитала. Трудно представить себе ситуацию, когда компания может взять инвестицию в 7 миллионов, а 9 миллионов за больший пакет акций ей никто не даст. Это не означает, что компания обязательно станет эти инвестиции брать. В зависимости от ее состояния на текущий момент компания может и не быть заинтересованной в дополнительных капиталовложениях, но у нее есть возможность их получить.
Бережно относясь к своим акциям и не желая неоправданно размывать долю
своих предыдущих инвесторов, компании второго уровня обычно реализуют
свой доступ к капиталу поэтапно. Они берут первый раунд инвестирования в
объеме до 10 миллионов долларов, второй раунд от 10 до 50 миллионов, а
вместо третьего раунда, зачастую, идет выход компании на биржу (IPO) и
получение компанией капитала от 20 до 200 миллионов долларов.
Невозможно точно провести черту, за которой компании становятся
компаниями третьего уровня. Скажем, "третьеэтапными" являются институты с
доступом к капиталу свыше 100-200 миллионов долларов. Обычно это
компании, акции которых продаются на бирже, но это не обязательно.
Частными остались такие международные гиганты как Wall Mart и SAS Institute.
Источник потенциального финансирования не столь важен. Можно сделать и
IPO на 2 миллиона, при этом оставаясь "первоэтапной" компанией. Рассмотрим
некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний, и их зависимость от
этапа своего развития.
Тип менеджмента и стиль принятия решений
Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.
На первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.
При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать "от случая к случаю", то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.
При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании, происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает Джон, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является Джон, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.
Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет "стеклянным потолком" своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.
На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его "по месту" становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, "третьеэтапные" гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, "третьеэтапникам" из СНГ лучше выходить на рынки Запада не "в лоб", а используя специальные приемы.
Факторы личного престижа руководителей высшего звена "третьеэтапных" компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем ту точку зрения, что их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но мы согласны, что руководители больших "третьеэтапных" компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.
Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и различающиеся компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем различий, при сравнении их с компаниями других уровней. Стимулирование сотрудников.
Общеизвестно, что в разных профессиях с разной частотой встречаются люди тех или иных черт характера. И мотивация работы у них разная. В данном разделе мы хотим показать, что подобное разделение относится и к компаниям разных уровней (разумеется, при условии, что у людей есть свобода выбора).
Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела, ищите их среди сотрудников "первоэтапных" компаний. Ведь неэнтузиасту в таких условиях просто трудно выжить, а уж тем более объяснить самому себе, зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками "первоэтапной" компании являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и идеях, лежащих в основе компании.
Это люди, которые уверяют всех и себя самих, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них еще и их хобби. Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в "третьеэтапную" компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу "по звонку". Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина не всегда является их сильной стороной.
Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли в прошлом СЕО компании свои компании на биржу, попытался понять, есть ли у него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем двигать компанию вперед.
Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило, дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое обучение или более длинный отпуск , в "третьеэтапных" компаниях больше. Но вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на предложенных тебе компанией акциях в "третьеэтапной" компании тоже маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника "второэтапной" компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.
Работники "третьеэтапных" компаний - это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый - реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, - это предложить большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то даже если "второэтапная" компания и предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, соглашаться ли на это.
К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях. Основные задачи и фокус компании
Компания - это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.
Во время первого этапа своего становления, компания должна:
Достичь установления (личного) контакта с инвесторами следующего раунда
Разработать прототип своего первого продукта
Разработать изначальную бизнес-модель
Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (RD - аббревиатурой от research and development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.
Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.
После того как техническое задание сформулировано и профиль первого продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Их идеи надо записывать на лист будущих задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу зарождающихся компаний.
Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. А даже если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов:"Так что же будет вашим продуктом?". Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.
И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без следующего финансирования этого сделать нельзя. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись:"А вы бы тогда в них инвестировали?". Скажите себе правду:"Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!". Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов есть необходимое условие выживания "первоэтапной" компании.
На втором этапе развития компания должна
Создать технологию серийного производства своего первого продукта.
Начать формировать рынок своего первого продукта.
Начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на базе первого и которые компания будет предлагать своим потребителям.
Создать историю, убедительную для инвесторов следующего уровня. Начать работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальная бизнес-модель предусматривает IPO.
Для того, чтобы осуществить это , компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в "служанку". Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.
"Третьеэтапная" компания, если она частная, имеет задачей максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль - это не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.
Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и маркетинга, а также производства, в котором отношение качество-цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. RD же обычно отходит на второй план. &&
Этап развития компании и эволюционный уровень выпускаемой ею продукции
Важнейшим открытием КЭА является то, что уровень развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, компания может работать.
Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами первого же уровня. Обычно деятельность компании первого уровня состоит в том, что она разрабатывает новый продут.
Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися техническими системами как первого уровня, так и второго. "Второэтапные" компании умело доводят прототип до рыночного производства.
Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися уже на третьем уровне своей технической эволюции или по меньшей мере на середине второго уровня. С продуктами первого уровня "третьеэтапные" компании не могут работать так же, как "первоэтапные" компании с продуктами третьего уровня.
Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно там: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс- прототип системы Windows и даже программа - прототип Excel. И что же стало с таким выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что это - случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный "холодок" к разработчикам нового проявляют и многие другие "третьеэтапные" компании? Ведь не может же быть, чтобы у руля американской экономики стояли преимущественно растяпы, а страна при этом так неплохо живет.
Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на тот момент являлся? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и эффективно работать над новинками Xerox не мог. И это объяснимо. Ведь основной задачей "третьеэтапного" Xerox являлось уже не изобретение нового, а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна свобода творчества и задор. Разумеется, задором во имя производства пожертвовали.
Но неужели нет выхода из этого противоречия между сегодняшними задачами и культурой "третьеэтапных" компаний и стилем работы, требуемым для создания "первоэтапного" продукта, являющегося "шагом в завтра". Выход, разумеется, есть, и называется он по-русски "дочернее предприятие", а по-английски subsidiary. Дочернее предприятие - это "второэтапная" компания, которая создается "третьеэтапной" материнской фирмой с целью разработки какой-то новой технологии и/или продукта. Никакого конфликта между вторым уровнем развития компании и первым уровнем развития технической системы нет. Они прекрасно сочетаются. Когда же "второэтапная" компания разовьет продукт до уровня, приемлемого для работы "третьеэтапной" материнской компании, продукт может быть в явном или не явном виде передан туда.
Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний является компания Intel. В ней такие филиалы создаются даже не как формально обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной части и практикующие культуру, типичную для "первоэтапных" компаний.
Губительная инвестиция.
Зачем инвесторам и руководителям знать и понимать этапы эволюции компании? Продемонстрируем значимость этого на примере, вызывавшем чуть ли не шок у инвестиционных профессионалов с Wall Street, посещавших наши семинары. Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.
Рассмотрим типичный для Америки ход событий. Появилась гаражная компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона долларов. Компания сделала работающий прототип, разработала дизайн, выяснила, что продукт сможет производится по какой-то технологии на определенном заводе, и даже договорилась с первыми потенциальными покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня, которые вкладывают 30 миллионов.
Компания переходит с первого уровня на второй. Она нанимает профессиональных менеджеров, которые переводят почти все параметры работы компании с того, чем они должны были быть на первом этапе корпоративного развития, в то, чем они должны стать для успешного второго этапа. Но, как говорится, "почти" не считается. Достаточно позволить хотя бы одному параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, и компанию начнет лихорадить.
Удобно проследить все этапы развития технической системы на примере автомобиля. На первом этапе, то есть в конце XIX века, появилась "самодвижущаяся тележка", на которой было далеко не уехать. Не только "птица-тройка", но и извозчичья лошадка ее с легкостью обгоняли. Однако в 10-е годы ХХ столетия автомобиль окончательно перешел на второй этап и лошадь уже явно превосходил. К 30-м годам он выполнял большинство функций современного автомобиля и имел почти такой же уровень комфорта. Появились всевозможные легковые, грузовые и специализированные машины. Современный автомобиль - это нормальный "третьеэтапный" продукт всевозможных форм, цветов и отделок. Автомобиль четвертого этапа можно видеть, например, в аэропорту или Луна-парке, где скорости и мощности соответствуют не возможностям индустрии, а потребностям места его работы.
Зачем инвестору или руководителю нужно принимать во внимание эволюционный этап развития продукта как технической системы? Предположим, перед вами лежат два инвестиционных предложения. На сегодняшний день продукты, описанные в них, работают и стоят одинаково. Но один продукт находится в начале второго этапа своего эволюционного пути, а другой является технической системой третьего этапа. Какой из двух вы выберете? Разумеется, первый. Да, но чтобы выбрать, вам сначала требуется проанализировать эволюцию продукта как технической системы. К сожалению, лишь немногие компании умеют это делать, и большинство бизнес-анализов лишено этой части.
Пример того, к чему это приводит, можно увидеть на рисунке 5. Крупнейшая международная корпорация Du Pont вложила 75 миллионов долларов в то, чтобы улучшить свойства нейлона. Но нейлон в тот момент уже находился на третьей стадии S-кривой, и фирма не получила достаточной отдачи от своих капиталовложений. В то же самое время значительно более мелкая компания Celanese инвестировала меньшую сумму в развитие альтернативы нейлону полиэстера. И достигла того, к чему стремилась. И не потому, что их разработчики были лучше или возможности больше. Конечно, Du Pont превосходил по возможностям кого угодно. Но полиэстер находился в начале второго этапа S-кривой, и неисчерпанных возможностей у него оставалось много больше.
Другой причиной, делающей необходимым эволюционный анализ, является и то, что технические системы прогрессируют по S-кривым не произвольно, а развиваясь по некоторым объективным законам. Зная эти законы, можно представить себе прообразы следующих поколений вашего продукта и защитить их патентами. Это поможет в конкурентной борьбе с другими компаниями.
На сколько повысится точность бизнес-прогноза, если дополнить его одним лишь эволюционным анализом продуктов как технических систем? К сожалению, недостаточно. Дело в том, что не более 10% компаний прогорают только по техническим причинам. Поэтому необходимо научиться анализировать жизнедеятельность компаний, производящих продукты. Эволюция компаний Три этапа эволюции компаний
Многочисленные исследования были посвящены жизни компаний. Их пользу трудно переоценить, однако единой концепции, охватывающей все многообразие сторон жизни компании, из них не возникло. Мы же хотели обнаружить такую эволюционную закономерность, которая была бы применима к компаниям вне зависимости от того, в какой индустрии они работают. Для этого требовалось прежде всего выбрать основной критерий, по которому компании должны быть классифицированы.
Мы обнаружили, что таким основным параметром, характеризующим жизнь компании, является доступ компании к капиталу. Взяв ряд компаний из различных индустрий и сгруппировав их лишь по принципу доступа к капиталу, мы убедились, что внутри одной группы у компаний оказываются сходными организация, культура, цели, риски и многое другое.
Для решения задач данной книги введем три стадии эволюции компании. На первой стадии находятся компании с доступом к капиталу от нескольких сотен тысяч долларов до приблизительно трех миллионов. Их еще иногда называют "гаражными" компаниями, так как многие из них начинались в гаражах своих основателей, например, гигант производства персональных компьютеров Apple. Типичным источником финансирования на данной стадии являются инвестиции богатых индивидуальных инвесторов (инвестиционных ангелов). Даже в тех случаях, когда компания зарабатывает деньги предоставлением какого-то сервиса и реинвестирует эти деньги в свою же собственную разработку, вполне адекватно рассматривать такое реинвестирование как то, что владельцы сервисной компании являются для самих же себя инвестиционными ангелами. Инвестиции, являющиеся большими по масштабам первого этапа, могут быть также сделаны инвестиционными институтами, называемыми венчурными капиталистами.
Типичные компании второго уровня имеют доступ к капиталу от 10 до 100 миллионов долларов. А что же в промежутке между 3 и 10 миллионами долларов? А этого промежутка не существует, так как мы говорим не о реально имеющемся балансе на счету компании, а о том, на какие размеры капиталовложений она может претендовать по общепринятой цене капитала. Трудно представить себе ситуацию, когда компания может взять инвестицию в 7 миллионов, а 9 миллионов за больший пакет акций ей никто не даст. Это не означает, что компания обязательно станет эти инвестиции брать. В зависимости от ее состояния на текущий момент компания может и не быть заинтересованной в дополнительных капиталовложениях, но у нее есть возможность их получить.
Бережно относясь к своим акциям и не желая неоправданно размывать долю
своих предыдущих инвесторов, компании второго уровня обычно реализуют
свой доступ к капиталу поэтапно. Они берут первый раунд инвестирования в
объеме до 10 миллионов долларов, второй раунд от 10 до 50 миллионов, а
вместо третьего раунда, зачастую, идет выход компании на биржу (IPO) и
получение компанией капитала от 20 до 200 миллионов долларов.
Невозможно точно провести черту, за которой компании становятся
компаниями третьего уровня. Скажем, "третьеэтапными" являются институты с
доступом к капиталу свыше 100-200 миллионов долларов. Обычно это
компании, акции которых продаются на бирже, но это не обязательно.
Частными остались такие международные гиганты как Wall Mart и SAS Institute.
Источник потенциального финансирования не столь важен. Можно сделать и
IPO на 2 миллиона, при этом оставаясь "первоэтапной" компанией. Рассмотрим
некоторые параметры, характеризующие жизнь компаний, и их зависимость от
этапа своего развития.
Тип менеджмента и стиль принятия решений
Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.
На первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.
При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать "от случая к случаю", то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.
При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании, происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает Джон, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является Джон, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.
Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет "стеклянным потолком" своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.
На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его "по месту" становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, "третьеэтапные" гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, "третьеэтапникам" из СНГ лучше выходить на рынки Запада не "в лоб", а используя специальные приемы.
Факторы личного престижа руководителей высшего звена "третьеэтапных" компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем ту точку зрения, что их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но мы согласны, что руководители больших "третьеэтапных" компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.
Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и различающиеся компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем различий, при сравнении их с компаниями других уровней. Стимулирование сотрудников.
Общеизвестно, что в разных профессиях с разной частотой встречаются люди тех или иных черт характера. И мотивация работы у них разная. В данном разделе мы хотим показать, что подобное разделение относится и к компаниям разных уровней (разумеется, при условии, что у людей есть свобода выбора).
Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела, ищите их среди сотрудников "первоэтапных" компаний. Ведь неэнтузиасту в таких условиях просто трудно выжить, а уж тем более объяснить самому себе, зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками "первоэтапной" компании являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и идеях, лежащих в основе компании.
Это люди, которые уверяют всех и себя самих, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них еще и их хобби. Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в "третьеэтапную" компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу "по звонку". Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина не всегда является их сильной стороной.
Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли в прошлом СЕО компании свои компании на биржу, попытался понять, есть ли у него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем двигать компанию вперед.
Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило, дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое обучение или более длинный отпуск , в "третьеэтапных" компаниях больше. Но вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на предложенных тебе компанией акциях в "третьеэтапной" компании тоже маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника "второэтапной" компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.
Работники "третьеэтапных" компаний - это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый - реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, - это предложить большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то даже если "второэтапная" компания и предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, соглашаться ли на это.
К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях. Основные задачи и фокус компании
Компания - это многофункциональный организм, в котором в каждый момент времени идет работа по разным направлениям. И тем не менее, в зависимости от стадии развития компании, относительная значимость этих процессов меняется. Рассмотрим последовательность изменений первоочередных задач.
Во время первого этапа своего становления, компания должна:
Достичь установления (личного) контакта с инвесторами следующего раунда
Разработать прототип своего первого продукта
Разработать изначальную бизнес-модель
Естественно, основным фокусом компании на данном этапе является техническая разработка (RD - аббревиатурой от research and development). Ведь если не появится продукта, во что разумные инвесторы станут вкладывать деньги и что вообще маркетировать? И тем не менее, каким бы прекрасным ни был разработанный прототип продукта, он окажется мертворожденным, если не будет сразу же сочетаться с четким представлением, как и кому его маркетировать.
Статистически компания с хорошей бизнес-моделью имеет больше шансов выжить, чем фирма с хорошо задуманным продуктом. Большинство разорившихся интернетовских компаний (дот-комов) были хорошо сделанными продуктами без четко определенной бизнес-модели. Поэтому разработка бизнес-модели должна бы предшествовать окончательному техническому заданию по созданию прототипа продукта. На практике же так получается довольно редко.
После того как техническое задание сформулировано и профиль первого продукта очерчен, необходимо строжайше запретить себе по ходу дела добавлять к нему дополнительные улучшения. Их идеи надо записывать на лист будущих задач. Если разработчики в процессе работы открывают для себя все новые неожиданные возможности, да к тому же, беседуя с потенциальными потребителями, к новым интересным предложениям приходит и маркетолог (обычно, сам же основатель компании), то продукт не будет доделан в срок и в пределах отведенного бюджета. Новые легко реализуемые предложения возникают быстрее, чем успевают воплощаться. И это похоронило не одну тысячу зарождающихся компаний.
Еще одной типичной ошибкой на старте является попытка создавать несколько родственных продуктов сразу. Даже если их можно cделать одновременно (что почти всегда самообман), превратить это в бизнес одновременно нельзя. А даже если и возможно, вы не сможете одной фразой ответить на вопрос инвесторов:"Так что же будет вашим продуктом?". Не ответив же правильно инвесторам, вы погубите свой бизнес. А значит, все дополнительные продукты нужно отложить на последующие стадии развития компании.
И наконец, если вы создали прекрасный прототип продукта и замечательную бизнес-модель и вам осталось лишь воплотить все в жизнь, без следующего финансирования этого сделать нельзя. К сожалению, инвесторы не придут к вам, не предложат деньги и даже не пустят к себе, если они вас лично не знают. Интересным примером являлся шуточный плакат, на котором под фотографией молодого Билла Гейтса с тремя первыми сотрудниками Microsoft стояла подпись:"А вы бы тогда в них инвестировали?". Скажите себе правду:"Нет, никто не инвестирует в незнакомых людей!". Установление личного контакта с представителями инвестиционных институтов есть необходимое условие выживания "первоэтапной" компании.
На втором этапе развития компания должна
Создать технологию серийного производства своего первого продукта.
Начать формировать рынок своего первого продукта.
Начать разработку дополнительных продуктов, которые будут созданы на базе первого и которые компания будет предлагать своим потребителям.
Создать историю, убедительную для инвесторов следующего уровня. Начать работу с андеррайтерами, которые выведут компанию на биржу, если изначальная бизнес-модель предусматривает IPO.
Для того, чтобы осуществить это , компания должна создать дееспособную бизнес-инфраструктуру, масштабируемое производство и контроль качества, систему продаж и поддержки покупателей. Отделы, занимающиеся этим, решают ее судьбу. Разработка остается важным участком, но превращается в "служанку". Например, производственникам надо изменить конструкцию, чтобы удешевить изготовление товара или убрать блок, наиболее негативно сказывающийся на показателях качества. Маркетологи тоже могут давать задание разработчикам, например, видоизменить конструкцию для такого-то сегмента рынка.
"Третьеэтапная" компания, если она частная, имеет задачей максимизировать прибыль от продаж сегодня и защитить свой рынок от конкурентов завтра. Если компания вышла на биржу, то задачей становится максимизировать ожидания рынка, увеличивая тем самым цену своих акций. В определенные моменты увеличивать цену акций и максимизировать прибыль - это не одно и то же, но это, скорее, исключение, чем правило.
Такие задачи обуславливают ключевую роль PR-отделов, структуры продаж и маркетинга, а также производства, в котором отношение качество-цена должно быть не меньше, чем у конкурентов. Роль работы с инвесторами, вернее с представителями финансового рынка, становится все менее зависимой от сиюсекундных стечений обстоятельств, но никогда не утрачивает своей важности. RD же обычно отходит на второй план. &&
Этап развития компании и эволюционный уровень выпускаемой ею продукции
Важнейшим открытием КЭА является то, что уровень развития компании определяет, с какими продуктами, находящимися на разных уровнях своего технического развития, компания может работать.
Компании первого уровня эффективны для работы с техническими системами первого же уровня. Обычно деятельность компании первого уровня состоит в том, что она разрабатывает новый продут.
Компании второго уровня могут работать с продуктами, являющимися техническими системами как первого уровня, так и второго. "Второэтапные" компании умело доводят прототип до рыночного производства.
Компании третьего уровня прекрасно работают с продуктами, находящимися уже на третьем уровне своей технической эволюции или по меньшей мере на середине второго уровня. С продуктами первого уровня "третьеэтапные" компании не могут работать так же, как "первоэтапные" компании с продуктами третьего уровня.
Характерным тут является пример компании Xerox. Большая часть того, что средний пользователь знает о компьютере, было разработано именно там: мышка и джойстик, лазерный принтер, графический интерфейс- прототип системы Windows и даже программа - прототип Excel. И что же стало с таким выдающимися отделом разработчиков? Кажется, их уволили за ненадобностью. Что это - случайная ошибка руководителей компании Xerox? Но почему же тогда сходный "холодок" к разработчикам нового проявляют и многие другие "третьеэтапные" компании? Ведь не может же быть, чтобы у руля американской экономики стояли преимущественно растяпы, а страна при этом так неплохо живет.
Давайте посмотрим, техническими продуктами какого уровня являлись изобретения, сделанные на Xerox? Первого! А компанией какого уровня Xerox на тот момент являлся? Третьего! А совместимое ли это сочетание? Нет, и эффективно работать над новинками Xerox не мог. И это объяснимо. Ведь основной задачей "третьеэтапного" Xerox являлось уже не изобретение нового, а максимальная прибыль с продаж производимых им копировальных аппаратов. На производстве необходима исполнительная дисциплина. Для разработки нужна свобода творчества и задор. Разумеется, задором во имя производства пожертвовали.
Но неужели нет выхода из этого противоречия между сегодняшними задачами и культурой "третьеэтапных" компаний и стилем работы, требуемым для создания "первоэтапного" продукта, являющегося "шагом в завтра". Выход, разумеется, есть, и называется он по-русски "дочернее предприятие", а по-английски subsidiary. Дочернее предприятие - это "второэтапная" компания, которая создается "третьеэтапной" материнской фирмой с целью разработки какой-то новой технологии и/или продукта. Никакого конфликта между вторым уровнем развития компании и первым уровнем развития технической системы нет. Они прекрасно сочетаются. Когда же "второэтапная" компания разовьет продукт до уровня, приемлемого для работы "третьеэтапной" материнской компании, продукт может быть в явном или не явном виде передан туда.
Одним из лидеров эффективного создания изолированных дочерних компаний является компания Intel. В ней такие филиалы создаются даже не как формально обособленные фирмы, а как автономные отделы, отделенные от производственной части и практикующие культуру, типичную для "первоэтапных" компаний.
Губительная инвестиция.
Зачем инвесторам и руководителям знать и понимать этапы эволюции компании? Продемонстрируем значимость этого на примере, вызывавшем чуть ли не шок у инвестиционных профессионалов с Wall Street, посещавших наши семинары. Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.
Рассмотрим типичный для Америки ход событий. Появилась гаражная компания с хорошей идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона долларов. Компания сделала работающий прототип, разработала дизайн, выяснила, что продукт сможет производится по какой-то технологии на определенном заводе, и даже договорилась с первыми потенциальными покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня, которые вкладывают 30 миллионов.
Компания переходит с первого уровня на второй. Она нанимает профессиональных менеджеров, которые переводят почти все параметры работы компании с того, чем они должны были быть на первом этапе корпоративного развития, в то, чем они должны стать для успешного второго этапа. Но, как говорится, "почти" не считается. Достаточно позволить хотя бы одному параметру отставать, оставить его таким, каким он был на первом уровне, и компанию начнет лихорадить.