Страница:
Часть первая
Четыре дисциплины исполнения
* * *
Цель «четырех дисциплин исполнения» – получение выдающихся результатов. Дисциплины представлены справа налево, поскольку успешные команды действуют справа налево – они несут постоянную ответственность за соблюдение ключевых показателей, что, в свою очередь, стимулирует достижение критически важных целей.
Информационное табло (дисциплина № 3) занимает центральное место, потому что выставляет на всеобщее обозрение показатели успешного достижения целей.
График отчетности (дисциплина № 4) окружает другие дисциплины, потому что связывает их воедино. Круговая стрелка символизирует практику регулярных и частых отчетов за показатели на табло.
Дисциплина № 1
Сосредоточьтесь на критически важных целях
Дисциплина № 1 заставляет нас сосредоточить все силы на одной или двух главенствующих целях, вместо того, чтобы распылять их на десятки других.
Реализация начинается с фокуса. Без него от остальных трех дисциплин проку не будет.
Почему практически все руководители так отчаянно сопротивляются сужению фокуса? Не потому, что они считают эту меру бесполезной. Каждую неделю мы работаем с десятками команд топ-менеджеров по всему миру, и практически все они без исключения признают необходимость сузить фокус. Однако, несмотря на это желание, руководители продолжают разрываться между противоречивыми приоритетами и тянуть свою команду в противоположные стороны. Прежде всего мы хотим вас утешить: вы не одиноки. Неумение руководителей сосредоточиться – проблема эпидемических масштабов.
Мы также хотели бы добавить: говоря о сужении фокуса в дисциплине № 1, мы не имеем в виду уменьшение размера или сложности вихря неотложных дел, хотя со временем акцент на критически важных целях может привести к подобному результату. Ваш вихрь неотложных дел охватывает все срочные обязанности, которые вы выполняете изо дня в день. Концентрация на критически важных целях означает сокращение числа целей, которые вы пытаетесь достичь, помимо неотложных забот.
Проще говоря, дисциплина № 1 предполагает приложение бóльших усилий к меньшему числу целей, потому что, когда дело доходит до их постановки, закон убывающей доходности[8] не менее реален, чем закон тяготения.
Если команда концентрируется на двух или даже трех целях помимо неотложных потребностей, то она, как правило, в состоянии с ними справиться. Однако если команда поставит перед собой от четырех до десяти целей, то, судя по нашему опыту, можно сказать, что осуществятся лишь одна или две. Команда будет идти назад! Если же она вознамерится достичь от 11 до 20 целей, то фокус окажется совершенно размытым. Столкнувшись с таким переизбытком целей, члены команды перестанут слушать, не говоря уже о том, чтобы действовать.
Почему так происходит?
Основополагающий принцип работы на этапе реализации дисциплины № 1 состоит в следующем: человеческие существа генетически запрограммированы в тот или иной момент качественно выполнять только одно дело. Вы, вероятно, с гордостью думаете о своем таланте многозадачности и умении справляться с несколькими делами одновременно. Однако критически важная цель требует полной отдачи. Стив Джобс из Apple руководил огромной корпорацией и мог бы вывести на рынок гораздо больше продуктов, однако он предпочел сосредоточиться лишь на небольшой группе «критически важных». Именно поэтому и самого Джобса, и плоды его трудов можно по праву считать легендой. Наука утверждает, что в данный конкретный момент человеческий мозг в состоянии концентрироваться лишь на одном предмете. Вы не можете полностью сосредоточиться на ведении автомобиля, если говорите по телефону или жуете гамбургер, не говоря уже о жонглировании множеством важных деловых целей.
Нейробиолог из Массачусетского технологического института Эрл Миллер говорит: «Попытки сосредоточиться на двух делах одновременно создают перегрузки для мозга… Особенно если люди пытаются решать две сходные задачи, например писать электронное письмо и говорить по телефону, им приходится задействовать одну и ту же часть мозга. Вынужденный обрабатывать избыточный объем информации, тот попросту замедляет работу»[9]. Если это применимо к простым делам, электронным письмам и телефонным звонкам, то подумайте о последствиях размывания фокуса для целей, которые могут кардинально изменить ваш бизнес.
Префронтальная кора, которая находится в передней части мозга, не в состоянии обрабатывать непрерывный поток поступающих данных, поскольку она, образно говоря, предназначена для работы с каплями, а не с водопадами информации.
В культуре многозадачности, по мнению профессора Клиффорда Насса из Стэнфордского университета, «нейронные связи, ответственные за быстрый просмотр и многозадачность, расширяются и укрепляются, а связи, используемые для чтения и глубокого анализа, требующего длительной концентрации, ослабляются и отмирают».
Каковы же последствия? «Те, кто привыкли работать в многозадачном режиме, жертвуют качеством выполняемой основной задачи. Зачастую они делают массу ненужного». (Другой термин для основной задачи – «критически важная цель».)
«Совершенствование способности к многозадачности мешает нашей способности мыслить глубоко и творчески… Чем больше задач вы на себя вешаете, тем менее целеустремленными становитесь, тем в меньшей степени способны здраво рассуждать и разрешать проблемы», – говорит Джордан Графман из Национального института неврологических заболеваний и инсульта, США[10].
Разумеется, вам нет нужды перегружать свой мозг. Вы можете мудро использовать его способность концентрироваться на одной критически важной цели и при этом помнить о других приоритетах. Никакой пример не иллюстрирует этот принцип лучше, чем функционирование командно-диспетчерского пункта аэропорта.
Прямо сейчас более сотни самолетов подлетают, взлетают или заруливают на стоянку, и все они очень важны, особенно если вы летите в одном из них! Однако для авиадиспетчера критически важную роль играет лишь один самолет – тот, что приземляется в данный момент.
Авиадиспетчер помнит обо всех других самолетах, которые видит на радаре. Он продолжает контролировать их движение, но в данный момент все его навыки и опыт брошены на одно-единственное судно. Если ему не удастся безопасно и мягко посадить этот самолет на землю, тогда все остальные выполняемые им задачи уже не будут иметь никакого значения. В каждый конкретный момент авиадиспетчер сажает по одному самолету.
То же самое относится и к критически важным целям. Это цели, которые необходимо реализовать на высочайшем уровне качества, невзирая на насущные неотложные хлопоты. Для достижения успеха вы должны принимать нелегкие решения, чтобы разделить критически важные и все многочисленные просто важные цели на вашем радаре. А после этого начинайте старательно и целеустремленно осуществлять критически важные цели, пока они не будут блестяще реализованы.
Все вышесказанное вовсе не означает, что вы должны забросить прочие дела. Они остаются на вашем радаре, однако не требуют самого пристального внимания и усилий прямо сейчас. (При этом некоторые из этих целей вообще не стоят вашего внимания и усилий, они в принципе не должны были попадать в ваш план!)
Люди, которые гонятся за множеством целей одновременно, в конце концов выдают крайне посредственные результаты по всем фронтам. Вы можете игнорировать принцип фокуса, однако от этого он не перестанет существовать. А можете грамотно его использовать для достижения важнейших целей, одной за другой.
Реализация начинается с фокуса. Без него от остальных трех дисциплин проку не будет.
Почему практически все руководители так отчаянно сопротивляются сужению фокуса? Не потому, что они считают эту меру бесполезной. Каждую неделю мы работаем с десятками команд топ-менеджеров по всему миру, и практически все они без исключения признают необходимость сузить фокус. Однако, несмотря на это желание, руководители продолжают разрываться между противоречивыми приоритетами и тянуть свою команду в противоположные стороны. Прежде всего мы хотим вас утешить: вы не одиноки. Неумение руководителей сосредоточиться – проблема эпидемических масштабов.
Мы также хотели бы добавить: говоря о сужении фокуса в дисциплине № 1, мы не имеем в виду уменьшение размера или сложности вихря неотложных дел, хотя со временем акцент на критически важных целях может привести к подобному результату. Ваш вихрь неотложных дел охватывает все срочные обязанности, которые вы выполняете изо дня в день. Концентрация на критически важных целях означает сокращение числа целей, которые вы пытаетесь достичь, помимо неотложных забот.
Проще говоря, дисциплина № 1 предполагает приложение бóльших усилий к меньшему числу целей, потому что, когда дело доходит до их постановки, закон убывающей доходности[8] не менее реален, чем закон тяготения.
Если команда концентрируется на двух или даже трех целях помимо неотложных потребностей, то она, как правило, в состоянии с ними справиться. Однако если команда поставит перед собой от четырех до десяти целей, то, судя по нашему опыту, можно сказать, что осуществятся лишь одна или две. Команда будет идти назад! Если же она вознамерится достичь от 11 до 20 целей, то фокус окажется совершенно размытым. Столкнувшись с таким переизбытком целей, члены команды перестанут слушать, не говоря уже о том, чтобы действовать.
Почему так происходит?
Основополагающий принцип работы на этапе реализации дисциплины № 1 состоит в следующем: человеческие существа генетически запрограммированы в тот или иной момент качественно выполнять только одно дело. Вы, вероятно, с гордостью думаете о своем таланте многозадачности и умении справляться с несколькими делами одновременно. Однако критически важная цель требует полной отдачи. Стив Джобс из Apple руководил огромной корпорацией и мог бы вывести на рынок гораздо больше продуктов, однако он предпочел сосредоточиться лишь на небольшой группе «критически важных». Именно поэтому и самого Джобса, и плоды его трудов можно по праву считать легендой. Наука утверждает, что в данный конкретный момент человеческий мозг в состоянии концентрироваться лишь на одном предмете. Вы не можете полностью сосредоточиться на ведении автомобиля, если говорите по телефону или жуете гамбургер, не говоря уже о жонглировании множеством важных деловых целей.
Нейробиолог из Массачусетского технологического института Эрл Миллер говорит: «Попытки сосредоточиться на двух делах одновременно создают перегрузки для мозга… Особенно если люди пытаются решать две сходные задачи, например писать электронное письмо и говорить по телефону, им приходится задействовать одну и ту же часть мозга. Вынужденный обрабатывать избыточный объем информации, тот попросту замедляет работу»[9]. Если это применимо к простым делам, электронным письмам и телефонным звонкам, то подумайте о последствиях размывания фокуса для целей, которые могут кардинально изменить ваш бизнес.
Префронтальная кора, которая находится в передней части мозга, не в состоянии обрабатывать непрерывный поток поступающих данных, поскольку она, образно говоря, предназначена для работы с каплями, а не с водопадами информации.
В культуре многозадачности, по мнению профессора Клиффорда Насса из Стэнфордского университета, «нейронные связи, ответственные за быстрый просмотр и многозадачность, расширяются и укрепляются, а связи, используемые для чтения и глубокого анализа, требующего длительной концентрации, ослабляются и отмирают».
Каковы же последствия? «Те, кто привыкли работать в многозадачном режиме, жертвуют качеством выполняемой основной задачи. Зачастую они делают массу ненужного». (Другой термин для основной задачи – «критически важная цель».)
«Совершенствование способности к многозадачности мешает нашей способности мыслить глубоко и творчески… Чем больше задач вы на себя вешаете, тем менее целеустремленными становитесь, тем в меньшей степени способны здраво рассуждать и разрешать проблемы», – говорит Джордан Графман из Национального института неврологических заболеваний и инсульта, США[10].
Разумеется, вам нет нужды перегружать свой мозг. Вы можете мудро использовать его способность концентрироваться на одной критически важной цели и при этом помнить о других приоритетах. Никакой пример не иллюстрирует этот принцип лучше, чем функционирование командно-диспетчерского пункта аэропорта.
Прямо сейчас более сотни самолетов подлетают, взлетают или заруливают на стоянку, и все они очень важны, особенно если вы летите в одном из них! Однако для авиадиспетчера критически важную роль играет лишь один самолет – тот, что приземляется в данный момент.
Авиадиспетчер помнит обо всех других самолетах, которые видит на радаре. Он продолжает контролировать их движение, но в данный момент все его навыки и опыт брошены на одно-единственное судно. Если ему не удастся безопасно и мягко посадить этот самолет на землю, тогда все остальные выполняемые им задачи уже не будут иметь никакого значения. В каждый конкретный момент авиадиспетчер сажает по одному самолету.
То же самое относится и к критически важным целям. Это цели, которые необходимо реализовать на высочайшем уровне качества, невзирая на насущные неотложные хлопоты. Для достижения успеха вы должны принимать нелегкие решения, чтобы разделить критически важные и все многочисленные просто важные цели на вашем радаре. А после этого начинайте старательно и целеустремленно осуществлять критически важные цели, пока они не будут блестяще реализованы.
Все вышесказанное вовсе не означает, что вы должны забросить прочие дела. Они остаются на вашем радаре, однако не требуют самого пристального внимания и усилий прямо сейчас. (При этом некоторые из этих целей вообще не стоят вашего внимания и усилий, они в принципе не должны были попадать в ваш план!)
Люди, которые гонятся за множеством целей одновременно, в конце концов выдают крайне посредственные результаты по всем фронтам. Вы можете игнорировать принцип фокуса, однако от этого он не перестанет существовать. А можете грамотно его использовать для достижения важнейших целей, одной за другой.
Испытание для руководителя
Итак, перед нами встает серьезный вопрос: почему наблюдается тенденция к увеличению, а не уменьшению количества целей? Если вы понимаете необходимость фокусирования, то почему вам так трудно сконцентрироваться?
Вы можете сказать, что вам как лидеру приходится видеть десяток аспектов, требующих улучшения, и еще десяток новых возможностей, которые вам бы хотелось использовать. Кроме того, существуют другие люди (и их планы), чьи цели следует добавить к вашим, особенно если это представители высшего руководства.
Однако намного чаще, чем перечисленные внешние факторы, можно винить одного настоящего преступника: вас самих. Говоря словами героя старого комикса опоссума Пого, «мы встретили врага, и этот враг – мы сами».
Хотя, как правило, вы действуете из самых лучших побуждений, по большому счету, вы – самый злейший враг самому себе. Осознание упомянутых побуждений – хорошее начало. Давайте беспристрастно проанализируем некоторые из них.
Ваши амбициозность и креативность – одна из причин, по которой вы заставляете команду взваливать на себя чрезмерный груз. Вы как раз из тех, кого с удовольствием продвигают по карьерной лестнице. Проблема в том, что креативные и амбициозные люди всегда стремятся сделать больше, а не меньше. Если это про вас, то вы практически запрограммированы на нарушение первой дисциплины исполнения идей.
Еще одна причина переизбытка целей – перестраховка. Другими словами, если ваша команда берется за все подряд, то высока вероятность того, что хоть что-то из этого выйдет. К тому же, потерпи вы неудачу, никто не обвинит вас в том, что вы били баклуши. И пусть вам хорошо известно, что больше – не значит лучше, больше всегда кажется лучше, особенно руководству. Вот поэтому вы предпочитаете отказываться от возросшей ответственности, связанной с меньшим количеством целей, и выезжать за счет объема затраченных усилий.
Однако самой большой проблемой при ограничении целей является необходимость отказываться от множества отличных идей. 4ДИ вынуждают порой отбрасывать, по крайней мере на какое-то время, великолепные варианты. Нет ничего более аномального для лидера, чем отбросить классную идею, и нет ничего более губительного для фокуса, чем соглашаться на все подряд.
Усложняется все тем, что хорошие идеи не возникают скопом, завернутые в красивую упаковку, – выбирай что душа пожелает. Они рождаются по одной. А каждая из них по отдельности кажется настолько классной и разумной, что от нее просто нельзя отказаться. И вот вы уже попали в ловушку, которую сами же и расставили.
Надеемся, все руководители, столкнувшиеся с такой проблемой, обязательно повесят в своем кабинете вот это высказывание:
Мы не можем переоценить важность концентрации всего на одной или двух критически важных целях. Это аномально, но так и должно быть.
До того как многочисленные источники назвали Apple компанией десятилетия в Соединенных Штатах[11], тогдашний главный операционный директор Тим Кук (в настоящее время занимающий пост генерального директора) обратился к акционерам с такой речью:
«Мы – самая узкоспециализированная компания из всех, о которых мне доводилось слышать или читать. Мы каждый день говорим “нет” хорошим идеям. Мы говорим “нет” отличным идеям, потому что хотим направить огромный поток энергии на те, которые уже выбрали. Все продукты, производимые Apple, можно разместить на одном столе, тем не менее прибыль компании в прошлом году составила $40 млрд»[12].
Готовность Apple отказываться от хороших идей имела печальные последствия для ее конкурентов. Однажды нам довелось работать с производителем, напрямую конкурировавшим с iPhone производства Apple. Когда мы встретились с руководителем, отвечавшим за новый интерфейс устройства-конкурента iPhone (как бы вам понравилось такое задание?), тот пребывал в состоянии полнейшего уныния. «Это несправедливо, – заметил он, качая головой. – Мы выпускаем свыше 40 различных моделей телефонов. А они – только одну».
Лучше и не скажешь.
Как говорит Стивен Кови, «вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь сказать “нет” всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое “да”».
Как только вы поймете, как важно отказываться от хороших идей для того, чтобы сохранять узкий фокус, вы с легкостью сможете избегать первой из двух ловушек. Но вот вторая из них – попытка превратить все компоненты ежедневной рутины в критически важные цели – куда коварнее. Стоит в нее попасться, как вы начинаете превращать в цель абсолютно все компоненты своих обычных обязанностей.
Внутри каждодневного вихря неотложных дел сосредоточены все существующие критерии текущего управления компанией, проиллюстрированные ниже в виде циферблатов. Вполне разумно, если ваша команда тратит 80 % своего времени и энергии на поддержание или постепенное усовершенствование неотложных дел. Попытки удержать корабль на плаву должны быть задачей номер один, но если на улучшение качества всех «циферблатов» одновременно будет затрачиваться 100 % усилий, вы утратите фокус.
Применять ровное давление на все «циферблаты» – все равно что проделывать отверстия в бумаге, осуществляя одинаковое давление всеми пальцами. Нельзя нажать на тот или иной «циферблат» с достаточной силой, чтобы стимулировать изменения в человеческом поведении. Многие «циферблаты» требуют десятков изменений в поведении людей, чтобы привести их в движение. Концентрация на критически важной цели равносильна протыканию бумаги пальцем – вся ваша сила направлена на то, чтобы проделать это отверстие.
Если только вы не можете осуществить цель «росчерком пера», то, чтобы достичь успеха, членам команды понадобится поменять свое поведение. Но они не смогут изменить столько привычек одномоментно, как бы сильно вы на этом ни настаивали. Попытки существенно улучшить все показатели, когда вас кружит в вихре неотложных дел, съедают все ваше время и не дают вам возможности добиться каких-либо мало-мальски значимых результатов.
Что же вам следует делать, помимо уклонения от двух ловушек фокуса – неумения отказываться от хороших идей и превращения всех компонентов в цель? Сузьте фокус до одной-двух критически важных целей и вкладывайте в них достаточное время и усилия. Другими словами, если вам нужны целеустремленные и продуктивные сотрудники, у них должна быть некая КВЦ, на которую можно направить все внимание.
Вы можете сказать, что вам как лидеру приходится видеть десяток аспектов, требующих улучшения, и еще десяток новых возможностей, которые вам бы хотелось использовать. Кроме того, существуют другие люди (и их планы), чьи цели следует добавить к вашим, особенно если это представители высшего руководства.
Однако намного чаще, чем перечисленные внешние факторы, можно винить одного настоящего преступника: вас самих. Говоря словами героя старого комикса опоссума Пого, «мы встретили врага, и этот враг – мы сами».
Хотя, как правило, вы действуете из самых лучших побуждений, по большому счету, вы – самый злейший враг самому себе. Осознание упомянутых побуждений – хорошее начало. Давайте беспристрастно проанализируем некоторые из них.
Ваши амбициозность и креативность – одна из причин, по которой вы заставляете команду взваливать на себя чрезмерный груз. Вы как раз из тех, кого с удовольствием продвигают по карьерной лестнице. Проблема в том, что креативные и амбициозные люди всегда стремятся сделать больше, а не меньше. Если это про вас, то вы практически запрограммированы на нарушение первой дисциплины исполнения идей.
Еще одна причина переизбытка целей – перестраховка. Другими словами, если ваша команда берется за все подряд, то высока вероятность того, что хоть что-то из этого выйдет. К тому же, потерпи вы неудачу, никто не обвинит вас в том, что вы били баклуши. И пусть вам хорошо известно, что больше – не значит лучше, больше всегда кажется лучше, особенно руководству. Вот поэтому вы предпочитаете отказываться от возросшей ответственности, связанной с меньшим количеством целей, и выезжать за счет объема затраченных усилий.
Однако самой большой проблемой при ограничении целей является необходимость отказываться от множества отличных идей. 4ДИ вынуждают порой отбрасывать, по крайней мере на какое-то время, великолепные варианты. Нет ничего более аномального для лидера, чем отбросить классную идею, и нет ничего более губительного для фокуса, чем соглашаться на все подряд.
Усложняется все тем, что хорошие идеи не возникают скопом, завернутые в красивую упаковку, – выбирай что душа пожелает. Они рождаются по одной. А каждая из них по отдельности кажется настолько классной и разумной, что от нее просто нельзя отказаться. И вот вы уже попали в ловушку, которую сами же и расставили.
Надеемся, все руководители, столкнувшиеся с такой проблемой, обязательно повесят в своем кабинете вот это высказывание:
Мы не можем переоценить важность концентрации всего на одной или двух критически важных целях. Это аномально, но так и должно быть.
До того как многочисленные источники назвали Apple компанией десятилетия в Соединенных Штатах[11], тогдашний главный операционный директор Тим Кук (в настоящее время занимающий пост генерального директора) обратился к акционерам с такой речью:
«Мы – самая узкоспециализированная компания из всех, о которых мне доводилось слышать или читать. Мы каждый день говорим “нет” хорошим идеям. Мы говорим “нет” отличным идеям, потому что хотим направить огромный поток энергии на те, которые уже выбрали. Все продукты, производимые Apple, можно разместить на одном столе, тем не менее прибыль компании в прошлом году составила $40 млрд»[12].
Готовность Apple отказываться от хороших идей имела печальные последствия для ее конкурентов. Однажды нам довелось работать с производителем, напрямую конкурировавшим с iPhone производства Apple. Когда мы встретились с руководителем, отвечавшим за новый интерфейс устройства-конкурента iPhone (как бы вам понравилось такое задание?), тот пребывал в состоянии полнейшего уныния. «Это несправедливо, – заметил он, качая головой. – Мы выпускаем свыше 40 различных моделей телефонов. А они – только одну».
Лучше и не скажешь.
Как говорит Стивен Кови, «вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь сказать “нет” всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое “да”».
Как только вы поймете, как важно отказываться от хороших идей для того, чтобы сохранять узкий фокус, вы с легкостью сможете избегать первой из двух ловушек. Но вот вторая из них – попытка превратить все компоненты ежедневной рутины в критически важные цели – куда коварнее. Стоит в нее попасться, как вы начинаете превращать в цель абсолютно все компоненты своих обычных обязанностей.
Внутри каждодневного вихря неотложных дел сосредоточены все существующие критерии текущего управления компанией, проиллюстрированные ниже в виде циферблатов. Вполне разумно, если ваша команда тратит 80 % своего времени и энергии на поддержание или постепенное усовершенствование неотложных дел. Попытки удержать корабль на плаву должны быть задачей номер один, но если на улучшение качества всех «циферблатов» одновременно будет затрачиваться 100 % усилий, вы утратите фокус.
Применять ровное давление на все «циферблаты» – все равно что проделывать отверстия в бумаге, осуществляя одинаковое давление всеми пальцами. Нельзя нажать на тот или иной «циферблат» с достаточной силой, чтобы стимулировать изменения в человеческом поведении. Многие «циферблаты» требуют десятков изменений в поведении людей, чтобы привести их в движение. Концентрация на критически важной цели равносильна протыканию бумаги пальцем – вся ваша сила направлена на то, чтобы проделать это отверстие.
Если только вы не можете осуществить цель «росчерком пера», то, чтобы достичь успеха, членам команды понадобится поменять свое поведение. Но они не смогут изменить столько привычек одномоментно, как бы сильно вы на этом ни настаивали. Попытки существенно улучшить все показатели, когда вас кружит в вихре неотложных дел, съедают все ваше время и не дают вам возможности добиться каких-либо мало-мальски значимых результатов.
Что же вам следует делать, помимо уклонения от двух ловушек фокуса – неумения отказываться от хороших идей и превращения всех компонентов в цель? Сузьте фокус до одной-двух критически важных целей и вкладывайте в них достаточное время и усилия. Другими словами, если вам нужны целеустремленные и продуктивные сотрудники, у них должна быть некая КВЦ, на которую можно направить все внимание.
Определение критически важных целей
Критически важная цель (КВЦ) – это цель, от которой зависит практически все. Поскольку для вас она означает стратегически важный переломный момент, вы должны быть готовы уделять ей непропорциональные усилия – 20 % энергии, не расходуемой на вихрь неотложных дел. Но как же разобраться, какие из многочисленных возможных целей следует отнести к критически важным?
Иногда выбор КВЦ очевиден, но иногда он ставит в тупик. Если вы попытаетесь выбрать КВЦ, спросив себя, что самое важное, у вас скорее ум зайдет за разум. Почему? Потому что горящие приоритеты в то время, когда вас кружит вихрь неотложных дел, всегда стремятся стать наиболее важными, и в пользу выбора любого из них можно привести веские аргументы.
Для иллюстрации этой проблемы представьте, как протекает такой разговор между управленческой командой производственного предприятия: «Говорю вам, качество – самое важное, и оно должно стать нашей КВЦ!» – утверждает один. «Не забывайте, что именно продажа нашей продукции позволяет оплачивать все счета», – возражает другой. «Простите, но я не согласен с вами обоими, – вмешивается третий. – Безопасность превыше всего. Вы когда-нибудь слышали о серьезном несчастном случае с одним из ваших людей? Если да, то наверняка согласитесь со мной».
В результате мы имеем недовольство и неразбериху, а также неизбежное (и парадоксальное) размывание фокуса.
Проблема таких разговоров в том, что руководители задают неверный вопрос.
При определении критически важных целей не спрашивайте: «Что самое важное?» Вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности останутся на прежнем уровне реализации, то изменения в какой области дадут наибольшие результаты?» Такой вопрос меняет ход ваших мыслей и позволяет однозначно определиться с фокусом, который поднимет вашу организацию на качественно новый уровень.
Помните, 80 % энергии членов команды будут направляться на поддержание вихря неотложных дел, поэтому нет причин беспокоиться о том, что одна или две цели отвлекут на себя все их внимание. И как только вы перестанете думать о возможном движении назад, вы начнете двигаться вперед. Иначе говоря, согласно дисциплине № 1 сконцентрируетесь на критически важных целях.
Ваша КВЦ рождается из одного из двух источников: изнутри или снаружи вихря неотложных дел.
В первом случае в качестве цели можно выбрать то, что исключительно плохо функционирует и обязательно нуждается в «ремонте»; как вариант это может быть ключевой элемент вашего ценностного предложения, который вы не сумели донести. Завершенный не в срок проект, бесконтрольные расходы, некачественно организованная служба поддержки клиентов – все это подходящие примеры. Однако сюда же относятся аспекты, в которых команда хорошо себя проявила и в которых использование ее сильной стороны может произвести заметный эффект. Например, повышение степени удовлетворенности пациентов в больнице с 85-го до 95-го процентиля может заметно отразиться на ее прибыли.
Во втором случае варианты связываются со стратегическим перепозиционированием. Запуск нового продукта или услуги, чтобы воспользоваться прекрасной возможностью или отразить конкурентную атаку, вполне может выступить в качестве КВЦ, которая переведет вашу компанию на качественно новый уровень. Помните, данный тип КВЦ потребует еще бóльших изменений в поведении, поскольку он совершенно новый для вашей команды.
Независимо от того, где родилась ваша КВЦ, – внутри или снаружи вихря неотложных дел, ваша истинная цель состоит в том, чтобы не только ее достичь, но и сделать новый уровень работы естественной частью деятельности команды. По сути, достигнутая КВЦ превращается в вихрь неотложных дел, т. е. становится частью рутинной работы. С каждым подобным случаем вихрь неотложных дел претерпевает изменения. Он не настолько хаотичен, как кажется, – в его рамках разрешаются хронические проблемы и поддерживается новый уровень реализации идей; по сути, вихрь неотложных дел начинает функционировать гораздо эффективнее. В конце концов, именно он позволяет команде перейти к следующей КВЦ, оттолкнувшись от более прочной базы.
Иногда выбор КВЦ не ограничивается выбором аспекта бизнеса, где есть необходимость в более высоких результатах; он связан с КВЦ, которая настолько переплетена с миссией, что ее реализация определяет существование вашей компании.
Мы начали работать с новым президентом крупной сети дешевых магазинов как раз тогда, когда он стал задавать себе эти вопросы. Его предшественник заложил прочную финансовую и эксплуатационную основу, совершенствуя маркетинг и рекламу, внешний вид и атмосферу магазинов, а также методы учета деятельности компании. Когда мы перешли к обсуждению КВЦ, одни подчиненные нашего клиента сочли, что упор и дальше должен делаться на упомянутые аспекты. Другие же предлагали сместить акцент на наем работников-инвалидов. Третья группа выступала за развитие сети магазинов. Такое богатство вариантов ставило в тупик.
Чтобы помочь команде прийти к единому мнению, новый руководитель попросил всех обдумать миссию компании: «Помогать инвалидам в достижении материальной самостоятельности». Учитывая прочное финансовое положение компании и ее готовность к работе, представлялось ли возможным еще теснее связать с ее миссией ту сферу, где она хотела достичь максимальных результатов?
Постепенно в процессе обсуждения сформировалась КВЦ, которую команда еще не разу не обсуждала: «Помочь инвалидам найти за пределами нашей организации работу, которая обеспечивала бы им средства к существованию». Хотя эта компания не могла принять в свои магазины всех инвалидов в своем районе, она обладала операционными возможностями обучать тысячи людей работе в розничном бизнесе, тем самым давая им возможность подыскать себе хорошие места и не зависеть ни от кого материально. Новый показатель успеха компании? «Увеличение числа инвалидов, нашедших хорошую работу».
Эта КВЦ полностью преобразила компанию. Она не только помогла тысячам людей перейти на самообеспечение и обрести самоуважение, но и позволила компании сохранить прежние финансовые и операционные результаты, благодаря которым реализация ее миссии становилась возможной.
Иногда выбор КВЦ очевиден, но иногда он ставит в тупик. Если вы попытаетесь выбрать КВЦ, спросив себя, что самое важное, у вас скорее ум зайдет за разум. Почему? Потому что горящие приоритеты в то время, когда вас кружит вихрь неотложных дел, всегда стремятся стать наиболее важными, и в пользу выбора любого из них можно привести веские аргументы.
Для иллюстрации этой проблемы представьте, как протекает такой разговор между управленческой командой производственного предприятия: «Говорю вам, качество – самое важное, и оно должно стать нашей КВЦ!» – утверждает один. «Не забывайте, что именно продажа нашей продукции позволяет оплачивать все счета», – возражает другой. «Простите, но я не согласен с вами обоими, – вмешивается третий. – Безопасность превыше всего. Вы когда-нибудь слышали о серьезном несчастном случае с одним из ваших людей? Если да, то наверняка согласитесь со мной».
В результате мы имеем недовольство и неразбериху, а также неизбежное (и парадоксальное) размывание фокуса.
Проблема таких разговоров в том, что руководители задают неверный вопрос.
При определении критически важных целей не спрашивайте: «Что самое важное?» Вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности останутся на прежнем уровне реализации, то изменения в какой области дадут наибольшие результаты?» Такой вопрос меняет ход ваших мыслей и позволяет однозначно определиться с фокусом, который поднимет вашу организацию на качественно новый уровень.
Помните, 80 % энергии членов команды будут направляться на поддержание вихря неотложных дел, поэтому нет причин беспокоиться о том, что одна или две цели отвлекут на себя все их внимание. И как только вы перестанете думать о возможном движении назад, вы начнете двигаться вперед. Иначе говоря, согласно дисциплине № 1 сконцентрируетесь на критически важных целях.
Ваша КВЦ рождается из одного из двух источников: изнутри или снаружи вихря неотложных дел.
В первом случае в качестве цели можно выбрать то, что исключительно плохо функционирует и обязательно нуждается в «ремонте»; как вариант это может быть ключевой элемент вашего ценностного предложения, который вы не сумели донести. Завершенный не в срок проект, бесконтрольные расходы, некачественно организованная служба поддержки клиентов – все это подходящие примеры. Однако сюда же относятся аспекты, в которых команда хорошо себя проявила и в которых использование ее сильной стороны может произвести заметный эффект. Например, повышение степени удовлетворенности пациентов в больнице с 85-го до 95-го процентиля может заметно отразиться на ее прибыли.
Во втором случае варианты связываются со стратегическим перепозиционированием. Запуск нового продукта или услуги, чтобы воспользоваться прекрасной возможностью или отразить конкурентную атаку, вполне может выступить в качестве КВЦ, которая переведет вашу компанию на качественно новый уровень. Помните, данный тип КВЦ потребует еще бóльших изменений в поведении, поскольку он совершенно новый для вашей команды.
Независимо от того, где родилась ваша КВЦ, – внутри или снаружи вихря неотложных дел, ваша истинная цель состоит в том, чтобы не только ее достичь, но и сделать новый уровень работы естественной частью деятельности команды. По сути, достигнутая КВЦ превращается в вихрь неотложных дел, т. е. становится частью рутинной работы. С каждым подобным случаем вихрь неотложных дел претерпевает изменения. Он не настолько хаотичен, как кажется, – в его рамках разрешаются хронические проблемы и поддерживается новый уровень реализации идей; по сути, вихрь неотложных дел начинает функционировать гораздо эффективнее. В конце концов, именно он позволяет команде перейти к следующей КВЦ, оттолкнувшись от более прочной базы.
Иногда выбор КВЦ не ограничивается выбором аспекта бизнеса, где есть необходимость в более высоких результатах; он связан с КВЦ, которая настолько переплетена с миссией, что ее реализация определяет существование вашей компании.
Мы начали работать с новым президентом крупной сети дешевых магазинов как раз тогда, когда он стал задавать себе эти вопросы. Его предшественник заложил прочную финансовую и эксплуатационную основу, совершенствуя маркетинг и рекламу, внешний вид и атмосферу магазинов, а также методы учета деятельности компании. Когда мы перешли к обсуждению КВЦ, одни подчиненные нашего клиента сочли, что упор и дальше должен делаться на упомянутые аспекты. Другие же предлагали сместить акцент на наем работников-инвалидов. Третья группа выступала за развитие сети магазинов. Такое богатство вариантов ставило в тупик.
Чтобы помочь команде прийти к единому мнению, новый руководитель попросил всех обдумать миссию компании: «Помогать инвалидам в достижении материальной самостоятельности». Учитывая прочное финансовое положение компании и ее готовность к работе, представлялось ли возможным еще теснее связать с ее миссией ту сферу, где она хотела достичь максимальных результатов?
Постепенно в процессе обсуждения сформировалась КВЦ, которую команда еще не разу не обсуждала: «Помочь инвалидам найти за пределами нашей организации работу, которая обеспечивала бы им средства к существованию». Хотя эта компания не могла принять в свои магазины всех инвалидов в своем районе, она обладала операционными возможностями обучать тысячи людей работе в розничном бизнесе, тем самым давая им возможность подыскать себе хорошие места и не зависеть ни от кого материально. Новый показатель успеха компании? «Увеличение числа инвалидов, нашедших хорошую работу».
Эта КВЦ полностью преобразила компанию. Она не только помогла тысячам людей перейти на самообеспечение и обрести самоуважение, но и позволила компании сохранить прежние финансовые и операционные результаты, благодаря которым реализация ее миссии становилась возможной.
Фокусирование организации
До сих пор мы много говорили о сужении фокуса в связи с вами и вашей командой. Это само по себе большая проблема. Сужение фокуса для всей организации или даже значительной ее части – серьезная трудность. Хотя мы более подробно расскажем об этом далее, мы бы хотели, чтобы, прежде чем перейти к дисциплине № 2, вы ознакомились с правилами применения дисциплины № 1.
Правило № 1: ни одна команда не может концентрироваться больше чем на двух КВЦ одновременно. Это правило действует как регулирующий клапан в двигателе. Если вы глубоко погрузитесь в «четыре дисциплины исполнения», то в компании могут найтись сотни и даже тысячи КВЦ. Но самое главное – не перегрузить руководителя, команду или отдельного исполнителя. Помните, все они имеют дело с непрекращающимися требованиями вихря неотложных дел. Держите это правило в памяти, пока будете читать о трех других. Если вы его нарушите, то организация лишится фокуса.
Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь вам выиграть войну. Будь это военный конфликт или борьба с голодом, раком или бедностью, всегда существует взаимосвязь между сражениями и войнами. Вы участвуете в битве по одной причине – выиграть войну. Единственное назначение КВЦ на нижних уровнях организации – помочь достичь КВЦ на более высоких ее уровнях. Первые должны не просто поддерживать вторые, а обеспечивать их успех.
Приведем пример. Поставщик финансовых интернет-услуг, с которым мы работали, понимал необходимость повышения доходов с $160 млн до $200 млн к концу бюджетного года с тем, чтобы удовлетворить ожидания инвесторов. Новая команда торговых представителей-аутсорсеров пообещала обеспечить $8 млн дополнительной прибыли, а подразделение, работающее с крупными клиентами, взялось заработать еще $32 млн.
Как насчет другого основного подразделения – технологической команды? Какую роль она играла в новой КВЦ, связанной с прибылью? Этой команде вообще была отведена какая-либо роль? Поначалу ее членам казалось, что их попросту исключили из числа тех, кто будет достигать КВЦ.
После детальных исследований они выяснили, что наиболее эффективная КВЦ более низкого уровня, которую они могут перед собой поставить, – улучшение показателей по беспрерывному, постоянному обслуживанию. Это был главный и, вероятно, самый важный критерий, по которому новые клиенты стали бы выбирать поставщика услуг. Как оказалось, технологической команде пришлось вести нешуточную битву за достижение КВЦ, которая впоследствии проложила путь и для других подразделений.
После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем выиграть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным числом сражений мы можем выиграть войну?» Ответ на него определяет количество КВЦ более низкого уровня, необходимых для достижения КВЦ высшего уровня. Приступая к выбору сражений для победы в войне, вы начинаете прояснять и упрощать свою стратегию. Этот процесс будет подробнее описан далее.
Правило № 3: руководители высшего звена имеют право наложить вето, но не могут приказать. Высочайшее качество реализации целей никогда не достигается, если стратегия разрабатывается исключительно топ-менеджерами организации и просто спускается сверху в приказном порядке нижестоящим руководителям и командам. Без непосредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи, необходимой для реализации целей. В то время как высшее руководство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно позволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей, но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь, поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство оставляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут выиграть войну.
Правило № 1: ни одна команда не может концентрироваться больше чем на двух КВЦ одновременно. Это правило действует как регулирующий клапан в двигателе. Если вы глубоко погрузитесь в «четыре дисциплины исполнения», то в компании могут найтись сотни и даже тысячи КВЦ. Но самое главное – не перегрузить руководителя, команду или отдельного исполнителя. Помните, все они имеют дело с непрекращающимися требованиями вихря неотложных дел. Держите это правило в памяти, пока будете читать о трех других. Если вы его нарушите, то организация лишится фокуса.
Правило № 2: сражения, которые вы выбираете, должны помочь вам выиграть войну. Будь это военный конфликт или борьба с голодом, раком или бедностью, всегда существует взаимосвязь между сражениями и войнами. Вы участвуете в битве по одной причине – выиграть войну. Единственное назначение КВЦ на нижних уровнях организации – помочь достичь КВЦ на более высоких ее уровнях. Первые должны не просто поддерживать вторые, а обеспечивать их успех.
Приведем пример. Поставщик финансовых интернет-услуг, с которым мы работали, понимал необходимость повышения доходов с $160 млн до $200 млн к концу бюджетного года с тем, чтобы удовлетворить ожидания инвесторов. Новая команда торговых представителей-аутсорсеров пообещала обеспечить $8 млн дополнительной прибыли, а подразделение, работающее с крупными клиентами, взялось заработать еще $32 млн.
Как насчет другого основного подразделения – технологической команды? Какую роль она играла в новой КВЦ, связанной с прибылью? Этой команде вообще была отведена какая-либо роль? Поначалу ее членам казалось, что их попросту исключили из числа тех, кто будет достигать КВЦ.
После детальных исследований они выяснили, что наиболее эффективная КВЦ более низкого уровня, которую они могут перед собой поставить, – улучшение показателей по беспрерывному, постоянному обслуживанию. Это был главный и, вероятно, самый важный критерий, по которому новые клиенты стали бы выбирать поставщика услуг. Как оказалось, технологической команде пришлось вести нешуточную битву за достижение КВЦ, которая впоследствии проложила путь и для других подразделений.
После выбора КВЦ высшего уровня возникает следующий насущный вопрос. Вместо того чтобы спрашивать «Каким образом мы можем выиграть эту войну?» (типичная ошибка, которая влечет за собой длинный перечень действий) задайте себе вопрос: «С каким минимальным числом сражений мы можем выиграть войну?» Ответ на него определяет количество КВЦ более низкого уровня, необходимых для достижения КВЦ высшего уровня. Приступая к выбору сражений для победы в войне, вы начинаете прояснять и упрощать свою стратегию. Этот процесс будет подробнее описан далее.
Правило № 3: руководители высшего звена имеют право наложить вето, но не могут приказать. Высочайшее качество реализации целей никогда не достигается, если стратегия разрабатывается исключительно топ-менеджерами организации и просто спускается сверху в приказном порядке нижестоящим руководителям и командам. Без непосредственного участия других сторон нельзя добиться самоотдачи, необходимой для реализации целей. В то время как высшее руководство, несомненно, определяет КВЦ высшего уровня, оно должно позволять руководителям на каждом уровне определять КВЦ для своих команд. Такой подход не только расширяет знания этих руководителей, но и пробуждает в них чувство сопричастности. Иными словами, они больше увлечены целью, которую выбрали сами, что, в свою очередь, поддерживает достойную цель компании. Высшее руководство оставляет за собой право наложить вето на сражения, которые не помогут выиграть войну.