Страница:
Счастью шведа не было предела: владелец бизнеса подписал счет за первую фазу проекта. А это, граждане, реальные деньги. В московском офисе Олафа неизбежно ждут почет и уважение, будьте уверены. Только в гостинице сын стокгольмскоподданного вспомнил, что в заключительной речи на презентации он, кажется, забыл упомянуть про розы. Но стоит ли огорчаться из-за такой мелочи, когда в карманах уже хрустят денежные знаки и клиент одобрил продолжение проекта?
Все-таки юридическое образование – удивительно удобная вещь. Олаф мастерски составил презентацию и поставил клиента не перед дилеммой «покупать проект или нет?», а перед вопросом «какую операционную модель выбрать?». Что ни говорите, но вести переговоры Олаф умеет. Клиент сам не заметил, как попал в хитро расставленные ловушки. Если бы не его, Олафа, дипломатические способности, вторая фаза проекта легко могла бы и не состояться.
Учитесь, дети.
В головах уникаковцев слово «сессия» прочно ассоциировалось со словами «пленум» и «ЦК», поэтому и готовились к ней почти как к выезду на заседание в облисполком – мужчины отказывались от привычных свитеров и вспоминали, как завязывается неизменный полувиндзор, женщины аккуратно укладывали волосы и одевались по образу и подобию деловых леди из новорусских сериалов.
От стратегической сессии ждали многого. Ждали и боялись, как бы не оказалось новое знание консультантов слишком непонятным, а если так и будет, то как бы не показать, что ты чего-то не понимаешь. Те сотрудники, у которых была электронная почта, получили материалы стратегической сессии заранее и внимательно их прочитали. А некоторые по привычке, сохранившейся со времен занятий по политинформации, даже законспектировали и составили списки вопросов.
Открыл презентацию владелец бизнеса. Он рассказал о начале нового этапа в жизни «Уникака» – этапа изменений.
Теперь каждый сотрудник должен смотреть на свою деятельность с точки зрения оптимизации и сопоставлять свои действия с переходом компании не только к новому производству, но и к новой операционной модели. Проект будет протяженным, и успешно реализовать его должна помочь координация усилий сотрудников «Уникака» и консультантов. Опыт и знание, с одной стороны, и лучшие мировые практики и навыки управления масштабными изменениями, с другой, – вот что является основой успеха.
А посему консультантов нужно любить, жаловать, и если они чего попросят, не отказывать.
Затем выступил Олаф Польсен. Он представил проектную команду (не всю, а только руководителей направлений Финансов, Логистики и Управления проектами). В первоначальном плане Управления проектами не было, вместо него был Маркетинг, но руководитель Управления проектами синиор Глеб, как заметила менеджер Аня, очень понравился Елене Салтановой. Елена в последнее время активно набирала политический вес, и Аня резонно рассудила, что неплохо было бы иметь заместителя по организационной структуре и управлению проектами на своей стороне. Поэтому она предложила Олафу поставить Управление проектами в один ряд с Финансами и Логистикой, что позволит включить Глеба в руководство проекта и обеспечить его сотрудничество с Еленой. Олаф, в свою очередь, резонно рассудил, что Ане, как женщине, виднее, и понизил Маркетинг в статусе, пообещав, впрочем, руководителю этого направления синиору Вячеславу повышение в ближайший же промоушен-митинг.
После Олафа слово перешло руководителю проекта от «Уникака» Елене Салтановой. Елена не стала отвлекаться на характеристику международной политической обстановки и просто огласила состав рабочих групп и порядок работы.
За Еленой Салтановой выступили руководители направлений со стороны консультантов. Они кратко описали фронт работ и состав процессов своих участков операционной модели. В ходе обсуждения сотрудники «Уникака» извлекли заготовленные конспекты и стали задавать вопросы по существу: например, чем процесс «Сбор результатов деятельности» отличается от процесса «Анализ результатов деятельности» и как они относятся к процессу «Управленческий учет». Консультанты подробно объяснили, что все процессы отличаются: а) объектом; б) составом участников; в) ресурсами; г) информационными связями с другими процессами и д) последовательностью стадий. Тем же отличаются и упомянутые процессы.
Кто-то из отдела продаж поинтересовался, в чем заключается послепродажное обслуживание кактусового окатыша и лепестковых плит, для которых в операционной модели предусмотрен блок процессов «Послепродажное обслуживание». На это консультанты ответили, что послепродажное обслуживание направлено на повышение качества обслуживания клиентов и получение информации об их удовлетворенности продуктом.
В завершение встречи владелец бизнеса объявил, что техническим директором проекта назначен руководитель южного блока плантаций Валерий Бабанов, который будет заниматься установкой оборудования и отладкой технологического цикла производства лепестковых плит.
Сессия оставила у сотрудников «Уникака» двойственное впечатление. С одной стороны, на все вопросы были получены ответы. С другой – ясности относительно проекта не прибавилось почти совсем. В общих чертах результаты сессии кратко и емко зафиксировал у себя в блокноте директор «кактус-Трейда» Юрий Аникеев: «Логистика-фигистика, финансы-хренансы, проекты —[4]. А Муренков – дурак». Дмитрий Муренков занимал должность директора по стратегии и развитию ЗАО «Кактус-Инвест».
«…Мы не сеем и не пашем…»
Разработка операционной модели в рабочих группах оказалась делом не только не страшным, но даже веселым. Вскоре после начала совместной работы сотрудники «кактусов» привыкли к консультантам. Привыкли к тому, что по любому, даже самому незначительному поводу консультанты рисуют и показывают презентацию, и к тому, что говорят они на очень странном наречии русского языка, политкорректном и очень похожем на глянцевый журнал о финансах.
Кроме того, при близком знакомстве большинство консультантов оказались неплохими ребятами. Конечно, некоторые из них не отличали дебиторки от кредиторки, путали кассовый чек с платежным поручением, а подавляющее большинство представления не имело о плане счетов, но это, как ни странно, вызывало у сотрудников симпатию и вселяло приятное осознание того, что «опыт не пропьешь».
В целом работа над операционной моделью продвигалась довольно резво. И это создавало определенные проблемы для Олафа: по плану проекта параллельно с п. 2 «Формирование оргструктуры и бизнес-процессов» начиналась работа над п. 3 «Подготовка посевных площадей» и даже п. 6 «Закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит». Подробный план проекта гласил, что на этих этапах консультанты «осуществляют всестороннюю методологическую поддержку этапов выбора, поставки и монтажа оборудования». Ладно бы только план, но та же самая фраза была по неосторожности вписана в Приложение 4 к контракту «Взаимодействие сторон в ходе второго этапа Проекта». А на Приложении 4 стояла его, Олафа, иностранная подпись.
Разработку операционной модели нужно было во что бы то ни стало затормозить. Иначе не хватит времени на разработку схемы распределения ответственности при выборе и закупке оборудования. А ответственность эта никоим образом не должна лечь на консультантов и на него, Олафа Польсена, лично.
Саботировать проект явно было, разумеется, невозможно, однако был способ затормозить работу на неделю и затем при необходимости нагрузить рабочие группы дополнительными заданиями. И Олаф этот способ знал: нужно пригласить международных экспертов. В повестку визита (на который уходит неделя продуктивного времени, что уже неплохо) включается проведение оценки качества, и по результатам формируется отчет о соответствии проекта лучшим мировым практикам с разделом (внимание!) «Рекомендации по улучшению». А уж дать этому отчету ход или нет, Олаф решит по обстоятельствам.
Олаф позвонил старшему менеджеру варшавского офиса Ящику Пончикову и после короткого приветствия на тридцать минут перешел к сути дела. Когда через час суть дела стала Ящику понятна, Олаф в дипломатических фразах предложил Ящику приехать и сделать «общий обзор качества проекта с вынесением рекомендаций». За непыльные недельные каникулы гражданин Польсен обещал приличный гонорар из уникаковских денег и хорошую строчку в послужном списке. Ящик взял тайм-аут на размышления и вежливо попрощался, прибавив еще сорок минут времени к уникаковскому счету за международную связь (Олаф долго колебался, с какого телефона звонить, но шведская бережливость победила шведскую осторожность).
Олаф был доволен: если бы Ящик попрощался за десять минут, это был бы однозначный отказ, двадцать – скорее отказ, тридцать – скорее согласие. Сорок минут означали четкое «да». Такова польская вежливость, которую Олаф усвоил за три года работы в варшавском офисе.
Пребывая в приподнятом расположении духа, Олаф позвал менеджера Аню на обед в городе (обычно он обедал в директорской столовой «Уникака», но на этот раз шведская осторожность взяла реванш у шведской бережливости). В процессе ожидания утки, запеченной с десятью сортами сыра, он попросил Аню за героически отвоеванные им пару (а может, и больше) недель разработать ту самую схему разграничения ответственности в ходе «Взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта». А заодно найти кого-нибудь, кто организует доставку Ящика Пончикова из Варшавы в Домодедово и далее в Районск.
В отличие от Олафа у Ани не было юридического образования, но она хорошо чувствовала людей и имела неплохое представление о кодексе чести, или, проще, понятиях отечественных капиталистов. Аня понимала всю тонкость решаемой проблемы. Начальная позиция выглядела крайне непривлекательно:
1. Консультанты ничего не знают о технологии и тем более оборудовании для производства лепестковых плит. А клиент знает.
2. Фразу из Приложения 4 клиент понимает как «консультанты выберут оборудование, укажут участок и будут работать непосредственно с рабочими в процессе монтажа и выращивания». И прямо отказаться от этих функций нельзя.
Для разработки способов красивого выхода из сложившейся ситуации молодецкий наскок вчерашних студентов не годился, тут требовались люди более зрелые. Аня устроила у себя в гостинице вечернее чаепитие, на которое пригласила руководителя Управления проектами Глеба и руководителя Логистики Андрея. Сидели долго, беседовали непринужденно, но по делу. Из нескольких придуманных вариантов выбрали один рабочий – раз в контракте речь идет о «методологической поддержке», то консультанты будут предоставлять описание подхода к выполнению тех или иных задач. Тут же придумали звучное обозначение «разработка адаптированных методологий». Ответственность делилась так:
– консультанты предоставляют адаптированные методологии из лучших мировых практик в следующих областях: «управление посевными площадями цветковых культур», «управление посевами», «технологический процессинг цветков» (до уровня цветковых плит). Кроме того, консультанты дают две дополнительные методологии: «выбор схемы управления посевными площадями» и «выбор оборудования для процессинга цветков»;
– клиент несет полную ответственность за наполнение адаптированных методологий фактическими данными и отраслевой спецификой, а также полностью отвечает за результаты применения адаптированных методологий.
На следующий день Аня послала Олафу короткий бриф по разработанному подходу, получила на него общее одобрение и распределила задачи: Глеб пишет детальные процедуры и регламенты взаимодействия, а консультант Алексей на основании этих материалов рисует красивую презентацию.
Приезд Ящика Пончикова назначили через неделю.
Начальник транспортного цеха
В материальном плане Евгений Мегасов был гражданином вполне обеспеченным: небольшой универсальный магазин, зарегистрированный на имя жены, и половина в управляемом братом мелкооптовом складе давали более чем приличный доход. Работа на «Уникаке» была для него относительно безрисковой халтурой. Впрочем, масштабы поступлений от халтуры в несколько раз превосходили гешефт от розничных и мелкооптовых операций. Так что держаться было за что.
Идея владельца бизнеса о переносе контроля над счетами в малопонятное буквосочетание ЭсЭсЦе начальнику «КактусТранса» совсем не нравилась. Но если уж владелец задумал играть в мировые лучшие практики, то Мегасов будет бороться с ним его же оружием. Он набрал телефон Елены Салтановой и, поинтересовавшись здоровьем и обсудив очередную серию «Идиота», мельком заметил, что такси для международного эксперта «КактусТранса» он уже организовал и нужно эту информацию донести до консультанта, ответственного за транспортировку эксперта (кто там у них, кстати, занимается развозом импортных тел?).
Елена Салтанова слабо разбиралась в хитросплетениях капиталистической собственности и мегасовских схем не понимала. А потому и злого умысла в его невинном интересе усмотреть не сумела. Так у заведующего транспортным цехом собралась вся информация о прибытии международных знаний в Районск.
На районском вокзале Ящика Пончикова ждал роскошный уникаковский микроавтобус с перегородкой от водителя и тонированными до зеркального блеска стеклами. В прохладной темноте салона, куда Ящика препроводил приятный синиор Леонид, ждал представитель руководства компании-клиента господин Evgeny Megasov (это польский эксперт прочитал на предоставленной визитке, что было очень кстати, поскольку название компании он не помнил). Megasov оказался приятным собеседником, а его русский акцент в английском очень напоминал польский.
После разговоров о погоде (Ящик помнил, что русские понятия не имеют о вежливости, и потому уговорил себя не замечать, что расшаркивание заняло всего пять минут) Evgeny аккуратно перевел разговор на тему дела и дал польскому эксперту общий обзор компании и проекта. Из этого обзора следовало, что эффективность Universal Cactus страдает из-за потери стратегического фокуса, а именно из-за попытки охватить слишком широкий участок value chain и недостаточной концентрации на core competencies. Слушая себя, Мегасов удивлялся, насколько, оказывается, просто говорить на консультантском наречии. Он также с удовлетворением заметил, что для иностранного эксперта это наречие звучало почти как киплинговское «мы с тобой одной крови – ты и я»…
Ящик был вполне согласен. Megasov – безусловно, очень advanced и cooperative, с ним можно работать. Отвечая на реплику про эффективность, Ящик припомнил, какие слова в его обширном лексиконе связаны со словами core competencies, и составил изящную фразу, которая включала большую их часть (а именно in-house, outsourcing, service level agreement и provider relationship management).
Мегасов был доволен: слова звучали правильные, видение Ящика было сориентировано в нужную сторону. Управлять импортным консультантом оказалось значительно проще, чем, например, бригадиром водителей. Даже не нужно было орать матом. Чтобы закрепить успех, Мегасов позволил себе несколько реплик в том ключе, что транспорт – область не ключевая и поднимать управление перевозками на уровень управляющей компании дело ненужное, неэффективное, и вообще, не следует беспокоить богов по мелочам.
Ящик, как профессиональный консультант, тонко чувствовал, куда дует ветер, и решил выстраивать свою точку зрения именно в том ключе, который подавал Megasov. Ведь, как известно, стремление подписывать счет прямо пропорционально удовлетворенности клиента, а удовлетворенность в консалтинге лучше всего измеряется количеством вещей, с которыми клиент согласен. Значит, нужно говорить клиенту все то, что слышишь от него, – не станет же он спорить сам с собой. А точку зрения Megasov’а вполне можно считать официальной позицией руководства – не зря же он был направлен встречать Ящика…
После приезда в главный офис «Уникака» Ящик был приглашен Олафом на обед в городе. Поскольку обед оплачивался из кармана клиента, спор между шведской бережливостью и шведской осторожностью не состоялся.
За обедом Олаф (после всего необходимого политеса, разумеется) дополнил картину проекта важными деталями и ярко живописал Ящику новый инструмент исследовательского центра в Пенсильвании – адаптированные методологии. Инструмент этот – новое слово в технологиях управленческого консультирования, и, если он будет применен на этом проекте, фамилия Ящика Пончикова будет непременно стоять в числе авторов статьи для Howard Business Review.
Олаф решил заменить «оценку качества проекта» на рекомендации использовать адаптированные методологии, поскольку оценка качества предназначена для ситуаций с серьезными претензиями клиента к ходу проекта и такое мощное оружие лучше пока приберечь.
Адаптированные методологии, вероятно, были совсем новым инструментом: Ящик про них ничего пока не слышал. Тем не менее он посчитал, что иметь публикацию по новейшей технологии в самом HBR было бы совсем неплохо для повышения до партнера, и выразил намерение отметить этот инструмент в своем итоговом отчете, на что Олаф охотно согласился. Кстати, чтобы сформировать отчет, ему, Ящику, понадобится помощь консультанта, а лучше двух. Причем желательно смышленых и с хорошим английским, чтобы можно было вести разработку отчета на английском языке.
Такие консультанты, разумеется, быстро нашлись. И очень кстати у них оказался почти готовый черновик отчета, который Ящику оставалось только прочитать, дополнить несколькими деталями и освятить именем лучших мировых практик.
Черновик включал следующие разделы:
1. Cactus Pellets Industry: Current Sate and Future Prospects.
2. Petal Oil: Next Generation Floral Products.
3. Petal Oil – Setting up Production:
– Project Management;
– Technology Management;
– Tailored Methodologies.
4. Petal Oil – Managing Production:
– Operational Model Concepts;
– Operational Model Sample Designs;
– Future Challenges and Opportunities;
– Tailored Methodologies.
5. Conclusion and Advice.
После двух дней встреч и переговоров Ящик Пончиков решил, что пауза выдержана, и рекомендовал добавить перед пятым пунктом раздел Core Competencies Management: Outsourcing vs. In-House. И этот пункт был включен в отчет и в презентацию по отчету в полном соответствии с видением Мегасова.
Труженики тыла
В кабинете владельца бизнеса проходило внутреннее совещание, посвященное проекту по реорганизации компании. Владелец бизнеса смотрел на работу консультантов уже три с половиной месяца. Полтора месяца назад у него уже было сформировано видение того, что он хочет получить от проекта. Два месяца он смотрел и размышлял, а теперь пришел к определенным выводам и был готов предпринять некоторые шаги.
Три недели назад он запросил у Дмитрия Муренкова, директора по стратегии и развитию, обзор перспектив производства лепестковых плит в России. Одновременно он заказал у Юрия Аникеева список клиентов, готовых закупать лепестковые плиты, с указанием ожидаемого объема заказов на год вперед.
Муренков пришел в «Уникак» из компании-консультанта по стратегии и на позиции директора по развитию должен был курировать перспективные направления деятельности и заниматься поиском финансирования под новые проекты. Однако за год пребывания в «Кактусах» он ни одного нового направления не нашел, а вверенные ему два проекта благополучно затормозил. Последние четыре месяца он заявлял, что пишет стратегию компании, но демонстрировать ее отказывался.
Теперь перед владельцем бизнеса лежал 40-страничный труд дирекции развития и табличка на половину листа А4 от «КактусТрейда». Отчет живописал рост рынка кактусовых плит на десятки процентов в год и обороты в сотни миллионов долларов уже на третий год производства. В табличке говорилось, что «Уникак» может рассчитывать на $1, 9 млн. твердых заказов и на $0, 8 млн. рамочных соглашений на поставку лепестковых плит в ближайший год.
Проведя показательную порку Муренкова, отчет которого был построен исключительно на цифрах, предоставленных консультантами во вводной презентации, владелец бизнеса дал понять собравшимся, что сегодня лучше не возражать. Задав встрече нужный тон, владелец приказал руководителю Отдела инвестиций Андрею Молочкову найти поставщиков оборудования для производства лепестковых плит. Будет хорошо, если партнеры из «Неандерталя» (производитель комбайнов и кактусодробилок) или «Стигмы» (оборудование для формовки окатыша) смогут что-то предложить.
Отдел инвестиций входил в дирекцию по развитию, и формально задание на анализ нужно было давать через Муренкова, однако владелец бизнеса сознательно обратился к Молочкову напрямую. Дополнительный щелчок в нос и намек на заменимость Муренкову не помешают.
Бабанов должен был начать распахивать плантацию под цветковые сорта кактуса уже две недели назад. Два дня на то, чтобы это было так. Нет, никаких двухсот гектаров, нам и так не хватает для технического кактуса. Сорок. И то в качестве эксперимента попробуем половину растить без удобрений. Кстати, рассада уже пришла? Понятно. В общем, чтобы через неделю были уже десятидневные всходы.
Так, закупки: нужны рамочные соглашения на поставку лепестков, чтобы оборудование к завершению монтажа было чем загрузить. Черт его знает, вырастут свои или нет. Можно и у китайцев закупать, но лучше у наших. В крайнем случае у казахов.
Гражданка Салтанова, у нас готово помещение под SSC? А почему уже месяц начинаем? Понятно, хорошо. Еще два месяца у вас на все.
Да, и еще. Скоро нужно будет принимать карты процессов у консультантов. Елена Салтанова должна организовать прохождение всех карт через процедуру согласования в своем отделе. В общем, их принимать вполне безопасно, макулатура как макулатура, но нужно будет найти ошибки и несоответствия, чтобы было о чем торговаться.
Через час заседание было закончено. При выходе из кабинета Муренков виновато семенил вокруг владельца бизнеса и говорил, что в такой спешке ничего путного не получится, а получатся сапоги всмятку, но владелец его не слушал.
Адаптированные методологии
На презентации отчета международного эксперта приключился скандал. Первые четыре раздела прошли очень гладко. Олаф с удовлетворением отметил, что клиент спокойно съел адаптированные методологии, а значит, половина дела по переносу ответственности с консультантов сделана.
Но на пункте про аутсорсинг и ключевые компетенции владелец вдруг помрачнел и попросил уточнить, из каких лучших практик следует передача транспорта на аутсорсинг. Заметив усложнение ситуации, Олаф немедленно подключился к ведению презентации и, используя всю гипнотическую силу своего мягкого акцента, ответил, что аутсорсинг является эффективным средством оптимизации управленческой структуры и повышения эффективности управления издержками, однако эти же эффекты могут быть достигнуты при использовании квазиаутсорсинга (от страха осложнений на проекте мозг Олафа работал в два раза быстрее, чем обычно, но и этого не хватало, так что приходилось время от времени забывать русские слова), когда контракт на поставку услуг и Service Level Agreement заключаются с собственным подразделением.
Таким образом, компания готовится к переходу на полноценный аутсорсинг. Ящик Пончиков к сказанному добавил, что это позволяет получать преимущества аутсорсинга до формирования развитого рынка услуг.
Владелец бизнеса отметил, что районский рынок транспортных услуг в настоящее время настолько далек от развитого состояния, что даже использование квазиаутсорсинга может оказаться экономически неэффективным. Мегасов пытался что-то возразить, однако владелец бизнеса выразительно посмотрел на него поверх очков, и директор «КактусТранса» от высказываний отказался.
Провожая Ящика на вокзал, Олаф обсуждал результаты презентации. В очередной раз ему удалось идеально провести переговоры. Тут было все: и изящный тактический замысел, и отвлекающие маневры, и быстрое реагирование. Ну разве не четко были преподнесены адаптированные методологии там, где клиенту было трудно говорить «нет»? А эта ситуация с аутсорсингом транспортных услуг – мы позволили клиенту отвоевать у нас эту позицию, когда исход встречи был уже решен! Ну а то, что об ответственности за принятие решений по плантации и оборудованию клиент даже не заикнулся, – это просто высший пилотаж!
Олаф долго выражал свою бесконечную признательность Ящику за визит и поддержку. Ящик, в свою очередь, долго говорил о перспективах московского офиса вообще и его, Олафа Польсена, в частности. Рассуждал о прогрессивных рынках и высоком уровне руководителей российских предприятий. И вообще, едва ли не планировал переехать работать в Россию.
Засыпая в СВ, Ящик мысленно перебирал профиты, собранные за неделю: публикация в HBR, успешный councellee, повышенная утилизация (Ящик выставлял на проект по 12 часов в день плюс время в пути) и приличный бонус. Вполне неплохо для визита в какую-то тмутаракань. Во сне он увидел себя в партнерском кресле.
После отъезда Ящика Олаф обсудил с Еленой Салтановой график работ и договорился на следующей встрече по статусу проекта обсудить вопросы «взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта» вообще и адаптированные методологии в частности.
Все-таки юридическое образование – удивительно удобная вещь. Олаф мастерски составил презентацию и поставил клиента не перед дилеммой «покупать проект или нет?», а перед вопросом «какую операционную модель выбрать?». Что ни говорите, но вести переговоры Олаф умеет. Клиент сам не заметил, как попал в хитро расставленные ловушки. Если бы не его, Олафа, дипломатические способности, вторая фаза проекта легко могла бы и не состояться.
Учитесь, дети.
Второй этап: операционная модель
В столовой «Кактуса», переоборудованной в зал заседаний, начиналась вторая за последний месяц сессия по трансляции стратегии.В головах уникаковцев слово «сессия» прочно ассоциировалось со словами «пленум» и «ЦК», поэтому и готовились к ней почти как к выезду на заседание в облисполком – мужчины отказывались от привычных свитеров и вспоминали, как завязывается неизменный полувиндзор, женщины аккуратно укладывали волосы и одевались по образу и подобию деловых леди из новорусских сериалов.
От стратегической сессии ждали многого. Ждали и боялись, как бы не оказалось новое знание консультантов слишком непонятным, а если так и будет, то как бы не показать, что ты чего-то не понимаешь. Те сотрудники, у которых была электронная почта, получили материалы стратегической сессии заранее и внимательно их прочитали. А некоторые по привычке, сохранившейся со времен занятий по политинформации, даже законспектировали и составили списки вопросов.
Открыл презентацию владелец бизнеса. Он рассказал о начале нового этапа в жизни «Уникака» – этапа изменений.
Теперь каждый сотрудник должен смотреть на свою деятельность с точки зрения оптимизации и сопоставлять свои действия с переходом компании не только к новому производству, но и к новой операционной модели. Проект будет протяженным, и успешно реализовать его должна помочь координация усилий сотрудников «Уникака» и консультантов. Опыт и знание, с одной стороны, и лучшие мировые практики и навыки управления масштабными изменениями, с другой, – вот что является основой успеха.
А посему консультантов нужно любить, жаловать, и если они чего попросят, не отказывать.
Затем выступил Олаф Польсен. Он представил проектную команду (не всю, а только руководителей направлений Финансов, Логистики и Управления проектами). В первоначальном плане Управления проектами не было, вместо него был Маркетинг, но руководитель Управления проектами синиор Глеб, как заметила менеджер Аня, очень понравился Елене Салтановой. Елена в последнее время активно набирала политический вес, и Аня резонно рассудила, что неплохо было бы иметь заместителя по организационной структуре и управлению проектами на своей стороне. Поэтому она предложила Олафу поставить Управление проектами в один ряд с Финансами и Логистикой, что позволит включить Глеба в руководство проекта и обеспечить его сотрудничество с Еленой. Олаф, в свою очередь, резонно рассудил, что Ане, как женщине, виднее, и понизил Маркетинг в статусе, пообещав, впрочем, руководителю этого направления синиору Вячеславу повышение в ближайший же промоушен-митинг.
После Олафа слово перешло руководителю проекта от «Уникака» Елене Салтановой. Елена не стала отвлекаться на характеристику международной политической обстановки и просто огласила состав рабочих групп и порядок работы.
За Еленой Салтановой выступили руководители направлений со стороны консультантов. Они кратко описали фронт работ и состав процессов своих участков операционной модели. В ходе обсуждения сотрудники «Уникака» извлекли заготовленные конспекты и стали задавать вопросы по существу: например, чем процесс «Сбор результатов деятельности» отличается от процесса «Анализ результатов деятельности» и как они относятся к процессу «Управленческий учет». Консультанты подробно объяснили, что все процессы отличаются: а) объектом; б) составом участников; в) ресурсами; г) информационными связями с другими процессами и д) последовательностью стадий. Тем же отличаются и упомянутые процессы.
Кто-то из отдела продаж поинтересовался, в чем заключается послепродажное обслуживание кактусового окатыша и лепестковых плит, для которых в операционной модели предусмотрен блок процессов «Послепродажное обслуживание». На это консультанты ответили, что послепродажное обслуживание направлено на повышение качества обслуживания клиентов и получение информации об их удовлетворенности продуктом.
В завершение встречи владелец бизнеса объявил, что техническим директором проекта назначен руководитель южного блока плантаций Валерий Бабанов, который будет заниматься установкой оборудования и отладкой технологического цикла производства лепестковых плит.
Сессия оставила у сотрудников «Уникака» двойственное впечатление. С одной стороны, на все вопросы были получены ответы. С другой – ясности относительно проекта не прибавилось почти совсем. В общих чертах результаты сессии кратко и емко зафиксировал у себя в блокноте директор «кактус-Трейда» Юрий Аникеев: «Логистика-фигистика, финансы-хренансы, проекты —[4]. А Муренков – дурак». Дмитрий Муренков занимал должность директора по стратегии и развитию ЗАО «Кактус-Инвест».
«…Мы не сеем и не пашем…»
Разработка операционной модели в рабочих группах оказалась делом не только не страшным, но даже веселым. Вскоре после начала совместной работы сотрудники «кактусов» привыкли к консультантам. Привыкли к тому, что по любому, даже самому незначительному поводу консультанты рисуют и показывают презентацию, и к тому, что говорят они на очень странном наречии русского языка, политкорректном и очень похожем на глянцевый журнал о финансах.
Кроме того, при близком знакомстве большинство консультантов оказались неплохими ребятами. Конечно, некоторые из них не отличали дебиторки от кредиторки, путали кассовый чек с платежным поручением, а подавляющее большинство представления не имело о плане счетов, но это, как ни странно, вызывало у сотрудников симпатию и вселяло приятное осознание того, что «опыт не пропьешь».
В целом работа над операционной моделью продвигалась довольно резво. И это создавало определенные проблемы для Олафа: по плану проекта параллельно с п. 2 «Формирование оргструктуры и бизнес-процессов» начиналась работа над п. 3 «Подготовка посевных площадей» и даже п. 6 «Закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит». Подробный план проекта гласил, что на этих этапах консультанты «осуществляют всестороннюю методологическую поддержку этапов выбора, поставки и монтажа оборудования». Ладно бы только план, но та же самая фраза была по неосторожности вписана в Приложение 4 к контракту «Взаимодействие сторон в ходе второго этапа Проекта». А на Приложении 4 стояла его, Олафа, иностранная подпись.
Разработку операционной модели нужно было во что бы то ни стало затормозить. Иначе не хватит времени на разработку схемы распределения ответственности при выборе и закупке оборудования. А ответственность эта никоим образом не должна лечь на консультантов и на него, Олафа Польсена, лично.
Саботировать проект явно было, разумеется, невозможно, однако был способ затормозить работу на неделю и затем при необходимости нагрузить рабочие группы дополнительными заданиями. И Олаф этот способ знал: нужно пригласить международных экспертов. В повестку визита (на который уходит неделя продуктивного времени, что уже неплохо) включается проведение оценки качества, и по результатам формируется отчет о соответствии проекта лучшим мировым практикам с разделом (внимание!) «Рекомендации по улучшению». А уж дать этому отчету ход или нет, Олаф решит по обстоятельствам.
Олаф позвонил старшему менеджеру варшавского офиса Ящику Пончикову и после короткого приветствия на тридцать минут перешел к сути дела. Когда через час суть дела стала Ящику понятна, Олаф в дипломатических фразах предложил Ящику приехать и сделать «общий обзор качества проекта с вынесением рекомендаций». За непыльные недельные каникулы гражданин Польсен обещал приличный гонорар из уникаковских денег и хорошую строчку в послужном списке. Ящик взял тайм-аут на размышления и вежливо попрощался, прибавив еще сорок минут времени к уникаковскому счету за международную связь (Олаф долго колебался, с какого телефона звонить, но шведская бережливость победила шведскую осторожность).
Олаф был доволен: если бы Ящик попрощался за десять минут, это был бы однозначный отказ, двадцать – скорее отказ, тридцать – скорее согласие. Сорок минут означали четкое «да». Такова польская вежливость, которую Олаф усвоил за три года работы в варшавском офисе.
Пребывая в приподнятом расположении духа, Олаф позвал менеджера Аню на обед в городе (обычно он обедал в директорской столовой «Уникака», но на этот раз шведская осторожность взяла реванш у шведской бережливости). В процессе ожидания утки, запеченной с десятью сортами сыра, он попросил Аню за героически отвоеванные им пару (а может, и больше) недель разработать ту самую схему разграничения ответственности в ходе «Взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта». А заодно найти кого-нибудь, кто организует доставку Ящика Пончикова из Варшавы в Домодедово и далее в Районск.
В отличие от Олафа у Ани не было юридического образования, но она хорошо чувствовала людей и имела неплохое представление о кодексе чести, или, проще, понятиях отечественных капиталистов. Аня понимала всю тонкость решаемой проблемы. Начальная позиция выглядела крайне непривлекательно:
1. Консультанты ничего не знают о технологии и тем более оборудовании для производства лепестковых плит. А клиент знает.
2. Фразу из Приложения 4 клиент понимает как «консультанты выберут оборудование, укажут участок и будут работать непосредственно с рабочими в процессе монтажа и выращивания». И прямо отказаться от этих функций нельзя.
Для разработки способов красивого выхода из сложившейся ситуации молодецкий наскок вчерашних студентов не годился, тут требовались люди более зрелые. Аня устроила у себя в гостинице вечернее чаепитие, на которое пригласила руководителя Управления проектами Глеба и руководителя Логистики Андрея. Сидели долго, беседовали непринужденно, но по делу. Из нескольких придуманных вариантов выбрали один рабочий – раз в контракте речь идет о «методологической поддержке», то консультанты будут предоставлять описание подхода к выполнению тех или иных задач. Тут же придумали звучное обозначение «разработка адаптированных методологий». Ответственность делилась так:
– консультанты предоставляют адаптированные методологии из лучших мировых практик в следующих областях: «управление посевными площадями цветковых культур», «управление посевами», «технологический процессинг цветков» (до уровня цветковых плит). Кроме того, консультанты дают две дополнительные методологии: «выбор схемы управления посевными площадями» и «выбор оборудования для процессинга цветков»;
– клиент несет полную ответственность за наполнение адаптированных методологий фактическими данными и отраслевой спецификой, а также полностью отвечает за результаты применения адаптированных методологий.
На следующий день Аня послала Олафу короткий бриф по разработанному подходу, получила на него общее одобрение и распределила задачи: Глеб пишет детальные процедуры и регламенты взаимодействия, а консультант Алексей на основании этих материалов рисует красивую презентацию.
Приезд Ящика Пончикова назначили через неделю.
Начальник транспортного цеха
В материальном плане Евгений Мегасов был гражданином вполне обеспеченным: небольшой универсальный магазин, зарегистрированный на имя жены, и половина в управляемом братом мелкооптовом складе давали более чем приличный доход. Работа на «Уникаке» была для него относительно безрисковой халтурой. Впрочем, масштабы поступлений от халтуры в несколько раз превосходили гешефт от розничных и мелкооптовых операций. Так что держаться было за что.
Идея владельца бизнеса о переносе контроля над счетами в малопонятное буквосочетание ЭсЭсЦе начальнику «КактусТранса» совсем не нравилась. Но если уж владелец задумал играть в мировые лучшие практики, то Мегасов будет бороться с ним его же оружием. Он набрал телефон Елены Салтановой и, поинтересовавшись здоровьем и обсудив очередную серию «Идиота», мельком заметил, что такси для международного эксперта «КактусТранса» он уже организовал и нужно эту информацию донести до консультанта, ответственного за транспортировку эксперта (кто там у них, кстати, занимается развозом импортных тел?).
Елена Салтанова слабо разбиралась в хитросплетениях капиталистической собственности и мегасовских схем не понимала. А потому и злого умысла в его невинном интересе усмотреть не сумела. Так у заведующего транспортным цехом собралась вся информация о прибытии международных знаний в Районск.
На районском вокзале Ящика Пончикова ждал роскошный уникаковский микроавтобус с перегородкой от водителя и тонированными до зеркального блеска стеклами. В прохладной темноте салона, куда Ящика препроводил приятный синиор Леонид, ждал представитель руководства компании-клиента господин Evgeny Megasov (это польский эксперт прочитал на предоставленной визитке, что было очень кстати, поскольку название компании он не помнил). Megasov оказался приятным собеседником, а его русский акцент в английском очень напоминал польский.
После разговоров о погоде (Ящик помнил, что русские понятия не имеют о вежливости, и потому уговорил себя не замечать, что расшаркивание заняло всего пять минут) Evgeny аккуратно перевел разговор на тему дела и дал польскому эксперту общий обзор компании и проекта. Из этого обзора следовало, что эффективность Universal Cactus страдает из-за потери стратегического фокуса, а именно из-за попытки охватить слишком широкий участок value chain и недостаточной концентрации на core competencies. Слушая себя, Мегасов удивлялся, насколько, оказывается, просто говорить на консультантском наречии. Он также с удовлетворением заметил, что для иностранного эксперта это наречие звучало почти как киплинговское «мы с тобой одной крови – ты и я»…
Ящик был вполне согласен. Megasov – безусловно, очень advanced и cooperative, с ним можно работать. Отвечая на реплику про эффективность, Ящик припомнил, какие слова в его обширном лексиконе связаны со словами core competencies, и составил изящную фразу, которая включала большую их часть (а именно in-house, outsourcing, service level agreement и provider relationship management).
Мегасов был доволен: слова звучали правильные, видение Ящика было сориентировано в нужную сторону. Управлять импортным консультантом оказалось значительно проще, чем, например, бригадиром водителей. Даже не нужно было орать матом. Чтобы закрепить успех, Мегасов позволил себе несколько реплик в том ключе, что транспорт – область не ключевая и поднимать управление перевозками на уровень управляющей компании дело ненужное, неэффективное, и вообще, не следует беспокоить богов по мелочам.
Ящик, как профессиональный консультант, тонко чувствовал, куда дует ветер, и решил выстраивать свою точку зрения именно в том ключе, который подавал Megasov. Ведь, как известно, стремление подписывать счет прямо пропорционально удовлетворенности клиента, а удовлетворенность в консалтинге лучше всего измеряется количеством вещей, с которыми клиент согласен. Значит, нужно говорить клиенту все то, что слышишь от него, – не станет же он спорить сам с собой. А точку зрения Megasov’а вполне можно считать официальной позицией руководства – не зря же он был направлен встречать Ящика…
После приезда в главный офис «Уникака» Ящик был приглашен Олафом на обед в городе. Поскольку обед оплачивался из кармана клиента, спор между шведской бережливостью и шведской осторожностью не состоялся.
За обедом Олаф (после всего необходимого политеса, разумеется) дополнил картину проекта важными деталями и ярко живописал Ящику новый инструмент исследовательского центра в Пенсильвании – адаптированные методологии. Инструмент этот – новое слово в технологиях управленческого консультирования, и, если он будет применен на этом проекте, фамилия Ящика Пончикова будет непременно стоять в числе авторов статьи для Howard Business Review.
Олаф решил заменить «оценку качества проекта» на рекомендации использовать адаптированные методологии, поскольку оценка качества предназначена для ситуаций с серьезными претензиями клиента к ходу проекта и такое мощное оружие лучше пока приберечь.
Адаптированные методологии, вероятно, были совсем новым инструментом: Ящик про них ничего пока не слышал. Тем не менее он посчитал, что иметь публикацию по новейшей технологии в самом HBR было бы совсем неплохо для повышения до партнера, и выразил намерение отметить этот инструмент в своем итоговом отчете, на что Олаф охотно согласился. Кстати, чтобы сформировать отчет, ему, Ящику, понадобится помощь консультанта, а лучше двух. Причем желательно смышленых и с хорошим английским, чтобы можно было вести разработку отчета на английском языке.
Такие консультанты, разумеется, быстро нашлись. И очень кстати у них оказался почти готовый черновик отчета, который Ящику оставалось только прочитать, дополнить несколькими деталями и освятить именем лучших мировых практик.
Черновик включал следующие разделы:
1. Cactus Pellets Industry: Current Sate and Future Prospects.
2. Petal Oil: Next Generation Floral Products.
3. Petal Oil – Setting up Production:
– Project Management;
– Technology Management;
– Tailored Methodologies.
4. Petal Oil – Managing Production:
– Operational Model Concepts;
– Operational Model Sample Designs;
– Future Challenges and Opportunities;
– Tailored Methodologies.
5. Conclusion and Advice.
После двух дней встреч и переговоров Ящик Пончиков решил, что пауза выдержана, и рекомендовал добавить перед пятым пунктом раздел Core Competencies Management: Outsourcing vs. In-House. И этот пункт был включен в отчет и в презентацию по отчету в полном соответствии с видением Мегасова.
Труженики тыла
В кабинете владельца бизнеса проходило внутреннее совещание, посвященное проекту по реорганизации компании. Владелец бизнеса смотрел на работу консультантов уже три с половиной месяца. Полтора месяца назад у него уже было сформировано видение того, что он хочет получить от проекта. Два месяца он смотрел и размышлял, а теперь пришел к определенным выводам и был готов предпринять некоторые шаги.
Три недели назад он запросил у Дмитрия Муренкова, директора по стратегии и развитию, обзор перспектив производства лепестковых плит в России. Одновременно он заказал у Юрия Аникеева список клиентов, готовых закупать лепестковые плиты, с указанием ожидаемого объема заказов на год вперед.
Муренков пришел в «Уникак» из компании-консультанта по стратегии и на позиции директора по развитию должен был курировать перспективные направления деятельности и заниматься поиском финансирования под новые проекты. Однако за год пребывания в «Кактусах» он ни одного нового направления не нашел, а вверенные ему два проекта благополучно затормозил. Последние четыре месяца он заявлял, что пишет стратегию компании, но демонстрировать ее отказывался.
Теперь перед владельцем бизнеса лежал 40-страничный труд дирекции развития и табличка на половину листа А4 от «КактусТрейда». Отчет живописал рост рынка кактусовых плит на десятки процентов в год и обороты в сотни миллионов долларов уже на третий год производства. В табличке говорилось, что «Уникак» может рассчитывать на $1, 9 млн. твердых заказов и на $0, 8 млн. рамочных соглашений на поставку лепестковых плит в ближайший год.
Проведя показательную порку Муренкова, отчет которого был построен исключительно на цифрах, предоставленных консультантами во вводной презентации, владелец бизнеса дал понять собравшимся, что сегодня лучше не возражать. Задав встрече нужный тон, владелец приказал руководителю Отдела инвестиций Андрею Молочкову найти поставщиков оборудования для производства лепестковых плит. Будет хорошо, если партнеры из «Неандерталя» (производитель комбайнов и кактусодробилок) или «Стигмы» (оборудование для формовки окатыша) смогут что-то предложить.
Отдел инвестиций входил в дирекцию по развитию, и формально задание на анализ нужно было давать через Муренкова, однако владелец бизнеса сознательно обратился к Молочкову напрямую. Дополнительный щелчок в нос и намек на заменимость Муренкову не помешают.
Бабанов должен был начать распахивать плантацию под цветковые сорта кактуса уже две недели назад. Два дня на то, чтобы это было так. Нет, никаких двухсот гектаров, нам и так не хватает для технического кактуса. Сорок. И то в качестве эксперимента попробуем половину растить без удобрений. Кстати, рассада уже пришла? Понятно. В общем, чтобы через неделю были уже десятидневные всходы.
Так, закупки: нужны рамочные соглашения на поставку лепестков, чтобы оборудование к завершению монтажа было чем загрузить. Черт его знает, вырастут свои или нет. Можно и у китайцев закупать, но лучше у наших. В крайнем случае у казахов.
Гражданка Салтанова, у нас готово помещение под SSC? А почему уже месяц начинаем? Понятно, хорошо. Еще два месяца у вас на все.
Да, и еще. Скоро нужно будет принимать карты процессов у консультантов. Елена Салтанова должна организовать прохождение всех карт через процедуру согласования в своем отделе. В общем, их принимать вполне безопасно, макулатура как макулатура, но нужно будет найти ошибки и несоответствия, чтобы было о чем торговаться.
Через час заседание было закончено. При выходе из кабинета Муренков виновато семенил вокруг владельца бизнеса и говорил, что в такой спешке ничего путного не получится, а получатся сапоги всмятку, но владелец его не слушал.
Адаптированные методологии
На презентации отчета международного эксперта приключился скандал. Первые четыре раздела прошли очень гладко. Олаф с удовлетворением отметил, что клиент спокойно съел адаптированные методологии, а значит, половина дела по переносу ответственности с консультантов сделана.
Но на пункте про аутсорсинг и ключевые компетенции владелец вдруг помрачнел и попросил уточнить, из каких лучших практик следует передача транспорта на аутсорсинг. Заметив усложнение ситуации, Олаф немедленно подключился к ведению презентации и, используя всю гипнотическую силу своего мягкого акцента, ответил, что аутсорсинг является эффективным средством оптимизации управленческой структуры и повышения эффективности управления издержками, однако эти же эффекты могут быть достигнуты при использовании квазиаутсорсинга (от страха осложнений на проекте мозг Олафа работал в два раза быстрее, чем обычно, но и этого не хватало, так что приходилось время от времени забывать русские слова), когда контракт на поставку услуг и Service Level Agreement заключаются с собственным подразделением.
Таким образом, компания готовится к переходу на полноценный аутсорсинг. Ящик Пончиков к сказанному добавил, что это позволяет получать преимущества аутсорсинга до формирования развитого рынка услуг.
Владелец бизнеса отметил, что районский рынок транспортных услуг в настоящее время настолько далек от развитого состояния, что даже использование квазиаутсорсинга может оказаться экономически неэффективным. Мегасов пытался что-то возразить, однако владелец бизнеса выразительно посмотрел на него поверх очков, и директор «КактусТранса» от высказываний отказался.
Провожая Ящика на вокзал, Олаф обсуждал результаты презентации. В очередной раз ему удалось идеально провести переговоры. Тут было все: и изящный тактический замысел, и отвлекающие маневры, и быстрое реагирование. Ну разве не четко были преподнесены адаптированные методологии там, где клиенту было трудно говорить «нет»? А эта ситуация с аутсорсингом транспортных услуг – мы позволили клиенту отвоевать у нас эту позицию, когда исход встречи был уже решен! Ну а то, что об ответственности за принятие решений по плантации и оборудованию клиент даже не заикнулся, – это просто высший пилотаж!
Олаф долго выражал свою бесконечную признательность Ящику за визит и поддержку. Ящик, в свою очередь, долго говорил о перспективах московского офиса вообще и его, Олафа Польсена, в частности. Рассуждал о прогрессивных рынках и высоком уровне руководителей российских предприятий. И вообще, едва ли не планировал переехать работать в Россию.
Засыпая в СВ, Ящик мысленно перебирал профиты, собранные за неделю: публикация в HBR, успешный councellee, повышенная утилизация (Ящик выставлял на проект по 12 часов в день плюс время в пути) и приличный бонус. Вполне неплохо для визита в какую-то тмутаракань. Во сне он увидел себя в партнерском кресле.
После отъезда Ящика Олаф обсудил с Еленой Салтановой график работ и договорился на следующей встрече по статусу проекта обсудить вопросы «взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта» вообще и адаптированные методологии в частности.