Страница:
Длительность процесса «естественно-исторического» формирования и настройки оргштатных структур предприятий в отраслях и принятие оргштатных структур для новых предприятий в периоды общественно-экономической стабильности и подъёма по готовому образцу-прототипу, уже доказавшему свою работоспособность, приводит к тому, что
характер обусловленности оргштатной структуры делом (в формальном выражении дела — профильной сетевой моделью) и полной функцией управления остаётся в целом не выявленным и не осознаётся ни администраторами, ни экономической наукой.
Вследствие этого множественные и разнообразные проблемы, прямо или косвенно связанные с оргштатными структурами предприятий, возникают, когда под давлением тех или иных обстоятельств многоотраслевая производственно-потребительская система общества в целом или некоторые отрасли народного хозяйства оказываются перед необходимостью быстрой [156]структурной перестройки [157]или технико-технологического обновления. При этом некоторая часть существующих предприятий изменяет свой профиль, произсходит множественное образование новых [158]предприятий с нуля, слияние ранее существовавших самостоятельных предприятий, разпад ранее целостных предприятий на несколько новых самостоятельных предприятий, выделяющихся из состава первичных.
Такого рода множественные процессы в производственно-потребительской деятельности общества характеризуются в разсматриваемой нами области управления предприятиемтем, что во многих случаях неоткуда взять готовый к изпользованию прототип-образец оргштатной структуры, на основе которого новое или реорганизованное предприятие могло бы заведомоуспешно работать. И соответственно, в таких обстоятельствах их руководители непосредственно сталкиваются с технико-технологическим диктатом самого дела и общественно-экономических процессов как в пределах самого предприятия, так и процессов, объёмлющих деятельность предприятия, а также и с диктатом полных функций управления разного иерархического уровня (по отношению к администрации предприятия) и разного произхождения.
После государственного краха СССР государственно обособившиеся общества, выделившиеся из состава СССР, переживают как раз такой период, в котором администрация предприятий непосредственно сталкивается с жизнью.
Однако вузовские курсы типа «организация производства» и «организация НИОКР» советской эпохи, а также и аналогичные им по разсматриваемой проблематике курсы разнородного «менеджмента», импортированные с Запада в постсоветскую эпоху, по существу не дают читателю понимания того, что оргштатная структура по своему предназначению и существу представляет собой один из инструментов управления делом (управления предприятием).
Соответственно в них не разсматриваются и вопросы:
· поддержки оргштатной структурой предприятия алгоритмики собственно технологического процесса(включая и взаимодействие со смежниками и субподрядчиками), которая выражается в профильной сетевой модели предприятия;
· поддержки оргштатной структурой предприятия алгоритмики процесса управления как такового (т.е. разсматриваемого изолированно от технологических процессов предприятия),свойственной во всех отраслях всем без изключения достаточно большим предприятиям, на которых работа в структурных подразделениях разного рода (включая и чисто управленческие) выполняется на профессиональной основе разными специалистами большей частью без совместительства должностей [159];
· включения оргштатной структурой предприятия алгоритмики собственно технологического процессав алгоритмику процесса управления как такового.
Однако именно жизненно состоятельное решение на практике именно этих вопросов порождает управляемость предприятия как замкнутой системы [160]структурным способом [161].
Слепота экономической науки и теорий менеджмента к указанной совокупности вопросов — одна из причин того, что оргштатная структура не возпринимается многими руководителями в качестве одного из инструментов управления делом (управления предприятием).
С другой стороны, об этом функциональном предназначении оргштатной структуры вполне можно догадаться и самостоятельно без того, чтобы искать готовые рецепты для решения специфических проблем выживания и развития своих предприятий в вузовских курсах «организации производства» советской эпохи или в импортированных с Запада новомодных теориях разнородного менеджмента.
Но, как признался В.С.Черномырдин, чиновникам (а также бизнесменам) в их большинстве некогда изучать и вспоминать теории. Думать же самостоятельно они далеко не все умеют и не всегда того желают, поскольку в толпо-“элитарном” обществе их изполнительность, а не их творчество в разрешении возникающих проблем обеспечивает им как спокойное существование при должности, так и дальнейшее продвижение по служебной лестнице. Поэтому, если такие администраторы (а их, к сожалению, большинство) пытаются решать возникающие проблемы своим умом, то часто совершают ошибки, в том числе и системообразующего характера.
Одну из наиболее тяжёлых управленческих ошибок системообразующего характера, произтекающую из невозприятия оргштатной структуры как таковойв качестве инструмента управления, представляют собой попытки многих администраторов в разных областях деятельности управлять делом (в том числе и управлять предприятием) на основе формирования так называемой «своей команды».
В «свою команду» в худшем смысле этого терминалюдей подбирают по их личностным качествам. Главные из них — личная преданность «старшoму» и изполнительность без вопросов и возражений,вследствие чего на последнем месте в иерархии требований к членам «своей команды» оказываются их реальные профессиональные знания и навыки. И тем более после знаний и навыков оказываются способности, от возможности реализовать которые в деле зависит будущее фирмы:
· осваивать недостающие знания и навыки в темпе вхождения в новые должности и принятия на себя обязанностей и полномочий, соответствующих новым должностям [162];
· творчески разрешать проблемы, с которыми сводит дело (в том числе и организовывать разрешение проблем на основе коллективной деятельности).
При этом внутри «своей команды» выстраивается некоторая иерархия личностных отношений и система «союзов» и «противовесов», в которой выражается принцип «разделяй и властвуй». Положение усугубляется тем, что в целях поддержания и изменения «баланса сил» в системе союзов-противовесов в оргштатной структуре предприятия под членов команды персональносоздаются должности и подразделения, в существовании которых реально нет функциональной необходимости: ни производственной (включая и НИОКР), ни управленческой; либо функциональная нагрузка которых и должностные полномочия их руководителей, перепутаны как по характеру соответствия блокам профильной сетевой модели, так и по порядку следования в полной функции управления.
Поэтому принцип построения «своей команды» как иерархии личностных отношений в системе союзов-противовесов приводит к тому, что порядок взаимодействия подразделений, подчинённых членам «своей команды», перестаёт соответствовать профильной сетевой модели предприятия; а технологически обусловленная профильная сетевая модель и сетевая модель взаимодействия чисто управленческих подразделений в процессе управления предприятием [163]оказываются взаимно не обусловленными (не связанными друг с другом), т.е. в реальной жизни оказываются неизбежно конфликтными, как по поводу ведения дела (управления им), так и по поводу личной неприязни членов «своей команды».
Однако даже при господстве на предприятии такого рода «командного подхода» к организации управления некоторое соответствие должностных полномочий (профиля деятельности) членов «своей команды» функциональной специализации подконтрольных им подразделений неизбежно сохраняется. Произходит это потому, что члены «команды» обычно всё же являются выходцами в сферу управления из каких-то определённых областей неуправленческого профессионализма, а большинству людей психологически свойственно избегать брать на себя управление делом, существа которого они не знают [164].
Но вопреки этому «остаточному профессионализму» при подходе к организации процесса управления предприятием на основе описанного принципа «своей команды» производство и НИОКР как таковые,грубо говоря, «мешают жить» членам «команды» администраторов предприятия, а сама «команда» администраторов действительно мешает житьперсоналу предприятия, производству, НИОКР, потребителям продукции предприятия и обществу в целом.
При таком подходе к ОРГАНИЗАЦИИ управленияпредприятием и его подразделениями «команда» обособляется от остального коллектива и противопоставляет себя ему: замыкается в себе, а остальных сотрудников, подчас обладающих более высокими профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для решения задач управления и задач, подчинённых задачам управления предприятием и его подразделениями, пытается более или менее успешно «употреблять» в качестве якобы бездушных орудий-инструментов, все качества которых определены их местом в штатном разписании и тарифно-квалификационным справочником, или, непрестанноподавляя их нравственно-психологически, сделать из сотрудников безропотно-покорных холопов.
В результате этих особенностей принцип «своей команды» в попытках организации процесса управленияна его основе приводит к тому, что:
· объект — в разсматриваемом нами случае это предприятие — утрачивает управляемость (как свойство замкнутой системы)вследствие того, что оргштатная структура предприятия не разценивается его руководством как инструмент управления и в процессе “подстройки” её под «свою команду» перестаёт соответствовать профильной сетевой модели и полной функции управления делом;
· «своя команда», построенная на систематических нарушениях нравственно-этических норм человеческого общежития, не способна управлять ничем,поскольку способ её существования — борьба за продвижение своих членов на должности с более высокими окладами или должности, престижность которых выражается в каких-то иных формах, а первой жертвой борьбы за место в «команде» становится именно организация процесса управления.
Вследствие этого неукоснительное проведение в жизнь принципа «своей команды» в экономически благополучном обществе становится залогом неизбежного краха подвластной этому принципу фирмы в более или менее отдалённом будущем. А если стремление администраторов управлять на основе принципа «своей команды» становится достаточно широко разпространённым явлением в обществе, то всё общество обречено на затяжной кризис управления (что и имеет место в России на протяжении всего времени с начала перестройки в 1985 г.).
Иными словами, несостоятельность попыток управления чем-либо на основе принципа «своей команды» — один из ярких примеров того, что диктат полной функции управления делом и самого дела носит объективный по отношению к управлению характер, и этот диктат невозможно обойти окольными путями.
От этого диктата невозможно избавиться, поскольку даже со сменой профиля фирмы диктат одного дела неизбежно сменится диктатом другого дела. Но чем более глухо к этому диктату высшее руководство фирмы, — тем дальше управление фирмой от возможного наилучшего (с точки зрения общественной пользы, а не с точки зрения осуществления паразитических интересов участников «своей команды») в данных обстоятельствах [165]. И соответственно необходимо видеть и понимать:
· в чём и как диктат полной функции управления и самSYMBOL 243 \f «Times New Roman» \s 11уго дела выражается,
· и как оргштатная структура должна приводиться в соответствие с его требованиями.
С построением оргштатной структуры связано ещё одно управленчески значимое обстоятельство, которому также необходимо подчиниться для обеспечения работоспособности оргштатной структуры предприятия в качестве инструмента управления. Дело в том, что, хотя управленческое решение может вырабатываться и приниматься к изполнению как единолично, так и коллективно, но:
При проведении в жизнь любого принятого к изполнению решения ответственность за его выполнение может быть только персональной и единоличной.
И персонально возлагаемая единоличнаяответственность — помимо профессиональных знаний и навыков, личностных нравственно-психологических и этических качеств — должна быть обеспечена как объективными возможностями выполнения решения, так и предоставленными субъекту-управленцу должностными полномочиями, позволяющими воплотить в жизнь объективные возможности.
Принцип персональной единоличной ответственности за осуществление принятых к изполнению решений необходимо неукоснительно соблюдать и в тех случаях, когда объём работы по проведению решения в жизнь превозходит возможности одного человека и требует согласованной работы множества людей, как это имеет место во всех отраслях народного хозяйства на подавляющем большинстве предприятий и в их подразделениях.
Казалось бы здесь нет предмета для обсуждения, поскольку очевидно и общепринято, что во всяком подразделении может быть только один начальник, который, естественно, и несёт персональную единоличную ответственность за деятельность этого подразделения перед вышестоящими руководителями [166]. Но в практике управления предприятиями осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит не в том, чтобы во главе всякого подразделения поставить одного-единственного начальника, а в том, как работы, в совокупности составляющие профильную сетевую модель, разпределить между подразделениями предприятия (т.е., как блокам профильной сетевой модели поставить в соответствие подразделения предприятия и управленчески связать подразделения друг с другом в соответствии с полной функцией управления делом).
Иными словами осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит в заблаговременном (упреждающем события)нахождении работоспособного ответа на вопросы:
· что именно включить в функциональную нагрузку каждого подразделения (иными словами: какие именно функционально специализированные подразделения необходимы для поддержки оргштатной структурой работ по профильной сетевой модели);
· как и чем обеспечить возможности несения подразделениями возлагаемой на каждое из них функциональной нагрузки (необходимы: сооружения, технологическое оборудование, документация и «ноу-хау» технологических процессов, кадры и т.п.);
· как связать подразделения друг с другом так, чтобы должностные полномочия их руководителей и сотрудников соответствовали профильной сетевой модели, а оргштатная структура, получив кадровое насыщение (включая и штат руководителей подразделений),стала бы одним из инструментов управления предприятием по полной функции.
Поскольку во главе всякого подразделения действительно может стоять только один единственный начальник, то в разрешении названных проблем на практикеи состоит искусство разпределения персональной единоличной ответственности за дело в целом и за его составляющие.
Без такого рода разпределения персональной единоличной ответственности управление коллективной деятельностью людей невозможно, вследствие чего оказывается невозможным и осуществление больших проектов ни в бизнесе, ни в политике, ни в какой бы то ни было иной области деятельности.
И соответственно сказанному ранее:
К разпределению персональной единоличной ответственности, должностных обязанностей и полномочий руководителей подразделений необходимо подходить, начиная не от оргштатной структуры, уже как-то сложившейся на предприятии или избранной в качестве образца для подражания [167], а к оргштатной структуре — для обеспечения её соответствия требованиям настоящего времени и обозримой перспективы —необходимо идти, соотносясь с полной функцией управления делом, начиная:
· от выявления профильной сетевой модели, т.е. от образующих её во взаимосвязи друг с другом рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»,
· от наличествующих кандидатур на занятие должностей руководителей подразделений (прежде всего)в предполагаемой оргштатной структуре.
И естественно, что после построения целесообразно работоспособной оргштатной структуры необходимо в дальнейшем поддерживать взаимное соответствие в системе «дело, которым живёт фирма, — профильная сетевая модель — люди — полная функция управления — оргштатная структура».
2.6. Взаимное соответствие в системе «дело — профильная сетевая модель — люди — полная функция управления — оргштатная структура»
* *
При этом вопрос о персональной единоличной ответственности за дело фирмы в целом обладает своей спецификой, отличающей его от персональной единоличной ответственности за деятельность функционально специализированных подразделений в составе предприятия. Здесь поясним его суть кратко.
В зависимости от состава учредителей (собственников) во главе предприятия может стоять:
· Либо один единственный руководитель — координатор управления по полной функции, несущий персональную единоличную ответственность прежде всего за организацию управления предприятием по полной функции, из которой произтекают все прочие виды его ответственности перед известным ему кругом лиц.
Для этого и учредители, и руководитель предприятия должны как минимум знать, что такое полная функция управления и как она может быть осуществлена в коллективной деятельности специалистов-профессионалов на предприятии.
· Либо коллективный орган управления по полной функции.
Самое печальное для многих фирм состоит в том, что в качестве такого коллективного органа управления по полной функции может оказаться собрание акционеров, совет директоров и т.п., участники которых не имеют ни малейшего понятия о полной функции управления и способах её осуществления в процессе управления предприятием, вследствие чего не могут и справиться с выпавшей на их долю миссией.
Если управление предприятием по полной функции профессионально и эффективно осуществляет некий коллективный орган, то на предприятии необходим «изполнительный директор», несущий полноту персональной единоличной ответственности перед этим коллективным органом за осуществление выработанной этим органом совокупности решений. При этом целесообразно вхождение «изполнительного директора» в состав этого коллективного органа, профессионально осуществляющего управление по полной функции, поскольку,
· во-первых, именно на «изполнительного директора» возлагается ответственность за воплощение в жизнь вырабатываемых и принимаемых к изполнению решений, и,
· во-вторых, непосредственно управляя фирмой, именно он должен лучше других знать пределы возможного и соответственно — удерживать коллективный орган управления от принятия к изполнению заведомо не осуществимых решений.
В разсматриваемом случае коллективного управления по полной функции управленческая целесообразность персональной изключительно единоличной ответственности «изполнительного директора» за деятельность предприятия в целом возникает только в результате изъятия из компетенции руководителя предприятия каких-то начальных этапов полной функции управления. При этом на руководителя предприятия — единоначальника, но не полновластителя (в смысле управления по полной функции), — гласно либо по умолчанию, вне зависимости от того понимается либо нет этот факт, по существу возлагается ответственность за изполнение решений, выработанных и принятых к изполнению другими (хотя, возможно, и при его участии в их разработке). В этом случае руководитель предприятия по умолчанию становится по существу «изполнительным директором».
Руководители же подразделений предприятия по характеру возлагаемых на них должностных обязанностей и полномочий не являются управленцами по полной функции по отношению к делу фирмы и потоку её деловой активностии могут нести персональную единоличную ответственность только за какие-то
2.6.1. Дело -» сетевые модели -» оргштатная структура
Вследствие этого множественные и разнообразные проблемы, прямо или косвенно связанные с оргштатными структурами предприятий, возникают, когда под давлением тех или иных обстоятельств многоотраслевая производственно-потребительская система общества в целом или некоторые отрасли народного хозяйства оказываются перед необходимостью быстрой [156]структурной перестройки [157]или технико-технологического обновления. При этом некоторая часть существующих предприятий изменяет свой профиль, произсходит множественное образование новых [158]предприятий с нуля, слияние ранее существовавших самостоятельных предприятий, разпад ранее целостных предприятий на несколько новых самостоятельных предприятий, выделяющихся из состава первичных.
Такого рода множественные процессы в производственно-потребительской деятельности общества характеризуются в разсматриваемой нами области управления предприятиемтем, что во многих случаях неоткуда взять готовый к изпользованию прототип-образец оргштатной структуры, на основе которого новое или реорганизованное предприятие могло бы заведомоуспешно работать. И соответственно, в таких обстоятельствах их руководители непосредственно сталкиваются с технико-технологическим диктатом самого дела и общественно-экономических процессов как в пределах самого предприятия, так и процессов, объёмлющих деятельность предприятия, а также и с диктатом полных функций управления разного иерархического уровня (по отношению к администрации предприятия) и разного произхождения.
После государственного краха СССР государственно обособившиеся общества, выделившиеся из состава СССР, переживают как раз такой период, в котором администрация предприятий непосредственно сталкивается с жизнью.
Однако вузовские курсы типа «организация производства» и «организация НИОКР» советской эпохи, а также и аналогичные им по разсматриваемой проблематике курсы разнородного «менеджмента», импортированные с Запада в постсоветскую эпоху, по существу не дают читателю понимания того, что оргштатная структура по своему предназначению и существу представляет собой один из инструментов управления делом (управления предприятием).
Соответственно в них не разсматриваются и вопросы:
· поддержки оргштатной структурой предприятия алгоритмики собственно технологического процесса(включая и взаимодействие со смежниками и субподрядчиками), которая выражается в профильной сетевой модели предприятия;
· поддержки оргштатной структурой предприятия алгоритмики процесса управления как такового (т.е. разсматриваемого изолированно от технологических процессов предприятия),свойственной во всех отраслях всем без изключения достаточно большим предприятиям, на которых работа в структурных подразделениях разного рода (включая и чисто управленческие) выполняется на профессиональной основе разными специалистами большей частью без совместительства должностей [159];
· включения оргштатной структурой предприятия алгоритмики собственно технологического процессав алгоритмику процесса управления как такового.
Однако именно жизненно состоятельное решение на практике именно этих вопросов порождает управляемость предприятия как замкнутой системы [160]структурным способом [161].
Слепота экономической науки и теорий менеджмента к указанной совокупности вопросов — одна из причин того, что оргштатная структура не возпринимается многими руководителями в качестве одного из инструментов управления делом (управления предприятием).
С другой стороны, об этом функциональном предназначении оргштатной структуры вполне можно догадаться и самостоятельно без того, чтобы искать готовые рецепты для решения специфических проблем выживания и развития своих предприятий в вузовских курсах «организации производства» советской эпохи или в импортированных с Запада новомодных теориях разнородного менеджмента.
Но, как признался В.С.Черномырдин, чиновникам (а также бизнесменам) в их большинстве некогда изучать и вспоминать теории. Думать же самостоятельно они далеко не все умеют и не всегда того желают, поскольку в толпо-“элитарном” обществе их изполнительность, а не их творчество в разрешении возникающих проблем обеспечивает им как спокойное существование при должности, так и дальнейшее продвижение по служебной лестнице. Поэтому, если такие администраторы (а их, к сожалению, большинство) пытаются решать возникающие проблемы своим умом, то часто совершают ошибки, в том числе и системообразующего характера.
Одну из наиболее тяжёлых управленческих ошибок системообразующего характера, произтекающую из невозприятия оргштатной структуры как таковойв качестве инструмента управления, представляют собой попытки многих администраторов в разных областях деятельности управлять делом (в том числе и управлять предприятием) на основе формирования так называемой «своей команды».
В «свою команду» в худшем смысле этого терминалюдей подбирают по их личностным качествам. Главные из них — личная преданность «старшoму» и изполнительность без вопросов и возражений,вследствие чего на последнем месте в иерархии требований к членам «своей команды» оказываются их реальные профессиональные знания и навыки. И тем более после знаний и навыков оказываются способности, от возможности реализовать которые в деле зависит будущее фирмы:
· осваивать недостающие знания и навыки в темпе вхождения в новые должности и принятия на себя обязанностей и полномочий, соответствующих новым должностям [162];
· творчески разрешать проблемы, с которыми сводит дело (в том числе и организовывать разрешение проблем на основе коллективной деятельности).
При этом внутри «своей команды» выстраивается некоторая иерархия личностных отношений и система «союзов» и «противовесов», в которой выражается принцип «разделяй и властвуй». Положение усугубляется тем, что в целях поддержания и изменения «баланса сил» в системе союзов-противовесов в оргштатной структуре предприятия под членов команды персональносоздаются должности и подразделения, в существовании которых реально нет функциональной необходимости: ни производственной (включая и НИОКР), ни управленческой; либо функциональная нагрузка которых и должностные полномочия их руководителей, перепутаны как по характеру соответствия блокам профильной сетевой модели, так и по порядку следования в полной функции управления.
Поэтому принцип построения «своей команды» как иерархии личностных отношений в системе союзов-противовесов приводит к тому, что порядок взаимодействия подразделений, подчинённых членам «своей команды», перестаёт соответствовать профильной сетевой модели предприятия; а технологически обусловленная профильная сетевая модель и сетевая модель взаимодействия чисто управленческих подразделений в процессе управления предприятием [163]оказываются взаимно не обусловленными (не связанными друг с другом), т.е. в реальной жизни оказываются неизбежно конфликтными, как по поводу ведения дела (управления им), так и по поводу личной неприязни членов «своей команды».
Однако даже при господстве на предприятии такого рода «командного подхода» к организации управления некоторое соответствие должностных полномочий (профиля деятельности) членов «своей команды» функциональной специализации подконтрольных им подразделений неизбежно сохраняется. Произходит это потому, что члены «команды» обычно всё же являются выходцами в сферу управления из каких-то определённых областей неуправленческого профессионализма, а большинству людей психологически свойственно избегать брать на себя управление делом, существа которого они не знают [164].
Но вопреки этому «остаточному профессионализму» при подходе к организации процесса управления предприятием на основе описанного принципа «своей команды» производство и НИОКР как таковые,грубо говоря, «мешают жить» членам «команды» администраторов предприятия, а сама «команда» администраторов действительно мешает житьперсоналу предприятия, производству, НИОКР, потребителям продукции предприятия и обществу в целом.
При таком подходе к ОРГАНИЗАЦИИ управленияпредприятием и его подразделениями «команда» обособляется от остального коллектива и противопоставляет себя ему: замыкается в себе, а остальных сотрудников, подчас обладающих более высокими профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для решения задач управления и задач, подчинённых задачам управления предприятием и его подразделениями, пытается более или менее успешно «употреблять» в качестве якобы бездушных орудий-инструментов, все качества которых определены их местом в штатном разписании и тарифно-квалификационным справочником, или, непрестанноподавляя их нравственно-психологически, сделать из сотрудников безропотно-покорных холопов.
В результате этих особенностей принцип «своей команды» в попытках организации процесса управленияна его основе приводит к тому, что:
· объект — в разсматриваемом нами случае это предприятие — утрачивает управляемость (как свойство замкнутой системы)вследствие того, что оргштатная структура предприятия не разценивается его руководством как инструмент управления и в процессе “подстройки” её под «свою команду» перестаёт соответствовать профильной сетевой модели и полной функции управления делом;
· «своя команда», построенная на систематических нарушениях нравственно-этических норм человеческого общежития, не способна управлять ничем,поскольку способ её существования — борьба за продвижение своих членов на должности с более высокими окладами или должности, престижность которых выражается в каких-то иных формах, а первой жертвой борьбы за место в «команде» становится именно организация процесса управления.
Вследствие этого неукоснительное проведение в жизнь принципа «своей команды» в экономически благополучном обществе становится залогом неизбежного краха подвластной этому принципу фирмы в более или менее отдалённом будущем. А если стремление администраторов управлять на основе принципа «своей команды» становится достаточно широко разпространённым явлением в обществе, то всё общество обречено на затяжной кризис управления (что и имеет место в России на протяжении всего времени с начала перестройки в 1985 г.).
Иными словами, несостоятельность попыток управления чем-либо на основе принципа «своей команды» — один из ярких примеров того, что диктат полной функции управления делом и самого дела носит объективный по отношению к управлению характер, и этот диктат невозможно обойти окольными путями.
От этого диктата невозможно избавиться, поскольку даже со сменой профиля фирмы диктат одного дела неизбежно сменится диктатом другого дела. Но чем более глухо к этому диктату высшее руководство фирмы, — тем дальше управление фирмой от возможного наилучшего (с точки зрения общественной пользы, а не с точки зрения осуществления паразитических интересов участников «своей команды») в данных обстоятельствах [165]. И соответственно необходимо видеть и понимать:
· в чём и как диктат полной функции управления и самSYMBOL 243 \f «Times New Roman» \s 11уго дела выражается,
· и как оргштатная структура должна приводиться в соответствие с его требованиями.
С построением оргштатной структуры связано ещё одно управленчески значимое обстоятельство, которому также необходимо подчиниться для обеспечения работоспособности оргштатной структуры предприятия в качестве инструмента управления. Дело в том, что, хотя управленческое решение может вырабатываться и приниматься к изполнению как единолично, так и коллективно, но:
При проведении в жизнь любого принятого к изполнению решения ответственность за его выполнение может быть только персональной и единоличной.
И персонально возлагаемая единоличнаяответственность — помимо профессиональных знаний и навыков, личностных нравственно-психологических и этических качеств — должна быть обеспечена как объективными возможностями выполнения решения, так и предоставленными субъекту-управленцу должностными полномочиями, позволяющими воплотить в жизнь объективные возможности.
Принцип персональной единоличной ответственности за осуществление принятых к изполнению решений необходимо неукоснительно соблюдать и в тех случаях, когда объём работы по проведению решения в жизнь превозходит возможности одного человека и требует согласованной работы множества людей, как это имеет место во всех отраслях народного хозяйства на подавляющем большинстве предприятий и в их подразделениях.
Казалось бы здесь нет предмета для обсуждения, поскольку очевидно и общепринято, что во всяком подразделении может быть только один начальник, который, естественно, и несёт персональную единоличную ответственность за деятельность этого подразделения перед вышестоящими руководителями [166]. Но в практике управления предприятиями осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит не в том, чтобы во главе всякого подразделения поставить одного-единственного начальника, а в том, как работы, в совокупности составляющие профильную сетевую модель, разпределить между подразделениями предприятия (т.е., как блокам профильной сетевой модели поставить в соответствие подразделения предприятия и управленчески связать подразделения друг с другом в соответствии с полной функцией управления делом).
Иными словами осуществление принципа персональной единоличной ответственности состоит в заблаговременном (упреждающем события)нахождении работоспособного ответа на вопросы:
· что именно включить в функциональную нагрузку каждого подразделения (иными словами: какие именно функционально специализированные подразделения необходимы для поддержки оргштатной структурой работ по профильной сетевой модели);
· как и чем обеспечить возможности несения подразделениями возлагаемой на каждое из них функциональной нагрузки (необходимы: сооружения, технологическое оборудование, документация и «ноу-хау» технологических процессов, кадры и т.п.);
· как связать подразделения друг с другом так, чтобы должностные полномочия их руководителей и сотрудников соответствовали профильной сетевой модели, а оргштатная структура, получив кадровое насыщение (включая и штат руководителей подразделений),стала бы одним из инструментов управления предприятием по полной функции.
Поскольку во главе всякого подразделения действительно может стоять только один единственный начальник, то в разрешении названных проблем на практикеи состоит искусство разпределения персональной единоличной ответственности за дело в целом и за его составляющие.
Без такого рода разпределения персональной единоличной ответственности управление коллективной деятельностью людей невозможно, вследствие чего оказывается невозможным и осуществление больших проектов ни в бизнесе, ни в политике, ни в какой бы то ни было иной области деятельности.
И соответственно сказанному ранее:
К разпределению персональной единоличной ответственности, должностных обязанностей и полномочий руководителей подразделений необходимо подходить, начиная не от оргштатной структуры, уже как-то сложившейся на предприятии или избранной в качестве образца для подражания [167], а к оргштатной структуре — для обеспечения её соответствия требованиям настоящего времени и обозримой перспективы —необходимо идти, соотносясь с полной функцией управления делом, начиная:
· от выявления профильной сетевой модели, т.е. от образующих её во взаимосвязи друг с другом рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»,
· от наличествующих кандидатур на занятие должностей руководителей подразделений (прежде всего)в предполагаемой оргштатной структуре.
И естественно, что после построения целесообразно работоспособной оргштатной структуры необходимо в дальнейшем поддерживать взаимное соответствие в системе «дело, которым живёт фирма, — профильная сетевая модель — люди — полная функция управления — оргштатная структура».
2.6. Взаимное соответствие в системе «дело — профильная сетевая модель — люди — полная функция управления — оргштатная структура»
Но прежде, чем излагать принципы, обеспечивающие взаимное соответствие компонент в названной системе процессов, повторим кратко кое-что из сказанного ранее, обращая внимание на взаимосвязи компонент этой системы, а не на суть самих компонент.
Жизнь фирмы охватывает продолжительные интервалы времени, во многих случаях превозходящие продолжительность жизни людей. На протяжении этих интервалов времени дело, которым занята фирма, представляет собой совокупность работ (проектов), каждая из которых по отношению к задачам управления фирмой характеризуется моментом её начала и моментом её завершения. Эти события — начала и завершения каждой работы — наличествуют в сетевых моделях всех без изключения работ, и ими (при привязке к реальным датам) идентифицируется в процессе управления предприятием всякая работа в потоке его деловой активности.
Членение каждой из работ на более или менее самостоятельные этапы и фазы, из которых складывается работа в целом, обусловлено как используемыми на предприятии технологиями, так и возможностью дискретного контроля в отношении всякого этапа работы и работы в целом по факту «выполнено — не выполнено».
Такое членение необходимо для планирования работы коллектива предприятия и обеспечения управления им в ходе выполнения плана и позволяет всякую работу представить графически в виде сетевой модели. Поток работ в деловой активности фирмы в этом случае предстаёт как последовательность сетевых графиков, соответствующих конкретным работам, хронологический сдвиг начал и завершений которых друг относительно друга определяется при оптимизации плана работ, изходя из динамики высвобождения производственных мощностей и критериев эффективности деятельностифирмы (критерии эффективности деятельности фирмы должны быть определены в «Стратегии предприятия»).
На основании множества сетевых моделей работ, образующих в совокупности дело, которым живёт фирма [168] ,можно построить профильную сетевую модель предприятия.
Оргштатная структура предприятия должна выражать принцип персональной единоличной ответственности: за дело фирмы в целом; за каждую из работ в потоке деловой активности фирмы; за каждую из составляющих всякой работы. И соответственно принципу персональной единоличной ответственностив смысле этого термина, определённом в конце предъидущего раздела, во главе всякого подразделения предприятия может стоять только один единственный начальник.
* * *
Жизнь фирмы охватывает продолжительные интервалы времени, во многих случаях превозходящие продолжительность жизни людей. На протяжении этих интервалов времени дело, которым занята фирма, представляет собой совокупность работ (проектов), каждая из которых по отношению к задачам управления фирмой характеризуется моментом её начала и моментом её завершения. Эти события — начала и завершения каждой работы — наличествуют в сетевых моделях всех без изключения работ, и ими (при привязке к реальным датам) идентифицируется в процессе управления предприятием всякая работа в потоке его деловой активности.
Членение каждой из работ на более или менее самостоятельные этапы и фазы, из которых складывается работа в целом, обусловлено как используемыми на предприятии технологиями, так и возможностью дискретного контроля в отношении всякого этапа работы и работы в целом по факту «выполнено — не выполнено».
Такое членение необходимо для планирования работы коллектива предприятия и обеспечения управления им в ходе выполнения плана и позволяет всякую работу представить графически в виде сетевой модели. Поток работ в деловой активности фирмы в этом случае предстаёт как последовательность сетевых графиков, соответствующих конкретным работам, хронологический сдвиг начал и завершений которых друг относительно друга определяется при оптимизации плана работ, изходя из динамики высвобождения производственных мощностей и критериев эффективности деятельностифирмы (критерии эффективности деятельности фирмы должны быть определены в «Стратегии предприятия»).
На основании множества сетевых моделей работ, образующих в совокупности дело, которым живёт фирма [168] ,можно построить профильную сетевую модель предприятия.
Оргштатная структура предприятия должна выражать принцип персональной единоличной ответственности: за дело фирмы в целом; за каждую из работ в потоке деловой активности фирмы; за каждую из составляющих всякой работы. И соответственно принципу персональной единоличной ответственностив смысле этого термина, определённом в конце предъидущего раздела, во главе всякого подразделения предприятия может стоять только один единственный начальник.
* *
*
При этом вопрос о персональной единоличной ответственности за дело фирмы в целом обладает своей спецификой, отличающей его от персональной единоличной ответственности за деятельность функционально специализированных подразделений в составе предприятия. Здесь поясним его суть кратко.
В зависимости от состава учредителей (собственников) во главе предприятия может стоять:
· Либо один единственный руководитель — координатор управления по полной функции, несущий персональную единоличную ответственность прежде всего за организацию управления предприятием по полной функции, из которой произтекают все прочие виды его ответственности перед известным ему кругом лиц.
Для этого и учредители, и руководитель предприятия должны как минимум знать, что такое полная функция управления и как она может быть осуществлена в коллективной деятельности специалистов-профессионалов на предприятии.
· Либо коллективный орган управления по полной функции.
Самое печальное для многих фирм состоит в том, что в качестве такого коллективного органа управления по полной функции может оказаться собрание акционеров, совет директоров и т.п., участники которых не имеют ни малейшего понятия о полной функции управления и способах её осуществления в процессе управления предприятием, вследствие чего не могут и справиться с выпавшей на их долю миссией.
Если управление предприятием по полной функции профессионально и эффективно осуществляет некий коллективный орган, то на предприятии необходим «изполнительный директор», несущий полноту персональной единоличной ответственности перед этим коллективным органом за осуществление выработанной этим органом совокупности решений. При этом целесообразно вхождение «изполнительного директора» в состав этого коллективного органа, профессионально осуществляющего управление по полной функции, поскольку,
· во-первых, именно на «изполнительного директора» возлагается ответственность за воплощение в жизнь вырабатываемых и принимаемых к изполнению решений, и,
· во-вторых, непосредственно управляя фирмой, именно он должен лучше других знать пределы возможного и соответственно — удерживать коллективный орган управления от принятия к изполнению заведомо не осуществимых решений.
В разсматриваемом случае коллективного управления по полной функции управленческая целесообразность персональной изключительно единоличной ответственности «изполнительного директора» за деятельность предприятия в целом возникает только в результате изъятия из компетенции руководителя предприятия каких-то начальных этапов полной функции управления. При этом на руководителя предприятия — единоначальника, но не полновластителя (в смысле управления по полной функции), — гласно либо по умолчанию, вне зависимости от того понимается либо нет этот факт, по существу возлагается ответственность за изполнение решений, выработанных и принятых к изполнению другими (хотя, возможно, и при его участии в их разработке). В этом случае руководитель предприятия по умолчанию становится по существу «изполнительным директором».
Руководители же подразделений предприятия по характеру возлагаемых на них должностных обязанностей и полномочий не являются управленцами по полной функции по отношению к делу фирмы и потоку её деловой активностии могут нести персональную единоличную ответственность только за какие-то
2.6.1. Дело -» сетевые модели -» оргштатная структура
Сетевая модель (сетевой график) всякой работы в предельно укрупнённом виде, лишённом какой бы то ни было детальности, представляет собой:
· два кружочка, которыми обозначены события — начало и завершение работы,
· и линию, соединяющую эти два кружочка, которая обозначает саму работу как таковую.
Начало и завершение работы по своему существу представляют собой рубежи дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» по отношению к работе в целом («начата — не начата», «завершена — не завершена» — соответственно).
Всякая дальнейшая детализация сетевой модели представляет собой замену, линии, соединяющей два соседних опорных рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»,эквивалентной ей сетью, образуемой при более детальном разсмотрении работы:
· выявленными рубежами, на которых объективно возможен дискретный контроль составляющих работу фрагментов по факту «выполнено — не выполнено» на интервалах между разсматриваемыми опорными рубежами дискретного контроля;
· линиями, по которым в этой эквивалентной сети осуществляется переход от начального опорного рубежа к завершающему опорному рубежу дискретного контроля через систему промежуточных рубежей дискретного контроля, выявленных между опорными рубежами.
При этом на некоторых рубежах дискретного контроля могут иметь место разветвления единой работы на несколько технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов, которые могут выполняться одновременно, параллельно друг другу разными людьми и подразделениями. Соответственно, на некоторых рубежах дискретного контроля могут завершаться несколько параллельно выполняемых технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов работы в целом
· два кружочка, которыми обозначены события — начало и завершение работы,
· и линию, соединяющую эти два кружочка, которая обозначает саму работу как таковую.
Начало и завершение работы по своему существу представляют собой рубежи дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» по отношению к работе в целом («начата — не начата», «завершена — не завершена» — соответственно).
Всякая дальнейшая детализация сетевой модели представляет собой замену, линии, соединяющей два соседних опорных рубежа дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено»,эквивалентной ей сетью, образуемой при более детальном разсмотрении работы:
· выявленными рубежами, на которых объективно возможен дискретный контроль составляющих работу фрагментов по факту «выполнено — не выполнено» на интервалах между разсматриваемыми опорными рубежами дискретного контроля;
· линиями, по которым в этой эквивалентной сети осуществляется переход от начального опорного рубежа к завершающему опорному рубежу дискретного контроля через систему промежуточных рубежей дискретного контроля, выявленных между опорными рубежами.
При этом на некоторых рубежах дискретного контроля могут иметь место разветвления единой работы на несколько технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов, которые могут выполняться одновременно, параллельно друг другу разными людьми и подразделениями. Соответственно, на некоторых рубежах дискретного контроля могут завершаться несколько параллельно выполняемых технологически и организационно не обуславливающих друг друга фрагментов работы в целом