Страница:
[96], и потому, ограничившись такого рода мнениями и должностными инструкциями, снимающими с них ответственность, — не способны задуматься о том, как сделать то, что сейчас пока ещё «невозможно
» технически или организационно,но уже необходимо для будущего и в
будущем объективно осуществимо.
Дело в том, что разработка актуальной «Стратегии предприятия» требует не знаний о том, что якобы что-то невозможно сделать и почему это сделать «невозможно», а способности различать хотя бы на уровне чутья, что из того, что пока разценивается многими профессионалами как невозможное или ненужное,
· всё же необходимо обществу и объективно осуществимо средствами, доступными фирме, в сроки, на которые простирается «Стратегия»,
· а что так и останется пустыми фантазиями, не подкреплёнными ни потребностями людей, ни научно-техническим и организационным прогрессом общества и самSYMBOL 243 \f «Times New Roman» \s 11уй фирмы; либо что увлекает на тупиковые направления, на которых совершённые затраты никогда и никак не оправдаются.
Тем более невозможно достичь успеха в деле разработки «Стратегии предприятия» и поддержания её в актуальном состоянии, если относиться к её разработке как к «особо престижному» виду деятельности, к которому можно допустить только родственников и любимчиков высшего руководства фирмы, и, изходя из этого, проводить кадровую политику по принципу «в связи с назначением „имярек“ на должность „главного стратега“, выдать ему „искру Божию“ во временное пользование»:«Искра»-то всё таки — Божия, и дарует её не директорат (или собственник) по своему усмотрению, а Бог, кому пожелает.
Фирма же, не имеющая «Стратегии предприятия», в современных условиях в подавляющем большинстве случаев не имеет и перспектив: она тупо и слепо идёт к своему краху, что бы ни возражало против этого утверждения её высшее руководство, самонадеянно самоуверенное в своём высоком профессионализме, проницательности и дальновидности.
2.2.2. Содержание «Стратегии предприятия»
2.3. Принципиальные требования к изходным данным, к задаваемым и контрольным показателям планов
2.3.2. Метрологическая состоятельность задаваемых и контрольных показателей
Дело в том, что разработка актуальной «Стратегии предприятия» требует не знаний о том, что якобы что-то невозможно сделать и почему это сделать «невозможно», а способности различать хотя бы на уровне чутья, что из того, что пока разценивается многими профессионалами как невозможное или ненужное,
· всё же необходимо обществу и объективно осуществимо средствами, доступными фирме, в сроки, на которые простирается «Стратегия»,
· а что так и останется пустыми фантазиями, не подкреплёнными ни потребностями людей, ни научно-техническим и организационным прогрессом общества и самSYMBOL 243 \f «Times New Roman» \s 11уй фирмы; либо что увлекает на тупиковые направления, на которых совершённые затраты никогда и никак не оправдаются.
Тем более невозможно достичь успеха в деле разработки «Стратегии предприятия» и поддержания её в актуальном состоянии, если относиться к её разработке как к «особо престижному» виду деятельности, к которому можно допустить только родственников и любимчиков высшего руководства фирмы, и, изходя из этого, проводить кадровую политику по принципу «в связи с назначением „имярек“ на должность „главного стратега“, выдать ему „искру Божию“ во временное пользование»:«Искра»-то всё таки — Божия, и дарует её не директорат (или собственник) по своему усмотрению, а Бог, кому пожелает.
Фирма же, не имеющая «Стратегии предприятия», в современных условиях в подавляющем большинстве случаев не имеет и перспектив: она тупо и слепо идёт к своему краху, что бы ни возражало против этого утверждения её высшее руководство, самонадеянно самоуверенное в своём высоком профессионализме, проницательности и дальновидности.
2.2.2. Содержание «Стратегии предприятия»
В силу специфики разработки «Стратегия предприятия» на каждой конкретной фирме не может быть документом, столь же формализованным (содержательно и структурно), как, допустим, формализован «План счетов бухгалтерского учёта» и отчётные документы фирмы, предоставляемые ею органам государственной власти.
Поскольку потребителями «Стратегии» должны быть специалисты разных профилей подготовки, то она должна быть написана общепонятным для всех языком. Отчасти это обеспечивается автоматически тем, что большинство потребителей этого документа (при нормальном порядке его разработки и подержания в актуальном состоянии) сами же являются его разработчиками. Тем не менее, есть ряд тем, которые определяют цели и задачи для стратегического долгосрочного (перспективного) планирования на предприятии, вследствие чего они должны быть освещены в «Стратегии предприятия» ясно и определённо, а главное — во взаимосвязи друг с другом. Это:
· Обзор опыта эксплуатации и произтекающие из него перспективные технические, эргономические (включая и экологические) и финансово-экономические требования к образцам продукции и её обслуживанию в процессе эксплуатации, которые ожидаются со стороны непосредственных пользователей (эксплуатационников), со стороны обслуживающего персонала, обеспечивающего работоспособность продукции в процессе эксплуатации, а также и со стороны остального общества, в котором протекает жизненный цикл продукции.
· Обзор тенденций в проектировании аналогичной продукции и средств обеспечения её эксплуатации в стране и за рубежом (конструкционные материалы, технологии, организация работ).
· Обзор тенденций в производстве аналогичных видов продукции в стране и за рубежом.
· Выявление смысла термина «эффективность деятельности» [97] по отношению к деятельности потребителя продукции, назначение метрологически состоятельных показателей эффективности и оценка влияния на значения показателей эффективности конструктивных и технико-технологических особенностей предлагаемой и разрабатываемой предприятием продукции.
· Обоснование состава модельного ряда перспективной продукции как уже начатой разработкой, так и той, разработку которой предлагается начать для удовлетворения перспективных требований. По отношению к каждой модели должны быть определены: её предполагаемые технические данные, эксплуатационные особенности, соответствие их обязательным и необязательным, документированным и неформализованным требованиям рынка и некоторых заказчиков персонально. В основном должны быть определены требования к конструкционным материалам, технологиям изготовления, технологиям и процедурам сервисного обслуживания в ходе эксплуатации готовой продукции, поставленной потребителю.
· Анализ возможностей удовлетворить перспективным требованиям на основе уже освоенных конструктивных решений, технологий, способов организации работ в процессе проектирования, изготовления, при сопровождении эксплуатации продукции её потребителями.
· Обзор и анализ разного рода проблем в области конструирования, конструкционных материалов, технологий изготовления и сопровождения эксплуатации, организации работ, проблем эксплуатации, возможностей утилизации продукции и отходов её эксплуатации и т.п., которые необходимо решить для выведения перспективного модельного ряда продукции на уровень выявленных и заданных требований.
· Выявление на основе вышеназванного смысла термина «эффективность деятельности» как по отношению к предприятию в целом, так и по отношению к его основным подразделениям, назначение метрологически состоятельных показателей эффективности для них и построение системы взаимосвязей показателей.
· Соответственно выявленному пониманию смысла термина «эффективность деятельности» своего предприятия особо должны быть разсмотрены вопросы и возможности обеспечения предприятия кадрами управленцев и подчинённых специалистов соответствующих профилей подготовки и квалификационного уровня.
Только изходя из ответов на такого рода и на другие сопутствующие вопросы, возможна разработка эффективных долгосрочных программ создания и освоения в производстве и в эксплуатации новых образцов наукоёмкой продукции, которые на момент предложения их на рынке действительно будут отвечать требованиям потребителей в долговременной перспективе.
В будущей борьбе продукции за сбыт выигрывают те, кто уже сегодня, прежде всего, на уровне микроэкономики [98]превозходит своих конкурентов в культуре прогностики и в управлении долгосрочными наукоёмкими программами(на основе прогностики [99]).
При таких тематических требованиях к содержанию «Стратегии» для многих предприятий, даже не относимых традиционно к оборонному комплексу отраслей, в исторически сложившейся культуре она тянет на высокие ограничительные грифы секретности как в процессе её разработки и поддержания в актуальном состоянии, так и при пользовании ею.
С другой стороны круг потребителей «Стратегии предприятия» должен быть достаточно широк, поскольку в противном случае, многое будет делаться на предприятии не в русле «Стратегии» как вследствие недоработок сотрудников, так и вследствие их неуместной инициативы. Это означает, что «Стратегия предприятия» должна разрабатываться изначально как минимум в двух редакциях:
· ПЕРВАЯ, полная редакция (она может иметь тот гриф, который получится в результате включения в неё тех или иных конкретных сведений), предназначенная для высшего руководства предприятия и группы разработчиков-координаторов, поддерживающих «Стратегию» в актуальном состоянии. С какими-то её отдельными фрагментами, относящимися непосредственно к их должностным обязанностям, при необходимости могут быть ознакомлены и остальные сотрудники предприятия.
· ВТОРАЯ, открытая редакция или редакция с грифом «для служебного пользования», из которой должны быть изключены сведения, подлежащие защите от несанкционированного доступа в соответствии с действующим законодательством, а также в соответствии с интересами фирмы. Эта редакция должна быть не только доступна каждому сотруднику предприятия в любое время, но более того: на одну из служб предприятия должна быть возложена обязанность с определённой периодичностью знакомить с её текущей редакцией всех без изключения сотрудников предприятия (на эту же службу целесообразно возложить и обязанность ознакомления
Только при такой организации работы со «Стратегией» она может быть информационной основой, объединяющей множество людей в слаженный, осмысленно работающий коллектив.
Открытая редакция должна получаться из полной путём изъятия абзацев, рисунков, таблиц и т.п. фрагментов, содержащих сведения, подлежащие защите от несанкционированного доступа в соответствии с действующим законодательством (или в соответствии с интересами фирмы, например вследствие того, что они составляют «коммерческую тайну»), а также путём замены такого рода фрагментов иными, передающими общий смысл изъятых фрагментов без приведения охраняемых сведений (конечно, если сокрытие этого общего смысла и не является одной из задач информационной безопасности фирмы [101]).
Для обеспечения лёгкого перехода от полной редакции «Стратегии» к более открытым можно возпользоваться в том числе и опытом США, чья система режима секретности требует простановки ограничительных грифов при каждом абзаце, каждом рисунке, каждой таблице и т.п. фрагментах всякого секретного документа.
Такой подход изключает неумышленное разглашение защищаемых сведений при работе с документами, содержащими информацию разных ограничительных грифов наряду с открытой, и позволяет быстро формировать простым вычеркиванием закрытых фрагментов более открытые редакции руководящих документов, предназначенные для координации инициативы широкого круга специалистов, участвующих в разработке очень больших проектов.
Этот подход двояко удобен:
· во-первых, что именно и для чего делается, какие действительные цели преследуются, каких технико-технологических и эксплуатационных параметров предполагается достичь и т.п., знают только руководители проекта;
· во-вторых, если кто-то из участников проекта в инициативном порядке проявит способности к аналитике и «вычислит» «Стратегию проекта» в целом, то с его редакцией может быть соотнесёна полная закрытая официальная редакция «Стратегии проекта», в соответствии с которой реально ведутся работы.
При этом инициативный вариант «Стратегии» может вскрыть какие-то ошибки в официально принятой редакции, улучшить какие-то её работоспособные составляющие. При осуществлении проектов, содержащих закрытую в соответствии с действующим законодательством и интересами фирмы информацию, разработка такого рода инициативных вариантов неизбежно протекает в системе информационной безопасности предприятия, поэтому утечка охраняемой информации вследствие существования нескольких вариантов «Стратегии предприятия», отличающихся друг от друга ограничительными грифами, не более возможна, чем при проведении на предприятии всех остальных работ.
Кроме того, практика показывает:
Куда бoльшую опасность для дела представляет не утечка информации, а безконтрольное со стороны участников проекта внедрение извнезаведомо недостоверной информации в узкий круг высшего руководства проекта.
В результате этого в ряде случаев высшее руководство в обстановке повышенной секретности вырабатывает и принимает к осуществлению решения, по их сути умышленно направленные извне на безошибочноеосуществление целей стратегий противников и конкурентов самим руководством фирмы [102]; впоследствии эти заведомо запрограммированные решения, могут быть представлены руководством фирмы как якобы «ошибочные».
Наличие «Стратегии предприятия», известной достаточно широкому кругу специалистов в редакциях, соответствующих их служебному положению, и поддерживаемой в актуальном состоянии, способно во многом заблокировать внедрение извне заведомо ложной информации в узкий круг высшего руководства, поскольку её, так или иначе, неизбежно постараются внедрить как в полный текст «Стратегии предприятия», так и в более открытые её редакции. В этом случае — при психологически (т.е. нравственно-этически) нормальном порядке разработки «Стратегии» — с высокой вероятностью неизбежно, что специалисты-разработчики текущей редакции «Стратегии» отвергнут внедряемую извне в управление фирмой вредоносную информацию. Такого рода роль «Стратегии предприятия» в обеспечении и поддержании информационной безопасности фирмы единственно может быть заблокирована только насаждением и господством на фирме принципа «начальник всегда прав: я начальник — ты дурак»; «я — собственник, а вы — холопы, которых я облагодетельствовал, позволив работать на МОЕЙ фирме».
Поскольку потребителями «Стратегии» должны быть специалисты разных профилей подготовки, то она должна быть написана общепонятным для всех языком. Отчасти это обеспечивается автоматически тем, что большинство потребителей этого документа (при нормальном порядке его разработки и подержания в актуальном состоянии) сами же являются его разработчиками. Тем не менее, есть ряд тем, которые определяют цели и задачи для стратегического долгосрочного (перспективного) планирования на предприятии, вследствие чего они должны быть освещены в «Стратегии предприятия» ясно и определённо, а главное — во взаимосвязи друг с другом. Это:
· Обзор опыта эксплуатации и произтекающие из него перспективные технические, эргономические (включая и экологические) и финансово-экономические требования к образцам продукции и её обслуживанию в процессе эксплуатации, которые ожидаются со стороны непосредственных пользователей (эксплуатационников), со стороны обслуживающего персонала, обеспечивающего работоспособность продукции в процессе эксплуатации, а также и со стороны остального общества, в котором протекает жизненный цикл продукции.
· Обзор тенденций в проектировании аналогичной продукции и средств обеспечения её эксплуатации в стране и за рубежом (конструкционные материалы, технологии, организация работ).
· Обзор тенденций в производстве аналогичных видов продукции в стране и за рубежом.
· Выявление смысла термина «эффективность деятельности» [97] по отношению к деятельности потребителя продукции, назначение метрологически состоятельных показателей эффективности и оценка влияния на значения показателей эффективности конструктивных и технико-технологических особенностей предлагаемой и разрабатываемой предприятием продукции.
· Обоснование состава модельного ряда перспективной продукции как уже начатой разработкой, так и той, разработку которой предлагается начать для удовлетворения перспективных требований. По отношению к каждой модели должны быть определены: её предполагаемые технические данные, эксплуатационные особенности, соответствие их обязательным и необязательным, документированным и неформализованным требованиям рынка и некоторых заказчиков персонально. В основном должны быть определены требования к конструкционным материалам, технологиям изготовления, технологиям и процедурам сервисного обслуживания в ходе эксплуатации готовой продукции, поставленной потребителю.
· Анализ возможностей удовлетворить перспективным требованиям на основе уже освоенных конструктивных решений, технологий, способов организации работ в процессе проектирования, изготовления, при сопровождении эксплуатации продукции её потребителями.
· Обзор и анализ разного рода проблем в области конструирования, конструкционных материалов, технологий изготовления и сопровождения эксплуатации, организации работ, проблем эксплуатации, возможностей утилизации продукции и отходов её эксплуатации и т.п., которые необходимо решить для выведения перспективного модельного ряда продукции на уровень выявленных и заданных требований.
· Выявление на основе вышеназванного смысла термина «эффективность деятельности» как по отношению к предприятию в целом, так и по отношению к его основным подразделениям, назначение метрологически состоятельных показателей эффективности для них и построение системы взаимосвязей показателей.
· Соответственно выявленному пониманию смысла термина «эффективность деятельности» своего предприятия особо должны быть разсмотрены вопросы и возможности обеспечения предприятия кадрами управленцев и подчинённых специалистов соответствующих профилей подготовки и квалификационного уровня.
Только изходя из ответов на такого рода и на другие сопутствующие вопросы, возможна разработка эффективных долгосрочных программ создания и освоения в производстве и в эксплуатации новых образцов наукоёмкой продукции, которые на момент предложения их на рынке действительно будут отвечать требованиям потребителей в долговременной перспективе.
В будущей борьбе продукции за сбыт выигрывают те, кто уже сегодня, прежде всего, на уровне микроэкономики [98]превозходит своих конкурентов в культуре прогностики и в управлении долгосрочными наукоёмкими программами(на основе прогностики [99]).
При таких тематических требованиях к содержанию «Стратегии» для многих предприятий, даже не относимых традиционно к оборонному комплексу отраслей, в исторически сложившейся культуре она тянет на высокие ограничительные грифы секретности как в процессе её разработки и поддержания в актуальном состоянии, так и при пользовании ею.
С другой стороны круг потребителей «Стратегии предприятия» должен быть достаточно широк, поскольку в противном случае, многое будет делаться на предприятии не в русле «Стратегии» как вследствие недоработок сотрудников, так и вследствие их неуместной инициативы. Это означает, что «Стратегия предприятия» должна разрабатываться изначально как минимум в двух редакциях:
· ПЕРВАЯ, полная редакция (она может иметь тот гриф, который получится в результате включения в неё тех или иных конкретных сведений), предназначенная для высшего руководства предприятия и группы разработчиков-координаторов, поддерживающих «Стратегию» в актуальном состоянии. С какими-то её отдельными фрагментами, относящимися непосредственно к их должностным обязанностям, при необходимости могут быть ознакомлены и остальные сотрудники предприятия.
· ВТОРАЯ, открытая редакция или редакция с грифом «для служебного пользования», из которой должны быть изключены сведения, подлежащие защите от несанкционированного доступа в соответствии с действующим законодательством, а также в соответствии с интересами фирмы. Эта редакция должна быть не только доступна каждому сотруднику предприятия в любое время, но более того: на одну из служб предприятия должна быть возложена обязанность с определённой периодичностью знакомить с её текущей редакцией всех без изключения сотрудников предприятия (на эту же службу целесообразно возложить и обязанность ознакомления
Только при такой организации работы со «Стратегией» она может быть информационной основой, объединяющей множество людей в слаженный, осмысленно работающий коллектив.
Открытая редакция должна получаться из полной путём изъятия абзацев, рисунков, таблиц и т.п. фрагментов, содержащих сведения, подлежащие защите от несанкционированного доступа в соответствии с действующим законодательством (или в соответствии с интересами фирмы, например вследствие того, что они составляют «коммерческую тайну»), а также путём замены такого рода фрагментов иными, передающими общий смысл изъятых фрагментов без приведения охраняемых сведений (конечно, если сокрытие этого общего смысла и не является одной из задач информационной безопасности фирмы [101]).
Для обеспечения лёгкого перехода от полной редакции «Стратегии» к более открытым можно возпользоваться в том числе и опытом США, чья система режима секретности требует простановки ограничительных грифов при каждом абзаце, каждом рисунке, каждой таблице и т.п. фрагментах всякого секретного документа.
Такой подход изключает неумышленное разглашение защищаемых сведений при работе с документами, содержащими информацию разных ограничительных грифов наряду с открытой, и позволяет быстро формировать простым вычеркиванием закрытых фрагментов более открытые редакции руководящих документов, предназначенные для координации инициативы широкого круга специалистов, участвующих в разработке очень больших проектов.
Этот подход двояко удобен:
· во-первых, что именно и для чего делается, какие действительные цели преследуются, каких технико-технологических и эксплуатационных параметров предполагается достичь и т.п., знают только руководители проекта;
· во-вторых, если кто-то из участников проекта в инициативном порядке проявит способности к аналитике и «вычислит» «Стратегию проекта» в целом, то с его редакцией может быть соотнесёна полная закрытая официальная редакция «Стратегии проекта», в соответствии с которой реально ведутся работы.
При этом инициативный вариант «Стратегии» может вскрыть какие-то ошибки в официально принятой редакции, улучшить какие-то её работоспособные составляющие. При осуществлении проектов, содержащих закрытую в соответствии с действующим законодательством и интересами фирмы информацию, разработка такого рода инициативных вариантов неизбежно протекает в системе информационной безопасности предприятия, поэтому утечка охраняемой информации вследствие существования нескольких вариантов «Стратегии предприятия», отличающихся друг от друга ограничительными грифами, не более возможна, чем при проведении на предприятии всех остальных работ.
Кроме того, практика показывает:
Куда бoльшую опасность для дела представляет не утечка информации, а безконтрольное со стороны участников проекта внедрение извнезаведомо недостоверной информации в узкий круг высшего руководства проекта.
В результате этого в ряде случаев высшее руководство в обстановке повышенной секретности вырабатывает и принимает к осуществлению решения, по их сути умышленно направленные извне на безошибочноеосуществление целей стратегий противников и конкурентов самим руководством фирмы [102]; впоследствии эти заведомо запрограммированные решения, могут быть представлены руководством фирмы как якобы «ошибочные».
Наличие «Стратегии предприятия», известной достаточно широкому кругу специалистов в редакциях, соответствующих их служебному положению, и поддерживаемой в актуальном состоянии, способно во многом заблокировать внедрение извне заведомо ложной информации в узкий круг высшего руководства, поскольку её, так или иначе, неизбежно постараются внедрить как в полный текст «Стратегии предприятия», так и в более открытые её редакции. В этом случае — при психологически (т.е. нравственно-этически) нормальном порядке разработки «Стратегии» — с высокой вероятностью неизбежно, что специалисты-разработчики текущей редакции «Стратегии» отвергнут внедряемую извне в управление фирмой вредоносную информацию. Такого рода роль «Стратегии предприятия» в обеспечении и поддержании информационной безопасности фирмы единственно может быть заблокирована только насаждением и господством на фирме принципа «начальник всегда прав: я начальник — ты дурак»; «я — собственник, а вы — холопы, которых я облагодетельствовал, позволив работать на МОЕЙ фирме».
2.3. Принципиальные требования к изходным данным, к задаваемым и контрольным показателям планов
2.3.1. Управленческий подход к вопросу
Если пока вынести за скобки вопрос о кадровом составе коллектива предприятия, который будет разсмотрен далее особо, то управление предприятием на основе внутрифирменного планирования, так или иначе, приводит к необходимости (с целью текущей выработки и принятия управленческих решений) получать ответы на вопросы:
· о реальной загрузке производственных мощностей;
· о резервах производственных мощностей и возможностях их загрузки работами, которые по тем или иным причинам (внезапные коммерческие предложения, инициативные НИОКР, увеличение спроса на рынке и т.п.) не включены в уже сформированный или даже в уже выполняемый план;
· о реальной и ожидаемой степени выполнения каждого из заказов (каждой из работ), включённых в план, на любую дату (а в ряде случаев и час);
· о возможности контроля соотношения реального и планового темпов выполнения работ, включённых в план;
· и иные такого рода вопросы.
При низкой степени загруженности производственных мощностей предприятия, при неразвитости на нём системы управления на основе планов, при низкой культуре разработки планов, названные и другие такого рода вопросы допускают ответы в очень широком диапазоне разброса каждого из параметров, которые признаны руководствомпредприятия в качестве параметров, характеризующих работу предприятия в целом и его подразделений (возможно безо всяких к тому метрологических оснований).
И широкий разброс ответов на такого рода вопросы, их неоднозначность и несостоятельность в условиях низкой степени загруженности производственных мощностей, при дурной организации управления фирмой создаёт иллюзию, что планирование на фирме — по существу не обязательное дело, поскольку планы (особенно календарные планы-графики) существуют сами по себе; производство во многом идёт само по себе вследствие явных ошибок в планах; а ошибки планирования компенсируются и исправляются по мере их выявления «сильными» руководителями на уровне фирмы в целом и на уровне её подразделений, которые реагирует на ситуацию в темпе её развития и как кажется в целом успешно ведут дело.
Если же предприятие работает на пределе своих технико-технологических и организационных возможностей при сложившейся на нём системе управления и оказывается перед необходимостью повысить эффективность изпользования уже имеющихся в наличии производственных мощностей, а также и доступных ему ресурсов (в том числе и в перспективе), то развитие и совершенствование культуры планирования оказывается главным средством, позволяющим вовлечь в хозяйственную деятельность внутренние резервы и более эффективно подстраиваться под внешние обстоятельства.
Иначе говоря, потребность в совершенной системе внутрифирменного планирования, нацеленной на предельно эффективное изпользование производственных мощностей предприятия и доступных ресурсов, обусловлена двумя обстоятельствами:
· официально декларируемая деятельность предприятия действительно является основнымизточником доходов его владельцев (высших руководителей) и подчинённых сотрудников, а не служит прикрытием какой-то иной деятельности, которая и является основнымизточником доходов предприятия, как-то разпределяемых преимущественно среди владельцев (высших руководителей) и отчасти среди подчинённых сотрудников;
· давление конкурентов и конъюнктура рынка вынуждают к выявлению смысла термина «эффективность деятельности предприятия» (эта проблематика должна быть выявлена и освещена в «Стратегии предприятия») и к достижению в управлении предприятием максимально возможных показателей эффективности. [103]
Но система планирования требует получения ответов на вопросы того рода, что были названы в начале этого раздела, и эти ответы должны однозначносоответствовать реальным возможностям предприятия и положению дел на нём. Это приводит к вопросу о метрологической состоятельности планирования и управления на предприятии.
· о реальной загрузке производственных мощностей;
· о резервах производственных мощностей и возможностях их загрузки работами, которые по тем или иным причинам (внезапные коммерческие предложения, инициативные НИОКР, увеличение спроса на рынке и т.п.) не включены в уже сформированный или даже в уже выполняемый план;
· о реальной и ожидаемой степени выполнения каждого из заказов (каждой из работ), включённых в план, на любую дату (а в ряде случаев и час);
· о возможности контроля соотношения реального и планового темпов выполнения работ, включённых в план;
· и иные такого рода вопросы.
При низкой степени загруженности производственных мощностей предприятия, при неразвитости на нём системы управления на основе планов, при низкой культуре разработки планов, названные и другие такого рода вопросы допускают ответы в очень широком диапазоне разброса каждого из параметров, которые признаны руководствомпредприятия в качестве параметров, характеризующих работу предприятия в целом и его подразделений (возможно безо всяких к тому метрологических оснований).
И широкий разброс ответов на такого рода вопросы, их неоднозначность и несостоятельность в условиях низкой степени загруженности производственных мощностей, при дурной организации управления фирмой создаёт иллюзию, что планирование на фирме — по существу не обязательное дело, поскольку планы (особенно календарные планы-графики) существуют сами по себе; производство во многом идёт само по себе вследствие явных ошибок в планах; а ошибки планирования компенсируются и исправляются по мере их выявления «сильными» руководителями на уровне фирмы в целом и на уровне её подразделений, которые реагирует на ситуацию в темпе её развития и как кажется в целом успешно ведут дело.
Если же предприятие работает на пределе своих технико-технологических и организационных возможностей при сложившейся на нём системе управления и оказывается перед необходимостью повысить эффективность изпользования уже имеющихся в наличии производственных мощностей, а также и доступных ему ресурсов (в том числе и в перспективе), то развитие и совершенствование культуры планирования оказывается главным средством, позволяющим вовлечь в хозяйственную деятельность внутренние резервы и более эффективно подстраиваться под внешние обстоятельства.
Иначе говоря, потребность в совершенной системе внутрифирменного планирования, нацеленной на предельно эффективное изпользование производственных мощностей предприятия и доступных ресурсов, обусловлена двумя обстоятельствами:
· официально декларируемая деятельность предприятия действительно является основнымизточником доходов его владельцев (высших руководителей) и подчинённых сотрудников, а не служит прикрытием какой-то иной деятельности, которая и является основнымизточником доходов предприятия, как-то разпределяемых преимущественно среди владельцев (высших руководителей) и отчасти среди подчинённых сотрудников;
· давление конкурентов и конъюнктура рынка вынуждают к выявлению смысла термина «эффективность деятельности предприятия» (эта проблематика должна быть выявлена и освещена в «Стратегии предприятия») и к достижению в управлении предприятием максимально возможных показателей эффективности. [103]
Но система планирования требует получения ответов на вопросы того рода, что были названы в начале этого раздела, и эти ответы должны однозначносоответствовать реальным возможностям предприятия и положению дел на нём. Это приводит к вопросу о метрологической состоятельности планирования и управления на предприятии.
2.3.2. Метрологическая состоятельность задаваемых и контрольных показателей
в задачах управления предприятием
Однако ответы на такого рода вопросы, удовлетворяющие требованиям обоснованности планов и возможностям контроля хода их выполнения, можно получить только при условии, что
сама возможностьполучения состоятельных ответов изначально закладывается и в методологию внутрифирменного планирования в целом, и в каждый из планов предприятия и его подразделений, и в
культуру управления предприятием в процессе их выполнения. Такого рода возможность должна обеспечиваться системой плановых и контрольных показателей, на основе которых действует система внутрифирменного планирования и текущего контроля и управления. Иначе говоря:
НИ ОДИН ПЛАН НЕ ДОЛЖЕН СОДЕРЖАТЬ ЗАДАВАЕМЫХ В НЁМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ НЕВОЗМОЖНО ОДНОЗНАЧНО ПРОКОНТРОЛИРОВАТЬВ ХОДЕ ВЕДЕНИЯ ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ЭТИМ ПЛАНОМ РАБОТ.
Для этого на предприятии должна обеспечиваться метрологическая состоятельность системы внутрифирменного планирования и контроля хода выполнения работ.
Но смысл термина «метрологическая состоятельность» по отношению к задачам управления экономическими процессами на микро— и макро— уровнях отличается от понимания «метрологической состоятельности» в естественных науках, где сам изследуемый процесс или наблюдаемое явление практически однозначнодиктует единицы измерений (метры, микроны, тонны, килограммы, штуки и т.п.) и способы измерений (непосредственные — самих величин; или косвенные — на основе непосредственного измерения каких-то иных величин и расчёта на их основе необходимых величин [104]).
В отличие от естественных наук и основанного на них инженерного дела метрологическая состоятельность в задачах управления экономическими процессами на микро— и макро— уровнях во многом обеспечивается искусством самих управленцев:
Их умением обеспечить взаимно однозначный прямой и обратный переход от финансово-экономических — плановых и регистрационных — показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждую функционально специализированную отрасль народного хозяйства, каждое предприятие (на уровне макроэкономики), каждое функционально специализированное подразделение в организационной структуре предприятия (на уровне микроэкономики).
При этом одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями. Так мощность токарного участка по отношению к задаче обеспечения производственной программы производимыми на нём деталями выражается в его способности в течение определённого времени произвести определённое количество изделий, соответствующих конструкторской документации. Эта величина может быть соотнесена с потребностью, определяемой плановым объёмом выпуска конечной продукции предприятия и спецификацией, характеризующей единицу учёта конечной продукции. И из этого сопоставления может быть сделан вывод о достаточности либо недостаточности мощности токарного участка.
Но по отношению к задачам совершенствования и оптимизации всего технологического процесса выпуска данного вида конечной продукции предприятиямощность того же самого токарного участка может выражаться уже в массе стружки, которую его станки и персонал способны снять в единицу времени с заготовок из определённых марок материала и определённых типоразмеров, поставляемых на токарный участок другими функционально специализированными подразделениями предприятия или предприятиями-смежниками.
И задача оптимизации всего технологического процесса может потребовать ответа на вопрос, за что выгоднее платить: за дополнительные станки и снятие стружки на токарном участке? либо за повышение точности литья и ковки, что позволит уменьшить припуски литых и кованных заготовок на последующую механическую обработку, и тем самым, сократив объём стружки, снимаемой на токарном участке с заготовок, повысить мощность токарного участка, измеряемую единицами изделий, но в другой задаче управления?
Но и ответ на эти вопросы может быть не однозначным: при отсутствии «Стратегии предприятия» и системы долгосрочного планирования более выгодным может показаться снятие стружки, не требующее ни плана модернизации и развития предприятия, ни вложений в совершенствование оборудования литейного и кузнечно-прессового производств и повышение квалификации их персонала; а разсмотрение того же вопроса в русле «Стратегии предприятия» на основе системы долгосрочного планирования может выявить острейшую необходимость реконструкции литейного и кузнечно-прессового производств и повышения их технико-технологической и организационной культуры.
Иными словами специфика метрологической состоятельностизадаваемых и контрольных показателей планов разного иерархического уровня и разной продолжительности в системе внутрифирменного планирования состоит в том, что метрологическая состоятельность планов (а равно и их метрологическая несостоятельность) является одним из порождений методологии и культуры планирования и самого процесса планирования.
В силу специфики метрологической состоятельности в задачах управления экономическими процессами микро— и макро— уровней, определяемой функциональной специализацией предприятия в целом и его подразделений, — нет и не может быть общих наборовзадаваемых и контрольных показателей плана, одинаково пригодных: для разных отраслей; для разных предприятий; для разных подразделений одного предприятия; для разных видов продукции, выпускаемой как предприятием в целом, так и его функционально специализированными подразделениями; для разных задач управления хозяйственной деятельностью микро— и макро— уровней.
Поскольку метрологическая несостоятельность планов — одна из тяжёлых системныхошибок в планировании как на макроуровне экономики, так и во внутрифирменном планировании, то если не сам план, то стандарт предприятия [105], определяющий перечень планов и алгоритмику их разработки, должен включать в себя и перечень задаваемых (а равно контрольных) показателей с анализом и обоснованием метрологической состоятельности каждого из них.
Метрологическая состоятельность плана работ уровня предприятия в целом включает в себя кроме нормативной базы трудозатрат и разходования материалов в производственном процессе две составляющие:
· сроки контроля хода работ по каждому из заказов и их этапов;
· контрольные показатели, на уровне разсмотрения работы в целом одинаково пригодные для характеристики каждого из участвующих в работе подразделений.
Одна из типичных ошибок, если даже не главная ошибка, влекущая за собой метрологическую несостоятельность плана в целом или каких-то его частей, — установление контрольных сроков выполнения работ и их этапов соответственно календарной ритмике жизни общества, а не соответственно накладываемой на календарь общества плановой последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом однозначно разграниченных фаз технологического процесса производства определённого вида продукции, которые обусловленны технологиями и организацией работ.
В результате такого подхода к планированию контроля хода работ на основе круглых календарных дат (конец месяца, квартала и т.п., к тому же не совпадающих с ритмикой рабочих недель) в отчётные показатели попадают не завершённые работы и этапы работ, степень готовности которых оказывается различной в зависимости от того, в каких учётных единицах измеряется объём конкретного вида таких не завершённых работ и их этапов.
НИ ОДИН ПЛАН НЕ ДОЛЖЕН СОДЕРЖАТЬ ЗАДАВАЕМЫХ В НЁМ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ НЕВОЗМОЖНО ОДНОЗНАЧНО ПРОКОНТРОЛИРОВАТЬВ ХОДЕ ВЕДЕНИЯ ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ЭТИМ ПЛАНОМ РАБОТ.
Для этого на предприятии должна обеспечиваться метрологическая состоятельность системы внутрифирменного планирования и контроля хода выполнения работ.
Но смысл термина «метрологическая состоятельность» по отношению к задачам управления экономическими процессами на микро— и макро— уровнях отличается от понимания «метрологической состоятельности» в естественных науках, где сам изследуемый процесс или наблюдаемое явление практически однозначнодиктует единицы измерений (метры, микроны, тонны, килограммы, штуки и т.п.) и способы измерений (непосредственные — самих величин; или косвенные — на основе непосредственного измерения каких-то иных величин и расчёта на их основе необходимых величин [104]).
В отличие от естественных наук и основанного на них инженерного дела метрологическая состоятельность в задачах управления экономическими процессами на микро— и макро— уровнях во многом обеспечивается искусством самих управленцев:
Их умением обеспечить взаимно однозначный прямой и обратный переход от финансово-экономических — плановых и регистрационных — показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждую функционально специализированную отрасль народного хозяйства, каждое предприятие (на уровне макроэкономики), каждое функционально специализированное подразделение в организационной структуре предприятия (на уровне микроэкономики).
При этом одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями. Так мощность токарного участка по отношению к задаче обеспечения производственной программы производимыми на нём деталями выражается в его способности в течение определённого времени произвести определённое количество изделий, соответствующих конструкторской документации. Эта величина может быть соотнесена с потребностью, определяемой плановым объёмом выпуска конечной продукции предприятия и спецификацией, характеризующей единицу учёта конечной продукции. И из этого сопоставления может быть сделан вывод о достаточности либо недостаточности мощности токарного участка.
Но по отношению к задачам совершенствования и оптимизации всего технологического процесса выпуска данного вида конечной продукции предприятиямощность того же самого токарного участка может выражаться уже в массе стружки, которую его станки и персонал способны снять в единицу времени с заготовок из определённых марок материала и определённых типоразмеров, поставляемых на токарный участок другими функционально специализированными подразделениями предприятия или предприятиями-смежниками.
И задача оптимизации всего технологического процесса может потребовать ответа на вопрос, за что выгоднее платить: за дополнительные станки и снятие стружки на токарном участке? либо за повышение точности литья и ковки, что позволит уменьшить припуски литых и кованных заготовок на последующую механическую обработку, и тем самым, сократив объём стружки, снимаемой на токарном участке с заготовок, повысить мощность токарного участка, измеряемую единицами изделий, но в другой задаче управления?
Но и ответ на эти вопросы может быть не однозначным: при отсутствии «Стратегии предприятия» и системы долгосрочного планирования более выгодным может показаться снятие стружки, не требующее ни плана модернизации и развития предприятия, ни вложений в совершенствование оборудования литейного и кузнечно-прессового производств и повышение квалификации их персонала; а разсмотрение того же вопроса в русле «Стратегии предприятия» на основе системы долгосрочного планирования может выявить острейшую необходимость реконструкции литейного и кузнечно-прессового производств и повышения их технико-технологической и организационной культуры.
Иными словами специфика метрологической состоятельностизадаваемых и контрольных показателей планов разного иерархического уровня и разной продолжительности в системе внутрифирменного планирования состоит в том, что метрологическая состоятельность планов (а равно и их метрологическая несостоятельность) является одним из порождений методологии и культуры планирования и самого процесса планирования.
В силу специфики метрологической состоятельности в задачах управления экономическими процессами микро— и макро— уровней, определяемой функциональной специализацией предприятия в целом и его подразделений, — нет и не может быть общих наборовзадаваемых и контрольных показателей плана, одинаково пригодных: для разных отраслей; для разных предприятий; для разных подразделений одного предприятия; для разных видов продукции, выпускаемой как предприятием в целом, так и его функционально специализированными подразделениями; для разных задач управления хозяйственной деятельностью микро— и макро— уровней.
Поскольку метрологическая несостоятельность планов — одна из тяжёлых системныхошибок в планировании как на макроуровне экономики, так и во внутрифирменном планировании, то если не сам план, то стандарт предприятия [105], определяющий перечень планов и алгоритмику их разработки, должен включать в себя и перечень задаваемых (а равно контрольных) показателей с анализом и обоснованием метрологической состоятельности каждого из них.
Метрологическая состоятельность плана работ уровня предприятия в целом включает в себя кроме нормативной базы трудозатрат и разходования материалов в производственном процессе две составляющие:
· сроки контроля хода работ по каждому из заказов и их этапов;
· контрольные показатели, на уровне разсмотрения работы в целом одинаково пригодные для характеристики каждого из участвующих в работе подразделений.
Одна из типичных ошибок, если даже не главная ошибка, влекущая за собой метрологическую несостоятельность плана в целом или каких-то его частей, — установление контрольных сроков выполнения работ и их этапов соответственно календарной ритмике жизни общества, а не соответственно накладываемой на календарь общества плановой последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом однозначно разграниченных фаз технологического процесса производства определённого вида продукции, которые обусловленны технологиями и организацией работ.
В результате такого подхода к планированию контроля хода работ на основе круглых календарных дат (конец месяца, квартала и т.п., к тому же не совпадающих с ритмикой рабочих недель) в отчётные показатели попадают не завершённые работы и этапы работ, степень готовности которых оказывается различной в зависимости от того, в каких учётных единицах измеряется объём конкретного вида таких не завершённых работ и их этапов.