Страница:
Гребень в том месте острый, как нож, с обеих сторон зияют пропасти: с одной – глубиной в 3660 м, с другой – 2740 м. «И по большому счету, вам нет никакой разницы, в какую сторону падать, – философски замечает Брэд. – Иной раз жизнь складывается так, что надо не раздумывая ухватиться за подвернувшийся шанс и действовать не мешкая, тогда у тебя все получится как надо».
И вот, наконец, долгожданный заветный миг невероятного счастья – экспедиция группами по несколько человек восходит на высшую точку планеты. Эверест покорен! 25 мая 2001 г. в 9:30 на вершину Эвереста вступили Брэд Булл и Крис Моррис. В 10:00 – Эрик Вейхенмайер и еще трое участников экспедиции.
Захлебывающиеся, отрывочные восторженные восклицания: «Мы на вершине? Не может быть!», «Да, приятель, мы сделали это, ты сделал! Ты на макушке мира!»
Когда до Паскуале, находившегося в четвертом лагере, долетела весть, что мечта Эрика сбылась, он покорил вершину и все остальные участники группы тоже, Паскуале подумал, что не мог и мечтать о большем успехе экспедиции. Остальные участники тоже были переполнены счастьем. Особую гордость они испытывали оттого, что покорили вершину все вместе, единой командой, что придавало их триумфу больше сладости, чем если бы они добились этого поодиночке.
Оглядываясь назад, участники экспедиции вспоминают, что каждый ощущал в себе невероятные силы и решимость покорить вершину или пожертвовать своим личным успехом ради успеха остальных. Это и придало им могущество как команде. Каждый независимо от того, достиг ли он вершины или вынужден был сняться с маршрута, тысячи раз подставлял плечо другим, когда в этом была нужда, и, сложенные вместе, силы и воля каждого привели их на вершину мира.
Эти люди собрали отличную команду, отобрали в нее ребят, в которых не сомневались, про которых знали, что они не подведут; спланировали заранее все, что только возможно, предусмотрели все нюансы – вот что стало слагаемыми успеха экспедиции. Хотя, по сути, он был обеспечен еще до того, как ее участники прибыли в Непал. А главный триумфатор, Эрик Вейхенмайер, сделал неожиданный вывод, что не так уж и отличается от своих товарищей. «Думается, в сердце каждого жила мечта о великих свершениях, дерзкое желание соприкоснуться с неизвестностью, в каком-то смысле словно бы совершить восхождение вслепую».
Резюмируя этот поучительный пример, замечу, что лидерство – это вопрос личного выбора. Как мы увидели, в критический момент, каких было немало, всегда находился кто-то из участников экспедиции, кто брал в руки бразды правления, тем самым принимая на себя ответственность за своих товарищей и за исход дела, действовал решительно и компетентно. Таким образом, перед нами пример разделяемого, переходящего, как эстафета, лидерства. Ни один участник группы не поддался голосу эгоизма, а некоторые с радостью жертвовали собственными амбициями ради успеха товарищей. Каждый делал то, что больше всего было нужно в данный момент. Эрик, хотя его возможности были ограничены по сравнению с другими участниками экспедиции, не отлынивал, не пытался переложить на плечи других работу, которую ему не хотелось делать самому. Участники группы были далеко не новичками в горах, они все как один были опытными и сноровистыми альпинистами, не раз проверенными в деле. В каждом жила вера, что в команде с такими товарищами ему по плечу покорить любую вершину, даже такую сложную, как Эверест. Иными словами, они безгранично доверяли друг другу.
Всякий раз, когда создавалось сложное положение, кто-то из участников экспедиции выступал вперед и предпринимал решительные правильные шаги. Каждый четко представлял себе конечную цель и всеми силами стремился к ней. Это и есть то, что я выше назвал ясным видением цели.
У группы были регулярные совещания, вернее летучки, где каждый открыто высказывал свое мнение и умел расслышать мнение других. Во время восхождения группа умело и с толком использовала альпинистское снаряжение и специальные приспособления, что помогло ей с честью преодолеть все испытания. Это, как вы догадываетесь, – пример отрегулированности систем.
В каждый отдельный момент группа полагалась на умения и способности кого-то из участников, которые восполняли индивидуальные слабости других, так что все вносили максимальный и неповторимый вклад в общий успех. Таким образом, присутствует и четвертое правило, обусловливающее эффективное лидерство, – раскрытие уникальных талантов каждого.
Теперь представьте, что вы лидер группы, которая поставила перед собой цель покорить Эверест. Как вам быть? Что от вас требуется? Уясните главное: истинный лидер – тот, кто четко знает, чего желает добиться, и предпринимает решительные шаги в этом направлении, выполняя четыре правила великого лидера. Давайте подробнее рассмотрим каждый из них по порядку.
Глава 2
И вот, наконец, долгожданный заветный миг невероятного счастья – экспедиция группами по несколько человек восходит на высшую точку планеты. Эверест покорен! 25 мая 2001 г. в 9:30 на вершину Эвереста вступили Брэд Булл и Крис Моррис. В 10:00 – Эрик Вейхенмайер и еще трое участников экспедиции.
Захлебывающиеся, отрывочные восторженные восклицания: «Мы на вершине? Не может быть!», «Да, приятель, мы сделали это, ты сделал! Ты на макушке мира!»
Когда до Паскуале, находившегося в четвертом лагере, долетела весть, что мечта Эрика сбылась, он покорил вершину и все остальные участники группы тоже, Паскуале подумал, что не мог и мечтать о большем успехе экспедиции. Остальные участники тоже были переполнены счастьем. Особую гордость они испытывали оттого, что покорили вершину все вместе, единой командой, что придавало их триумфу больше сладости, чем если бы они добились этого поодиночке.
Оглядываясь назад, участники экспедиции вспоминают, что каждый ощущал в себе невероятные силы и решимость покорить вершину или пожертвовать своим личным успехом ради успеха остальных. Это и придало им могущество как команде. Каждый независимо от того, достиг ли он вершины или вынужден был сняться с маршрута, тысячи раз подставлял плечо другим, когда в этом была нужда, и, сложенные вместе, силы и воля каждого привели их на вершину мира.
Эти люди собрали отличную команду, отобрали в нее ребят, в которых не сомневались, про которых знали, что они не подведут; спланировали заранее все, что только возможно, предусмотрели все нюансы – вот что стало слагаемыми успеха экспедиции. Хотя, по сути, он был обеспечен еще до того, как ее участники прибыли в Непал. А главный триумфатор, Эрик Вейхенмайер, сделал неожиданный вывод, что не так уж и отличается от своих товарищей. «Думается, в сердце каждого жила мечта о великих свершениях, дерзкое желание соприкоснуться с неизвестностью, в каком-то смысле словно бы совершить восхождение вслепую».
Резюмируя этот поучительный пример, замечу, что лидерство – это вопрос личного выбора. Как мы увидели, в критический момент, каких было немало, всегда находился кто-то из участников экспедиции, кто брал в руки бразды правления, тем самым принимая на себя ответственность за своих товарищей и за исход дела, действовал решительно и компетентно. Таким образом, перед нами пример разделяемого, переходящего, как эстафета, лидерства. Ни один участник группы не поддался голосу эгоизма, а некоторые с радостью жертвовали собственными амбициями ради успеха товарищей. Каждый делал то, что больше всего было нужно в данный момент. Эрик, хотя его возможности были ограничены по сравнению с другими участниками экспедиции, не отлынивал, не пытался переложить на плечи других работу, которую ему не хотелось делать самому. Участники группы были далеко не новичками в горах, они все как один были опытными и сноровистыми альпинистами, не раз проверенными в деле. В каждом жила вера, что в команде с такими товарищами ему по плечу покорить любую вершину, даже такую сложную, как Эверест. Иными словами, они безгранично доверяли друг другу.
Всякий раз, когда создавалось сложное положение, кто-то из участников экспедиции выступал вперед и предпринимал решительные правильные шаги. Каждый четко представлял себе конечную цель и всеми силами стремился к ней. Это и есть то, что я выше назвал ясным видением цели.
У группы были регулярные совещания, вернее летучки, где каждый открыто высказывал свое мнение и умел расслышать мнение других. Во время восхождения группа умело и с толком использовала альпинистское снаряжение и специальные приспособления, что помогло ей с честью преодолеть все испытания. Это, как вы догадываетесь, – пример отрегулированности систем.
В каждый отдельный момент группа полагалась на умения и способности кого-то из участников, которые восполняли индивидуальные слабости других, так что все вносили максимальный и неповторимый вклад в общий успех. Таким образом, присутствует и четвертое правило, обусловливающее эффективное лидерство, – раскрытие уникальных талантов каждого.
Теперь представьте, что вы лидер группы, которая поставила перед собой цель покорить Эверест. Как вам быть? Что от вас требуется? Уясните главное: истинный лидер – тот, кто четко знает, чего желает добиться, и предпринимает решительные шаги в этом направлении, выполняя четыре правила великого лидера. Давайте подробнее рассмотрим каждый из них по порядку.
Глава 2
Первое правило лидера
Итак, ваша первейшая забота и обязанность как лидера – строить доверительные отношения. Это подразумевает, что вы как лидер должны завоевать право руководить, вести за собой людей. Как? Доказать, что вы как личность и как профессионал заслуживаете полного доверия. Кроме того, вы должны последовательно выстраивать культуру высокого доверия. Спросите себя, на чем основано ваше лидерство? На том, что вы руководитель и наделены официальными полномочиями, или на том, что у вас есть качества неформального лидера? Иными словами, стали ли бы коллеги слушаться вас и подчиняться вашим решениям, если бы их не обязывала к этому субординация? Вопрос не праздный – доверие имеет огромное значение для взаимоотношений людей, а его наличие или отсутствие существенно сказывается на состоянии дел как сотрудника, так и всей организации.
О том, сколь негативно влияет на дела низкий уровень доверия и как дорого приходится за это расплачиваться, рассуждает мой старший сын Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия: то, что меняет все». Я приведу несколько выдержек из нее, и вы сможете взять на заметку кое-какие приемы и стили поведения, благодаря которым сумеете завоевать доверие тех, кто находится рядом с вами.
О том, сколь негативно влияет на дела низкий уровень доверия и как дорого приходится за это расплачиваться, рассуждает мой старший сын Стивен Кови в своей книге «Скорость доверия: то, что меняет все». Я приведу несколько выдержек из нее, и вы сможете взять на заметку кое-какие приемы и стили поведения, благодаря которым сумеете завоевать доверие тех, кто находится рядом с вами.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента