Светлана В. Иванова. 50 советов по рекрутингу

   ● ориентация на хорошие отношения в коллективе;
   ● лояльность как склонность соблюдать традиции и правила и долго работать на одном месте;
   ● внимательность к деталям;
   ● склонность к повторяющимся видам деятельности;
   ● стремление к умеренному профессиональному (но не карьерному) росту;
   ● умение выстраивать долгосрочные отношения с внешними и внутренними клиентами.
 
   Недопустимые:
   ● высокий уровень амбициозности;
   ● ориентация на высокие и быстрые результаты;
   ● стремление к постоянным инновациям;
   ● тенденция к быстрому выгоранию.

11. Учитывайте совместимость кандидата с руководителем

   Нередко на тренингах и семинарах мне задают вопрос о том, стóит ли стараться убедить руководителя взять на работу кандидата, который полностью отвечает формальным требованиям и имеет нужные компетенции, но вызывает раздражение у руководителя. Когда-то я считала, что стóит, но с годами пришла к мысли, что в этом случае лучше не настаивать на своем и отказать кандидату, а в дальнейшем не подбирать людей с такими характеристиками. Почему?
   Очевидно, что в каждом сотруднике есть плюсы и минусы, каждый в чем-то более успешен, а в чем-то допускает ошибки. Если руководитель изначально настроен против сотрудника, он будет подсознательно (а некоторые, к сожалению, и сознательно) искать негатив. И обязательно найдет. Кроме того, положительный настрой руководителя является одним из залогов успешной мотивации и управления, а если этого настроя нет, то взаимодействие руководителя с сотрудником вряд ли будет успешным.
   Можно ли с негативным настроем руководителя работать в дальнейшем? Да, но это уже коучинг. И нужно будет использовать инструменты влияния и приложить много сил, чтобы исправить ситуацию. Если проблема становится системной (если слишком многие кандидаты и слишком часто вызывают у руководителя необоснованное раздражение), то эту проблему обязательно надо решить, если же случай единичный, то проще и эффективнее просто закрыть глаза. В конце концов руководитель тоже человек и имеет право на эмоции.

12. Правильно оценивайте биографические факторы^[2]

   Многолетний опыт (как мой, так и моих клиентов и партнеров) говорит о том, что есть ситуации, когда биографические факторы учитывать надо обязательно:
   ● работа требует определенных физических сил (в частности, если требует физического труда). Здесь все очевидно без комментариев;
   ● ограничения по полу или возрасту связаны с восприятием со стороны клиента. Например, мало кто из главных инженеров, принимающих решения о закупке тяжелого оборудования для предприятий готовы воспринять специалиста по продажам – женщину, а женщины бальзаковского возраста вряд ли захотят видеть в качестве консультанта по средствам от целлюлита молодого мужчину. Некоторые коммерческие клиники отдают предпочтение врачам более зрелого возраста и не принимают на работу молодежь именно из-за того, что пациенты меньше доверяют молодым специалистам;
   ● редкий случай, но все же… Сама по себе работа такова, что ее лучше будет выполнять человек с определенным семейным статусом и опытом. Например, продавец детских игрушек будет более успешным, если у него есть дети.
   Во всех остальных случаях, я думаю, не стоит рассматривать анкетные данные как ограничивающий фактор. Следует пригласить человека на интервью и уже при личной встрече оценить, будут ли и в какой степени сказываться биографические и личные особенности на выполнении работы.
   Например, насколько презентабельно (в зрелом возрасте) и солидно (в юном) выглядит менеджер по продажам и сможет ли он располагать к себе. Готова ли женщина, имеющая маленького ребенка, к командировкам и переработкам, и будет ли зрелый руководитель положительно относиться к необходимости учиться и повышать квалификацию.
   Если с помощью специальных методик (проективные вопросы и метод «три плюса и три минуса») вы сможете определить, отвечает ли кандидат требованиям, оценить его обучаемость, а также понять, насколько соответствует должности его внешний вид, то стоит забыть про пол, возраст и все остальное и оценивать только профессионализм кандидата.

13. Нельзя делать заключение о кандидате только на основе анализа его прошлого опыта

   В какой еще стране вы найдете столько самобытных компаний, оригинальных собственников, многообразие, а возможно и столкновение различных культур, кроме России? Именно этот факт приводит к очень высокой вероятности ошибки в выборе кандидата при условии, что оценка будет базироваться, в основном, на анализе его прошлого опыта и успешности.
   Инициативный сотрудник в консервативной авторитарной компании будет восприниматься как неуправляемый, а в инновационной будет на отличном счету. Консервативный специалист будет успешен в компании на стадии «Дойной коровы» и может потерпеть фиаско на стадии запуска. Одни и те же качества могут привести к успеху или к неудаче и в зависимости от типа руководителя.
   Основной вывод, который можно и нужно сделать: мы можем анализировать прошлый опыт кандидата и степень его успешности, однако этот опыт не означает, что и в другой компании человек проявит себя точно так же. Поэтому больше времени и внимания при отборе и оценке следует уделить моделированию потенциального поведения кандидата в конкретных условиях, тогда вероятность точного прогноза будет гораздо выше.

14. Оценивайте у кандидата не только зону МОЖЕТ, но и зону ХОЧЕТ

   Участники различных тренингов и семинаров очень часто задают мне вопросы, которые в основном сводятся к следующему: «На этапе приема на работу мы очень тщательно и разными методами оценили навыки и способности всех кандидатов, но в итоге одни из них работают качественно и успешно, а другие – нет. Почему?» Почти всегда в таких случаях я задаю уточняющие вопросы: «А оценивали ли вы, насколько эти люди мотивированы делать свою работу? Нравятся ли им их будущие обязанности и условия труда?» В большинстве случаев ответ отрицательный.
   Одной из распространенных ошибок является то, что при подборе персонала достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ, т. е. способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой. Но при этом совершенно не учитывают компетенции из группы ХОЧЕТ, т. е. готовность человека ЭТО делать, а также его карту мотиваторов, лояльность сотрудника и его желание работать.
   Обязательно определите, к каким действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) должен быть готов человек. Ведь очень многое из того, что могли бы делать, мы не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на своем рабочем столе? Всегда ли пишете план на день? А ведь все это каждый из вас умеет.
   Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению (и опыту ведения бизнеса), в следующем:

   Карта мотиваторов = возможности компании + возможности должности/функционала + возможности и стиль менеджмента руководителя.

   Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.
   Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходят:
   ● компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;
   ● должность, которая или позволяет самому влиять на заработок, или просто очень хорошо оплачивается;
   ● руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.
 
   Если главное для кандидата – карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста более вероятны) или на ту должность, которая через год-полтора предполагает реальный рост.
   Компании, находящейся на стадии «дойной коровы», лучше привлекать тех, для кого главное – стабильность, микроклимат и условия труда.
   Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод: если у вас есть стимулы – рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудника, то такой сотрудник будет мотивирован и лоялен. А если нет – ситуация становится малоуправляемой, и вот тут возникают вопросы о том, как «переделать» человека.

15. Избегайте ошибок из-за социально-желательных ответов

   В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой говорит: «Все лгут». А мы скажем по-другому: на интервью люди чаще всего дают социально-желательные ответы, т. е. говорят не всю правду, «причесанную» правду или правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства, – обходить «неприличные» темы или высказывания (нельзя ведь сказать учителю, что урок был скучным). В этом и есть проблема.
   Скажите, как, по-вашему, ответят на следующие вопросы большинство кандидатов:

   1. Предпочитаете ли вы брать ответственность на себя или перекладывать ее на чужие плечи?
   2. Будете ли вы брать откаты?
   3. Будете ли вы лояльны к компании?
   4. Ориентированы ли вы на достижение результата?
   5. Есть ли у вас свое мнение?
   6. Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (Вопрос сисадмину.)
   7. Будут ли вас раздражать клиенты? (Вопрос человеку, занимающемуся продажами.)

   Мне кажется совершенно очевидным, как ответят на эти вопросы кандидаты. По крайней мере те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Но насколько эти ответы будут правдивы?
   А теперь попробуйте сказать, что проверяют и какой ответ будет «правильным» в случае, если мы задаем такие вопросы:

   1. Почему так много бестолковых пользователей?
   2. Опишите свою работу за последний год.
   3. Почему одни люди успешны в работе, а другие – нет?
   4. Почему в одних компаниях бывают случаи финансовых злоупотреблений, а в других – практически нет?
   5. Почему многие клиенты такие агрессивные?
   6. Вы хороший работник? Почему вы так считаете?
   7. Почему некоторые люди могут уволиться без предупреждения, а другие заранее предупреждают о своем решении?

 
   (Вопросы касаются тех же компетенций, что и предыдущие, но их последовательность другая, так что попробуйте определить, с каким вопросом первого варианта соотносится вопросы второго.) Для того чтобы научиться «хитро» проводить интервью, минимизируя вероятность социально-желательных ответов, советую либо пройти соответствующий тренинг, либо прочитать мою книгу «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

16. Запомните, что темп, хаотичность и лидерство – залог успешной оценки кандидата в ходе интервью

   Как ни парадоксально на первый взгляд, но высокая скорость, кажущийся хаос в постановке вопросов и лидерская позиция являются основами успеха при ведении интервью.
   ● Темп. Большинство методик оценки гарантируют эффективные и достоверные результаты при условии, когда кандидат дает быстрые ответы, говоря то, что первое приходит в голову. Поэтому стоит поддерживать максимально высокий (но не снижающий качества ответов кандидата) темп интервью. Одной из наработанных мною маленьких хитростей было использование такой фразы: «У нас динамичная компания, и мы ценим динамичных людей, так что чем быстрее вы будете давать ответы, тем лучше вы себя охарактеризуете». Соответственно, если в дальнейшем вы почувствовали, что кандидат стал подбирать слова и социально-желательные ответы, ему можно будет напомнить о том, что вы договорились о быстрых ответах с его стороны.
   ● Хаос. Некоторые, а вернее, многие рекрутеры допускают такую ошибку: они ведут интервью в правильной биографической последовательности, плавно переходя от одного места работы и опыта кандидата к другому. Этого не стоит делать, так как многие кандидаты к этому готовятся и дают «приглаженные» ответы. Но даже те из них, кто к таким вопросам не готовился специально, но находится в активном поиске, от многократных повторений уже, что называется, заучил эти вопросы наизусть. В такой ситуации очень трудно понять, является ли эта «гладкость» признаком искажения истины или же просто результатом многократных повторений. Еще один момент: даже если вы в ходе интервью не опираетесь на биографию, а используете специальные оценочные технологии, их стоит чередовать, так как при использовании подряд нескольких однотипных приемов кандидат может «раскусить» что к чему.