Страница:
Культура, в которой считается, что лучше просить прощения после, а не разрешения до, которая награждает людей за успехи, но позволяет им ошибаться, уничтожила одно из основных препятствий к формированию новых идей. Если Гэри Хэмел прав в своем утверждении о том, что двадцать первый век – это век приспособляемости и постоянных инноваций, столь же верным будет утверждение о том, что компании, продуктом которых является креативность, должны укреплять среду, отражающую и усиливающую такую креативность. Ослабление правил заключается не в том, чтобы позволять людям вести себя глупо, но в том, чтобы позволять им быть цельными – а такой шаг многие компании совершают с неохотой. И действительно, фрагментированность отдельных сотрудников очень часто является отражением фрагментированности самой организации. Я наблюдал множество ситуаций, когда предположительно «креативные» дизайнеры отделялись от остальной компании. И хотя им было весело в своих мастерских, такая изоляция помещала их в карантин и подрывала креативную работу организации иным образом: дизайнеры лишались доступа к знаниям и опыту, а все остальные извлекали из такой практики деморализующий урок: вы живете в мире формализованного бизнеса с девяти до пяти и должны строго следовать правилам бизнес-этики. Смогла бы автомобильная отрасль в США быстрее отреагировать на изменения на рынке, если бы дизайнеры и инженеры сидели за одним столом? Возможно.
Понятие «серьезной игры» имеет давнюю, богатую историю в американской социологии, однако никто не понимает его с практической точки зрения лучше, чем Айви Росс. Будучи старшим вице-президентом во вопросам дизайна продуктов для девочек компании Mattel, Росс поняла, что компания затрудняет взаимодействие и сотрудничество представителей различных дисциплин из разных подразделений компании. Чтобы решить эту проблему, она разработала «Утконоса» (Project Platypus) – двенадцатинедельный эксперимент, участники которого, представлявшие различные подразделения компании, получили приглашение переместиться в иные места с целью создания новых и нестандартных идей продуктов. «В других компаниях есть “отделы скунсов”, – рассказывала Росс в интервью Fast Company. – А у нас – утконос. Я заглянула в словарь и нашла определение: “Необычная смесь различных видов”».
И действительно, представители разных видов в Mattel вряд ли могли бы отличаться сильнее: в проекте принимали участие люди из финансового отдела, отдела маркетинга, инженеры и дизайнеры. Единственным требованием было полноценное участие в «Утконосе» на протяжении трех месяцев. Поскольку раньше многие из них не принимали участия в разработке продуктов и творческого образования не было почти ни у кого, первые две недели были своеобразным «курсом молодого креативщика». Во время этого курса самые различные эксперты рассказывали им о развитии ребенка, групповой психологии и обучали самым разным навыкам, в том числе актерской импровизации, мозговым штурмам и прототипированию. За оставшиеся десять недель члены команды нашли новые способы игры для девочек и предложили целый ряд инновационных концептов. Под конец все были готовы защищать свои идеи перед руководством.
Хотя «Утконос» был расположен в буквальном смысле в тени штаб-квартиры компании в калифорнийском городе Эль-Сегундо, проект создал пространство, нарушавшее все корпоративные правила. Росс постоянно объединяла новые команды и помещала их в среду, разработанную для того, чтобы люди могли экспериментировать так, как никогда не смогли бы на своей нормальной работе. Как она и предполагала, многие из выпускников «Утконоса» вернулись в свои отделы с готовностью использовать практики и идеи, которым они научились. Однако они обнаружили, что культура эффективности, в которую их вернули, затрудняла использование таких практик. Многие были разочарованы, некоторые даже уволились.
Ясно, что недостаточно посадить отобранных людей в специализированную среду, спроектированную для скунсов, утконосов или иных животных, любящих риск. Да, возможно, их творческий потенциал вырвется на свободу, но еще необходим план по возвращению в организацию. Клаудиа Кочка поняла это, когда создала проект «Клэй-Стрит» для Procter & Gamble – названный так по имени мастерской в центре Цинциннати, где проектные команды могли собраться, отвлечься от повседневных проблем и подумать по-дизайнерски. Проект «Клэй-Стрит» заключается в том, что одно подразделение – продукты по уходу за волосами или продукты по уходу за домашними животными, к примеру, – финансирует каждый проект и подбирает сотрудников, и команды, которые предлагают особо удачные идеи, получают содействие в реализации таких идей. Именно в этой тепличной среде старенький бренд Herbal Essences превратился в свежую, успешную линейку новых продуктов. Люди, принимавшие участие в проекте «Клэй-Стрит», возвращались в свои подразделения с новыми навыками и новыми идеями, которые они могли применять с полного согласия компании.
Как использование физического пространства помогает процессу
Глава 2
Озарение: учимся на жизни других
Наблюдение: смотрим, чего люди не делают, слушаем, чего они не говорят
Внимание к поведению
Понятие «серьезной игры» имеет давнюю, богатую историю в американской социологии, однако никто не понимает его с практической точки зрения лучше, чем Айви Росс. Будучи старшим вице-президентом во вопросам дизайна продуктов для девочек компании Mattel, Росс поняла, что компания затрудняет взаимодействие и сотрудничество представителей различных дисциплин из разных подразделений компании. Чтобы решить эту проблему, она разработала «Утконоса» (Project Platypus) – двенадцатинедельный эксперимент, участники которого, представлявшие различные подразделения компании, получили приглашение переместиться в иные места с целью создания новых и нестандартных идей продуктов. «В других компаниях есть “отделы скунсов”, – рассказывала Росс в интервью Fast Company. – А у нас – утконос. Я заглянула в словарь и нашла определение: “Необычная смесь различных видов”».
И действительно, представители разных видов в Mattel вряд ли могли бы отличаться сильнее: в проекте принимали участие люди из финансового отдела, отдела маркетинга, инженеры и дизайнеры. Единственным требованием было полноценное участие в «Утконосе» на протяжении трех месяцев. Поскольку раньше многие из них не принимали участия в разработке продуктов и творческого образования не было почти ни у кого, первые две недели были своеобразным «курсом молодого креативщика». Во время этого курса самые различные эксперты рассказывали им о развитии ребенка, групповой психологии и обучали самым разным навыкам, в том числе актерской импровизации, мозговым штурмам и прототипированию. За оставшиеся десять недель члены команды нашли новые способы игры для девочек и предложили целый ряд инновационных концептов. Под конец все были готовы защищать свои идеи перед руководством.
Хотя «Утконос» был расположен в буквальном смысле в тени штаб-квартиры компании в калифорнийском городе Эль-Сегундо, проект создал пространство, нарушавшее все корпоративные правила. Росс постоянно объединяла новые команды и помещала их в среду, разработанную для того, чтобы люди могли экспериментировать так, как никогда не смогли бы на своей нормальной работе. Как она и предполагала, многие из выпускников «Утконоса» вернулись в свои отделы с готовностью использовать практики и идеи, которым они научились. Однако они обнаружили, что культура эффективности, в которую их вернули, затрудняла использование таких практик. Многие были разочарованы, некоторые даже уволились.
Ясно, что недостаточно посадить отобранных людей в специализированную среду, спроектированную для скунсов, утконосов или иных животных, любящих риск. Да, возможно, их творческий потенциал вырвется на свободу, но еще необходим план по возвращению в организацию. Клаудиа Кочка поняла это, когда создала проект «Клэй-Стрит» для Procter & Gamble – названный так по имени мастерской в центре Цинциннати, где проектные команды могли собраться, отвлечься от повседневных проблем и подумать по-дизайнерски. Проект «Клэй-Стрит» заключается в том, что одно подразделение – продукты по уходу за волосами или продукты по уходу за домашними животными, к примеру, – финансирует каждый проект и подбирает сотрудников, и команды, которые предлагают особо удачные идеи, получают содействие в реализации таких идей. Именно в этой тепличной среде старенький бренд Herbal Essences превратился в свежую, успешную линейку новых продуктов. Люди, принимавшие участие в проекте «Клэй-Стрит», возвращались в свои подразделения с новыми навыками и новыми идеями, которые они могли применять с полного согласия компании.
Как использование физического пространства помогает процессу
Хотя иногда оно может показаться чрезмерно абстрактным, дизайн-мышление по природе своей – мышление воплощенное: воплощенное в командах и проектах, конечно же, но еще и в физическом пространстве инноваций. В культуре заседаний и этапных показателей трудно поддерживать существование исследовательских, цикличных процессов, лежащих в основе творчества. К счастью, есть материальные средства, предназначенные для облегчения творчества. IDEO выделяет специальные «проектные комнаты», зарезервированные за конкретной командой на протяжении всего проекта. В одной комнате группа думает о будущем кредитных карт; в другой команда работает над устройством, предотвращающим тромбоз глубокозалегающих вен у пациентов больниц; а за стеной еще одна команда проектирует систему подачи чистой воды для сельских районов Индии по заказу Фонда Билла и Мелинды Гейтс. Проектные пространства достаточно велики для того, чтобы накопленные исследовательские материалы, фото, планы, концепты и прототипы находились там и были доступны круглосуточно. Одновременная видимость всех проектных материалов помогает определять паттерны и способствует тому, что креативный синтез происходит быстрее, чем если бы ресурсы были разложены по пяти различным папкам, записным книжкам или презентациям PowerPoint. Хорошо продуманное проектное пространство, усиленное сайтом или вики-порталом проекта, позволяющим членам команды оставаться на связи во время «полевой» работы, может существенно увеличить продуктивность команды, облегчая сотрудничество между ее членами и совершенствуя взаимодействие с внешними партнерами и клиентами.
Эти проектные пространства настолько тесно связаны с нашим творческим процессом, что мы экспортируем их, при возможности, к клиентам. Procter & Gamble создала Gym в Цинциннати – это инновационная лаборатория, в которой команды разработчиков занимаются сокращением времени на выполнение проекта и быстрым переходом к материальным прототипам. Компания Steelcase построила Учебный центр в Гранд-Рапидс – это корпоративный образовательный центр, служащий одновременно пространством для дизайн-мышления. В каждый конкретный день командные комнаты и проектные пространства центра могут быть заняты сотрудниками, проходящими обучение техникам управления, клиентами, которым рассказывают о том, как продукты компании способствуют развитию сотрудничества, или старшим руководством, собирающимся для обсуждения будущих стратегий. Наши идеи пробрались даже в учебные заведения. Для Стэнфордского центра инноваций в обучении команда IDEO совместно со специалистами центра разработала несколько этажей адаптируемого, конфигурируемого пространства. Поскольку дизайн-мышление по природе своей экспериментально, гибкость – ключевой элемент его успеха. Как показал герой бизнес-комиксов Дилберт, пространства стандартного размера приводят к генерации стандартных идей.
Есть важное замечание о задачах, связанных с переходом от иерархичной культуры эффективности к культуре риска и исследований. Те, кто успешно совершит переход, скорее всего, будут более активно работать, мотивация у них повысится, они станут более продуктивными, чем были раньше. Такие люди будут приходить на работу рано, а уходить позже всех из-за огромного удовлетворения, которое дает им процесс порождения и реализации новых идей. Раз испытав это чувство, они вряд ли станут отказываться от него.
Возможно, для людей, тяжким трудом добившихся получения степени дизайнера, будет непросто представить себя в какой-либо роли за пределами мастерской, точно так же как управляющие будут чувствовать себя странно, если им придется мыслить как дизайнерам. Однако это следует считать неизбежным результатом прогресса. Проблемы, стоявшие перед дизайнерами в двадцатом веке, – несерийное производство новых объектов, создание логотипов, помещение страшной технологии в красивую или, по крайней мере, безобидную упаковку – это не те проблемы, которые определяют двадцать первый век. Если нам придется иметь дело с тем, что Брюс Мау назвал «массовыми изменениями» (а они, кажется, характерны для нашего времени), нам всем нужно мыслить как дизайнерам.
Однако я не только призываю компании к интеграции дизайна в организационную ДНК, но, кроме того, я хотел бы, чтобы дизайнеры продолжали трансформацию самого дизайна. В нашем удивительном мире всегда будет место для художника, искусного мастера, изобретателя-одиночки, однако сейсмические сдвиги, происходящие в каждой отрасли, требуют нового подхода к дизайну: сотрудничества, усиливающего, но не подавляющего творческие силы отдельных людей; подхода сфокусированного, но в то же время гибкого и готового к ответам на неожиданные возможности; сфокусированного не только на оптимизации социального, технического или делового компонента продукта, но и на приведении их в гармоничное равновесие. Следующее поколение дизайнеров должно так же хорошо чувствовать себя в советах директоров, как в студиях или мастерских. И еще этим людям нужно будет рассматривать каждую проблему – от грамотности среди взрослого населения до глобального потепления – как проблему дизайна.
Эти проектные пространства настолько тесно связаны с нашим творческим процессом, что мы экспортируем их, при возможности, к клиентам. Procter & Gamble создала Gym в Цинциннати – это инновационная лаборатория, в которой команды разработчиков занимаются сокращением времени на выполнение проекта и быстрым переходом к материальным прототипам. Компания Steelcase построила Учебный центр в Гранд-Рапидс – это корпоративный образовательный центр, служащий одновременно пространством для дизайн-мышления. В каждый конкретный день командные комнаты и проектные пространства центра могут быть заняты сотрудниками, проходящими обучение техникам управления, клиентами, которым рассказывают о том, как продукты компании способствуют развитию сотрудничества, или старшим руководством, собирающимся для обсуждения будущих стратегий. Наши идеи пробрались даже в учебные заведения. Для Стэнфордского центра инноваций в обучении команда IDEO совместно со специалистами центра разработала несколько этажей адаптируемого, конфигурируемого пространства. Поскольку дизайн-мышление по природе своей экспериментально, гибкость – ключевой элемент его успеха. Как показал герой бизнес-комиксов Дилберт, пространства стандартного размера приводят к генерации стандартных идей.
Есть важное замечание о задачах, связанных с переходом от иерархичной культуры эффективности к культуре риска и исследований. Те, кто успешно совершит переход, скорее всего, будут более активно работать, мотивация у них повысится, они станут более продуктивными, чем были раньше. Такие люди будут приходить на работу рано, а уходить позже всех из-за огромного удовлетворения, которое дает им процесс порождения и реализации новых идей. Раз испытав это чувство, они вряд ли станут отказываться от него.
* * *
За столетнюю историю креативного разрешения проблем дизайнеры наработали целый ряд инструментов, которые помогают им продвигаться через то, что я называю «тремя пространствами инноваций»: вдохновение, порождение идей и реализация. Я утверждаю, что теперь эти инструменты нужно распространить по организациям в целом. В частности, дизайн-мышление необходимо перенести «ближе к источнику», к кабинетам исполнительного руководства, где принимаются стратегические решения. Дизайн в наше время слишком важен для того, чтобы оставлять его дизайнерам.Возможно, для людей, тяжким трудом добившихся получения степени дизайнера, будет непросто представить себя в какой-либо роли за пределами мастерской, точно так же как управляющие будут чувствовать себя странно, если им придется мыслить как дизайнерам. Однако это следует считать неизбежным результатом прогресса. Проблемы, стоявшие перед дизайнерами в двадцатом веке, – несерийное производство новых объектов, создание логотипов, помещение страшной технологии в красивую или, по крайней мере, безобидную упаковку – это не те проблемы, которые определяют двадцать первый век. Если нам придется иметь дело с тем, что Брюс Мау назвал «массовыми изменениями» (а они, кажется, характерны для нашего времени), нам всем нужно мыслить как дизайнерам.
Однако я не только призываю компании к интеграции дизайна в организационную ДНК, но, кроме того, я хотел бы, чтобы дизайнеры продолжали трансформацию самого дизайна. В нашем удивительном мире всегда будет место для художника, искусного мастера, изобретателя-одиночки, однако сейсмические сдвиги, происходящие в каждой отрасли, требуют нового подхода к дизайну: сотрудничества, усиливающего, но не подавляющего творческие силы отдельных людей; подхода сфокусированного, но в то же время гибкого и готового к ответам на неожиданные возможности; сфокусированного не только на оптимизации социального, технического или делового компонента продукта, но и на приведении их в гармоничное равновесие. Следующее поколение дизайнеров должно так же хорошо чувствовать себя в советах директоров, как в студиях или мастерских. И еще этим людям нужно будет рассматривать каждую проблему – от грамотности среди взрослого населения до глобального потепления – как проблему дизайна.
Глава 2
Превращение потребности в спрос, или Люди прежде всего
Несколько лет назад на стадии исследовательской фазы проекта по дизайну офисных телефонных систем нам довелось пообщаться с агентом по продажам туров, разработавшей удивительно эффективную систему осуществления звонков. Вместо того чтобы пытаться справиться с невероятно усложненной телефонной системой компании, она просто звонила каждому человеку по отдельной линии и выстраивала телефонные аппараты вокруг своего рабочего места – скажем, Джуди из Миннеаполиса была слева, а Марвин из Тампы – справа. Втроем они разрабатывали сложные маршруты. Программисты, трудившиеся над интерфейсом системы, ответили бы обычной фразой: RTFM – «Читайте чертову инструкцию»! Однако для дизайн-мыслителей поведение не бывает верным или неверным – оно всегда исполнено смысла.
Работа дизайнера, как удачно подметил Питер Друкер, – это «превращение потребности в спрос». На первый взгляд все просто: надо понять, чего хотят люди, – и дать им это. Но если все так легко, почему так мало историй успеха вроде iPod, Prius, MTV или eBay? Ответ, полагаю, заключается в том, что нужно вернуть человека на центральное место. Нужно научиться рассматривать людей прежде всего.
Много написано об «антропоцентричном дизайне» и о его важности в процессе создания инноваций. Поскольку историй успеха так мало, самое время задать вопрос: почему так трудно определить потребность и спроектировать ответ на нее? Основная проблема заключается в том, что люди умеют прекрасно приспосабливаться к неудобным ситуациям, так что зачастую даже не замечают этого: они садятся на ремни безопасности, пишут ПИН-коды на ладонях, вешают пиджаки на дверные ручки и пристегивают велосипеды к парковым скамейкам. Генри Форд, понимая это, как-то заметил: «Если бы я спросил у клиентов, что им надо, они бы ответили: “Лошадь побыстрее”». Именно поэтому традиционные техники вроде фокус-групп или опросов, в которых в большинстве случаев людей просто спрашивают о том, чего им хочется, редко дают ценные результаты. Инструменты традиционного исследования рынка могут оказаться полезными при определении незначительных усовершенствований, но они никогда не приведут к нарушающим правила, меняющим ситуацию и картину мира прорывам, при знакомстве с которыми люди удивленно почесывают головы и поражаются тому, что никто раньше не подумал о таком.
Таким образом, наша настоящая цель заключается не столько в удовлетворении заявленных потребностей путем создания принтера с повышенной скоростью печати или более эргономичной клавиатуры – это работа дизайнеров. Наша цель – помощь людям в выражении скрытых потребностей, о существовании которых они могут даже не догадываться, и эта работа – для дизайн-мыслителей. Какой подход следует избрать? Какие инструменты следует использовать, чтобы перейти от скромных постепенных перемен к прорывам, меняющим все положение? Эту главу я посвящаю рассмотрению трех взаимосвязанных и взаимоусиливающих элементов любой успешной программы дизайна. Я называю их озарением, наблюдением и эмпатией.
Работа дизайнера, как удачно подметил Питер Друкер, – это «превращение потребности в спрос». На первый взгляд все просто: надо понять, чего хотят люди, – и дать им это. Но если все так легко, почему так мало историй успеха вроде iPod, Prius, MTV или eBay? Ответ, полагаю, заключается в том, что нужно вернуть человека на центральное место. Нужно научиться рассматривать людей прежде всего.
Много написано об «антропоцентричном дизайне» и о его важности в процессе создания инноваций. Поскольку историй успеха так мало, самое время задать вопрос: почему так трудно определить потребность и спроектировать ответ на нее? Основная проблема заключается в том, что люди умеют прекрасно приспосабливаться к неудобным ситуациям, так что зачастую даже не замечают этого: они садятся на ремни безопасности, пишут ПИН-коды на ладонях, вешают пиджаки на дверные ручки и пристегивают велосипеды к парковым скамейкам. Генри Форд, понимая это, как-то заметил: «Если бы я спросил у клиентов, что им надо, они бы ответили: “Лошадь побыстрее”». Именно поэтому традиционные техники вроде фокус-групп или опросов, в которых в большинстве случаев людей просто спрашивают о том, чего им хочется, редко дают ценные результаты. Инструменты традиционного исследования рынка могут оказаться полезными при определении незначительных усовершенствований, но они никогда не приведут к нарушающим правила, меняющим ситуацию и картину мира прорывам, при знакомстве с которыми люди удивленно почесывают головы и поражаются тому, что никто раньше не подумал о таком.
Таким образом, наша настоящая цель заключается не столько в удовлетворении заявленных потребностей путем создания принтера с повышенной скоростью печати или более эргономичной клавиатуры – это работа дизайнеров. Наша цель – помощь людям в выражении скрытых потребностей, о существовании которых они могут даже не догадываться, и эта работа – для дизайн-мыслителей. Какой подход следует избрать? Какие инструменты следует использовать, чтобы перейти от скромных постепенных перемен к прорывам, меняющим все положение? Эту главу я посвящаю рассмотрению трех взаимосвязанных и взаимоусиливающих элементов любой успешной программы дизайна. Я называю их озарением, наблюдением и эмпатией.
Озарение: учимся на жизни других
Озарение – один из ключевых источников дизайн-мышления. Обычно его нельзя найти среди количественных данных, показывающих, что уже существует и что уже известно. Намного лучше начать с того, чтобы просто выйти в мир и наблюдать за непосредственным опытом пассажиров, скейтбордистов и больничных медсестер, который они получают, импровизируя при решении задач в повседневной жизни. Психолог Джейн Фултон Сури, одна из пионеров исследования человеческих факторов, пишет о тысячах «неосмысленных действий», которые люди выполняют каждый день: владелец маленького магазинчика использует молоток в качестве ограничителя двери; офисный сотрудник наклеивает ярлычки на компьютерные кабели, из которых под его столом образуются настоящие джунгли. Простые люди, являющиеся потребителями наших товаров и услуг, жильцами наших зданий и пользователями наших цифровых интерфейсов, очень редко могут сказать, что следует делать. Однако их фактическое поведение может дать нам много бесценной информации о целом ряде неудовлетворенных потребностей.
Дизайн – это по природе своей творческая деятельность, причем не в романтическом, не в таинственном смысле. В аналитической картине мира мы все обожаем искать недостающие элементы (хотя все, кто, как я сам, с трудом учил алгебру в средней школе, знают, как трудно это может быть!). Однако в дизайнерской картине мира решения не находятся где-то и не ждут, пока их откроют. Решения здесь заключены в творческой работе команды. Процесс творчества порождает идеи и концепты, которых не существовало ранее. И с большой долей вероятности появление таких новых идей станет следствием наблюдения за странными действиями начинающего плотника или за нелепыми деталями в мастерской, но не следствием найма экспертов или обращения к «среднестатистическим» людям с просьбой заполнить анкету или ответить на вопросы. Стадия озарения помогает запустить проект и, таким образом, столь же важна, как стадия проектирования, следующая за ней. Поэтому озарение следует искать всюду.
Эволюция от дизайна к дизайн-мышлению – это эволюция от создания продуктов к анализу отношений между людьми и продуктами и отношений между людьми и людьми. И действительно, значительные достижения последних лет стали следствием перехода дизайнеров к решению социальных проблем и проблем поведения вроде следования режиму принятия лекарств или перехода с вредной пищи на полезную. Когда Центр по контролю и предотвращению заболеваний обратился к IDEO с просьбой продумать средства борьбы с эпидемией ожирения среди детей и подростков, мы воспользовались этой возможностью, чтобы применить наши практики качественного анализа для решения проблемы, имеющей серьезное социальное значение. В поисках озарений команда экспертов по человеческим факторам обратилась к Дженнифер Портник из компании Feeling Good Fitness в Сан-Франциско.
Дженнифер всегда мечтала стать инструктором танцевальной аэробики Jazzercize, однако, будучи женщиной довольно крупной, она столкнулась с требованием компании о том, что инструкторы должны «выглядеть спортивно». Она ответила, что «спортивный» и «крупный» не противоречат друг другу, и даже подала в суд, чем привлекла к себе международное внимание и заставила компанию Jazzecize отказаться от политики дискриминации на основании веса. История Портник вдохновила бесчисленное множество людей всех весовых категорий и обоих полов, сталкивавшихся с дискриминаций по причине приобретенных или врожденных черт. Однако для дизайн-мыслителей смысл этой истории заключался в другом. Поскольку Дженнифер находилась на самом краю кривой нормального распределения, она смогла помочь дизайнерской команде сформулировать проблему и взглянуть на нее по-новому. Начинать с предположения о том, что все полные люди хотят стать худыми, что вес обратно пропорционален счастью и что полнота подразумевает отсутствие дисциплины, – значит проявлять предубежденность и предвзятость во взгляде на проблему.
Один только пример Дженнифер Портник дал проектной команде больше информации о проблеме молодежного ожирения, чем вся статистика. А лучше всего в поиске озарений то, что – в отличие от точных данных – найти их можно везде и совершенно бесплатно.
Дизайн – это по природе своей творческая деятельность, причем не в романтическом, не в таинственном смысле. В аналитической картине мира мы все обожаем искать недостающие элементы (хотя все, кто, как я сам, с трудом учил алгебру в средней школе, знают, как трудно это может быть!). Однако в дизайнерской картине мира решения не находятся где-то и не ждут, пока их откроют. Решения здесь заключены в творческой работе команды. Процесс творчества порождает идеи и концепты, которых не существовало ранее. И с большой долей вероятности появление таких новых идей станет следствием наблюдения за странными действиями начинающего плотника или за нелепыми деталями в мастерской, но не следствием найма экспертов или обращения к «среднестатистическим» людям с просьбой заполнить анкету или ответить на вопросы. Стадия озарения помогает запустить проект и, таким образом, столь же важна, как стадия проектирования, следующая за ней. Поэтому озарение следует искать всюду.
Эволюция от дизайна к дизайн-мышлению – это эволюция от создания продуктов к анализу отношений между людьми и продуктами и отношений между людьми и людьми. И действительно, значительные достижения последних лет стали следствием перехода дизайнеров к решению социальных проблем и проблем поведения вроде следования режиму принятия лекарств или перехода с вредной пищи на полезную. Когда Центр по контролю и предотвращению заболеваний обратился к IDEO с просьбой продумать средства борьбы с эпидемией ожирения среди детей и подростков, мы воспользовались этой возможностью, чтобы применить наши практики качественного анализа для решения проблемы, имеющей серьезное социальное значение. В поисках озарений команда экспертов по человеческим факторам обратилась к Дженнифер Портник из компании Feeling Good Fitness в Сан-Франциско.
Дженнифер всегда мечтала стать инструктором танцевальной аэробики Jazzercize, однако, будучи женщиной довольно крупной, она столкнулась с требованием компании о том, что инструкторы должны «выглядеть спортивно». Она ответила, что «спортивный» и «крупный» не противоречат друг другу, и даже подала в суд, чем привлекла к себе международное внимание и заставила компанию Jazzecize отказаться от политики дискриминации на основании веса. История Портник вдохновила бесчисленное множество людей всех весовых категорий и обоих полов, сталкивавшихся с дискриминаций по причине приобретенных или врожденных черт. Однако для дизайн-мыслителей смысл этой истории заключался в другом. Поскольку Дженнифер находилась на самом краю кривой нормального распределения, она смогла помочь дизайнерской команде сформулировать проблему и взглянуть на нее по-новому. Начинать с предположения о том, что все полные люди хотят стать худыми, что вес обратно пропорционален счастью и что полнота подразумевает отсутствие дисциплины, – значит проявлять предубежденность и предвзятость во взгляде на проблему.
Один только пример Дженнифер Портник дал проектной команде больше информации о проблеме молодежного ожирения, чем вся статистика. А лучше всего в поиске озарений то, что – в отличие от точных данных – найти их можно везде и совершенно бесплатно.
Наблюдение: смотрим, чего люди не делают, слушаем, чего они не говорят
Если вы войдете в офис любой из ведущих дизайнерских компаний мира, вы, скорее всего, удивленно спросите: «А где все?» Конечно же, работники проводят много времени в комнатах для моделирования, проектных комнатах или просто глядят в экраны компьютеров, однако много времени они проводят вне офиса, общаясь с людьми, которые и станут конечными пользователями результатов дизайнерского труда. Хотя работники продуктовых магазинов, офисные сотрудники и школьники не выпишут чек на наше имя к концу проекта, именно они – наши конечные клиенты. Единственный способ узнать их – это понять, где они живут, работают и играют. Соответственно, почти каждый проект, над которым мы работаем, включает в себя продолжительный период наблюдения. Мы наблюдаем за тем, что люди делают (и чего не делают), слушаем, что они говорят (и чего не говорят). Однако необходимо приучить себя к этому.
Нет ничего простого в том, чтобы решить, за кем наблюдать, какие техники использовать, как делать выводы из полученной информации или когда начинать процесс синтеза, указывающий на решение. Как может заявить любой антрополог, наблюдение зависит от качества, не количества. Решения, принимаемые нами, могут существенно повлиять на получаемые результаты. Конечно же, компаниям следует изучать потребительские привычки тех, кто относится к центральной части их рынка, ведь именно они оправдают идею в больших масштабах – будь то осенний наряд для Барби, к примеру, или новая опция для автомобиля. Однако если уделять все внимание исключительно центральной части кривой нормального распределения потребителей, мы, скорее всего, подтвердим те знания, что у нас уже имеются, и вряд ли найдем что-то новое и неожиданное. Чтобы получить информацию на этом уровне, нужно обратить внимание на края кривой, на те места, где можно найти «экстремальных» пользователей, живущих, мыслящих и потребляющих иначе, – в нашем примере это могут быть коллекционер, собравший 1400 кукол, или профессиональный автоугонщик.
Общение с одержимыми людьми, маньяками и прочими ненормальными, бывает, раздражает, хотя без него жить было бы не так интересно. К счастью, не всегда нужно доходить до таких крайностей. Несколько лет назад, когда швейцарская компания Zyliss поручила IDEO разработать линию принадлежностей для кухни, команда начала работу над проектом с изучения детей и профессиональных шеф-поваров – причем ни одна из этих групп не была целевой группой продукта. Однако именно по этой причине обе группы помогли получить ценную информацию. Семилетняя девочка, не справлявшаяся с открывалкой для консервных банок, подчеркнула вопрос физических ограничений, который взрослые люди научились не замечать. Хитрости, которыми пользовался шеф-повар ресторана, дали неожиданную информацию о чистке посуды – а все из-за его исключительных требований к чистоте кухонных приборов. Усиленный акцент на проблемах этих людей, не входивших в основную группу потребителей, помог команде отказаться от догматичных представлений о «сочетающемся комплекте» и создать линию продуктов, объединенных общим языком дизайна, но с удобной ручкой для каждого инструмента. В результате венчики, лопатки и ножи для пиццы компании Zyliss исчезают с магазинных полок в мгновение ока.
Нет ничего простого в том, чтобы решить, за кем наблюдать, какие техники использовать, как делать выводы из полученной информации или когда начинать процесс синтеза, указывающий на решение. Как может заявить любой антрополог, наблюдение зависит от качества, не количества. Решения, принимаемые нами, могут существенно повлиять на получаемые результаты. Конечно же, компаниям следует изучать потребительские привычки тех, кто относится к центральной части их рынка, ведь именно они оправдают идею в больших масштабах – будь то осенний наряд для Барби, к примеру, или новая опция для автомобиля. Однако если уделять все внимание исключительно центральной части кривой нормального распределения потребителей, мы, скорее всего, подтвердим те знания, что у нас уже имеются, и вряд ли найдем что-то новое и неожиданное. Чтобы получить информацию на этом уровне, нужно обратить внимание на края кривой, на те места, где можно найти «экстремальных» пользователей, живущих, мыслящих и потребляющих иначе, – в нашем примере это могут быть коллекционер, собравший 1400 кукол, или профессиональный автоугонщик.
Общение с одержимыми людьми, маньяками и прочими ненормальными, бывает, раздражает, хотя без него жить было бы не так интересно. К счастью, не всегда нужно доходить до таких крайностей. Несколько лет назад, когда швейцарская компания Zyliss поручила IDEO разработать линию принадлежностей для кухни, команда начала работу над проектом с изучения детей и профессиональных шеф-поваров – причем ни одна из этих групп не была целевой группой продукта. Однако именно по этой причине обе группы помогли получить ценную информацию. Семилетняя девочка, не справлявшаяся с открывалкой для консервных банок, подчеркнула вопрос физических ограничений, который взрослые люди научились не замечать. Хитрости, которыми пользовался шеф-повар ресторана, дали неожиданную информацию о чистке посуды – а все из-за его исключительных требований к чистоте кухонных приборов. Усиленный акцент на проблемах этих людей, не входивших в основную группу потребителей, помог команде отказаться от догматичных представлений о «сочетающемся комплекте» и создать линию продуктов, объединенных общим языком дизайна, но с удобной ручкой для каждого инструмента. В результате венчики, лопатки и ножи для пиццы компании Zyliss исчезают с магазинных полок в мгновение ока.
Внимание к поведению
Хотя большинство людей могут стать внимательными, опытными наблюдателями, некоторые фирмы предпочитают полагаться на профессионалов, руководящих каждой стадией процесса. И действительно, удивительная черта дизайнерского труда в наши дни заключается в числе обученных специалистов в сфере социальных наук, выбравших карьеры вне образовательных и научных заведений. После Первой мировой войны в правительстве работало несколько экономистов, а перед Второй мировой войной некоторые социологи начали переходить в частный сектор, однако их бывшие коллеги-ученые всегда относились к ним с недоверием. Сегодня, тем не менее, большинство самых интересных исследований в науках, занимающихся изучением поведения, спонсируется компаниями, воспринимающими дизайн всерьез.
В штаб-квартире компании Intel в городе Бивертон, что в штате Орегон, высокопрофессиональная команда исследователей, возглавляемая Марией Безайтис, использует инструменты наблюдения, разработанные академическими социальными науками, для изучения целого ряда вопросов, которые будут влиять на деятельность компании не только в конце текущего квартала, но и через десять лет: будущее электронных денег; использование девочками-подростками технологий для защиты частных сведений; паттерны уличной жизни в новых многонациональных метрополиях; зарождающиеся сообщества людей, живущих в «экстремальных домах» вроде автофургонов. Психологи, антропологи и социологи из Группы по исследованию людей и практик, возглавляемой Безайтис, ездят по всему миру в поисках информации о культурных трансформациях, которые могут остаться локальными феноменами, а могут выйти на иной уровень. Почему производитель электронных плат из Кремниевой долины заинтересован в спонсировании группки ученых-отщепенцев, занимающихся изучением людей и практик в Восточной Европе или Западной Африке? Потому что сегодня только десять процентов населения Земли имеет доступ к технологиям сетевой коммуникации. И в Intel понимают, что нужно подготовиться к тому времени, когда еще одни «золотые десять процентов» выйдут в Сеть.
Лидеры других отраслей промышленности с той же готовностью черпают информацию из наблюдений и используют ее для разработки будущих продуктов. Всемирная исследовательская программа Nokia использует инновационные этнографические техники, разработанные Дженом Чипчейзом, антропологом, осуществляющим «опытные исследования в сфере человеческого поведения» в Токио. Чипчейз и его группа полагают, что смогли увидеть проявления будущего в таких феноменах, как утренние поездки велосипедным транспортом в городе Хошимин, одежда, которую носят люди в Хельсинки, Сеуле и Рио-де-Жанейро, или обмен мобильными телефонами в столице Уганды Кампале. Широкий спектр результатов наблюдений, собранных Чипчейзом и его сотрудниками, а также выводы, сделанные из этих результатов, определят будущие продукты Nokia, которые появятся на рынке в следующие 3–15 лет. Такая работа фундаментальным образом отличается от выявления тенденций, «охоты за крутым» и периодических исследований рынка.
Существует профессиональная близость между представителями социальных наук, работающими в научных центрах, и теми, кто работает в промышленности: у них одинаковые степени, они читают те же журналы, посещают те же конференции. Но есть и различия. Академическими учеными обычно движет желание достижения научной цели, в то время как исследователи вроде Безайтис или Чипчейза более заинтересованы в долгосрочных практических результатах их открытий. Следующий этап этого континуума представлен новой породой этнографов, которые работают в жестких временны́х рамках проекта. В противоположность изолированному теоретизированию отдельных академических ученых или группированию специалистов по социальным наукам в исследовательских подразделениях Intel или Nokia, эти люди показывают наилучшие результаты при интеграции в междисциплинарные проектные команды, в состав которых также могут входить дизайнеры, инженеры и маркетологи. Их совместный опыт становится важным источником новых идей на протяжении всего проекта.
В штаб-квартире компании Intel в городе Бивертон, что в штате Орегон, высокопрофессиональная команда исследователей, возглавляемая Марией Безайтис, использует инструменты наблюдения, разработанные академическими социальными науками, для изучения целого ряда вопросов, которые будут влиять на деятельность компании не только в конце текущего квартала, но и через десять лет: будущее электронных денег; использование девочками-подростками технологий для защиты частных сведений; паттерны уличной жизни в новых многонациональных метрополиях; зарождающиеся сообщества людей, живущих в «экстремальных домах» вроде автофургонов. Психологи, антропологи и социологи из Группы по исследованию людей и практик, возглавляемой Безайтис, ездят по всему миру в поисках информации о культурных трансформациях, которые могут остаться локальными феноменами, а могут выйти на иной уровень. Почему производитель электронных плат из Кремниевой долины заинтересован в спонсировании группки ученых-отщепенцев, занимающихся изучением людей и практик в Восточной Европе или Западной Африке? Потому что сегодня только десять процентов населения Земли имеет доступ к технологиям сетевой коммуникации. И в Intel понимают, что нужно подготовиться к тому времени, когда еще одни «золотые десять процентов» выйдут в Сеть.
Лидеры других отраслей промышленности с той же готовностью черпают информацию из наблюдений и используют ее для разработки будущих продуктов. Всемирная исследовательская программа Nokia использует инновационные этнографические техники, разработанные Дженом Чипчейзом, антропологом, осуществляющим «опытные исследования в сфере человеческого поведения» в Токио. Чипчейз и его группа полагают, что смогли увидеть проявления будущего в таких феноменах, как утренние поездки велосипедным транспортом в городе Хошимин, одежда, которую носят люди в Хельсинки, Сеуле и Рио-де-Жанейро, или обмен мобильными телефонами в столице Уганды Кампале. Широкий спектр результатов наблюдений, собранных Чипчейзом и его сотрудниками, а также выводы, сделанные из этих результатов, определят будущие продукты Nokia, которые появятся на рынке в следующие 3–15 лет. Такая работа фундаментальным образом отличается от выявления тенденций, «охоты за крутым» и периодических исследований рынка.
Существует профессиональная близость между представителями социальных наук, работающими в научных центрах, и теми, кто работает в промышленности: у них одинаковые степени, они читают те же журналы, посещают те же конференции. Но есть и различия. Академическими учеными обычно движет желание достижения научной цели, в то время как исследователи вроде Безайтис или Чипчейза более заинтересованы в долгосрочных практических результатах их открытий. Следующий этап этого континуума представлен новой породой этнографов, которые работают в жестких временны́х рамках проекта. В противоположность изолированному теоретизированию отдельных академических ученых или группированию специалистов по социальным наукам в исследовательских подразделениях Intel или Nokia, эти люди показывают наилучшие результаты при интеграции в междисциплинарные проектные команды, в состав которых также могут входить дизайнеры, инженеры и маркетологи. Их совместный опыт становится важным источником новых идей на протяжении всего проекта.