Страница:
ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Мой отец хотел, чтобы мы переехали в Клэрмор, но я сказала ему: - Папа, я хочу, чтобы мой муж был самим собой, а не зятем Л.С. Робсона. Я хочу, чтобы он оставался Сэмом Уолтоном».
Как я уже упоминал, отец Хелен был очень видным юристом, банкиром и специалистом по ведению сельского хозяйства, а она полагала, что мы с ней должны быть независимы. Я с ней соглашался и считал, что лучшие возможности открываются нам в Сент-Луисе. Как оказалось, мой старинный друг, Том Бэйтс, тоже хотел податься в универсальную торговлю. Тома я знал с раннего детства, еще по Шелбине. Его отцу принадлежал самый крупный универмаг в городке. Мы с Томом жили в одной комнате общежития студенческого общества «Бета Тета Пи» в Миссури. Когда я ушел в армию, то случайно наткнулся на Тома в Сент-Луисе. Он работал в обувном универмаге «Батлер Бразерс». «Бат-лер Бразерс» была фирмой региональной розничной торговли по франшизе и владела двумя торговыми марками: сетью маленьких универсальных магазинчиков «Федерейтид Сторз» и сетью универмагов «Бен Френклин», которые у нас принято было называть «пять с копейками» или «мелочными лавочками».
У Тома была, как мне казалось, замечательная идея. Мы с ним должны были стать партнерами, каждый из нас должен был вложить по 20 000 долларов и приобрести Объединенный универмаг на Авеню Дель Map в Сент-Луисе. У нас с Хелен было на то время тысяч пять, и я знал, что остальное можно будет взять в долг у ее отца, который всегда очень сильно верил в меня и готов был поддержать меня во всем. Господи, да ведь я чуть было не стал владельцем универмага в большом городе! Но тут вмешалась Хелен, безапелляционно заявив:
ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Сэм, мы с тобой женаты два года и за это время переезжали шестнадцать раз. Я готова поехать за тобой куда угодно, пока ты не предложишь мне жить в большом городе. С меня достаточно десяти тысяч населения».
Итак, любой город с населением свыше 10 000 человек был для Уолтонов слишком крупным. Если Вы хотя бы немного знакомы с изначальной «стратегией маленьких городков», благодаря которой «Уол-Март» набирала обороты почти два десятилетия спустя, то поймете, что именно это заявление Хелен определило дальнейшее развитие событий. А еще она была категорически против всяческих партнерских начинаний: они были сопряжены со слишком большим риском. В ее семье были известны примеры нескольких партнерских фирм, завядших буквально на корню, и она намертво стояла на том, что единственный путь -это самостоятельная работа. Итак, я вернулся к «Батлер Бразерс», чтобы посмотреть, что же еще у них для меня найдется.
А нашелся универмаг сети «Бен Френклин» в Ньюпорте, штат Арканзас, городке, живущем хлопком и железной дорогой, с населением где-то в 7000 человек, расположенном в дельте Миссисипи. Самая что ни на есть глубинка, восточный Арканзас. Помню, как я добирался туда на поезде из Сент-Луиса, все еще в своей военной форме с офицерским походным поясным ремнем, и как я шел не спеша по Фронт-стрит, чтобы подвергнуть этот магазин, магазин моей мечты, беглому осмотру. Его владельцем был парень из Сент-Луиса, и дела у него шли хуже некуда. Он терял деньги и хотел избавиться от этого магазина как можно скорее. Теперь я понимаю, что именно я был тем сопляком, которого «Батлер Бразерс» отправила ему на выручку. Мне было двадцать семь, я был страшно самоуверен, но не знал элементарных правил оценки подобных предложений, так что сразу же увяз в этом деле «по самое не могу». Купил я магазин за 25 000 долларов, пять из которых мы внесли самостоятельно, а двадцать заняли у отца Хелен. Моя наивность по части контрактов и прочих Подобных дел позже сказалась на мне весьма плачевно.
Однако в то время я был уверен, что у Ньюпорта и «Бена Френклина» громадный потенциал, а я ведь привык намечать себе цели, вот и в тот раз наметил. Цель же состояла в том, чтобы моя мелкая ньюпортс-кая лавочка в течение ближайших пяти лет стала лучшим, самым процветающим универсальным магазином в Арканзасе. Я ощущал в себе талант, достаточный, чтобы достичь этого, я чувствовал, что это можно сделать, так отчего бы и не устремиться вперед? Задаться целью и посмотреть, смогу ли я достичь ее. Даже если у меня ничего и не получится, сами по себе старания - тоже удовольствие.
Как водится, лишь после того, как мы прикрыли это дело, я понял, что этот магазин был сплошным разорением. При уровне продаж в 72 000 долларов в год, арендная плата составляла 5% этой суммы. Я-то думал, что 5% от суммы продаж это недорого, но, как оказалось впоследствии, о такой высокой арендной плате никто в этой отрасли и слыхом не слыхивал. За аренду столько не платил никто. К тому же у меня был мощный конкурент: через дорогу располагался магазин фирмы «Стерлинг». Там был потрясающий директор, Джон Данем, который ежегодно продавал товаров на 150 000, то есть вдвое больше против моего.
Несмотря на всю мою самонадеянность, у меня не было ни единого дня опыта заведования универсальным магазином, так что «Батлер Бразерс» отправила меня на двухнедельное обучение в магазине сети «Бен Франклин», расположенном в Аркадельфии, штат Арканзас. После чего я должен был рассчитывать только на себя, а дело свое мы открыли 1 сентября 1945 года. Наш магазин был типичным универмагом старого типа, с торговым залом 50 на 100 футов, выходящим витринами на Фронт-стрит, в самом центре городка, а из его окон виднелись железнодорожные рельсы. В те времена в таких магазинах велись кассовые книги, а за каждым прилавком были проходы для продавцов, которые проводили время в ожидании покупателей. То есть самообслуживания как такового еще не было.
Мне на самом деле крупно повезло, что я был таким «зеленым» и невежественным, так как именно на собственном опыте пришлось мне познать истину, что осталась со мной на протяжении всех прожитых с тех пор лет: учиться можно у кого угодно. Я кое-чему научился не потому, что читал все публикации о розничной торговле, какие только попадали мне в руки. Мне кажется, что большую часть своих знаний я приобрел благодаря наблюдению за тем, что делает Джон Данэм в магазине, расположенном через дорогу от моего.
ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Как оказалось, для того, чтобы вести магазин, надо очень многому научиться. Ну и, разумеется, Сэма очень сильно подстегивало наличие конкуренции напротив, т. е. Джона Данэма с его «Магазином Стерлинг». Сэм непрестанно ходил туда и наблюдал за Джоном. Всегда. Он сравнивал цены, смотрел на витрины, наблюдал за тем, что там происходило. Сэм всегда был не прочь поучиться, каким образом можно работать лучше. Не помню подробностей, но помню, что они одно в^емя вели какую-то войну по ценам на плавки. Много позже, когда мы давно уже уехали из Ньюпорта, а Джон вышел в отставку, мы с ним встретились, и он смеялся над тем, что Сэм вечно торчал в его магазине. Однако я уверена в том, что в былые времена это все же несколько удручало его. Ведь до Сэма у Джона и конкурентов-то серьезных никогда не было».
Очень и очень многому я научился в деле управления делами магазина, пройдя курс занятий для получателей франшизы на марку «Бен Френклин». У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса на тему о том, как управлять магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета с руководствами, где было сказано, что именно делать, когда и каким образом. У них там были ведомости наличных товаров, ведомости отчетности по учету и оплате, ведомости прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними на основе ежедневных записей о них. Там были все средства, необходимые независимому торговцу для ведения дела, которым он управлял. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети «Уол-Март».
Эта программа обучения получателей франшизы пришлась весьма кстати такому жаждущему знаний двадцатисемилетнему дитяте, как я. Однако в «Батлер Бразерс» хотели, чтобы мы во всех делах безукоризненно следовали книге. Их книге. Они не давали тем, кто получал от них франшизы, почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались в Чикаго, Сент-Луисе или Канзас-Сити. «Батлер Бразерс» диктовали мне, каким торговать товаром, почем его продавать и за сколько они продадут его мне. Они говорили мне, что их ассортимент - именно то, чего хочет клиент. А еще мне было сказано, что не менее 80% товара я должен приобретать у них, и если я так и сделаю, то в конце года получу скидку. Если я хотел получить 6 или 7 процентов чистой прибыли, мне говорили, что мне придется тогда нанимать так много помощников и давать так много рекламы… Вот какими по большей части оказывались на деле франшизы.
В самом начале я действительно пошел у них на поводу и стал вести дела своего магазина в соответствии с их книгой, ведь ничего лучше я просто-напросто и не знал. Однако уже вскоре я начал экспериментировать - дело в том, что я так устроен и всегда проявлял к этому склонность. Прошло совсем немного времени, и я стал работать по своим собственным программам продвижения товаров, а затем начал покупать их непосредственно у производителей. Мне приходилось очень много с ними ругаться и убеждать.их в своей правоте. Я говорил: «Я хочу купить эти ленты и банты напрямую. Я не хочу, чтобы Вы сначала продали их «Баглер Бразерс», после чего мне придется платить за них на 25% дороже. Продайте мне их без посредников». В большинстве случаев производители товаров, не желая ссориться с «Батлер Бразерс», отправляли меня куда подальше. Однако всегда находился среди них хотя бы один, который шел мне навстречу.
Таким было начало накопления опыта по части собственных практических методов и формирования своеобразного философского подхода, которые и в наши дни все еще преобладают в «Уол-Март». Я всегда искал непривычные источники и нетрадиционных поставщиков. Я начал ездить аж в Теннеси к некоторым из тех, кто, как я обнаружил, готов был предоставить мне право на спецзакупки по ценам значительно ниже тех, что были в ходу у держателей марки «Бен Френклин». Одним из подобных поставщиков была, помню, «Райт Мерчандайзинг Компани» в Юнион Сити, которая торговала с мелкими заказчиками вроде меня по отличным оптовым ценам. Проработав весь день в магазине, я затем, после его закрытия, ехал, невзирая на плохую погоду, через два штата, а к машине моей крепился прицеп домашнего изготовления. В Теннеси я под завязку набивал и этот прицеп, и сам автомобиль всем, что мне удавалось выгодно закупить. Обычно это была всякая галантерея и трикотаж: дамские трусики и капроновые чулки, мужские сорочки. Этот товар я привозил в свой магазин, выставлял там по низкой цене, и они уходили у меня со свистом.
Должен Вам сказать, что все это доводило парней из «Бена Френклина» прямо-таки до белого каления. Ведь они не только не получали свой посреднический процент, но еще и не могли конкурировать с ценами, по которым покупал я. Вскоре я уже протянул свои щупальца гораздо дальше Теннеси. Я написал агенту одного производителя в Нью-Йорк, Генри Вейнеру. Он управлял фирмой «Вейнер Байинг Сервисиз» на Седьмой авеню. Бизнес его быд очень простым: он ездил по производителям и там, на месте, составлял списки того, что у них есть на продажу. А когда кто-нибудь вроде меня направлял ему заказ, он брал себе процентов 5 и отсылал этот заказ на фабрику, откуда и отправлялся в адрес заказчика желаемый груз. По сравнению с 25 процентами «Бена Френклина» эти 5% показались мне сущей находкой.,
Никогда не забуду одну из сделок Гарри из числа лучших образчиков, какие мне только приходилось видеть. Это, кстати, был первый преподанный мне урок искусства назначать цену. И если Вам интересно, каким образом «Уол-Март» достиг нынешних своих высот, Вам непременно следует уделить этой истории особое внимание. Гарри торговал дамскими трусики по 2 доллара за дюжину. Точно такие же мы брали у «Бена Френклина» по 2,50 за дюжину, а продавали их по доллару за три пары. Ну так вот: покупая их у Гарри, по его цене, мы могли продавать их по четверо за доллар, да еще и снискать своему магазину добрую славу.
Мы постигли на собственном опыте очень простую истину, которая изменила всю американскую систему торговли. Скажем, я покупал какой-то товар по 80 центов за штуку и обнаруживал, что если продам его по1 доллару, то смогу продать в три раза больше, чем назначив цену в 1,20 доллара. Да, на одной штуке я зарабатывал лишь половину своей прибыли, но так как продавал этого товара втрое больше, то валовая прибыль была намного выше. Просто, не так ли? Однако именно это и есть квинтэссенция системы скидок: не взвинчивать свою цену. И тогда Вы сможете повысить уровень своих продаж до такого уровня, что заработаете на более низкой розничной цене гораздо больше, чем если бы вы продавали товар по более высокой цене за единицу. Говоря языком розничной продажи, Вы можете снизить разницу между себестоимостью и продажной ценой, однако заработать больше за счет увеличения объема продаж.
Я начал обдумывать эту идею еще в Ньюпорте, однако потребовалось еще десять лет, чтобы я принял ее всерьез. В Ньюпорте я не мог следовать ей, так как программа «Бена Френклина» была слишком выхолощенной, чтобы допустить ее применение. И несмотря на мои дела с людьми вроде Гарри Вейнера, все еще существовал мой контракт, гласящий, что я должен покупать как минимум 80% своего товара у «Бена Френклина». Если бы я не выполнил это условие, то не получил бы в конце года скидку. Однако следует признаться, что я обходил этот контракт, как только мог, до предела превышая границы дозволенного. Я покупал столько, сколько мог на стороне, и все же старался дотянуть до пресловутых 80 процентов. Чарли Баум, один из кураторов на местах от «Бена Френклина», говорит, что мы купили у них только 70%, я же с пеной у рта доказывал, что это не так. Думаю, «Батлер Бразерс» не устроила мне веселенькую жизнь из-за всего этого только потому, что наш магазин очень скоро из числа отстающих вышел на одно из первых мест по продажам в нашем округе.
Не прошло много времени, как наши дела в Ньюпорте пошли в гору. Всего через два с половиной года мы вернули 20 000, которые одолжил нам отец Хелен, и я был этим чрезвычайно доволен. Ведь это обозначало, что дело начало окупать себя, и я понимал, что мы действительно встали на ноги.
Мы испытали много способов привлечь покупателей, и они отлично оправдывали себя. Для начала мы установили на тротуаре у магазина автомат для попкорна, и его раскупали так, что только свист стоял. Это навело меня на некоторые размышления, и я, наконец, решил, что нам не хватает еще и автомата для мягкого мороженого, который следовало бы установить там же. Я набрался храбрости, отправился в банк и взял там кредит на астрономическую по тем временам сумму в 1800 долларов, чтобы купить этот самый автомат. Это была моя первая в жизни банковская ссуда. А потом мы выкатили его на тротуар, поставив рядом с автоматом для попкорна, и это привлекало внимание покупателей к нашему магазину. Это было новшество, такого больше ни у кого не было, и эти автоматы оправдали себя. Кредит в 1800 долларов я вернул в течение двух-трех лет и был этим очень доволен. Очень уж мне не хотелось прослыть парнем, который остался без штанов из-за какого-то дурацкого автомата для мороженого.
ЧАРЛИ БАУМ:
«Все рвались посмотреть магазин Сэма Уолтона. У нас никогда еще не было магазина с автоматом для мороженого. Он очень сильно привлекал публику, и это было здорово. Но вот однажды субботним вечером они отчего-то забыли помыть эту машину после закрытия. А на следующий день я повел туда одного своего клиента, чтобы показать ему Сэмову витрину. И надо Вам сказать, что мухи в этой витрине были совершенно невероятные».
Как бы хорошо ни шли дела, я никогда не умел довольствоваться достигнутым. В общем-то, как мне кажется, моя постоянная неудовлетворенность и поиски новых путей - вероятно, один из самых ценных моих вкладов в позднейший успех «Уол-Март». Как я уже упоминал, наши витрины выходили на Фронт-стрит, а витрины нашего крупнейшего конкурента, магазина «Стерлинг Стор», директором которого был Джон Данем, были через дорогу от нас, на другом углу. Чтобы попасть туда, надо было пересечь Хейзел-стрит. Его магазин был чуть поменьше нашего, но он постоянно делал вдвое больше выручки, чем наш, до того как мы приобрели его. Все же и мы резко пошли в гору. В первый год работы в нашем «Бене Френклине» было продано товаров на сумму 105 000 долларов (по сравнению с 72 000 при прежнем владельце). На следующий год мы «сделали» 140 000, а еще через год - 175 000 долларов.
В конце концов, мы догнали магазин старины Джона, а потом и перегнали его. Однако рядом с этим магазином, через дорогу от нашего, располагалась галантерея Крогера. К этому времени я уже как следует врос в местное общество и всегда держал ушки на макушке. И вот я слышу, что «Стерлинг» собирается перекупить аренду Крогера и расширить магазин Джона за счет нового помещения так, чтобы их магазин стал больше моего. Тут я быстренько сгонял в Хот Спрингз, чтобы отыскать владелицу здания, где был магазин Крогера. Каким-то образом я сумел убедить ее передать эту аренду мне, а не «Стерлинг». Я понятия не имел, к чему мне это помещение и что я буду с ним делать, однако при мысли о том, что оно достанется фирме «Стерлинг», меня начинало коробить. В общем, в итоге я решил открыть там маленький магазинчик. Теперь в Ньюпорте стало уже несколько универсальных магазинов. Так уж случилось, что один из них принадлежал хозяину здания, где был расположен мой магазин. Не могу сказать, имел ли этот факт отношение к тем неприятностям, которые у нас вскоре начались. Может, имел, а может, и нет. Однако мы над этим нисколько не задумывались.
Я начертил план, купил вывеску, купил у одной компании, расположенной в Небраске, новое оборудование торгового зала, закупил товар - платья, брюки, сорочки, пиджаки - все, что, как мне казалось, я смогу продать. Оборудование прибыло поездом в среду, и Чарли Баум, который по долгу службы в «Батлер Бразерс» должен был следить за моими закупками товара, предложил мне свою помощь в сборке и в размещении товара в магазине. Он был лучшим из известных мне специалистов по выкладке товара. Шесть дней спустя, в понедельник, мы открылись. Новый магазин назывался «Игл Стор».
Вот и стало у нас два магазина на одной улице. Теперь я мог перебрасывать товар из одной точки в другую: не раскупался он в одном из магазинов - я выставлял его на продажу во втором. Кажется, между ними была даже какая-то небольшая конкуренция. К тому времени дела магазина «Бен Френклин» шли уже очень и очень хорошо. Магазин «Игл» никогда не приносил мне больших денег, однако я предпочитал иметь маленькую прибыль, чем большой магазин конкурентов напротив своего. Мне пришлось нанять своего первого заместителя, чтобы он помогал мне управлять «Беном Френклином», пока я носился туда-сюда. Мой брат Бад вернулся с войны и тоже стал работать со мной.
БАД УОЛТОН:
«Именно с этого магазинчика в Ньюпорте и началось все то, чего в наши дни достиг «Уол-Март». Мы все делали сами: мыли и оформляли витрины, подметали полы. Мы выполняли всю работу по магазину, проверяли прибывающие грузы. Словом, мы делали абсолютно всё. Нам надо было свести затраты к минимуму. Это началось еще тогда, много лет назад: источник наших доходов - строжайшая экономия. Да к тому же еще Сэм всегда был настоящим гением. Он всегда старался ввести у себя какие-то новшества, которых не было больше нигде. Да, кстати: я никогда в жизни не прощу ему того, что он велел тогда чистить тот чертов автомат для мороженого. Знал ведь, что у меня с самого детства от молока и молочных продуктов с души воротит. Когда он доил в детстве коров, то специально брызгал на меня молоком. Я всегда считал, что он поручил чистку автомата именно мне, так как знал, что мне это не понравится. Ну, не люблю я молоко, и всё тут. Он до сих пор над этим смеется».
Мы там очень неплохо жили. Мы с Хелен оба были по складу характера активными общественниками, так что сразу же увязли в общественной жизни по уши. Мы начали ходить в пресвитерианскую церковь, и несмотря даже на то, что я был методистом, это нам очень пригодилось. Поскольку что я, что Хелен - оба получили религиозное воспитание, мы решили, что и наши дети от него хуже не станут. Церковь - важный элемент общества, особенно в маленьких городках. Хелен всегда принимала и до сих пор принимает очень активное участие в работе церкви и Пресвитерианского евангелического общества - международной женской организации. У нас к тому времени было четверо детей, а Хелен всем сердцем полюбила Ньюпорт. Я состоял в церковном совете дьяконов, был активным членом Ротари-клуба и стал президентом Торговой палаты, а также возглавил ее комитет по делам промышленности. Казалось, не было в городе дела, в котором бы я так или иначе не участвовал.
Случилось так, что рядом с нашим магазином, тоже на Фронт-стрит, располагался магазин «Джей. Си. Пенней». Конкуренции между нами особо острой не было, и с их директором у меня были вполне дружеские отношения. И вот однажды в наш город прибыл проверяющий от их фирмы, некто Блейк, чтобы поговорить с директором магазина.
- А знаете, - сказал Блейк проверяющему, - у нас здесь, в Ньюпорте, есть человек, который раньше работал в «Пенней». Он приехал несколько лет назад и добился очень серьезного успеха. В своем «Бене Френклине» он удвоил уровень продаж, теперь у него два магазина, к тому же он еще и стал президентом Торговой палаты.
А когда старина Блейк к тому же узнал, что речь идет о Сэме Уолто-не, он был сражен наповал.
- Быть не может, чтобы это был тот же Уолтон, которого я знаю по Дес Мойнсу, - сказал он. - Тот парень ничего не смог бы добиться.
После этого он заглянул в мой магазин, и было много смеха, когда он воочию убедился в том, что я - действительно тот самый малый, который некогда писал так, что и прочесть-то было невозможно.
К тому времени я прожил в Ньюпорте почти полных пять лет и достиг своей цели. Маленькая лавочка «Бен Френклин» торговала на 250 000 долларов в год, а годовая прибыль с 30 000 повысилась до 40 000. С точки зрения уровня продаж и прибыли это был ведущий магазин системы «Бен Френклин», причем не только в Арканзасе, но и во всех шести штатах, охваченных этой сетью. Мой магазин был самым крупным универмагом в Арканзасе, и вряд ли нашелся бы еще один такой в ближайших трех-четырех штатах.
Разумеется, не все безумства, которые мы внедряли, принесли такой же результат, как пресловутый автомат для мороженого, зато и ошибок, которые невозможно было бы быстро исправить, мы тоже не совершали, по крайней мере, крупных, какие могли бы навредить делу.
Кроме, как оказалось, одной маленькой юридической ошибки, допущенной нами в самом начале. Я был в таком восторге от того, что становлюсь Сэмом Уолтоном, торговцем, что по недосмотру не включил в свой договор об аренде пункт, дающий мне право на его льготное возобновление спустя первые пять лет.
Случилось так, что наш успех привлек очень большое внимание. Мой арендодатель, владелец помещения магазина, впечатлился им настолько, что решил не возобновлять наш договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что мне больше негде поместить свой магазин в этом городе. Он предложил купить у меня франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене, решив преподнести магазин своему сыну. У меня не было иного выхода, кроме как уступить. А вот арендный договор на «Игл Стор» я продал «Стерлингу», так что Джон Данем, мой достойный конкурент и наставник, смог, наконец, расширить свой магазин, как он этого и хотел.
Это был очень трудный период в моей деловой жизни. Я был совершенно раздавлен и никак не мог поверить, что такое могло случиться со мной. Это было похоже на страшный сон: я создал лучший универмаг во всем регионе и не жалея сил трудился на благо города, я все делал как полагается, и вот сейчас меня выживают из этого самого города. Мне это казалось нечестным. Я проклинал себя за то, что подписал такой ужасный арендный договор, и злился на арендодателя. Хелен, которая только-только наладила быт нашей семьи, где было уже четверо детей, пришла в ужас, узнав о перспективе переезда из Ньюпорта. Но именно это нам и предстояло.
Я никогда не зацикливался на неудачах. Говорят, что если потрудиться как следует, то большую часть минусов можно превратить в плюсы, и это сказано не просто ради красного словца. К проблемам я всегда относился как к вызову, и неудача с магазином не составила среди них исключения. Не знаю, изменился ли я, получив такой опыт. Зато знаю, что после этого случая я стал намного внимательнее читать свои арендные договоры. Возможно, во мне несколько прибавилось осторожности и некоторой подозрительности, так как я на собственном примере убедился, каким жестоким может быть мир. Вероятно, именно тогда я начал подталкивать нашего старшего сына, шестилетнего в то время Роберта, к решению стать юристом. Однако разочарование мое не продлилось долго. Задача-минимум была очень простой и понятной: я должен подняться и работать дальше, начать все с начала, вот только на этот раз делать все намного лучше.
«Мой отец хотел, чтобы мы переехали в Клэрмор, но я сказала ему: - Папа, я хочу, чтобы мой муж был самим собой, а не зятем Л.С. Робсона. Я хочу, чтобы он оставался Сэмом Уолтоном».
Как я уже упоминал, отец Хелен был очень видным юристом, банкиром и специалистом по ведению сельского хозяйства, а она полагала, что мы с ней должны быть независимы. Я с ней соглашался и считал, что лучшие возможности открываются нам в Сент-Луисе. Как оказалось, мой старинный друг, Том Бэйтс, тоже хотел податься в универсальную торговлю. Тома я знал с раннего детства, еще по Шелбине. Его отцу принадлежал самый крупный универмаг в городке. Мы с Томом жили в одной комнате общежития студенческого общества «Бета Тета Пи» в Миссури. Когда я ушел в армию, то случайно наткнулся на Тома в Сент-Луисе. Он работал в обувном универмаге «Батлер Бразерс». «Бат-лер Бразерс» была фирмой региональной розничной торговли по франшизе и владела двумя торговыми марками: сетью маленьких универсальных магазинчиков «Федерейтид Сторз» и сетью универмагов «Бен Френклин», которые у нас принято было называть «пять с копейками» или «мелочными лавочками».
У Тома была, как мне казалось, замечательная идея. Мы с ним должны были стать партнерами, каждый из нас должен был вложить по 20 000 долларов и приобрести Объединенный универмаг на Авеню Дель Map в Сент-Луисе. У нас с Хелен было на то время тысяч пять, и я знал, что остальное можно будет взять в долг у ее отца, который всегда очень сильно верил в меня и готов был поддержать меня во всем. Господи, да ведь я чуть было не стал владельцем универмага в большом городе! Но тут вмешалась Хелен, безапелляционно заявив:
ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Сэм, мы с тобой женаты два года и за это время переезжали шестнадцать раз. Я готова поехать за тобой куда угодно, пока ты не предложишь мне жить в большом городе. С меня достаточно десяти тысяч населения».
Итак, любой город с населением свыше 10 000 человек был для Уолтонов слишком крупным. Если Вы хотя бы немного знакомы с изначальной «стратегией маленьких городков», благодаря которой «Уол-Март» набирала обороты почти два десятилетия спустя, то поймете, что именно это заявление Хелен определило дальнейшее развитие событий. А еще она была категорически против всяческих партнерских начинаний: они были сопряжены со слишком большим риском. В ее семье были известны примеры нескольких партнерских фирм, завядших буквально на корню, и она намертво стояла на том, что единственный путь -это самостоятельная работа. Итак, я вернулся к «Батлер Бразерс», чтобы посмотреть, что же еще у них для меня найдется.
А нашелся универмаг сети «Бен Френклин» в Ньюпорте, штат Арканзас, городке, живущем хлопком и железной дорогой, с населением где-то в 7000 человек, расположенном в дельте Миссисипи. Самая что ни на есть глубинка, восточный Арканзас. Помню, как я добирался туда на поезде из Сент-Луиса, все еще в своей военной форме с офицерским походным поясным ремнем, и как я шел не спеша по Фронт-стрит, чтобы подвергнуть этот магазин, магазин моей мечты, беглому осмотру. Его владельцем был парень из Сент-Луиса, и дела у него шли хуже некуда. Он терял деньги и хотел избавиться от этого магазина как можно скорее. Теперь я понимаю, что именно я был тем сопляком, которого «Батлер Бразерс» отправила ему на выручку. Мне было двадцать семь, я был страшно самоуверен, но не знал элементарных правил оценки подобных предложений, так что сразу же увяз в этом деле «по самое не могу». Купил я магазин за 25 000 долларов, пять из которых мы внесли самостоятельно, а двадцать заняли у отца Хелен. Моя наивность по части контрактов и прочих Подобных дел позже сказалась на мне весьма плачевно.
Однако в то время я был уверен, что у Ньюпорта и «Бена Френклина» громадный потенциал, а я ведь привык намечать себе цели, вот и в тот раз наметил. Цель же состояла в том, чтобы моя мелкая ньюпортс-кая лавочка в течение ближайших пяти лет стала лучшим, самым процветающим универсальным магазином в Арканзасе. Я ощущал в себе талант, достаточный, чтобы достичь этого, я чувствовал, что это можно сделать, так отчего бы и не устремиться вперед? Задаться целью и посмотреть, смогу ли я достичь ее. Даже если у меня ничего и не получится, сами по себе старания - тоже удовольствие.
Как водится, лишь после того, как мы прикрыли это дело, я понял, что этот магазин был сплошным разорением. При уровне продаж в 72 000 долларов в год, арендная плата составляла 5% этой суммы. Я-то думал, что 5% от суммы продаж это недорого, но, как оказалось впоследствии, о такой высокой арендной плате никто в этой отрасли и слыхом не слыхивал. За аренду столько не платил никто. К тому же у меня был мощный конкурент: через дорогу располагался магазин фирмы «Стерлинг». Там был потрясающий директор, Джон Данем, который ежегодно продавал товаров на 150 000, то есть вдвое больше против моего.
Несмотря на всю мою самонадеянность, у меня не было ни единого дня опыта заведования универсальным магазином, так что «Батлер Бразерс» отправила меня на двухнедельное обучение в магазине сети «Бен Франклин», расположенном в Аркадельфии, штат Арканзас. После чего я должен был рассчитывать только на себя, а дело свое мы открыли 1 сентября 1945 года. Наш магазин был типичным универмагом старого типа, с торговым залом 50 на 100 футов, выходящим витринами на Фронт-стрит, в самом центре городка, а из его окон виднелись железнодорожные рельсы. В те времена в таких магазинах велись кассовые книги, а за каждым прилавком были проходы для продавцов, которые проводили время в ожидании покупателей. То есть самообслуживания как такового еще не было.
Мне на самом деле крупно повезло, что я был таким «зеленым» и невежественным, так как именно на собственном опыте пришлось мне познать истину, что осталась со мной на протяжении всех прожитых с тех пор лет: учиться можно у кого угодно. Я кое-чему научился не потому, что читал все публикации о розничной торговле, какие только попадали мне в руки. Мне кажется, что большую часть своих знаний я приобрел благодаря наблюдению за тем, что делает Джон Данэм в магазине, расположенном через дорогу от моего.
ХЕЛЕН УОЛТОН:
«Как оказалось, для того, чтобы вести магазин, надо очень многому научиться. Ну и, разумеется, Сэма очень сильно подстегивало наличие конкуренции напротив, т. е. Джона Данэма с его «Магазином Стерлинг». Сэм непрестанно ходил туда и наблюдал за Джоном. Всегда. Он сравнивал цены, смотрел на витрины, наблюдал за тем, что там происходило. Сэм всегда был не прочь поучиться, каким образом можно работать лучше. Не помню подробностей, но помню, что они одно в^емя вели какую-то войну по ценам на плавки. Много позже, когда мы давно уже уехали из Ньюпорта, а Джон вышел в отставку, мы с ним встретились, и он смеялся над тем, что Сэм вечно торчал в его магазине. Однако я уверена в том, что в былые времена это все же несколько удручало его. Ведь до Сэма у Джона и конкурентов-то серьезных никогда не было».
Очень и очень многому я научился в деле управления делами магазина, пройдя курс занятий для получателей франшизы на марку «Бен Френклин». У них была замечательная рабочая программа для их независимых магазинов, нечто вроде записи курса на тему о том, как управлять магазином. Это было образование в чистом виде. Они разработали свою собственную систему учета с руководствами, где было сказано, что именно делать, когда и каким образом. У них там были ведомости наличных товаров, ведомости отчетности по учету и оплате, ведомости прибылей и убытков, регистры учета, так называемые книжечки «переплюнь вчерашний день», по которым можно было сравнить продажи этого года с прошлогодними на основе ежедневных записей о них. Там были все средства, необходимые независимому торговцу для ведения дела, которым он управлял. У меня не было никакого опыта по части бухучета, не считая занятий в колледже, на которых я тоже отнюдь не блистал, и я вел его по их книге. Честно говоря, я пользовался их системой бухучета еще долгие годы спустя после того, как начал нарушать все их правила во всех иных сферах. Я даже пользовался ею в первых пяти или шести магазинах сети «Уол-Март».
Эта программа обучения получателей франшизы пришлась весьма кстати такому жаждущему знаний двадцатисемилетнему дитяте, как я. Однако в «Батлер Бразерс» хотели, чтобы мы во всех делах безукоризненно следовали книге. Их книге. Они не давали тем, кто получал от них франшизы, почти никакой свободы действий. Грузы с товаром формировались в Чикаго, Сент-Луисе или Канзас-Сити. «Батлер Бразерс» диктовали мне, каким торговать товаром, почем его продавать и за сколько они продадут его мне. Они говорили мне, что их ассортимент - именно то, чего хочет клиент. А еще мне было сказано, что не менее 80% товара я должен приобретать у них, и если я так и сделаю, то в конце года получу скидку. Если я хотел получить 6 или 7 процентов чистой прибыли, мне говорили, что мне придется тогда нанимать так много помощников и давать так много рекламы… Вот какими по большей части оказывались на деле франшизы.
В самом начале я действительно пошел у них на поводу и стал вести дела своего магазина в соответствии с их книгой, ведь ничего лучше я просто-напросто и не знал. Однако уже вскоре я начал экспериментировать - дело в том, что я так устроен и всегда проявлял к этому склонность. Прошло совсем немного времени, и я стал работать по своим собственным программам продвижения товаров, а затем начал покупать их непосредственно у производителей. Мне приходилось очень много с ними ругаться и убеждать.их в своей правоте. Я говорил: «Я хочу купить эти ленты и банты напрямую. Я не хочу, чтобы Вы сначала продали их «Баглер Бразерс», после чего мне придется платить за них на 25% дороже. Продайте мне их без посредников». В большинстве случаев производители товаров, не желая ссориться с «Батлер Бразерс», отправляли меня куда подальше. Однако всегда находился среди них хотя бы один, который шел мне навстречу.
Таким было начало накопления опыта по части собственных практических методов и формирования своеобразного философского подхода, которые и в наши дни все еще преобладают в «Уол-Март». Я всегда искал непривычные источники и нетрадиционных поставщиков. Я начал ездить аж в Теннеси к некоторым из тех, кто, как я обнаружил, готов был предоставить мне право на спецзакупки по ценам значительно ниже тех, что были в ходу у держателей марки «Бен Френклин». Одним из подобных поставщиков была, помню, «Райт Мерчандайзинг Компани» в Юнион Сити, которая торговала с мелкими заказчиками вроде меня по отличным оптовым ценам. Проработав весь день в магазине, я затем, после его закрытия, ехал, невзирая на плохую погоду, через два штата, а к машине моей крепился прицеп домашнего изготовления. В Теннеси я под завязку набивал и этот прицеп, и сам автомобиль всем, что мне удавалось выгодно закупить. Обычно это была всякая галантерея и трикотаж: дамские трусики и капроновые чулки, мужские сорочки. Этот товар я привозил в свой магазин, выставлял там по низкой цене, и они уходили у меня со свистом.
Должен Вам сказать, что все это доводило парней из «Бена Френклина» прямо-таки до белого каления. Ведь они не только не получали свой посреднический процент, но еще и не могли конкурировать с ценами, по которым покупал я. Вскоре я уже протянул свои щупальца гораздо дальше Теннеси. Я написал агенту одного производителя в Нью-Йорк, Генри Вейнеру. Он управлял фирмой «Вейнер Байинг Сервисиз» на Седьмой авеню. Бизнес его быд очень простым: он ездил по производителям и там, на месте, составлял списки того, что у них есть на продажу. А когда кто-нибудь вроде меня направлял ему заказ, он брал себе процентов 5 и отсылал этот заказ на фабрику, откуда и отправлялся в адрес заказчика желаемый груз. По сравнению с 25 процентами «Бена Френклина» эти 5% показались мне сущей находкой.,
Никогда не забуду одну из сделок Гарри из числа лучших образчиков, какие мне только приходилось видеть. Это, кстати, был первый преподанный мне урок искусства назначать цену. И если Вам интересно, каким образом «Уол-Март» достиг нынешних своих высот, Вам непременно следует уделить этой истории особое внимание. Гарри торговал дамскими трусики по 2 доллара за дюжину. Точно такие же мы брали у «Бена Френклина» по 2,50 за дюжину, а продавали их по доллару за три пары. Ну так вот: покупая их у Гарри, по его цене, мы могли продавать их по четверо за доллар, да еще и снискать своему магазину добрую славу.
Мы постигли на собственном опыте очень простую истину, которая изменила всю американскую систему торговли. Скажем, я покупал какой-то товар по 80 центов за штуку и обнаруживал, что если продам его по1 доллару, то смогу продать в три раза больше, чем назначив цену в 1,20 доллара. Да, на одной штуке я зарабатывал лишь половину своей прибыли, но так как продавал этого товара втрое больше, то валовая прибыль была намного выше. Просто, не так ли? Однако именно это и есть квинтэссенция системы скидок: не взвинчивать свою цену. И тогда Вы сможете повысить уровень своих продаж до такого уровня, что заработаете на более низкой розничной цене гораздо больше, чем если бы вы продавали товар по более высокой цене за единицу. Говоря языком розничной продажи, Вы можете снизить разницу между себестоимостью и продажной ценой, однако заработать больше за счет увеличения объема продаж.
Я начал обдумывать эту идею еще в Ньюпорте, однако потребовалось еще десять лет, чтобы я принял ее всерьез. В Ньюпорте я не мог следовать ей, так как программа «Бена Френклина» была слишком выхолощенной, чтобы допустить ее применение. И несмотря на мои дела с людьми вроде Гарри Вейнера, все еще существовал мой контракт, гласящий, что я должен покупать как минимум 80% своего товара у «Бена Френклина». Если бы я не выполнил это условие, то не получил бы в конце года скидку. Однако следует признаться, что я обходил этот контракт, как только мог, до предела превышая границы дозволенного. Я покупал столько, сколько мог на стороне, и все же старался дотянуть до пресловутых 80 процентов. Чарли Баум, один из кураторов на местах от «Бена Френклина», говорит, что мы купили у них только 70%, я же с пеной у рта доказывал, что это не так. Думаю, «Батлер Бразерс» не устроила мне веселенькую жизнь из-за всего этого только потому, что наш магазин очень скоро из числа отстающих вышел на одно из первых мест по продажам в нашем округе.
Не прошло много времени, как наши дела в Ньюпорте пошли в гору. Всего через два с половиной года мы вернули 20 000, которые одолжил нам отец Хелен, и я был этим чрезвычайно доволен. Ведь это обозначало, что дело начало окупать себя, и я понимал, что мы действительно встали на ноги.
Мы испытали много способов привлечь покупателей, и они отлично оправдывали себя. Для начала мы установили на тротуаре у магазина автомат для попкорна, и его раскупали так, что только свист стоял. Это навело меня на некоторые размышления, и я, наконец, решил, что нам не хватает еще и автомата для мягкого мороженого, который следовало бы установить там же. Я набрался храбрости, отправился в банк и взял там кредит на астрономическую по тем временам сумму в 1800 долларов, чтобы купить этот самый автомат. Это была моя первая в жизни банковская ссуда. А потом мы выкатили его на тротуар, поставив рядом с автоматом для попкорна, и это привлекало внимание покупателей к нашему магазину. Это было новшество, такого больше ни у кого не было, и эти автоматы оправдали себя. Кредит в 1800 долларов я вернул в течение двух-трех лет и был этим очень доволен. Очень уж мне не хотелось прослыть парнем, который остался без штанов из-за какого-то дурацкого автомата для мороженого.
ЧАРЛИ БАУМ:
«Все рвались посмотреть магазин Сэма Уолтона. У нас никогда еще не было магазина с автоматом для мороженого. Он очень сильно привлекал публику, и это было здорово. Но вот однажды субботним вечером они отчего-то забыли помыть эту машину после закрытия. А на следующий день я повел туда одного своего клиента, чтобы показать ему Сэмову витрину. И надо Вам сказать, что мухи в этой витрине были совершенно невероятные».
Как бы хорошо ни шли дела, я никогда не умел довольствоваться достигнутым. В общем-то, как мне кажется, моя постоянная неудовлетворенность и поиски новых путей - вероятно, один из самых ценных моих вкладов в позднейший успех «Уол-Март». Как я уже упоминал, наши витрины выходили на Фронт-стрит, а витрины нашего крупнейшего конкурента, магазина «Стерлинг Стор», директором которого был Джон Данем, были через дорогу от нас, на другом углу. Чтобы попасть туда, надо было пересечь Хейзел-стрит. Его магазин был чуть поменьше нашего, но он постоянно делал вдвое больше выручки, чем наш, до того как мы приобрели его. Все же и мы резко пошли в гору. В первый год работы в нашем «Бене Френклине» было продано товаров на сумму 105 000 долларов (по сравнению с 72 000 при прежнем владельце). На следующий год мы «сделали» 140 000, а еще через год - 175 000 долларов.
В конце концов, мы догнали магазин старины Джона, а потом и перегнали его. Однако рядом с этим магазином, через дорогу от нашего, располагалась галантерея Крогера. К этому времени я уже как следует врос в местное общество и всегда держал ушки на макушке. И вот я слышу, что «Стерлинг» собирается перекупить аренду Крогера и расширить магазин Джона за счет нового помещения так, чтобы их магазин стал больше моего. Тут я быстренько сгонял в Хот Спрингз, чтобы отыскать владелицу здания, где был магазин Крогера. Каким-то образом я сумел убедить ее передать эту аренду мне, а не «Стерлинг». Я понятия не имел, к чему мне это помещение и что я буду с ним делать, однако при мысли о том, что оно достанется фирме «Стерлинг», меня начинало коробить. В общем, в итоге я решил открыть там маленький магазинчик. Теперь в Ньюпорте стало уже несколько универсальных магазинов. Так уж случилось, что один из них принадлежал хозяину здания, где был расположен мой магазин. Не могу сказать, имел ли этот факт отношение к тем неприятностям, которые у нас вскоре начались. Может, имел, а может, и нет. Однако мы над этим нисколько не задумывались.
Я начертил план, купил вывеску, купил у одной компании, расположенной в Небраске, новое оборудование торгового зала, закупил товар - платья, брюки, сорочки, пиджаки - все, что, как мне казалось, я смогу продать. Оборудование прибыло поездом в среду, и Чарли Баум, который по долгу службы в «Батлер Бразерс» должен был следить за моими закупками товара, предложил мне свою помощь в сборке и в размещении товара в магазине. Он был лучшим из известных мне специалистов по выкладке товара. Шесть дней спустя, в понедельник, мы открылись. Новый магазин назывался «Игл Стор».
Вот и стало у нас два магазина на одной улице. Теперь я мог перебрасывать товар из одной точки в другую: не раскупался он в одном из магазинов - я выставлял его на продажу во втором. Кажется, между ними была даже какая-то небольшая конкуренция. К тому времени дела магазина «Бен Френклин» шли уже очень и очень хорошо. Магазин «Игл» никогда не приносил мне больших денег, однако я предпочитал иметь маленькую прибыль, чем большой магазин конкурентов напротив своего. Мне пришлось нанять своего первого заместителя, чтобы он помогал мне управлять «Беном Френклином», пока я носился туда-сюда. Мой брат Бад вернулся с войны и тоже стал работать со мной.
БАД УОЛТОН:
«Именно с этого магазинчика в Ньюпорте и началось все то, чего в наши дни достиг «Уол-Март». Мы все делали сами: мыли и оформляли витрины, подметали полы. Мы выполняли всю работу по магазину, проверяли прибывающие грузы. Словом, мы делали абсолютно всё. Нам надо было свести затраты к минимуму. Это началось еще тогда, много лет назад: источник наших доходов - строжайшая экономия. Да к тому же еще Сэм всегда был настоящим гением. Он всегда старался ввести у себя какие-то новшества, которых не было больше нигде. Да, кстати: я никогда в жизни не прощу ему того, что он велел тогда чистить тот чертов автомат для мороженого. Знал ведь, что у меня с самого детства от молока и молочных продуктов с души воротит. Когда он доил в детстве коров, то специально брызгал на меня молоком. Я всегда считал, что он поручил чистку автомата именно мне, так как знал, что мне это не понравится. Ну, не люблю я молоко, и всё тут. Он до сих пор над этим смеется».
Мы там очень неплохо жили. Мы с Хелен оба были по складу характера активными общественниками, так что сразу же увязли в общественной жизни по уши. Мы начали ходить в пресвитерианскую церковь, и несмотря даже на то, что я был методистом, это нам очень пригодилось. Поскольку что я, что Хелен - оба получили религиозное воспитание, мы решили, что и наши дети от него хуже не станут. Церковь - важный элемент общества, особенно в маленьких городках. Хелен всегда принимала и до сих пор принимает очень активное участие в работе церкви и Пресвитерианского евангелического общества - международной женской организации. У нас к тому времени было четверо детей, а Хелен всем сердцем полюбила Ньюпорт. Я состоял в церковном совете дьяконов, был активным членом Ротари-клуба и стал президентом Торговой палаты, а также возглавил ее комитет по делам промышленности. Казалось, не было в городе дела, в котором бы я так или иначе не участвовал.
Случилось так, что рядом с нашим магазином, тоже на Фронт-стрит, располагался магазин «Джей. Си. Пенней». Конкуренции между нами особо острой не было, и с их директором у меня были вполне дружеские отношения. И вот однажды в наш город прибыл проверяющий от их фирмы, некто Блейк, чтобы поговорить с директором магазина.
- А знаете, - сказал Блейк проверяющему, - у нас здесь, в Ньюпорте, есть человек, который раньше работал в «Пенней». Он приехал несколько лет назад и добился очень серьезного успеха. В своем «Бене Френклине» он удвоил уровень продаж, теперь у него два магазина, к тому же он еще и стал президентом Торговой палаты.
А когда старина Блейк к тому же узнал, что речь идет о Сэме Уолто-не, он был сражен наповал.
- Быть не может, чтобы это был тот же Уолтон, которого я знаю по Дес Мойнсу, - сказал он. - Тот парень ничего не смог бы добиться.
После этого он заглянул в мой магазин, и было много смеха, когда он воочию убедился в том, что я - действительно тот самый малый, который некогда писал так, что и прочесть-то было невозможно.
К тому времени я прожил в Ньюпорте почти полных пять лет и достиг своей цели. Маленькая лавочка «Бен Френклин» торговала на 250 000 долларов в год, а годовая прибыль с 30 000 повысилась до 40 000. С точки зрения уровня продаж и прибыли это был ведущий магазин системы «Бен Френклин», причем не только в Арканзасе, но и во всех шести штатах, охваченных этой сетью. Мой магазин был самым крупным универмагом в Арканзасе, и вряд ли нашелся бы еще один такой в ближайших трех-четырех штатах.
Разумеется, не все безумства, которые мы внедряли, принесли такой же результат, как пресловутый автомат для мороженого, зато и ошибок, которые невозможно было бы быстро исправить, мы тоже не совершали, по крайней мере, крупных, какие могли бы навредить делу.
Кроме, как оказалось, одной маленькой юридической ошибки, допущенной нами в самом начале. Я был в таком восторге от того, что становлюсь Сэмом Уолтоном, торговцем, что по недосмотру не включил в свой договор об аренде пункт, дающий мне право на его льготное возобновление спустя первые пять лет.
Случилось так, что наш успех привлек очень большое внимание. Мой арендодатель, владелец помещения магазина, впечатлился им настолько, что решил не возобновлять наш договор аренды ни за какую цену, прекрасно зная о том, что мне больше негде поместить свой магазин в этом городе. Он предложил купить у меня франшизу и торговое оборудование по приемлемой цене, решив преподнести магазин своему сыну. У меня не было иного выхода, кроме как уступить. А вот арендный договор на «Игл Стор» я продал «Стерлингу», так что Джон Данем, мой достойный конкурент и наставник, смог, наконец, расширить свой магазин, как он этого и хотел.
Это был очень трудный период в моей деловой жизни. Я был совершенно раздавлен и никак не мог поверить, что такое могло случиться со мной. Это было похоже на страшный сон: я создал лучший универмаг во всем регионе и не жалея сил трудился на благо города, я все делал как полагается, и вот сейчас меня выживают из этого самого города. Мне это казалось нечестным. Я проклинал себя за то, что подписал такой ужасный арендный договор, и злился на арендодателя. Хелен, которая только-только наладила быт нашей семьи, где было уже четверо детей, пришла в ужас, узнав о перспективе переезда из Ньюпорта. Но именно это нам и предстояло.
Я никогда не зацикливался на неудачах. Говорят, что если потрудиться как следует, то большую часть минусов можно превратить в плюсы, и это сказано не просто ради красного словца. К проблемам я всегда относился как к вызову, и неудача с магазином не составила среди них исключения. Не знаю, изменился ли я, получив такой опыт. Зато знаю, что после этого случая я стал намного внимательнее читать свои арендные договоры. Возможно, во мне несколько прибавилось осторожности и некоторой подозрительности, так как я на собственном примере убедился, каким жестоким может быть мир. Вероятно, именно тогда я начал подталкивать нашего старшего сына, шестилетнего в то время Роберта, к решению стать юристом. Однако разочарование мое не продлилось долго. Задача-минимум была очень простой и понятной: я должен подняться и работать дальше, начать все с начала, вот только на этот раз делать все намного лучше.