Страница:
Именно культура организации в системе корпоративного управления должна рассматриваться как механизм достижения нового качества бизнеса компании, проявляющегося и формирующегося в зависимости от структуры, состава управленческого аппарата, его результативности и эффективности в стратегии, планировании и оценке деятельности, системы управления рисками и изменениями.
Центральный и ключевой вопрос теории и практики менеджмента – проблема эффективности. Особое значение она имеет применительно к менеджменту в плане культуры фирмы, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно: прежде всего, в силу сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов.
По каким показателям и критериям можно оценивать культуру фирмы? По яркости фирменного стиля? По сплоченности команды руководителей? По удовлетворенности работников заработной платой? По комфортности «нравственно-психологического климата»? По отсутствию конфликтов?
Ситуация усугубляется главной особенностью культуры фирмы, ее формирования и развития: это работа не на результат, а на процесс, и эффект от нее – не непосредственный.
Думается, что можно исходить из ставшего уже общим местом признания, что важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нонпрофитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов:
– главной задачей является не увеличение эффективности производства, а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения более эффективных технологий;
– эффективность нововведения определяется не столько управлением программой развития, сколько изменением отношения к товару потребителей и отвечающих за реализацию агентов и дилеров;
– работа с персоналом заключается не столько в требовании соответствия стандартам, сколько в формировании у лучших людей мотивации на работу именно в этой фирме;
– финансовая деятельность состоит не столько в планировании затрат, сколько в умелой работе с инвесторами.
Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам». Успех дела зависит не только от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, но и от умения учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением – внешним и внутрифирменным.
Все сказанное в полной мере относится к культуре фирмы, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа ее эффективности.
Эта проблема рано или поздно встает перед руководством фирмы, желающим знать, оправданы ли те немалые затраты, которые идут на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в условиях дефицита средств). В эффектности этих мероприятий сомнений нет, но насколько они эффективны?
Трудности усугубляются тем, что для решения проблемы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (финансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии, выработанные на материале эффективности материального производства. Анализ же эффективности применительно к культуре непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широкий (часто – лишь предполагаемый) контекст и его уточнение. В определенном смысле анализ проблемы эффективности на материале культуры фирмы привлекателен и поучителен именно своей трудностью: в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.
Существует несколько точек зрения на проблему эффективности корпоративной культуры.
Согласно одной из них, непосредственно измерить эффективность корпоративной культуры невозможно. Поэтому ее критериями являются яркость фирменного стиля, количество проведенных корпоративных мероприятий и число их участников. Такой подход, возможно и устроит специалистов и экспертов по корпоративной культуре, но работодатели и заказчики вряд ли на него согласятся. Разумеется, как уже отмечалось, культура компании во многом самодостаточна, но все-таки хотелось бы иметь возможность анализа и оценки ее эффективности и конкретного профессионализма специалистов, отвечающих за ее развитие.
Наиболее распространена точка зрения, согласно которой корпоративная культура должна приводить к интеграции интересов руководства и отдельных работников, в конечном счете – к уменьшению их взаимной неудовлетворенности, к снижению уровня конфликтности. Такой подход чреват превращением компанию в разновидность клуба по интересам, участники которого реализуют свои глубоко личные пристрастия и стремления.
Однако вряд ли полностью приемлем и подход, согласно которому критерием оценки корпоративной культуры жестко и однозначно выступают конечные результаты деятельности компании, прежде всего – финансовые: объем продаж, прибыль, рентабельность.
Наработки и методики анализа эффективности организационной и корпоративной культуры, фирменного стиля находятся еще в стадии становления.
Несколько яснее и проще анализ эффективности фирменного стиля, особенно – информационного (коммуникативного) дизайна. В этом случае могут быть использованы методы и методики, выработанные применительно к анализу эффективности рекламной деятельности и PR[20].
В. Сате был предложен способ анализа влияния культуры на организационную жизнь по семи направлениям.
1. Кооперация между индивидами и сегментами организации. Степень кооперации зависит от того, что в данной организации ценится больше: групповая работа или внутренняя конкуренция.
2. Принятие решений. Чем в большей степени организационная культура способствует сведению к минимуму разногласий и конфликтов в принятии решений, тем эффективнее она оказывается.
3. Контроль. Три основных вектора контроля – рынок, администрирование и клановость – способствуют достижению поставленных целей.
4. Коммуникации. Разделяемые ценности способствуют более полному пониманию и сокращают усилия по разъяснению, а некоторые действия совершаются без лишних слов, как сами собой разумеющиеся. Кроме того, в организации могут доминировать открытые или закрытые коммуникации.
5. Посвященность (лояльность) организации. Отождествление индивидом своих целей с целями организации и глубокая эмоциональная вовлеченность в организационную жизнь способствуют более сильной заинтересованности, большей степени его мотивированности.
6. Восприятие организационной среды. Единство восприятия и осмысления происходящего большинством работников.
7. Оправдание своего поведения. Персонал действует осмысленно, находя оправдание своему поведению, что проявляется, помимо прочего, в способности идти на риск, в участии в нововведениях.
Нетрудно заметить, что в данной модели ряд векторов анализа пересекаются, а то и являются вариациями друг друга.
Т. Питерсом и П. Уотерменом, обобщившими опыт наиболее успешных американских корпораций, был сформулирован ряд ценностей, лежащих в основе этой успешности.
– Вера в действия: решения принимаются даже при дефиците информации, а их откладывание приравнивается к их непринятию.
– Связь с потребителем: вся деятельность компании фокусируется на удовлетворенности потребителя, который понимается как главный источник информации.
– Автономия и предприимчивость: работникам и подразделениям предоставляется самостоятельность, необходимая для проявления творчества и риска, и готовность к ним поощряется.
– Производительность: люди рассматриваются как главный источник роста производительности, следствием чего является уважительное отношение к работникам, признание их профессионального и личностного достоинства.
– Знание того, чем управляешь: поощряется не кабинетный менеджмент, а управление через непосредственные контакты с подчиненными на местах.
– Не заниматься тем, чего не знаешь: отвергается любой непрофессионализм и дилетантство.
– Простая структура: менеджмент стремится к сокращению уровней управления и штата управляющих, а положение менеджера определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации, прежде всего, на результаты.
– Сочетание гибкости и жесткости организации: жесткая система разделяемых ценностей, консолидирующая персонал и менеджмент, обеспечивает гибкость и новаторство в практической деятельности.
Данная модель привлекает своей эмпиричностью, опорой на обобщение реального опыта. Она удачно увязывает ценности и нормы корпоративной культуры с практикой организационной работы. Однако, во-первых, речь в ней идет об обобщении сугубо американского опыта успешного менеджмента. А во-вторых, несмотря на свою эмпиричность, она не дает упорядоченной системы показателей эффективности культуры фирмы, методики их измерения.
В более общем виде связь между культурой фирмы и результатами ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель получила название AGIL – по первым буквам английских названий функций, выполняемых любой организацией, чтобы выжить и добиться успеха:
– адаптация (adaptation);
– достижение целей (goals);
– интеграция (integration);
– легитимность (legitimate).
Суть модели состоит в том, что для выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к изменениям экономической, политической и социальной среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной персоналом, потребителями и другими организациями. Такой обобщенный подход идет в ущерб ее практичности, оставляя анализ на абстрактном уровне универсальных пожеланий.
В каждой из рассмотренных моделей акцент делается на различных составляющих культуры фирмы: организационных процессах (В. Сате), ценностной ориентации (Т. Питерс и П. Уотермен), функциях социальных систем (Т. Парсонс). Очевидно, назрела необходимость в выработке модели эффективности, сочетающей в себе возможности как обобщенно-систематического подхода, так и конкретного количественного анализа деталей.
Так, использование упомянутых методик диагностики и оценки корпоративных культур показывает, что большая часть коллектива фирмы хотела бы, чтобы преобладала клановая культура, когда у людей много общего, а организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Противоречия между ожиданиями и действительностью приводят к постоянному недовольству и, как следствие, к низкой производительности труда, что невыгодно руководству фирмы.
Но в любом случае ясно, что культура фирмы не может оцениваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет смысл только в контексте успешности и востребованности самого бизнеса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной деловой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может стать некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономике современного массового общества является бренд.
ГЛАВА 3
Карьера бренда: от клейма до мечты
Имидж и репутация: брендинг и контактные группы
Центральный и ключевой вопрос теории и практики менеджмента – проблема эффективности. Особое значение она имеет применительно к менеджменту в плане культуры фирмы, где оценить эффективность деятельности чрезвычайно трудно: прежде всего, в силу сложности прослеживания однозначной зависимости между конкретными результатами и итогами работы, поддающимися количественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями выражения и характеристики результатов.
По каким показателям и критериям можно оценивать культуру фирмы? По яркости фирменного стиля? По сплоченности команды руководителей? По удовлетворенности работников заработной платой? По комфортности «нравственно-психологического климата»? По отсутствию конфликтов?
Ситуация усугубляется главной особенностью культуры фирмы, ее формирования и развития: это работа не на результат, а на процесс, и эффект от нее – не непосредственный.
Думается, что можно исходить из ставшего уже общим местом признания, что важнейшими проблемами современного бизнеса, как коммерческого, так и нонпрофитного, становятся выходящие на первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и практически непредсказуемых факторов:
– главной задачей является не увеличение эффективности производства, а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения более эффективных технологий;
– эффективность нововведения определяется не столько управлением программой развития, сколько изменением отношения к товару потребителей и отвечающих за реализацию агентов и дилеров;
– работа с персоналом заключается не столько в требовании соответствия стандартам, сколько в формировании у лучших людей мотивации на работу именно в этой фирме;
– финансовая деятельность состоит не столько в планировании затрат, сколько в умелой работе с инвесторами.
Недаром современный менеджмент называют «управлением по слабым сигналам». Успех дела зависит не только от способности решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными параметрами, но и от умения учитывать и использовать неявно выраженные импульсы среды и управлять сопротивлением – внешним и внутрифирменным.
Все сказанное в полной мере относится к культуре фирмы, что, тем не менее, не снимает проблемы анализа ее эффективности.
Эта проблема рано или поздно встает перед руководством фирмы, желающим знать, оправданы ли те немалые затраты, которые идут на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в условиях дефицита средств). В эффектности этих мероприятий сомнений нет, но насколько они эффективны?
Трудности усугубляются тем, что для решения проблемы эффективности управления культурной деятельностью оказываются недостаточными чисто экономические (финансовые, затратные, ресурсные и т. д.) критерии, выработанные на материале эффективности материального производства. Анализ же эффективности применительно к культуре непосредственно предполагает выработку более широкого подхода, выхода в более широкий (часто – лишь предполагаемый) контекст и его уточнение. В определенном смысле анализ проблемы эффективности на материале культуры фирмы привлекателен и поучителен именно своей трудностью: в этих условиях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет универсальное значение.
Существует несколько точек зрения на проблему эффективности корпоративной культуры.
Согласно одной из них, непосредственно измерить эффективность корпоративной культуры невозможно. Поэтому ее критериями являются яркость фирменного стиля, количество проведенных корпоративных мероприятий и число их участников. Такой подход, возможно и устроит специалистов и экспертов по корпоративной культуре, но работодатели и заказчики вряд ли на него согласятся. Разумеется, как уже отмечалось, культура компании во многом самодостаточна, но все-таки хотелось бы иметь возможность анализа и оценки ее эффективности и конкретного профессионализма специалистов, отвечающих за ее развитие.
Наиболее распространена точка зрения, согласно которой корпоративная культура должна приводить к интеграции интересов руководства и отдельных работников, в конечном счете – к уменьшению их взаимной неудовлетворенности, к снижению уровня конфликтности. Такой подход чреват превращением компанию в разновидность клуба по интересам, участники которого реализуют свои глубоко личные пристрастия и стремления.
Однако вряд ли полностью приемлем и подход, согласно которому критерием оценки корпоративной культуры жестко и однозначно выступают конечные результаты деятельности компании, прежде всего – финансовые: объем продаж, прибыль, рентабельность.
Наработки и методики анализа эффективности организационной и корпоративной культуры, фирменного стиля находятся еще в стадии становления.
Несколько яснее и проще анализ эффективности фирменного стиля, особенно – информационного (коммуникативного) дизайна. В этом случае могут быть использованы методы и методики, выработанные применительно к анализу эффективности рекламной деятельности и PR[20].
В. Сате был предложен способ анализа влияния культуры на организационную жизнь по семи направлениям.
1. Кооперация между индивидами и сегментами организации. Степень кооперации зависит от того, что в данной организации ценится больше: групповая работа или внутренняя конкуренция.
2. Принятие решений. Чем в большей степени организационная культура способствует сведению к минимуму разногласий и конфликтов в принятии решений, тем эффективнее она оказывается.
3. Контроль. Три основных вектора контроля – рынок, администрирование и клановость – способствуют достижению поставленных целей.
4. Коммуникации. Разделяемые ценности способствуют более полному пониманию и сокращают усилия по разъяснению, а некоторые действия совершаются без лишних слов, как сами собой разумеющиеся. Кроме того, в организации могут доминировать открытые или закрытые коммуникации.
5. Посвященность (лояльность) организации. Отождествление индивидом своих целей с целями организации и глубокая эмоциональная вовлеченность в организационную жизнь способствуют более сильной заинтересованности, большей степени его мотивированности.
6. Восприятие организационной среды. Единство восприятия и осмысления происходящего большинством работников.
7. Оправдание своего поведения. Персонал действует осмысленно, находя оправдание своему поведению, что проявляется, помимо прочего, в способности идти на риск, в участии в нововведениях.
Нетрудно заметить, что в данной модели ряд векторов анализа пересекаются, а то и являются вариациями друг друга.
Т. Питерсом и П. Уотерменом, обобщившими опыт наиболее успешных американских корпораций, был сформулирован ряд ценностей, лежащих в основе этой успешности.
– Вера в действия: решения принимаются даже при дефиците информации, а их откладывание приравнивается к их непринятию.
– Связь с потребителем: вся деятельность компании фокусируется на удовлетворенности потребителя, который понимается как главный источник информации.
– Автономия и предприимчивость: работникам и подразделениям предоставляется самостоятельность, необходимая для проявления творчества и риска, и готовность к ним поощряется.
– Производительность: люди рассматриваются как главный источник роста производительности, следствием чего является уважительное отношение к работникам, признание их профессионального и личностного достоинства.
– Знание того, чем управляешь: поощряется не кабинетный менеджмент, а управление через непосредственные контакты с подчиненными на местах.
– Не заниматься тем, чего не знаешь: отвергается любой непрофессионализм и дилетантство.
– Простая структура: менеджмент стремится к сокращению уровней управления и штата управляющих, а положение менеджера определяется не количеством подчиненных, а его влиянием на дела организации, прежде всего, на результаты.
– Сочетание гибкости и жесткости организации: жесткая система разделяемых ценностей, консолидирующая персонал и менеджмент, обеспечивает гибкость и новаторство в практической деятельности.
Данная модель привлекает своей эмпиричностью, опорой на обобщение реального опыта. Она удачно увязывает ценности и нормы корпоративной культуры с практикой организационной работы. Однако, во-первых, речь в ней идет об обобщении сугубо американского опыта успешного менеджмента. А во-вторых, несмотря на свою эмпиричность, она не дает упорядоченной системы показателей эффективности культуры фирмы, методики их измерения.
В более общем виде связь между культурой фирмы и результатами ее деятельности представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель получила название AGIL – по первым буквам английских названий функций, выполняемых любой организацией, чтобы выжить и добиться успеха:
– адаптация (adaptation);
– достижение целей (goals);
– интеграция (integration);
– легитимность (legitimate).
Суть модели состоит в том, что для выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к изменениям экономической, политической и социальной среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной персоналом, потребителями и другими организациями. Такой обобщенный подход идет в ущерб ее практичности, оставляя анализ на абстрактном уровне универсальных пожеланий.
В каждой из рассмотренных моделей акцент делается на различных составляющих культуры фирмы: организационных процессах (В. Сате), ценностной ориентации (Т. Питерс и П. Уотермен), функциях социальных систем (Т. Парсонс). Очевидно, назрела необходимость в выработке модели эффективности, сочетающей в себе возможности как обобщенно-систематического подхода, так и конкретного количественного анализа деталей.
Так, использование упомянутых методик диагностики и оценки корпоративных культур показывает, что большая часть коллектива фирмы хотела бы, чтобы преобладала клановая культура, когда у людей много общего, а организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Противоречия между ожиданиями и действительностью приводят к постоянному недовольству и, как следствие, к низкой производительности труда, что невыгодно руководству фирмы.
Но в любом случае ясно, что культура фирмы не может оцениваться сама по себе, не может быть самоценной, а имеет смысл только в контексте успешности и востребованности самого бизнеса, его укорененности в экономической и социальной жизни общества. Поэтому ключом к пониманию эффективной деловой культуры современной компании и успешной технологии ее построения может стать некий системообразующий принцип современного бизнеса. Таким принципом в рыночной экономике современного массового общества является бренд.
ГЛАВА 3
Бренд как интегратор бизнеса
Карьера бренда: от клейма до мечты. Имидж и репутация: брендинг и контактные группы. Бренды как мифология общества массовой культуры. PR, реклама и брендинг. Бренд-интеграция менеджмента. Корпоративная культура как бренд-ресурс.
В. Т.: При чем здесь бренд?
Г. Т.: Бренд – это ключ к пониманию того, что корпоративная культура не является самоцелью. Она, в конечном счете, направлена на достижение бизнес-результата.
В. Т.: Корпоративная культура – это средство.
Г. Т.: Бренд – это то, что является мифологизацией продукта в сознании людей, его образ. И этот образ – результат деятельности бизнеса. Носителями идеологии бренда конкретной компании должна являться как продукция, так и то, что о ней говорят, – коммуникативные средства: ценовая политика, упаковка, реклама и кадры, которые несут корпоративную культуру далее. Если позиционирование бренда – инструмент, то сам бренд, как таковой, – это результат, в том числе и позиционирования. А чтобы он был правильно позиционирован, для этого нужны стратегические цели.
В. Т.: Можно сказать очень просто и кратко: любой бизнес создается для того, чтобы зарабатывать деньги. Иначе это не бизнес.
Г. Т.: Не просто зарабатывать деньги… Результаты и цели бывают конечные и промежуточные. А конечный экономический результат – это стоимость бренда, его оценка. Сколько он зарабатывает по пути – это уже другая история… Сам итог – это не только стоимость бренда. Вот Xerox – это бренд? Бренд. Они достигли результата: говоря Xerox, мы фактически произносим не имя собственное, а имя нарицательное – «ксерокс», от которого образованы другие слова: «ксерокопия», «отксерить» и т. п.
В. Т.: Но я против того, что бренд – некий ключ…
Г. Т.: Бренд – это то, что формируется в сознании у потребителя. Это некая волшебная история о магическом артефакте, обладание которым открывает дверь в царство мечты. Потребителям предлагается представление о них самих как о «хороших ребятах». Так вот, чтобы этот message прошел, должен быть некий стержень, который пронизывает весь бизнес. В том числе и персонал.
В. Т.: Давайте найдем другое слово, кроме ключа.
Г. Т.: Я бы назвал этот стержень брендинтеграцией бизнеса.
В. Т.: Красиво. Бренд-интегрированный бизнес.
Г. Т.: Ключ – это в логике раскрытия… Ключ к пониманию несамодостаточности корпоративной культуры. Бренд – интегратор бизнеса. Системообразующий фактор.
В. Т.: Супер! Бренд как интегратор бизнеса. Да, не ключ, а интегратор.
Г. Т.: Бренд – это ключ к пониманию того, что корпоративная культура не является самоцелью. Она, в конечном счете, направлена на достижение бизнес-результата.
В. Т.: Корпоративная культура – это средство.
Г. Т.: Бренд – это то, что является мифологизацией продукта в сознании людей, его образ. И этот образ – результат деятельности бизнеса. Носителями идеологии бренда конкретной компании должна являться как продукция, так и то, что о ней говорят, – коммуникативные средства: ценовая политика, упаковка, реклама и кадры, которые несут корпоративную культуру далее. Если позиционирование бренда – инструмент, то сам бренд, как таковой, – это результат, в том числе и позиционирования. А чтобы он был правильно позиционирован, для этого нужны стратегические цели.
В. Т.: Можно сказать очень просто и кратко: любой бизнес создается для того, чтобы зарабатывать деньги. Иначе это не бизнес.
Г. Т.: Не просто зарабатывать деньги… Результаты и цели бывают конечные и промежуточные. А конечный экономический результат – это стоимость бренда, его оценка. Сколько он зарабатывает по пути – это уже другая история… Сам итог – это не только стоимость бренда. Вот Xerox – это бренд? Бренд. Они достигли результата: говоря Xerox, мы фактически произносим не имя собственное, а имя нарицательное – «ксерокс», от которого образованы другие слова: «ксерокопия», «отксерить» и т. п.
В. Т.: Но я против того, что бренд – некий ключ…
Г. Т.: Бренд – это то, что формируется в сознании у потребителя. Это некая волшебная история о магическом артефакте, обладание которым открывает дверь в царство мечты. Потребителям предлагается представление о них самих как о «хороших ребятах». Так вот, чтобы этот message прошел, должен быть некий стержень, который пронизывает весь бизнес. В том числе и персонал.
В. Т.: Давайте найдем другое слово, кроме ключа.
Г. Т.: Я бы назвал этот стержень брендинтеграцией бизнеса.
В. Т.: Красиво. Бренд-интегрированный бизнес.
Г. Т.: Ключ – это в логике раскрытия… Ключ к пониманию несамодостаточности корпоративной культуры. Бренд – интегратор бизнеса. Системообразующий фактор.
В. Т.: Супер! Бренд как интегратор бизнеса. Да, не ключ, а интегратор.
Карьера бренда: от клейма до мечты
«Бренд», один из центральных терминов современного бизнеса, происходит от английского brand – клеймо, тавро, которым, выжигая, клеймили скот. Без такого клейма невозможно было опознать скотину, особенно в условиях ее беспривязного содержания. В этом отношении скотоводы, метившие свой скот, занимались брендингом. По некоторым данным, это понятие восходит к практике скандинавских корабелов, выжигавших свое имя на построенных ими судах. В любом случае, изначально бренд – личный, опознавательный знак собственника, идентификатор принадлежности собственности, играющий роль некоей юридической гарантии собственности и авторства.
Собственно, именно так он и понимался в бизнесе первоначально – как зарегистрированная торговая марка, т. е. название определенного товара (услуги) конкретного производителя, отличающее его от товаров (услуг) других производителей. Иногда в бренд включали марку товара и способы его представления. Однако в дальнейшем бренд сделал головокружительную карьеру.
Уже к началу 1950-х годов появились первые ростки осознания того, что бренд – не просто изящная эмблема, запоминающийся слоган или красивая картинка на этикетке, украшающая продукцию фирмы. Сама компания может иметь особую индивидуальность, корпоративное сознание, систему ценностей, метафорически запечатленную в символике бренда (brand identity). И чем дальше, тем в большей степени специалисты по брендингу стали обращать внимание не столько на конкретные продукты и их атрибуты, сколько на психологические и культурно-антропологические аспекты влияния брендов на жизнь людей[21]. Хотя большинство фирм по-прежнему продолжали выпускать товары, потребители покупали уже не товары, а бренды.
Новые черты бренда отмечены в определении, предложенном в свое время специалистами компании «Booz Allten amp;Hamilton»:
«Бренд – это способ быстрой передачи важной информации рынку с целью оказать влияние на принятие решения». Для потребителя на первый план при выборе выходят совершенно очевидные параметры – качество, стоимость, доверие. Все эти параметры тесно взаимосвязаны с идеей бренда, который служит эффективным инструментом дифференциации и обеспечения конкурентного преимущества. Максимальную пользу бренд приносит в случаях, когда у потребителя нет информации и/или когда отличие товара от продукции конкурента незначительно или совсем отсутствует. Такое дополнение особенно важно в условиях, когда конкуренция на рынке максимальна.
В настоящее время речь идет уже не только о брендах товаров, но и компаний, персон, регионов, стран.
Какова природа бренда? Что его порождает? Без понимания этих факторов невозможно говорить о брендинге. В этой связи стоит привести ряд современных определений бренда:
– уникальная идея или концепция, которую вы вложили в голову потребителя[22];
– марка товара, его опознавательный знак отражающий известность, признанность данного товара и определенную степень доверия к нему;
– демонстрация ценностей, которые культивируются в данной компании[23];
– не только символ, обозначающий продукт компании, но и отражение компании-производителя в сознании потребителя[24];
– совокупность представлений и ожиданий потребителя в отношении данного товара[25];
– уникальная система взаимосвязанных и взаимозависимых, рациональных и иррациональных характеристик товара, значимых для целевой аудитории; система, позволяющая отличать данный товар от продукции конкурентов[26].
Во всех этих и подобных определениях главными характеристиками бренда оказываются:
– возможность самовыражения для потребителя;
– гарантия качества;
– торговая марка + добавленная стоимость;
– «имущество» владельца, которое можно продать или сдать в аренду;
– сумма потребительских качеств товара + его имидж + добавленная стоимость.
Не удовлетворившись многословными формулировками, Д. Ораев предложил определение бренда из четырех слов: «Бренд – это обещание обеспечить желаемые переживания».
Если попросить любого «человека с улицы» назвать известные ему бренды, обычно называют Coca-Cola, Mersedes, Microsoft, BMW. Из отечественных брендов – пиво «Балтика», «Невское», «Тиньков». Почему Coca-Cola – бренд, а «Буратино» или «Колокольчик» – нет? BMW – бренд, а «Лада» или «Москвич» – нет?
Получается что не всякая марка – бренд, а только та, которая производит определенное впечатление, по-особому привлекательна.
Бренд – не просто торговая марка, которую можно запатентовать и которая может являться собственностью. Согласно одному из наиболее точных определений, бренд – это торговая марка (зарегистрированное название), имеющая определенную стоимость за счет ценности сопутствующего ей имиджа (репутации). Иначе говоря, бренд – это имиджево-репутационная составляющая стоимости марки. Хотя он и входит в стоимость компании, но существует в потребительском сознании.
В современной рыночной ситуации избалованный потребитель реагирует не столько на товар и его качество, сколько на марку товара, имидж фирмы, репутацию его руководства. На первый план вышли внеценовые факторы конкуренции, имиджевая реклама. Возросла зависимость менеджмента от общественного мнения, от освещения деятельности фирмы в СМИ, от отношений с исполнительной и законодательной властью различных уровней регионов или даже стран. Успех дела стал зависеть от возможностей политического влияния фирмы, ее репутации, репутации и имиджа ее менеджеров, спонсорской и благотворительной деятельности.
Но бренд – не только имидж, представление о фирме и впечатление, которое она производит. Бренд обеспечивает лояльность потребителей и выражает их устойчивую привязанность к продукции фирмы.
Согласно одному полушутливому определению, бренд – это синдром устойчивой психофизиологической зависимости от марки товара. Эта формулировка напоминает определение наркотика, как вещества, употребление которого способно выработать синдром устойчивой психофизиологической зависимости. Действительно, потребитель фактически «подсаживается» на бренд – не столько на товар, сколько именно на его имиджево-репутационную составляющую. Еще в глухое советское время потребитель гонялся за «фирмой», товарами не только и не столько качественными, сколько модными и престижными. Сейчас можно сказать, что он гоняется за брендами.
Бренды – это ответ на пожелания и ожидания. Бренды – это реакция на увиденное и услышанное. Бренды – это связь с потребителем. Бренды – это вера…
В январе 2001 года авторитетным агентством Young amp; Rubicam были завершены широкомасштабные исследования, результаты которых показали, что качество и надежность больше не являются для потребителя ключевыми факторами при выборе бренда. Наиболее успешными оказываются так называемые «бренды веры» – бескомпромиссные, пронизанные максималистским духом продукты и услуги, часто отражающие идейные предпочтения и области интересов своих создателей. Примеры подобных «брендов веры» – IKEA, Nike, Disneyland Paris, MTV, Virgin, Microsoft. Отношение этих брендов к потребителям таково: если вам нравится то, за что мы боремся, – это очень хорошо, если же нет – очень плохо! Они хотят нравиться потребителям и не остановятся ни перед чем, чтобы убедить покупателя в своей привлекательности, но не собираются изменять свои убеждения ради кого бы то ни было. Фактически, это – новая религия.
На одном из семинаров было выработано, как представляется, наиболее точное и передающее технологическую суть дела определение: бренд – это волшебная история о магическом артефакте, обладание которым открывает дверь в царство мечты.
Магический артефакт в сказках – волшебная палочка, коверсамолет, скатерть самобранка, живая вода… Так и бренд. Он всегда – современная сказка. Поэтому Coca-Cola – бренд, а «Колокольчик» – нет. Mersedes, BMW связаны с «волшебной историей о магическом артефакте», содержат ее, а «Жигули» – нет. «Все дело в волшебных пузырьках».
Нередко брендинг сводят к довольно простой схеме:
– определение названия, имени (нейминг – от английского naming), включая фонотип (звучание названия фирмы) и логотип (написание фонотипа);
– регистрация торговой марки, т. е. регистрация звучания и написания в Палате;
– создание под эту торговую марку концепции, легенды, выбор тактики продвижения, целевой аудитории и т. д.;
– через год-два марка или оказывается «у всех на устах», т. е. становится брендом, или – нет.
Сколько было попыток создания «брендов» подобным «методом тыка»!
Однако, если бренд – то, что существует в сознании людей как имиджево-репутационная составляющая марки, очевидно, что бренд – это торговая марка «ДЛЯ КОГО-ТО», кому она предназначена.
Собственно, именно так он и понимался в бизнесе первоначально – как зарегистрированная торговая марка, т. е. название определенного товара (услуги) конкретного производителя, отличающее его от товаров (услуг) других производителей. Иногда в бренд включали марку товара и способы его представления. Однако в дальнейшем бренд сделал головокружительную карьеру.
Уже к началу 1950-х годов появились первые ростки осознания того, что бренд – не просто изящная эмблема, запоминающийся слоган или красивая картинка на этикетке, украшающая продукцию фирмы. Сама компания может иметь особую индивидуальность, корпоративное сознание, систему ценностей, метафорически запечатленную в символике бренда (brand identity). И чем дальше, тем в большей степени специалисты по брендингу стали обращать внимание не столько на конкретные продукты и их атрибуты, сколько на психологические и культурно-антропологические аспекты влияния брендов на жизнь людей[21]. Хотя большинство фирм по-прежнему продолжали выпускать товары, потребители покупали уже не товары, а бренды.
Новые черты бренда отмечены в определении, предложенном в свое время специалистами компании «Booz Allten amp;Hamilton»:
«Бренд – это способ быстрой передачи важной информации рынку с целью оказать влияние на принятие решения». Для потребителя на первый план при выборе выходят совершенно очевидные параметры – качество, стоимость, доверие. Все эти параметры тесно взаимосвязаны с идеей бренда, который служит эффективным инструментом дифференциации и обеспечения конкурентного преимущества. Максимальную пользу бренд приносит в случаях, когда у потребителя нет информации и/или когда отличие товара от продукции конкурента незначительно или совсем отсутствует. Такое дополнение особенно важно в условиях, когда конкуренция на рынке максимальна.
В настоящее время речь идет уже не только о брендах товаров, но и компаний, персон, регионов, стран.
Какова природа бренда? Что его порождает? Без понимания этих факторов невозможно говорить о брендинге. В этой связи стоит привести ряд современных определений бренда:
– уникальная идея или концепция, которую вы вложили в голову потребителя[22];
– марка товара, его опознавательный знак отражающий известность, признанность данного товара и определенную степень доверия к нему;
– демонстрация ценностей, которые культивируются в данной компании[23];
– не только символ, обозначающий продукт компании, но и отражение компании-производителя в сознании потребителя[24];
– совокупность представлений и ожиданий потребителя в отношении данного товара[25];
– уникальная система взаимосвязанных и взаимозависимых, рациональных и иррациональных характеристик товара, значимых для целевой аудитории; система, позволяющая отличать данный товар от продукции конкурентов[26].
Во всех этих и подобных определениях главными характеристиками бренда оказываются:
– возможность самовыражения для потребителя;
– гарантия качества;
– торговая марка + добавленная стоимость;
– «имущество» владельца, которое можно продать или сдать в аренду;
– сумма потребительских качеств товара + его имидж + добавленная стоимость.
Не удовлетворившись многословными формулировками, Д. Ораев предложил определение бренда из четырех слов: «Бренд – это обещание обеспечить желаемые переживания».
Если попросить любого «человека с улицы» назвать известные ему бренды, обычно называют Coca-Cola, Mersedes, Microsoft, BMW. Из отечественных брендов – пиво «Балтика», «Невское», «Тиньков». Почему Coca-Cola – бренд, а «Буратино» или «Колокольчик» – нет? BMW – бренд, а «Лада» или «Москвич» – нет?
Получается что не всякая марка – бренд, а только та, которая производит определенное впечатление, по-особому привлекательна.
Бренд – не просто торговая марка, которую можно запатентовать и которая может являться собственностью. Согласно одному из наиболее точных определений, бренд – это торговая марка (зарегистрированное название), имеющая определенную стоимость за счет ценности сопутствующего ей имиджа (репутации). Иначе говоря, бренд – это имиджево-репутационная составляющая стоимости марки. Хотя он и входит в стоимость компании, но существует в потребительском сознании.
В современной рыночной ситуации избалованный потребитель реагирует не столько на товар и его качество, сколько на марку товара, имидж фирмы, репутацию его руководства. На первый план вышли внеценовые факторы конкуренции, имиджевая реклама. Возросла зависимость менеджмента от общественного мнения, от освещения деятельности фирмы в СМИ, от отношений с исполнительной и законодательной властью различных уровней регионов или даже стран. Успех дела стал зависеть от возможностей политического влияния фирмы, ее репутации, репутации и имиджа ее менеджеров, спонсорской и благотворительной деятельности.
Но бренд – не только имидж, представление о фирме и впечатление, которое она производит. Бренд обеспечивает лояльность потребителей и выражает их устойчивую привязанность к продукции фирмы.
Согласно одному полушутливому определению, бренд – это синдром устойчивой психофизиологической зависимости от марки товара. Эта формулировка напоминает определение наркотика, как вещества, употребление которого способно выработать синдром устойчивой психофизиологической зависимости. Действительно, потребитель фактически «подсаживается» на бренд – не столько на товар, сколько именно на его имиджево-репутационную составляющую. Еще в глухое советское время потребитель гонялся за «фирмой», товарами не только и не столько качественными, сколько модными и престижными. Сейчас можно сказать, что он гоняется за брендами.
Бренды – это ответ на пожелания и ожидания. Бренды – это реакция на увиденное и услышанное. Бренды – это связь с потребителем. Бренды – это вера…
В январе 2001 года авторитетным агентством Young amp; Rubicam были завершены широкомасштабные исследования, результаты которых показали, что качество и надежность больше не являются для потребителя ключевыми факторами при выборе бренда. Наиболее успешными оказываются так называемые «бренды веры» – бескомпромиссные, пронизанные максималистским духом продукты и услуги, часто отражающие идейные предпочтения и области интересов своих создателей. Примеры подобных «брендов веры» – IKEA, Nike, Disneyland Paris, MTV, Virgin, Microsoft. Отношение этих брендов к потребителям таково: если вам нравится то, за что мы боремся, – это очень хорошо, если же нет – очень плохо! Они хотят нравиться потребителям и не остановятся ни перед чем, чтобы убедить покупателя в своей привлекательности, но не собираются изменять свои убеждения ради кого бы то ни было. Фактически, это – новая религия.
На одном из семинаров было выработано, как представляется, наиболее точное и передающее технологическую суть дела определение: бренд – это волшебная история о магическом артефакте, обладание которым открывает дверь в царство мечты.
Магический артефакт в сказках – волшебная палочка, коверсамолет, скатерть самобранка, живая вода… Так и бренд. Он всегда – современная сказка. Поэтому Coca-Cola – бренд, а «Колокольчик» – нет. Mersedes, BMW связаны с «волшебной историей о магическом артефакте», содержат ее, а «Жигули» – нет. «Все дело в волшебных пузырьках».
Нередко брендинг сводят к довольно простой схеме:
– определение названия, имени (нейминг – от английского naming), включая фонотип (звучание названия фирмы) и логотип (написание фонотипа);
– регистрация торговой марки, т. е. регистрация звучания и написания в Палате;
– создание под эту торговую марку концепции, легенды, выбор тактики продвижения, целевой аудитории и т. д.;
– через год-два марка или оказывается «у всех на устах», т. е. становится брендом, или – нет.
Сколько было попыток создания «брендов» подобным «методом тыка»!
Однако, если бренд – то, что существует в сознании людей как имиджево-репутационная составляющая марки, очевидно, что бренд – это торговая марка «ДЛЯ КОГО-ТО», кому она предназначена.
Имидж и репутация: брендинг и контактные группы
Говоря об имиджево-репутационной составляющей стоимости марки, следует признать некоторую парадоксальность ситуации. Имидж – образ, а репутация – общественное мнение, т. е. речь идет о каких-то впечатлениях. Чьих и о чем?
Слово имидж означает образ (англ. image). В энциклопедическом словаре по управлению персоналом[27] этому понятию отводится всего семь строчек: «Некий ореол, создаваемый вокруг конкретной личности с целью ее популяризации, оказания эмоционально-психологического воздействия на общественное мнение (например, имидж руководителя организации… или преуспевающего предпринимателя)».
В данном определении, несмотря на его однобокость, есть несколько примечательных моментов:
– имидж – это ореол, нечто нематериальное;
– имидж создается;
– имидж всегда относится к конкретному субъекту (личности, компании, группе).
Цель имиджа – воздействие. Объект воздействия – люди, принадлежащие к определенным группам (потребители, электорат, зрители, сотрудники – в зависимости от цели). Имидж достигает цели, когда формируется заданное мнение.
Имидж менеджера, руководителя, политического деятеля, артиста и т. д. – не что иное, как целостный образ (преимущественно – зрительный), впечатление, которое производит человек. Помимо личного имиджа можно говорить также об имидже товара, товарной марки. В этом случае речь идет о ярком, броском и запоминающемся образе конкретного продукта, изделия или услуги. И личный имидж, и имидж товара связаны в первую очередь с целостным зрительным образом, строятся на его основе. Имидж фирмы – трудноопределимое понятие, прежде всего потому, что речь идет о комплексе качеств и свойств, которые чаще всего невозможно представить в качестве зрительного образа. Как представить имидж фирмы?
Слово имидж означает образ (англ. image). В энциклопедическом словаре по управлению персоналом[27] этому понятию отводится всего семь строчек: «Некий ореол, создаваемый вокруг конкретной личности с целью ее популяризации, оказания эмоционально-психологического воздействия на общественное мнение (например, имидж руководителя организации… или преуспевающего предпринимателя)».
В данном определении, несмотря на его однобокость, есть несколько примечательных моментов:
– имидж – это ореол, нечто нематериальное;
– имидж создается;
– имидж всегда относится к конкретному субъекту (личности, компании, группе).
Цель имиджа – воздействие. Объект воздействия – люди, принадлежащие к определенным группам (потребители, электорат, зрители, сотрудники – в зависимости от цели). Имидж достигает цели, когда формируется заданное мнение.
Имидж менеджера, руководителя, политического деятеля, артиста и т. д. – не что иное, как целостный образ (преимущественно – зрительный), впечатление, которое производит человек. Помимо личного имиджа можно говорить также об имидже товара, товарной марки. В этом случае речь идет о ярком, броском и запоминающемся образе конкретного продукта, изделия или услуги. И личный имидж, и имидж товара связаны в первую очередь с целостным зрительным образом, строятся на его основе. Имидж фирмы – трудноопределимое понятие, прежде всего потому, что речь идет о комплексе качеств и свойств, которые чаще всего невозможно представить в качестве зрительного образа. Как представить имидж фирмы?