Страница:
Любая деятельность связана с налогами, вот почему любой руководитель пытается манипулировать ими, следовательно, налоговое планирование должно стать обязательным инструментом системы менеджмента.
Проблема налогового планирования – одна из немногих серьезнейших проблем финансовой науки, когда практические действия опережают создание теоретической базы, вследствие чего наблюдается отсутствие единства понимания данного термина. Проблема налогового планирования рассматривается лишь с позиций практических рекомендаций бухгалтерам, экономистам, финансистам, рассматривающих возможности снижения налоговых отчислений.
Налоговое планирование выполняет функцию организации налогообложения на предприятии с целью получения максимальной прибыли при минимизированных затратах. Налоговое планирование – это часть системы финансового планирования, один из ее элементов.
Еще одной функцией налогового планирования является оптимизация налогообложения, разработка механизмов платежей в бюджет, анализ управленческих решений, которые влияют на налоговые платежи. Прогнозирование платежей в бюджет приводит к повышению эффективности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Основополагающими принципами налогового планирования являются следующие:
1) соответствие всех применяемых способов и методов действующему законодательству;
2) соблюдение принципа экономии (разумного расходования ресурсов) при разработке оптимизации налоговых платежей;
3) индивидуальный подход ко всем видам деятельности и особенностям конкретного налогоплательщика;
4) систематичность и наличие нескольких вариантов при применении методов оптимизации налогообложения на предприятии.
Налоговое планирование осуществляет:
1) анализ деятельности предприятия в финансово-хозяйственном аспекте;
2) анализ действующего законодательства;
3) изучение конкретных проблем каждого налогоплательщика для выявления схем и методов по оптимизации налогообложения;
4) анализ методов оптимизации налогообложения, используемых конкурентами и партнерами, для применения наиболее эффективных схем на собственном предприятии;
5) применение наиболее результативных схем и методов налогообложения компании.
19. Понятие «бюджет»
20. Виды бюджетов
21. Классификация бюджетов
22. Преимущества и недостатки бюджетирования
23. Принципы бюджетирования
24. Операционные бюджеты
25. Финансовые бюджеты
26. Схема бюджетного процесса
Проблема налогового планирования – одна из немногих серьезнейших проблем финансовой науки, когда практические действия опережают создание теоретической базы, вследствие чего наблюдается отсутствие единства понимания данного термина. Проблема налогового планирования рассматривается лишь с позиций практических рекомендаций бухгалтерам, экономистам, финансистам, рассматривающих возможности снижения налоговых отчислений.
Налоговое планирование выполняет функцию организации налогообложения на предприятии с целью получения максимальной прибыли при минимизированных затратах. Налоговое планирование – это часть системы финансового планирования, один из ее элементов.
Еще одной функцией налогового планирования является оптимизация налогообложения, разработка механизмов платежей в бюджет, анализ управленческих решений, которые влияют на налоговые платежи. Прогнозирование платежей в бюджет приводит к повышению эффективности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.
Основополагающими принципами налогового планирования являются следующие:
1) соответствие всех применяемых способов и методов действующему законодательству;
2) соблюдение принципа экономии (разумного расходования ресурсов) при разработке оптимизации налоговых платежей;
3) индивидуальный подход ко всем видам деятельности и особенностям конкретного налогоплательщика;
4) систематичность и наличие нескольких вариантов при применении методов оптимизации налогообложения на предприятии.
Налоговое планирование осуществляет:
1) анализ деятельности предприятия в финансово-хозяйственном аспекте;
2) анализ действующего законодательства;
3) изучение конкретных проблем каждого налогоплательщика для выявления схем и методов по оптимизации налогообложения;
4) анализ методов оптимизации налогообложения, используемых конкурентами и партнерами, для применения наиболее эффективных схем на собственном предприятии;
5) применение наиболее результативных схем и методов налогообложения компании.
19. Понятие «бюджет»
Понятие «бюджет» в современных условиях получило широкое распространение. Сегодня оно стало очень знакомым и близким понятием. Это связано с тем, что функция бюджета чрезвычайно полезна для контроля над деятельностью предприятия, для избежания непредвиденных ситуаций, для понимания того, на какой стадии развития находится компания.
Процесс бюджетирования осуществляет функцию достижения поставленных целей и задач посредством планирования и распределения имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов (в натуральных и финансовых показателях). Кроме того, процесс бюджетирования выступает как инструмент анализа управленческих решений, осуществляет контроль их исполнения, оценивает результативность и целевое использование активов компании.
Бюджетирование– это тот инструмент планирования, который не только позволяет предвидеть развитие предприятия в будущем, но и контролирует исполнение (добросовестное и качественное) поставленных целей.
Основной проблемой бюджетирования, как и планирования, является неопределенность и, как следствие, страх невозможности прогнозирования.
Но это именно тот важнейший стимул, который и толкает к процессу планирования, заставляет осмыслить и оценить его необходимость.
Идея бюджета заключается в создании структуры доходов и расходов, планировании их в рамках этой структуры, сопоставлении планируемых данных с фактическими.
Одним из достоинств бюджета является его наглядность, облегчающая понимание его любым пользователем, даже не искушенным в вопросах финансового планирования.
Стоит отметить, что понятие «бюджет» для различных предприятий различно. Теоретически определение остается незыблемым, но практически, если рассматривать крупное и среднее или мелкое предприятие, то видна разница в понимании процесса бюджетирования. Дело в том, что в крупных компаниях бюджет имеет контрольную функцию, так как механизм деятельности громоздкий и требует особого внимания.
Руководству крупного предприятия бюджет необходим для понимания финансово-хозяйственной ситуации, для достижения целей, поставленных акционерами. С помощью него и осуществляется непосредственно сам контроль. Надо заметить, что отклонение от бюджета в крупных компаниях серьезно карается. Если же говорить о средних и мелких компаниях, то в связи с облегченной структурой и наличием одного-двух органов власти бюджет отождествляется с самим процессом бюджетирования, решения принимаются оперативно. Иногда достаточно интуитивного предвидения, которое оказывается близким к действительности, т. е. возможно даже отсутствие такого документа, как бюджет, но это не значит, что бюджетирование здесь не применяется, просто оно выражается в управленческой функции контроля и планирования.
Процесс бюджетирования осуществляет функцию достижения поставленных целей и задач посредством планирования и распределения имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов (в натуральных и финансовых показателях). Кроме того, процесс бюджетирования выступает как инструмент анализа управленческих решений, осуществляет контроль их исполнения, оценивает результативность и целевое использование активов компании.
Бюджетирование– это тот инструмент планирования, который не только позволяет предвидеть развитие предприятия в будущем, но и контролирует исполнение (добросовестное и качественное) поставленных целей.
Основной проблемой бюджетирования, как и планирования, является неопределенность и, как следствие, страх невозможности прогнозирования.
Но это именно тот важнейший стимул, который и толкает к процессу планирования, заставляет осмыслить и оценить его необходимость.
Идея бюджета заключается в создании структуры доходов и расходов, планировании их в рамках этой структуры, сопоставлении планируемых данных с фактическими.
Одним из достоинств бюджета является его наглядность, облегчающая понимание его любым пользователем, даже не искушенным в вопросах финансового планирования.
Стоит отметить, что понятие «бюджет» для различных предприятий различно. Теоретически определение остается незыблемым, но практически, если рассматривать крупное и среднее или мелкое предприятие, то видна разница в понимании процесса бюджетирования. Дело в том, что в крупных компаниях бюджет имеет контрольную функцию, так как механизм деятельности громоздкий и требует особого внимания.
Руководству крупного предприятия бюджет необходим для понимания финансово-хозяйственной ситуации, для достижения целей, поставленных акционерами. С помощью него и осуществляется непосредственно сам контроль. Надо заметить, что отклонение от бюджета в крупных компаниях серьезно карается. Если же говорить о средних и мелких компаниях, то в связи с облегченной структурой и наличием одного-двух органов власти бюджет отождествляется с самим процессом бюджетирования, решения принимаются оперативно. Иногда достаточно интуитивного предвидения, которое оказывается близким к действительности, т. е. возможно даже отсутствие такого документа, как бюджет, но это не значит, что бюджетирование здесь не применяется, просто оно выражается в управленческой функции контроля и планирования.
20. Виды бюджетов
С позиций количественных оценок планирование деятельности предприятия представляет собой так называемый генеральный бюджет, который состоит из взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты имеют значение для планирования текущей деятельности, а также контроля исполнения, часто используются руководителями структурных подразделений. Что касается финансовых бюджетов, то они предназначены для руководителей высшего звена, а также для руководителей финансовых служб.
Непосредственно сам процесс в среднесрочной и краткосрочной перспективах и называется процессом бюджетирования.
Формирование бюджета осуществляется финансовой службой предприятия, выполняющей контрольную функцию наряду с руководством, однако необходимо заметить, что в подготовке бюджета задействуются и другие структурные подразделения, которые впоследствии отвечают за его исполнение.
Конечно, не все виды бюджетов входят в компетенцию финансистов, однако последние должны знать содержание каждого бюджета.
Теория выделяет следующие виды бюджетов.
1. Операционные:
1) бюджет продаж;
2) бюджет производства;
3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;
4) бюджет прямых затрат труда;
5) бюджет переменных накладных расходов;
6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;
7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;
8) бюджет себестоимости реализованной продукции.
2. Финансовые:
1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс);
2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках);
3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств).
Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные каждого должны соответствовать друг другу. Более того, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных, которые выступают в общей системе бюджетирования как исходная информация для финансового планирования.
Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно – строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники. В этом случае правомерно использование инвестиционного бюджета. Цель его заключается в детализации инвестиционной программы, т. е. выделении той информации, которую можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования. Иными словами, по результатам анализа бюджета инвестиций руководителю или любому уполномоченному им лицу должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.
Непосредственно сам процесс в среднесрочной и краткосрочной перспективах и называется процессом бюджетирования.
Формирование бюджета осуществляется финансовой службой предприятия, выполняющей контрольную функцию наряду с руководством, однако необходимо заметить, что в подготовке бюджета задействуются и другие структурные подразделения, которые впоследствии отвечают за его исполнение.
Конечно, не все виды бюджетов входят в компетенцию финансистов, однако последние должны знать содержание каждого бюджета.
Теория выделяет следующие виды бюджетов.
1. Операционные:
1) бюджет продаж;
2) бюджет производства;
3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;
4) бюджет прямых затрат труда;
5) бюджет переменных накладных расходов;
6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;
7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;
8) бюджет себестоимости реализованной продукции.
2. Финансовые:
1) бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс);
2) бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках);
3) бюджет денежных средств (прогноз движения денежных средств).
Оба блока бюджетов взаимосвязаны, данные каждого должны соответствовать друг другу. Более того, данные финансовых бюджетов вытекают из блока операционных, которые выступают в общей системе бюджетирования как исходная информация для финансового планирования.
Кроме вышеуказанных, выделяют также инвестиционные бюджеты. Очень часто руководители компаний сталкиваются с проблемами выделения инвестиционной программы, а именно – строительство новых зданий, сооружений, приобретение нового оборудования, техники. В этом случае правомерно использование инвестиционного бюджета. Цель его заключается в детализации инвестиционной программы, т. е. выделении той информации, которую можно не увидеть в бюджете движения денежных средств. Инвестиционный бюджет отражает: конкретные объекты инвестиций с указанием точных параметров, источники финансирования. Иными словами, по результатам анализа бюджета инвестиций руководителю или любому уполномоченному им лицу должно стать понятно, во что, когда и за счет каких источников предприятие планирует совершать инвестиции в рассматриваемом периоде.
21. Классификация бюджетов
В зависимости от специфики деятельности предприятия, а также от принадлежности к той или иной отрасли бюджеты классифицируются:
1) по построению по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»:
а) бюджеты, сформированные по принципу «снизу вверх», подразумевают под собой систему передачи данных от исполнителей руководителям структурных подразделений, а затем руководителям высшего звена;
б) бюджеты, сформированные по принципу «сверху вниз», подразумевают движение данных от руководства кампании к сотрудникам.
Необходимо отметить, что некоторые предприятия используют смешанные варианты;
2) долгосрочные и краткосрочные: по данному классу бюджетов в настоящее время идут споры касательно того, что одни считают краткосрочными те бюджеты, которые составлены на срок менее года и год (и, следовательно, долгосрочные – на срок более года), другие утверждают, что краткосрочные бюджеты составляются на срок в два года (долгосрочные – более двух лет), иные, что краткосрочный формируется на срок менее полугода (долгосрочный – более полугода).
Кроме того, очень часто краткосрочные бюджеты объединяют с долгосрочными, т. е. краткосрочный формируется в рамках долгосрочного в качестве уточнения;
3) непрерывные (скользящие): подразумевают процесс, когда по мере окончания бюджетного периода к старому бюджету добавляется новый;
4) постатейные: предусматривают ограниченное расходование средств со статей, т. е. в случае, если по статье «коммерческие расходы» было заложено 10 000, нельзя израсходовать большую сумму;
5) с временным периодом: данный тип бюджетов подразумевает, что нельзя перенести остаток денежных средств, не израсходованный в прошлом периоде, на последующий. Недостатком данного типа бюджета является то, что лимитирование остатков зачастую приводит к нерациональному расходованию денежных средств;
6) статичные и гибкие:
а) статичные содержат данные, не зависящие от объема производства;
б) гибкие содержат данные, зависящие от какого-либо параметра (например, объема производства);
7) с нулевым уровнем и преемственные:
а) с нулевым уровнем – это бюджеты, которые каждый раз составляются заново;
б) преемственные – это бюджеты, составляемые по шаблону, в который лишь вносятся некоторые корректировки. Недостатком такого вида бюджета является то, что здесь возможно повторение старых недочетов и отклонений. Преимуществом же является более быстрый процесс формирования;
8) генеральные и частные:
а) генеральные – бюджеты, охватывающие всю деятельность предприятия, состоящие из нескольких бюджетов, т. е. являющиеся сводным бюджетом;
б) частные – бюджеты отдельных структурных подразделений.
1) по построению по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»:
а) бюджеты, сформированные по принципу «снизу вверх», подразумевают под собой систему передачи данных от исполнителей руководителям структурных подразделений, а затем руководителям высшего звена;
б) бюджеты, сформированные по принципу «сверху вниз», подразумевают движение данных от руководства кампании к сотрудникам.
Необходимо отметить, что некоторые предприятия используют смешанные варианты;
2) долгосрочные и краткосрочные: по данному классу бюджетов в настоящее время идут споры касательно того, что одни считают краткосрочными те бюджеты, которые составлены на срок менее года и год (и, следовательно, долгосрочные – на срок более года), другие утверждают, что краткосрочные бюджеты составляются на срок в два года (долгосрочные – более двух лет), иные, что краткосрочный формируется на срок менее полугода (долгосрочный – более полугода).
Кроме того, очень часто краткосрочные бюджеты объединяют с долгосрочными, т. е. краткосрочный формируется в рамках долгосрочного в качестве уточнения;
3) непрерывные (скользящие): подразумевают процесс, когда по мере окончания бюджетного периода к старому бюджету добавляется новый;
4) постатейные: предусматривают ограниченное расходование средств со статей, т. е. в случае, если по статье «коммерческие расходы» было заложено 10 000, нельзя израсходовать большую сумму;
5) с временным периодом: данный тип бюджетов подразумевает, что нельзя перенести остаток денежных средств, не израсходованный в прошлом периоде, на последующий. Недостатком данного типа бюджета является то, что лимитирование остатков зачастую приводит к нерациональному расходованию денежных средств;
6) статичные и гибкие:
а) статичные содержат данные, не зависящие от объема производства;
б) гибкие содержат данные, зависящие от какого-либо параметра (например, объема производства);
7) с нулевым уровнем и преемственные:
а) с нулевым уровнем – это бюджеты, которые каждый раз составляются заново;
б) преемственные – это бюджеты, составляемые по шаблону, в который лишь вносятся некоторые корректировки. Недостатком такого вида бюджета является то, что здесь возможно повторение старых недочетов и отклонений. Преимуществом же является более быстрый процесс формирования;
8) генеральные и частные:
а) генеральные – бюджеты, охватывающие всю деятельность предприятия, состоящие из нескольких бюджетов, т. е. являющиеся сводным бюджетом;
б) частные – бюджеты отдельных структурных подразделений.
22. Преимущества и недостатки бюджетирования
Бюджетирование представляет собой долгосрочное и краткосрочное планирование ресурсов, поведения конкурентов, спроса на продукцию, выручки. Бюджет, как и любой план, должен быть основан на целях, которые необходимо достичь в будущем (т. е. тактика предприятия, конкретизированная по направлениям).
Любой процесс имеет положительные и отрицательные стороны. То же самое касается и процесса бюджетирования.
Достоинства:
1) осуществляет мотивацию коллектива предприятия, поднимает рабочий настрой (определение плановых показателей позволяет настроить коллектив на оптимистический лад, поскольку в случае хорошей работы сотрудников будет достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой);
2) позволяет координировать работу в компании в целом (постановка определенных целей, а также контроль выполнения позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление);
3) имеет возможность внесения корректировок посредством анализа;
4) позволяет учиться на опыте составления прошлых бюджетов (при анализе прошлых бюджетов – как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем);
5) позволяет открыть новые возможности использования ресурсов;
6) способствует развитию процессов взаимосвязей;
7) носит объяснительный характер для сотрудников низших звеньев об их месте и роли на предприятии;
8) помогает сотрудникам, поступившим на работу недавно, понять ситуацию на предприятии, тем самым помогая адаптации их в коллективе;
9) является инструментом сравнения желаемых и фактических результатов.
Недостатки:
1) различное восприятие бюджетов разными людьми (бюджеты не всегда могут решить повседневные вопросы, так как не всегда охватывают весь круг проблем и не всегда учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность компании);
2) сложность, которая заключается в необходимости найма отдельного специализированного кадрового состава либо обучения старых сотрудников, приобретения дорогостоящих программ и т. д.;
3) в случае отсутствия информации у сотрудников низших звеньев об утвержденном бюджете складывается ситуация, когда функция бюджета по мотивации персонала не выполняется. Кроме того, бюджет начинает восприниматься как средство оценки действий и работы сотрудников и выявления ошибок и недочетов в их работе;
4) бюджет представляет собой детальное отражение целей предприятий, поставленных руководством либо собственниками компании;
5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения задач, установленных бюджетом, мотивирующая функция его утрачивает свое значение, в том же случае, когда возникают трудности в достижении запланированных целей, утрачивается вера, а следовательно, падает эффективность труда.
Любой процесс имеет положительные и отрицательные стороны. То же самое касается и процесса бюджетирования.
Достоинства:
1) осуществляет мотивацию коллектива предприятия, поднимает рабочий настрой (определение плановых показателей позволяет настроить коллектив на оптимистический лад, поскольку в случае хорошей работы сотрудников будет достигнут высокий уровень эффективности и максимальный финансовый результат, что и определяет рабочий настрой);
2) позволяет координировать работу в компании в целом (постановка определенных целей, а также контроль выполнения позволяют направлять работу компании на один результат, в одном направлении, что в некоторой степени облегчает управление);
3) имеет возможность внесения корректировок посредством анализа;
4) позволяет учиться на опыте составления прошлых бюджетов (при анализе прошлых бюджетов – как в случае их результативности, так и в обратном смысле возможно выявление недостатков планирования и их исключение в будущем);
5) позволяет открыть новые возможности использования ресурсов;
6) способствует развитию процессов взаимосвязей;
7) носит объяснительный характер для сотрудников низших звеньев об их месте и роли на предприятии;
8) помогает сотрудникам, поступившим на работу недавно, понять ситуацию на предприятии, тем самым помогая адаптации их в коллективе;
9) является инструментом сравнения желаемых и фактических результатов.
Недостатки:
1) различное восприятие бюджетов разными людьми (бюджеты не всегда могут решить повседневные вопросы, так как не всегда охватывают весь круг проблем и не всегда учитывают факторы, имеющие влияние на деятельность компании);
2) сложность, которая заключается в необходимости найма отдельного специализированного кадрового состава либо обучения старых сотрудников, приобретения дорогостоящих программ и т. д.;
3) в случае отсутствия информации у сотрудников низших звеньев об утвержденном бюджете складывается ситуация, когда функция бюджета по мотивации персонала не выполняется. Кроме того, бюджет начинает восприниматься как средство оценки действий и работы сотрудников и выявления ошибок и недочетов в их работе;
4) бюджет представляет собой детальное отражение целей предприятий, поставленных руководством либо собственниками компании;
5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: вследствие несложного выполнения задач, установленных бюджетом, мотивирующая функция его утрачивает свое значение, в том же случае, когда возникают трудности в достижении запланированных целей, утрачивается вера, а следовательно, падает эффективность труда.
23. Принципы бюджетирования
Система бюджетирования основана на ряде принципов:
1) единство бюджетной системы – этот принцип означает единство:
а) нормативной базы;
б) бюджетной документации;
в) санкций и стимулов;
г) методологии формирования и использования средств;
2) существование границ доходов и расходов между уровнями бюджетной системы.
Означает закрепление видов доходов и обязанностей за соответствующими субъектами управления;
3) самостоятельность бюджетов. Этот принцип предполагает:
а) право органов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
б) наличие собственных источников доходов у субъектов управления;
в) право органов управления самостоятельно осуществлять расходование средств;
г) недопустимость использования доходов, полученных дополнительно в ходе исполнения бюджета, сумм экономии и т. д.;
д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов бюджета;
4) всестороннее отражение доходов и расходов бюджетов. Означает, что все доходы и расходы нужно воспроизводить в бюджете. Кроме того, для полноты картины необходима детализация группы доходов и расходов для выявления направлений денежных потоков и видов издержек предприятия;
5) сбалансированность бюджета. Подразумевает равенство между суммой расходов и суммой доходов, включая дополнительное финансирование на покрытие дефицита бюджета, т. е. обязательным условием успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к нежелательным последствиям;
6) бездефицитность бюджета. Принцип отсутствия дефицита бюджета, т. е. формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения такой ситуации необходимо закладывание в бюджет дополнительных источников финансирования;
7) эффективность и экономность использования бюджетных средств. Означает, что при исполнении бюджета необходимо руководствоваться правилами разумного расходования средств, стремясь по возможности минимизировать расходы;
8) достоверность бюджета. Означает реалистичный, наиболее точный подход к составлению бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, должны иметь наименьший процент отклонений от фактических показателей, быть максимально надежными. Для выполнения данного принципа необходим ответственный подход и эффективный управленческий аппарат. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности напрямую зависит достоверность генерального бюджета.
1) единство бюджетной системы – этот принцип означает единство:
а) нормативной базы;
б) бюджетной документации;
в) санкций и стимулов;
г) методологии формирования и использования средств;
2) существование границ доходов и расходов между уровнями бюджетной системы.
Означает закрепление видов доходов и обязанностей за соответствующими субъектами управления;
3) самостоятельность бюджетов. Этот принцип предполагает:
а) право органов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
б) наличие собственных источников доходов у субъектов управления;
в) право органов управления самостоятельно осуществлять расходование средств;
г) недопустимость использования доходов, полученных дополнительно в ходе исполнения бюджета, сумм экономии и т. д.;
д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов бюджета;
4) всестороннее отражение доходов и расходов бюджетов. Означает, что все доходы и расходы нужно воспроизводить в бюджете. Кроме того, для полноты картины необходима детализация группы доходов и расходов для выявления направлений денежных потоков и видов издержек предприятия;
5) сбалансированность бюджета. Подразумевает равенство между суммой расходов и суммой доходов, включая дополнительное финансирование на покрытие дефицита бюджета, т. е. обязательным условием успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к нежелательным последствиям;
6) бездефицитность бюджета. Принцип отсутствия дефицита бюджета, т. е. формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения такой ситуации необходимо закладывание в бюджет дополнительных источников финансирования;
7) эффективность и экономность использования бюджетных средств. Означает, что при исполнении бюджета необходимо руководствоваться правилами разумного расходования средств, стремясь по возможности минимизировать расходы;
8) достоверность бюджета. Означает реалистичный, наиболее точный подход к составлению бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, должны иметь наименьший процент отклонений от фактических показателей, быть максимально надежными. Для выполнения данного принципа необходим ответственный подход и эффективный управленческий аппарат. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности напрямую зависит достоверность генерального бюджета.
24. Операционные бюджеты
Назначение операционных бюджетов заключается в планировании текущей деятельности. Различают следующие виды операционных бюджетов.
1. Бюджет продаж.В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.
2. Бюджет производства.Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.
3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья.Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.
4. Бюджет прямых затрат труда.Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.
5. Бюджет переменных накладных расходов.Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д. 6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции.Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства.
7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов.Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.
8. Бюджет себестоимости реализованной продукции.Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.
В зависимости от вида деятельности на предприятии могут доминировать по значению те или иные виды бюджетов.
Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях – бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить порядок консолидации для свода данных по всему предприятию.
1. Бюджет продаж.В зависимости от производственных мощностей, поставленных целей на будущее, рынков сбыта рассчитывается плановый объем продаж исходя из прогнозируемого количества продукции и плановых цен. Расчеты производятся по видам продукции. Составление данного вида бюджета является обязательным для всех предприятий. Формы его на различных предприятиях могут отличаться друг от друга в зависимости от специфики.
2. Бюджет производства.Рассчитывается плановый объем производства. За основу принимается бюджет продаж и остатки готовой продукции. Расчет данного вида бюджета необходим для формирования производственной программы.
3. Бюджет прямых затрат материалов и сырья.Рассчитывается на основе норм расхода материалов на единицу производимой продукции, прогнозных данных бюджета производства остатков сырья и материалов на складах, рыночных цен. В данном бюджете формируется объем закупок материально-технических ресурсов. Данные формируются как в денежном, так и в натуральном выражении. Этот вид бюджета характерен для производственных и строительных предприятий.
4. Бюджет прямых затрат труда.Рассчитывается общий объем затрат на привлечение трудовых ресурсов. Исходные данные: бюджет производства. Используется система нормирования труда.
5. Бюджет переменных накладных расходов.Расчет ведется по накладным расходам с разбивкой по статьям: амортизация, электроэнергия, расходы на страхование и т. д. 6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции.Рассчитывается на основе данных об остатках сырья и материалов в натуральных единицах, запасов готовой продукции, о ценах и себестоимости. В организациях с длительным производственным циклом может составляться бюджет незавершенного производства наряду с бюджетом запасов или вместо него. В строительных организациях по аналогии может также составляться бюджет незавершенного строительства.
7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов.Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.
8. Бюджет себестоимости реализованной продукции.Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.
В зависимости от вида деятельности на предприятии могут доминировать по значению те или иные виды бюджетов.
Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях – бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно несколькими видами деятельности, то для каждого направления бизнеса необходимо выбрать свой операционный бюджет, а также определить порядок консолидации для свода данных по всему предприятию.
25. Финансовые бюджеты
Существует три вида финансовых бюджетов.
1. Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д. Каждая статья рассчитывается по стандартной формуле: сальдо конечное = сальдо начальное + обороты по дебету – обороты по кредиту. По активным счетам – со знаком «+», по пассивным – со знаком «-». Значение данного вида бюджета состоит в определении имущества и обязательств предприятия, а следовательно, платежеспособности.
2. Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) формируется на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по займам и кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Налоговые платежи рассчитываются по среднему проценту. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, т. е. определения прибыльности.
3. Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) предприятия, т. е. определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику, необходимые для расширения производства. Смысл данного вида бюджета заключается в том, что зачастую предприятию необходимо осуществить расходы по нескольким направлениям (например, инвестиции и выплата дивидендов), в связи с чем нужно четко представлять объемы расходов, чтобы проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования. Некоторые компании имеют инвесторов или возможность оформления кредита, за счет чего и покрывается дефицит финансового бюджета. Но это не всегда возможно (в случае низкого уровня платежеспособности предприятия), поэтому одним из выходов является анализ значимости каждой статьи бюджета и выявление наименее важных статей, которые возможно ликвидировать.
Цель бюджета движения денежных средств заключается в том, чтобы посредством данного инструмента, с одной стороны, обезопасить себя от ситуации нехватки денег (что может весьма отрицательно сказаться на процессе производства), а с другой стороны, определить возможность вложения свободных денежных средств в такой бизнес, откуда можно получить дополнительный доход. Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.
1. Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д. Каждая статья рассчитывается по стандартной формуле: сальдо конечное = сальдо начальное + обороты по дебету – обороты по кредиту. По активным счетам – со знаком «+», по пассивным – со знаком «-». Значение данного вида бюджета состоит в определении имущества и обязательств предприятия, а следовательно, платежеспособности.
2. Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) формируется на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по займам и кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Налоговые платежи рассчитываются по среднему проценту. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, т. е. определения прибыльности.
3. Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) предприятия, т. е. определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику, необходимые для расширения производства. Смысл данного вида бюджета заключается в том, что зачастую предприятию необходимо осуществить расходы по нескольким направлениям (например, инвестиции и выплата дивидендов), в связи с чем нужно четко представлять объемы расходов, чтобы проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования. Некоторые компании имеют инвесторов или возможность оформления кредита, за счет чего и покрывается дефицит финансового бюджета. Но это не всегда возможно (в случае низкого уровня платежеспособности предприятия), поэтому одним из выходов является анализ значимости каждой статьи бюджета и выявление наименее важных статей, которые возможно ликвидировать.
Цель бюджета движения денежных средств заключается в том, чтобы посредством данного инструмента, с одной стороны, обезопасить себя от ситуации нехватки денег (что может весьма отрицательно сказаться на процессе производства), а с другой стороны, определить возможность вложения свободных денежных средств в такой бизнес, откуда можно получить дополнительный доход. Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.
26. Схема бюджетного процесса
Разобраться в сущности бюджетного процесса не составляет особого труда. Для начала необходимо определить, что ответственными за составление бюджета являются финансовый директор и финансовая служба предприятия, ответственным за исполнение – исполнительный директор. По большому счету, бюджет как документ никому не нужен. Он, конечно, показывает, что на предприятии ведется управленческий учет и мониторинг показателей, но необходимо выделить значимость бюджета не как документа, а именно как процесса. Бюджет необходим для того, чтобы его выполняли.
Бюджетный процесс является сложным и многогранным. В процессе бюджетирования участвуют (в идеале) все структурные подразделения предприятия, которым присваивается название «центры финансовой ответственности» и за которыми закреплены определенные участки планирования в зависимости от должностных обязанностей и уровня ответственности. Каждая служба по шаблону, утвержденному на предприятии, заполняет информативную базу, т. е. операционный бюджет, который в дальнейшем будет использоваться при составлении финансовых бюджетов, а затем генерального бюджета в целом по всему предприятию. Данные операционных бюджетов должны быть обработаны, проанализированы и конкретизированы для передачи в дальнейшем на следующую ступень процесса. Чем точнее и реальнее цифры на первой ступени, тем выше вероятность составления генерального бюджета с наименьшими погрешностями, а значит, ниже риск возникновения непредвиденных ситуаций. После того как операционные бюджеты вспомогательных служб подготовлены, они передаются в экономический отдел, где формируется свод, выводится прогнозный финансовый результат. Далее финансовая служба на основании свода экономистов формирует бюджет движения денежных средств, который отражает притоки и оттоки денежной наличности и, как следствие, финансовую политику предприятия. Готовая версия бюджета показывается руководителю, а затем группе или единоличному собственнику для согласования и утверждения, после чего он превращается в овеществленную цель, которая поставлена перед компанией и обязательна для исполнения. Отклонение в ту или иную сторону от утвержденного бюджета может привести к нежелательным последствиям, в связи с чем исполнение его строго контролируется и карается в случае нарушения.
По мере прохождения каждого этапа планирования, от низшего звена к высшему руководству генеральный бюджет обрастает информацией и в конечном итоге представляет собой детализированный анализ деятельности компании на будущий период (краткосрочный или долгосрочный).
Бюджетный процесс является сложным и многогранным. В процессе бюджетирования участвуют (в идеале) все структурные подразделения предприятия, которым присваивается название «центры финансовой ответственности» и за которыми закреплены определенные участки планирования в зависимости от должностных обязанностей и уровня ответственности. Каждая служба по шаблону, утвержденному на предприятии, заполняет информативную базу, т. е. операционный бюджет, который в дальнейшем будет использоваться при составлении финансовых бюджетов, а затем генерального бюджета в целом по всему предприятию. Данные операционных бюджетов должны быть обработаны, проанализированы и конкретизированы для передачи в дальнейшем на следующую ступень процесса. Чем точнее и реальнее цифры на первой ступени, тем выше вероятность составления генерального бюджета с наименьшими погрешностями, а значит, ниже риск возникновения непредвиденных ситуаций. После того как операционные бюджеты вспомогательных служб подготовлены, они передаются в экономический отдел, где формируется свод, выводится прогнозный финансовый результат. Далее финансовая служба на основании свода экономистов формирует бюджет движения денежных средств, который отражает притоки и оттоки денежной наличности и, как следствие, финансовую политику предприятия. Готовая версия бюджета показывается руководителю, а затем группе или единоличному собственнику для согласования и утверждения, после чего он превращается в овеществленную цель, которая поставлена перед компанией и обязательна для исполнения. Отклонение в ту или иную сторону от утвержденного бюджета может привести к нежелательным последствиям, в связи с чем исполнение его строго контролируется и карается в случае нарушения.
По мере прохождения каждого этапа планирования, от низшего звена к высшему руководству генеральный бюджет обрастает информацией и в конечном итоге представляет собой детализированный анализ деятельности компании на будущий период (краткосрочный или долгосрочный).