Страница:
Третьим пунктом в нашей с ним повестке вечера были люди, команда. Я поделился своими опасениями и беспокойством:
• Люди не включены в систему – у них нет доступа к информации. Нам нужно думать о покупке им компьютеров и обеспечении каждого электронной почтой. Нам будет важно доносить всю информацию. Им скорее нужны ноутбуки, а не КПК!
• Нет качественной работы с каждым из них. Они живут по отдельности, не имея чувства причастности. Они не ощущают себя частью одной команды, их мнение не вызывает должного интереса.
• Они не продают! Они опять-таки собирают отчеты, делают переводные заказы (когда торговый представитель приходит в магазин и предлагает просто сделать заказ).
• Они не развиваются – из таких людей невозможно растить себе замену. Ты видишь, каким «менеджером» становится выдвинутый из таких людей человек, – никаким!
В общем, я остался очень доволен поездкой – не в отношении того, что я увидел, а в том смысле, что появилось четкое ви́дение того, что и как надо менять и на чем акцентировать внимание. Думаю, что и для Димы эта поездка тоже имела смысл, стала очередным шагом к пониманию основ строительства системы в продажах. Правда, остаток времени мы провели в молчании либо в разговорах на отвлеченные темы, но по лицу Димы было понятно, что ум его трудится безостановочно с максимумом усилий.
– Спасибо за поездку, было полезно, надо продолжать такие выезды, – коротко обменявшись такими вот репликами в аэропорту Москвы, мы разъехались по домам.
У каждого – своя игра
Итог: пора засучить рукава
Чиним не сбавляя оборотов
Цели, сформулированные в результате анализа
• Люди не включены в систему – у них нет доступа к информации. Нам нужно думать о покупке им компьютеров и обеспечении каждого электронной почтой. Нам будет важно доносить всю информацию. Им скорее нужны ноутбуки, а не КПК!
• Нет качественной работы с каждым из них. Они живут по отдельности, не имея чувства причастности. Они не ощущают себя частью одной команды, их мнение не вызывает должного интереса.
• Они не продают! Они опять-таки собирают отчеты, делают переводные заказы (когда торговый представитель приходит в магазин и предлагает просто сделать заказ).
• Они не развиваются – из таких людей невозможно растить себе замену. Ты видишь, каким «менеджером» становится выдвинутый из таких людей человек, – никаким!
В общем, я остался очень доволен поездкой – не в отношении того, что я увидел, а в том смысле, что появилось четкое ви́дение того, что и как надо менять и на чем акцентировать внимание. Думаю, что и для Димы эта поездка тоже имела смысл, стала очередным шагом к пониманию основ строительства системы в продажах. Правда, остаток времени мы провели в молчании либо в разговорах на отвлеченные темы, но по лицу Димы было понятно, что ум его трудится безостановочно с максимумом усилий.
– Спасибо за поездку, было полезно, надо продолжать такие выезды, – коротко обменявшись такими вот репликами в аэропорту Москвы, мы разъехались по домам.
У каждого – своя игра
Еще более важной причиной имеющегося результата (рост в продажах всего 1 %) был общий настрой и отношение людей к работе – это сквозило во всех высказываниях, на всех совещаниях, встречах, в письмах и разговорах людей на рабочих местах.
Создавалось полное ощущение, что каждый отбывает срок, выраженный либо в часах рабочего дня, либо во времени проведения какого-нибудь совещания. Я вначале просто присутствовал на некоторых встречах – максимально контрпродуктивных по одной простой причине: никто не хотел брать на себя ответственность. Всех все устраивало. Маркетинг считал виноватым во всем продажников, продажники корили за плохую работу отдел поставок, отдел поставок переводил стрелки обратно на маркетинг, на плохую прогнозируемость продаж со стороны отдела трейд-маркетинга. Замкнутый круг – никто ни за что не отвечает, и при этом все вокруг виноваты, кроме «меня».
Типичные фразы:
– А что я могу сделать?
– У нас слабая организация отдела продаж.
– У нас маркетинг не принимает никаких решений, мы ничего не можем предпринять самостоятельно.
– Вы сначала добейтесь максимального качества дистрибуции, вот тогда и поговорим (маркетинг в отношении отдела продаж).
– Кто-нибудь может решить вопрос «серого» импорта?
Создавалось полное ощущение, что каждый отбывает срок, выраженный либо в часах рабочего дня, либо во времени проведения какого-нибудь совещания. Я вначале просто присутствовал на некоторых встречах – максимально контрпродуктивных по одной простой причине: никто не хотел брать на себя ответственность. Всех все устраивало. Маркетинг считал виноватым во всем продажников, продажники корили за плохую работу отдел поставок, отдел поставок переводил стрелки обратно на маркетинг, на плохую прогнозируемость продаж со стороны отдела трейд-маркетинга. Замкнутый круг – никто ни за что не отвечает, и при этом все вокруг виноваты, кроме «меня».
Типичные фразы:
– А что я могу сделать?
– У нас слабая организация отдела продаж.
– У нас маркетинг не принимает никаких решений, мы ничего не можем предпринять самостоятельно.
– Вы сначала добейтесь максимального качества дистрибуции, вот тогда и поговорим (маркетинг в отношении отдела продаж).
– Кто-нибудь может решить вопрос «серого» импорта?
Итог: пора засучить рукава
Пара прошедших месяцев дали мне представление о текущем состоянии дел, и вот каков был мой предварительный диагноз:
• Организационная структура. В целом налаженная система, но с очень сильно смещенным распределением функций в сторону КАМов в оптовой структуре. Региональная структура – номинальная, не отвечает за объем продаж.
• Квалификация персонала. Общение с людьми показало, что в целом квалификация персонала низкая.
• Система тренингов/обучения. Отсутствует как таковая. Тренинги проводятся от случая к случаю и без какой-либо системы.
• Система продаж – «технология загрузки». План продаж выполнялся четырьмя сотрудниками отдела оптовой дистрибуции, которые целыми днями сидели на телефоне и «впендюривали» товар дистрибьюторам, предлагая разнообразные скидки и акции. Система продаж выстроена не от дистрибьюторов. Региональные менеджеры (РСМ) в структурообразовании не принимали участия и играли координационную и наблюдательную роль. КАМы в отделе оптовой дистрибуции вели речь с дистрибьюторами о том, сколько они купят, а не сколько продадут.
• Внутрифункциональное взаимодействие (КАМ – РСМ). Отсутствует связь – функционально между людьми, которые «загружали» дистрибьюторов-КАМ, и теми, кто по идее должен был отвечать за продажу товара от дистрибьютора в торговлю (РСМ), – словно две отдельные организации, работающие независимо друг от друга.
• Принцип работы торгового представителя. Отсутствует. Кто в лес, кто по дрова. Сколько торговых представителей, столько и принципов работы. Конкретных показателей результативности нет.
• Командный дух. Нет ощущения единой и сплоченной команды. Каждый сам за себя.
• Стратегия работы отдела продаж. Неочевидная и понятная лишь директору по продажам. Отсутствие четкого плана, доведенного до сведения всей организации.
• Авторитарное управление. Всё в руках одного человека. Минимум делегирования полномочий, ограниченность менеджеров в самостоятельном принятии решений.
• Организационная структура. В целом налаженная система, но с очень сильно смещенным распределением функций в сторону КАМов в оптовой структуре. Региональная структура – номинальная, не отвечает за объем продаж.
• Квалификация персонала. Общение с людьми показало, что в целом квалификация персонала низкая.
• Система тренингов/обучения. Отсутствует как таковая. Тренинги проводятся от случая к случаю и без какой-либо системы.
• Система продаж – «технология загрузки». План продаж выполнялся четырьмя сотрудниками отдела оптовой дистрибуции, которые целыми днями сидели на телефоне и «впендюривали» товар дистрибьюторам, предлагая разнообразные скидки и акции. Система продаж выстроена не от дистрибьюторов. Региональные менеджеры (РСМ) в структурообразовании не принимали участия и играли координационную и наблюдательную роль. КАМы в отделе оптовой дистрибуции вели речь с дистрибьюторами о том, сколько они купят, а не сколько продадут.
• Внутрифункциональное взаимодействие (КАМ – РСМ). Отсутствует связь – функционально между людьми, которые «загружали» дистрибьюторов-КАМ, и теми, кто по идее должен был отвечать за продажу товара от дистрибьютора в торговлю (РСМ), – словно две отдельные организации, работающие независимо друг от друга.
• Принцип работы торгового представителя. Отсутствует. Кто в лес, кто по дрова. Сколько торговых представителей, столько и принципов работы. Конкретных показателей результативности нет.
• Командный дух. Нет ощущения единой и сплоченной команды. Каждый сам за себя.
• Стратегия работы отдела продаж. Неочевидная и понятная лишь директору по продажам. Отсутствие четкого плана, доведенного до сведения всей организации.
• Авторитарное управление. Всё в руках одного человека. Минимум делегирования полномочий, ограниченность менеджеров в самостоятельном принятии решений.
Владимир Герасичев:
Событие – интерпретация. Все события, которые происходят вокруг нас, сами по себе абсолютно нейтральны, и ни в одном событии нет какого-то заранее привнесенного смысла. Люди создают реальность и, основываясь на той реальности, которую они создают, на эту реальность реагируют. И люди думают, что «реальность, она такая, какая есть, и мое дело – это только отреагировать на то, что происходит извне, потому что именно реальность, или внешняя реальность, определяет мои действия, определяет мои поступки, определяет то, каким я стал в результате той реальности, в которой я живу». Это утверждение даже не ошибочное, а, я бы сказал, скорее лукавое утверждение, оно очень логичное, очень продуманное и тонкое, оно позволяет людям плыть по течению, списывая или перекладывая ответственность на обстоятельства и на внешние факторы, хотя мне кажется, что каждый создает свою реальность сам. Любое событие, которое происходит, я растолковываю, или интерпретирую, и мое толкование, интерпретация может отличаться от твоей, твоя интерпретация – от интерпретации твоего коллеги, который сидит за соседним столом. Так вот, событие и его интерпретация – это разные вещи. Если говорить более точно и копнуть глубже, то у нас вообще нет доступа к событиям. Все, что мы имеем, – это свою систему интерпретаций и моментальную интерпретацию, которую мы выдаем под каждое событие, которое происходит с нами. Простой пример: скажем, натура, которую принято называть оптимистом, смотрит на вещи одним образом – он видит стакан наполовину полным, человек, называемый в народе пессимистом, видит стакан наполовину пустым, хотя они смотрят на один и тот же стакан, в котором находится вода, занимающая половину объема сосуда. Кто из них прав, не имеет никакого значения, но каждый получает свои выгоды из такого отношения к происходящему. И если мы позволим себе провести четкую грань между тем, что произошло, и тем, как я это воспринимаю, тем, как я это интерпретирую, у нас появляется доступ к тому, чтобы добавить новую интерпретацию к событию, которое произошло. Мы живем в мире привычных стереотипов и привычных интерпретаций, и те стереотипы, те интерпретации, которыми мы пользуемся каждый день, привели нас к тем результатам, которые мы имеем. Эйнштейн однажды сказал: «Наше мышление привело нас туда, где мы находимся сейчас. Если мы хотим попасть куда-то еще, нам необходимо мыслить по-другому». Я очень долго как тренер находился в понимании этой фразы как «давайте дадим людям какие-то другие интерпретации, и пусть они смотрят на вещи по-новому». Со временем я понял, что это не самое главное. Думаю, намного важнее осознать, какими интерпретациями я пользуюсь, почему я пользуюсь именно ими, какие выгоды они мне дают и какие возможности появятся у меня, если я начну смотреть на вещи по-другому. Будет ли толк, если предложить себе и другим снести вот этот набор интерпретаций и заменить на какой-нибудь модернизированный, ввести «новый стандарт интерпретирования»?
Зайдите в любой книжный магазин, вы увидите массу книг по бизнесу, и все они в основном написаны так, что автор хочет сказать нам, как именно надо интерпретировать, как именно смотреть на вещи. Но, как мне кажется, намного ценнее и полезнее для каждого из нас будет осознать это самостоятельно. Имеет смысл разобраться, как обстоят дела именно сейчас, с каждым из нас в отдельности. Каждое событие я интерпретирую исходя из того, как мне это выгодно. Если я позволю себе осознать и честно посмотреть, почему я интерпретирую так, как я это делаю, и, может быть, заменить эту интерпретацию какой-то новой, но моей, уникальной, у меня появится доступ к новым горизонтам, к возможности действовать по-новому. Подводя итоги, замечу еще раз: то, что вызывает твою реакцию, не есть сама реальность. Твою реакцию вызывает твое восприятие реальности, и если ты можешь изменить свое восприятие реальности, значит, можешь изменить свою реакцию, а следовательно, и свои действия, ты можешь изменить свою жизнь. Итак, ключ к новым действиям, ключ к новым возможностям заложен в восприятии, в твоем восприятии того, что происходит вокруг, в твоем восприятии твоего начальника, твоей работы, твоих партнеров, продукции, которую вы продаете. До тех пор пока ты не взглянешь прямо на тот набор внутренних убеждений, «разговоров» и отношений, которые ты имеешь уже сейчас ко всему вышеперечисленному, ты не сможешь это изменить. Единственная возможность что-то изменить – это признать текущее положение дел. Поэтому мы призываем вас к тому, чтобы поэкспериментировать с этим, с теми интерпретациями, которые есть, с тем отношением, которое ты успел сформировать, с теми привычками, которые выработаны. Привычки смотреть на вещи, мыслить и действовать определенным образом привели тебя к тем результатам, которые есть сейчас в твоей жизни. И если хочешь добиться каких-то других результатов, почему бы не посмотреть на вещи по-новому?
Алексей Стрекозин. Прямая речь:
Я пришел в «Блондкопф» из табачных компаний, где все четко структурировано и иерархически строго. «Блондкопф» на тот период был молод и подвижен, с куда более гибкой структурой, и поэтому поначалу нас пробивало на творчество, но постепенно новизна сошла, наползла рутина. Привычное откладывание на потом и регулярные беседы с коллегами, друзьями и родственниками о том, что план на то и план, чтобы его недовыполнять, что «наверху» все с ума посходили, что от меня-то лично ничего не зависит, всячески содействовали «здоровому и крепкому сну». Марат (Валиулин. – Прим. авт.) пытался понемногу сдвигать меня в сторону более активного отношения к команде, чтобы я наконец перестал воспринимать все как данность и подошел к вопросу с позиции, позднее получившей знаменательное название авторской. Олега же поначалу я воспринимал исключительно как олимпийское божество – ровно до той поры, когда он меня вызвал на «разбор полетов» в Москву.
Поскольку Олег уже к тому времени прошел первый курс открытого тренинга, разговор получился на разных языках, и в определенный момент тон беседы накалился до состояния без-пяти-минут-драка. Сейчас команда владеет этим языком в совершенстве, и это язык революции, которую пережил «Блондкопф».
Алексей Стрекозин
Позиция: региональный менеджер по продажам РСМ Юг. Ростов.
Личность, история: сильная личность. Сразу было видно – со «стержнем» человек. Слабо стартовал, видимо, контекст в организации был такой – не выпендривайся, делай всё как все, но тренинг сдвинул его очень сильно, и произошел мощный рывок вперед. Из середнячка с такой же командой и результатами Алексей превратился в яркого лидера. Поняв, что со «стариками» ему не по пути, создал отличную новую команду. Регион, за который он отвечал, непростой: Юг, а система дистрибуции там наиболее уязвима (демпинг, продажа на других территориях). Но, несмотря на все сложности, ему удалось в итоге показать один из самых лучших результатов среди регионов.
Чиним не сбавляя оборотов
2004 год
Три месяца я присматривался к ситуации, ездил «в поля», проводил долгие вечера в разговорах с людьми из отдела. Новый год проскочил незамеченным, дела в компании (пока что!) шли своим привычным чередом: народ мог только догадываться, какие планы я вынашиваю, аккумулируя наблюдения, результаты бесед с региональщиками, собственные соображения и идеи, которые призваны были перевернуть тут все с ног на голову! Еженедельник пух с каждым днем все больше и больше. Скоро стало понятно, что пора все это обнародовать, предъявить новым коллегам, посмотреть на их реакцию и начать действовать.
Да, самое большое поле для улучшения ситуации было в области оргструктуры. Проанализировав пошагово, что и как именно необходимо менять, я понял, что в одиночку не справлюсь. Особенно это касалось построения системы тренингов. Понимая, что подобной системы нет ни в каком виде, более того, нет понимания, как это сделать, я решил, что мне в команду нужен человек для работы с командой внутри нее самой. Немного провозившись с «продажей» этой идеи руководству, я сразу же кинулся на поиски такого человека. Позицию мы назвали «Менеджер по развитию отдела продаж» (на английском она звучала Sales Organization Development Manager).
Вот что сделало возможным внедрение этой позиции – описание того, что конкретно этот человек будет делать и за что отвечать.
Искали мы недолго и довольно продуктивно. Один парень мне запомнился больше других: во-первых, потому что он был длинноволос, а во-вторых, он сразу предложил перейти на «ты». Неожиданно, но сославшись на культуру общения на «ты» в той компании, из которой он пришел, предложил перенести этот положительный опыт. Я был открыт, и после довольно продуктивного интервью и сделанной Андреем качественной презентации о том, что нужно делать и какие он видит первые шаги на новой работе, мы вместе с коллегой-кадровиком приняли решение его взять. Структурно эта задача, конечно, должна быть возложена на отдел кадров, но, учитывая размер организации, ее растущий штат и количество задач, которые необходимо решить, одним из первых, самых важных и ключевых шагов на пути к успеху было внедрение именно этой позиции. Ну и, конечно, немаловажную роль играет в этом сам человек: очень важно, чтобы он/она были из среды продаж, чтобы понимать, как все устроено в отделе и на какие рычаги предстоит давить.
Понимание организации, структуры. Андрей пришел из другой компании, рынка и организации. Поэтому было крайне важно вначале потратить достаточно времени на понимание всех механизмов деятельности – как внутри компании, так и ее внешней деятельности. Я попросил его съездить и «в поля», и обязательно в регионы, чтобы почувствовать полностью, как живет наш «организм», и увидеть другие области для улучшения, помимо тех, на которые я указываю сам.
Исследование «духа организации». Проведение качественного исследования в отделе продаж. Учитывая, что не со всеми людьми возможно поговорить (80 менеджеров, разбросанных по всей стране, а Андрей один!), я хотел сделать первый «замер температуры» в отделе – что люди думают, чего им не хватает, что они хотели бы улучшить. У меня были кое-какие наработки похожих исследований мнений в организации, и я горел желанием опробовать эти методики в деле. Мне всегда представлялось делом первостепенной важности именно то, как и что люди думают о своем месте работы – мне важно всегда быть в курсе состояния настроения команды. Мы решили провести такой опрос: возможно, он даст нам еще несколько тем для размышления.
Вот некоторые результаты, которые довольно быстро очертили дополнительный пласт работы для нас и помогли лучше сфокусироваться на нашем пути:
Мой непосредственный руководитель постоянно пытается сократить объем моей работы за счет уменьшения количества второстепенных заданий.
Еще одно подтверждение, что много есть лишней и ненужной работы и, видимо, нет четкой и понятной системы, кто и что делает. Наличие более 50 % несогласных или затруднившихся ответить свидетельствует о том, что людей перегружают в основном второстепенными делами («Наверняка отчетами», – тут же подумалось мне.)
Мои способности, стиль работы и моя точка зрения высоко ценятся моим менеджером.
Да, вот оно: связка «менеджер – подчиненный» носит односторонний характер: я говорю, а ты слушаешь. Что не один раз было мною замечено в полях. И вот вам еще одно подтверждение.
В целом моя работа позволяет мне полностью реализоваться:
Мы поощряем работников, создающих инновационные идеи и подходы:
Не самая лучшая ситуация, когда люди не могут делать все, на что способны и к чему стремятся. Мне думалось, что это, конечно же, менеджерская проблема – отсутствие поощрения инициативы и использования возможностей людей на полную катушку. Хуже другое – когда люди не хотят реализовываться, а механически выполняют свою работу. С этим гораздо сложнее работать. Так что наш случай все еще подлежал реанимации.
Мой ЛМ[5] доводит до сведения высшего руководства успехи своих подчиненных.
Тоже «менеджерский» недочет. Очень важная часть работы с людьми, мощнейший способ их мотивации – делиться успехами с руководством. Я действительно вначале не видел практически ни одного письма из регионов с указанием той или иной победы в той или иной области. Связь была односторонней – только на прием.
Я доволен предоставленными мне возможностями развития карьеры в компании «Блондкопф»:
Мой ЛМ обсуждает со мной реальные возможности моего карьерного развития в «Блондкопф»:
Честно говоря, сложно было ожидать другой картины: во-первых, карьерные перспективы мало кто вообще себе представлял, да и брали на работу на менеджерские позиции практически на 100 % людей извне. Крайне редко вакансия заполнялась кандидатом изнутри, «своим», это скорее было исключением из правил.
Мой ЛМ обсуждает со мной отдельные шаги, которые помогут мне добиться успеха в компании:
Мой ЛМ дает объективную оценку моих сильных и слабых сторон:
В отделе не была продумана система оценки работы персонала, что и показал наглядно этот опрос. В организацию предстояло внедрить крайне важный элемент – систему оценки работы людей на всех направлениях.
Я удовлетворен количеством тренингов, в которых я принял участие за последний один-два года.
Системы тренингов не существовало, а «согласными» или «полностью согласными», думаю, были несколько менеджеров из московского офиса. Остальная часть команды не была охвачена никак.
Принимая во внимание рыночные условия, я считаю, что моя работа оплачивается достойно.
60 % людей не были довольны зарплатой. Понятно, что денег народу, как правило, хочется больше, чем он имеет, но все же, на мой взгляд, 60 % недовольных – это перебор. И этим, ясное дело, необходимо было заняться, но тут Андрею было не справиться – надо анализировать рынок и понимать, объективно ли мы мало платим.
Да, самое большое поле для улучшения ситуации было в области оргструктуры. Проанализировав пошагово, что и как именно необходимо менять, я понял, что в одиночку не справлюсь. Особенно это касалось построения системы тренингов. Понимая, что подобной системы нет ни в каком виде, более того, нет понимания, как это сделать, я решил, что мне в команду нужен человек для работы с командой внутри нее самой. Немного провозившись с «продажей» этой идеи руководству, я сразу же кинулся на поиски такого человека. Позицию мы назвали «Менеджер по развитию отдела продаж» (на английском она звучала Sales Organization Development Manager).
Вот что сделало возможным внедрение этой позиции – описание того, что конкретно этот человек будет делать и за что отвечать.
Искали мы недолго и довольно продуктивно. Один парень мне запомнился больше других: во-первых, потому что он был длинноволос, а во-вторых, он сразу предложил перейти на «ты». Неожиданно, но сославшись на культуру общения на «ты» в той компании, из которой он пришел, предложил перенести этот положительный опыт. Я был открыт, и после довольно продуктивного интервью и сделанной Андреем качественной презентации о том, что нужно делать и какие он видит первые шаги на новой работе, мы вместе с коллегой-кадровиком приняли решение его взять. Структурно эта задача, конечно, должна быть возложена на отдел кадров, но, учитывая размер организации, ее растущий штат и количество задач, которые необходимо решить, одним из первых, самых важных и ключевых шагов на пути к успеху было внедрение именно этой позиции. Ну и, конечно, немаловажную роль играет в этом сам человек: очень важно, чтобы он/она были из среды продаж, чтобы понимать, как все устроено в отделе и на какие рычаги предстоит давить.
Первая моя встреча с Андреем на его новом рабочем месте произошла спустя три недели после собеседования, и мы приступили к внимательному обсуждению списка вопросов, которые ему предстояло решать в первую очередь. Всегда важно в самом начале определиться вместе с человеком, чего ты от него ждешь на этой работе, чтобы избежать лишней, неэффективной активности и дальнейшего взаимного разочарования. Меня научили такие сессии называть «Оценкой ожиданий», когда в дружелюбной манере менеджер рассказывает, чего он ждет от своего коллеги. Вот как выглядел мой список «ожиданий» от Андрея:Андрей Глыба
Позиция: менеджер по развитию организации (с апреля 2004 года).
Личность: индивидуальность – именно так можно охарактеризовать Андрюху. Все в нем сугубо индивидуально. Начиная от длины его волос до методов его работы. Рубаха-парень, который поддержит, но только если попросят, не идет на конфликт. Никогда ни с кем не спорит. Создал систему тренингов в «Блондкопф» с нуля, внес очень большой вклад в команду. Главный организатор всех конференций отдела продаж, получает от этого огромное удовольствие. Придумал фестиваль «Платиновый Фердинанд» – феерический вечер на конференции отдела продаж в марте 2007 года в Египте. Трансформация заключалась в осознании «звездного имиджа», который заполнял много его пространства и мешал быть «ближе к народу». Полученная обратная связь в тренинге от коллег и от тренера серьезно «сдвинула» Андрея в сторону гораздо большей эффективности. В результате запустил еще ряд важных и ценных программ.
История: это была первая позиция, которую я ввел, посчитав, что вначале мне нужен помощник в создании системы обучения и развития команды. На начальном этапе не было и намеков на создание суперкоманды – не хватало самых простых вещей, вроде системы и календаря тренингов и системы оценки профессионального уровня. Главными его задачами на начальном этапе были обозначены создание системы обучения для торговых представителей и «фокусикация всей страны» – проект по пересадке людей с отечественных авто на «форды-фокус». Сергей довольно рьяно взялся за работу, уже через два месяца пошли первые тренинги, а в 2005-м мы начали пересаживать людей на «форды».
Понимание организации, структуры. Андрей пришел из другой компании, рынка и организации. Поэтому было крайне важно вначале потратить достаточно времени на понимание всех механизмов деятельности – как внутри компании, так и ее внешней деятельности. Я попросил его съездить и «в поля», и обязательно в регионы, чтобы почувствовать полностью, как живет наш «организм», и увидеть другие области для улучшения, помимо тех, на которые я указываю сам.
Исследование «духа организации». Проведение качественного исследования в отделе продаж. Учитывая, что не со всеми людьми возможно поговорить (80 менеджеров, разбросанных по всей стране, а Андрей один!), я хотел сделать первый «замер температуры» в отделе – что люди думают, чего им не хватает, что они хотели бы улучшить. У меня были кое-какие наработки похожих исследований мнений в организации, и я горел желанием опробовать эти методики в деле. Мне всегда представлялось делом первостепенной важности именно то, как и что люди думают о своем месте работы – мне важно всегда быть в курсе состояния настроения команды. Мы решили провести такой опрос: возможно, он даст нам еще несколько тем для размышления.
Вот некоторые результаты, которые довольно быстро очертили дополнительный пласт работы для нас и помогли лучше сфокусироваться на нашем пути:
Еще одно подтверждение, что много есть лишней и ненужной работы и, видимо, нет четкой и понятной системы, кто и что делает. Наличие более 50 % несогласных или затруднившихся ответить свидетельствует о том, что людей перегружают в основном второстепенными делами («Наверняка отчетами», – тут же подумалось мне.)
Да, вот оно: связка «менеджер – подчиненный» носит односторонний характер: я говорю, а ты слушаешь. Что не один раз было мною замечено в полях. И вот вам еще одно подтверждение.
В целом моя работа позволяет мне полностью реализоваться:
Мы поощряем работников, создающих инновационные идеи и подходы:
Не самая лучшая ситуация, когда люди не могут делать все, на что способны и к чему стремятся. Мне думалось, что это, конечно же, менеджерская проблема – отсутствие поощрения инициативы и использования возможностей людей на полную катушку. Хуже другое – когда люди не хотят реализовываться, а механически выполняют свою работу. С этим гораздо сложнее работать. Так что наш случай все еще подлежал реанимации.
Мой ЛМ[5] доводит до сведения высшего руководства успехи своих подчиненных.
Я доволен предоставленными мне возможностями развития карьеры в компании «Блондкопф»:
Мой ЛМ обсуждает со мной реальные возможности моего карьерного развития в «Блондкопф»:
Честно говоря, сложно было ожидать другой картины: во-первых, карьерные перспективы мало кто вообще себе представлял, да и брали на работу на менеджерские позиции практически на 100 % людей извне. Крайне редко вакансия заполнялась кандидатом изнутри, «своим», это скорее было исключением из правил.
Мой ЛМ обсуждает со мной отдельные шаги, которые помогут мне добиться успеха в компании:
Мой ЛМ дает объективную оценку моих сильных и слабых сторон:
В отделе не была продумана система оценки работы персонала, что и показал наглядно этот опрос. В организацию предстояло внедрить крайне важный элемент – систему оценки работы людей на всех направлениях.
Я удовлетворен количеством тренингов, в которых я принял участие за последний один-два года.
Принимая во внимание рыночные условия, я считаю, что моя работа оплачивается достойно.
Цели, сформулированные в результате анализа
• Повышение уровня компетенции в организации. Тренинги и развитие. Это первое, что надо было сделать, как говорится, «вчерась». Людей необходимо учить, уровень в организации довольно низкий, и винить, кроме как самих себя, нам было некого. Мы проговорили, что тренинги нужно делать не точечными, а системными. Система должна быть понятной, простой и отвечающей нашим нуждам, покрывать все уровни в организации, от торговых представителей до руководителей отделов.
• Система карьерного развития («карьерный гид», «лучшие люди»). В организации отсутствовала как таковая система карьерного развития. Никто не знал, кем он может стать, какую позицию занять и что для этого нужно сделать. Более того, такого запроса даже практически и не поступало ни от кого. 99 % всех вакансий заполнялось внешними людьми, пришедшими из других компаний. Я видел в этом большую проблему. Организация должна уметь самогенерироваться – то есть «производить» свои кадры самостоятельно; в связи с ростом, расширением бизнеса появляется все больше и больше потребностей в менеджерах. Я считал, что 95–99 % менеджерских вакансий могли быть закрыты своими же людьми. Для этого необходимо построить систему, которая будет давать возможность людям расти и развиваться.
• Внедрение системы оценки работы. Еще одна грань успешной и развивающейся организации – система оценки, оценки результатов работы. Для того чтобы человек развивался, ему необходимо давать обратную связь – в нашем случае менеджеру по прошествии года, да, впрочем, любому сотруднику, важно поговорить со своим подчиненным и оценить, как он сработал, что получилось, а что нет; в чем человек преуспел, что является его сильными сторонами, а что необходимо улучшать. И эту затею непросто осуществить, не имея системы координат – определенных оценочных критериев навыков, компетенций. Очень серьезная и большая работа, которая должна была всего лишь зародиться в первый год и превратиться во что-то рабочее уже в 2005 году.
• Проект «сФокусируйся!». Это очень серьезный проект. Люди в отделе продаж должны ездить на автомобилях. Для них это такой же инструмент, как для бухгалтера – калькулятор. Отдел продаж постоянно находится «в полях», у заказчиков – люди постоянно передвигаются. В компании на момент моего прихода было три уровня сотрудников и, соответственно, три способа автообеспечения:
1. Групп-менеджеры (мои непосредственные подчиненные) – на «фордах-фокус».
2. КАМы, РСМы (менеджеры) – на «ладах».
3. Торговые представители – на своих машинах, а компания компенсировала им расходы по использованию их автотранспорта.
Я не мог себе представить успешного торгового представителя, приезжающего на важнейшие переговоры на пятнадцатилетней давности машине, или РСМа, беседующего с дистрибьютором о годовом контракте и застрявшего на дороге из-за поломки его «лады». Я поставил нам с Андреем задачу в двухлетний срок пересадить всех сотрудников на приличные автомобили. Мне более чем хватало внутренней уверенности, что это осуществимо, но важно было правильно представить этот проект.
• Система карьерного развития («карьерный гид», «лучшие люди»). В организации отсутствовала как таковая система карьерного развития. Никто не знал, кем он может стать, какую позицию занять и что для этого нужно сделать. Более того, такого запроса даже практически и не поступало ни от кого. 99 % всех вакансий заполнялось внешними людьми, пришедшими из других компаний. Я видел в этом большую проблему. Организация должна уметь самогенерироваться – то есть «производить» свои кадры самостоятельно; в связи с ростом, расширением бизнеса появляется все больше и больше потребностей в менеджерах. Я считал, что 95–99 % менеджерских вакансий могли быть закрыты своими же людьми. Для этого необходимо построить систему, которая будет давать возможность людям расти и развиваться.
• Внедрение системы оценки работы. Еще одна грань успешной и развивающейся организации – система оценки, оценки результатов работы. Для того чтобы человек развивался, ему необходимо давать обратную связь – в нашем случае менеджеру по прошествии года, да, впрочем, любому сотруднику, важно поговорить со своим подчиненным и оценить, как он сработал, что получилось, а что нет; в чем человек преуспел, что является его сильными сторонами, а что необходимо улучшать. И эту затею непросто осуществить, не имея системы координат – определенных оценочных критериев навыков, компетенций. Очень серьезная и большая работа, которая должна была всего лишь зародиться в первый год и превратиться во что-то рабочее уже в 2005 году.
• Проект «сФокусируйся!». Это очень серьезный проект. Люди в отделе продаж должны ездить на автомобилях. Для них это такой же инструмент, как для бухгалтера – калькулятор. Отдел продаж постоянно находится «в полях», у заказчиков – люди постоянно передвигаются. В компании на момент моего прихода было три уровня сотрудников и, соответственно, три способа автообеспечения:
1. Групп-менеджеры (мои непосредственные подчиненные) – на «фордах-фокус».
2. КАМы, РСМы (менеджеры) – на «ладах».
3. Торговые представители – на своих машинах, а компания компенсировала им расходы по использованию их автотранспорта.
Я не мог себе представить успешного торгового представителя, приезжающего на важнейшие переговоры на пятнадцатилетней давности машине, или РСМа, беседующего с дистрибьютором о годовом контракте и застрявшего на дороге из-за поломки его «лады». Я поставил нам с Андреем задачу в двухлетний срок пересадить всех сотрудников на приличные автомобили. Мне более чем хватало внутренней уверенности, что это осуществимо, но важно было правильно представить этот проект.