Страница:
Сотрудник, проводивший ежедневное рабочее совещание, в течение 15 минут после его окончания по электронной почте отправляет служебную записку с результатами совещания руководителю предприятия, где отражает:
наличие сотрудников на совещании (указывает, кто отсутствовал, кто опоздал и кратко причины);
наиболее значимые проблемы, которые были озвучены в ходе совещания, а так же выводы, которые были сделаны и озвучены персоналу;
наиболее значимые задачи на текущий день, смену, месяц, сроки их реализации и ответственные;
наиболее значимые вопросы от сотрудников ТЦ, на которые самостоятельно не может ответить или принять по ним решение.
Руководитель предприятия, после проведения еженедельного совещания в течение данного рабочего дня на основании результатов проведённого совещания и служебных записок с результатами ежедневных рабочих совещаний, готовит протокол совещания, где отражает:
наиболее значимые недостатки в организации рабочего дня;
наиболее значимые недостатки в области исполнения требований трудовой дисциплины;
наиболее значимые проблемы в области работы предприятия;
наиболее значимые вопросы сотрудников предприятия;
план работ по устранению всех недостатков, проблем и решению производственных и прочих вопросов персонала предприятия, определяет сроки выполнения работ и назначает ответственных.
Копия протокола размещается на «Доске качества» в цеху. Копия протокола по электронной почте отправляется генеральному директору и руководителю клиентской службы.
Правила проведения совещаний по качеству.
Собрание по качеству проводит руководитель предприятия. На собрании присутствует весь персонал предприятия, работающий в день его проведения.
Подготовка к собранию по качеству:
Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает результаты телефонного опроса клиентов предприятия (отдельно механического и кузовного цехов) за прошедший месяц и в утвержденной форме в виде графиков и таблиц представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу.
Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает и представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу по всем полученным письменным и устным жалобам, претензиям в адрес работы предприятия.
Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает и представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу по всем полученным благодарностям в адрес работы предприятия.
Менеджер клиентской службы обрабатывает результаты исследований «Таинственный клиент и предоставляет информацию руководителю ТЦ и маркетологу к полугодовому и к годовому общему собранию по качеству.
Руководитель предприятия обрабатывает информацию «Журнала повторных обращений» за прошедший месяц.
Руководитель ТЦ производит анализ информации поступившей от менеджера клиентской службы.
Руководитель ТЦ проводит собрание по качеству следующим образом:
Дает комментарии по положительным моментам и поздравляет с этими достижениями коллектив.
Указывает сотрудникам на негативные моменты. Вместе со всеми участниками ищет возможные решения для устранения этих причин. Назначает ответственных за выполнение этого решения и сроки.
Руководитель предприятия, после проведения собрания по качеству в течение двух рабочих дней на основании результатов проведённого собрания, готовит протокол с указанием плана мероприятий, принятых показателей, сроков выполнения задач и ответственных. Копия Протокола размещается на «Доске качества».
Приложение к регламенту совещаний по качеству.
Данное приложение определяет контрольные показатели, получаемые в результате телефонных опросов клиентов (анкетирования) и исследования «Таинственный клиент» и их плановые значения.
Положение о порядке расчета себестоимости и цены нормо-часа
Порядок расчета цены реализации нормо-часа
Правила формирования прейскурантных цен
Правила расчета тарифных ставок
Правила организации делопроизводства
наличие сотрудников на совещании (указывает, кто отсутствовал, кто опоздал и кратко причины);
наиболее значимые проблемы, которые были озвучены в ходе совещания, а так же выводы, которые были сделаны и озвучены персоналу;
наиболее значимые задачи на текущий день, смену, месяц, сроки их реализации и ответственные;
наиболее значимые вопросы от сотрудников ТЦ, на которые самостоятельно не может ответить или принять по ним решение.
Руководитель предприятия, после проведения еженедельного совещания в течение данного рабочего дня на основании результатов проведённого совещания и служебных записок с результатами ежедневных рабочих совещаний, готовит протокол совещания, где отражает:
наиболее значимые недостатки в организации рабочего дня;
наиболее значимые недостатки в области исполнения требований трудовой дисциплины;
наиболее значимые проблемы в области работы предприятия;
наиболее значимые вопросы сотрудников предприятия;
план работ по устранению всех недостатков, проблем и решению производственных и прочих вопросов персонала предприятия, определяет сроки выполнения работ и назначает ответственных.
Копия протокола размещается на «Доске качества» в цеху. Копия протокола по электронной почте отправляется генеральному директору и руководителю клиентской службы.
Правила проведения совещаний по качеству.
Собрание по качеству проводит руководитель предприятия. На собрании присутствует весь персонал предприятия, работающий в день его проведения.
Подготовка к собранию по качеству:
Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает результаты телефонного опроса клиентов предприятия (отдельно механического и кузовного цехов) за прошедший месяц и в утвержденной форме в виде графиков и таблиц представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу.
Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает и представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу по всем полученным письменным и устным жалобам, претензиям в адрес работы предприятия.
Менеджер клиентской службы до 3-го числа каждого месяца обрабатывает и представляет результаты руководителю ТЦ и маркетологу по всем полученным благодарностям в адрес работы предприятия.
Менеджер клиентской службы обрабатывает результаты исследований «Таинственный клиент и предоставляет информацию руководителю ТЦ и маркетологу к полугодовому и к годовому общему собранию по качеству.
Руководитель предприятия обрабатывает информацию «Журнала повторных обращений» за прошедший месяц.
Руководитель ТЦ производит анализ информации поступившей от менеджера клиентской службы.
Руководитель ТЦ проводит собрание по качеству следующим образом:
Дает комментарии по положительным моментам и поздравляет с этими достижениями коллектив.
Указывает сотрудникам на негативные моменты. Вместе со всеми участниками ищет возможные решения для устранения этих причин. Назначает ответственных за выполнение этого решения и сроки.
Руководитель предприятия, после проведения собрания по качеству в течение двух рабочих дней на основании результатов проведённого собрания, готовит протокол с указанием плана мероприятий, принятых показателей, сроков выполнения задач и ответственных. Копия Протокола размещается на «Доске качества».
Приложение к регламенту совещаний по качеству.
Данное приложение определяет контрольные показатели, получаемые в результате телефонных опросов клиентов (анкетирования) и исследования «Таинственный клиент» и их плановые значения.
Положение о порядке расчета себестоимости и цены нормо-часа
Если имеются рекомендованные заводом-изготовителем нормо-часы для ремонта и обслуживания, они служат ориентиром, но не обязательны для коммерческой работы, так как оснащение и производительность у разных автосервисов разные и не все могут укладываться в жесткие нормы. Известны жалобы некоторых российских предприятий на невозможность уложиться в жесткие нормы времени на операции кузовного ремонта автомобилей ВАЗ, но известна также информация европейских дилеров ВАЗ о том, что они эти нормы считают щадящими. Очевидно, что разница в оборудовании, технологии работ, квалификации, опыте.
Однако рекомендованные заводом нормо-часы обязательны для расчетов с заводом по гарантийным ремонтам и для расчета стоимости ремонта при страховых случаях. Дело в том, что в случае споров, судебных и арбитражных процессов, страховые компании и суд принимают во внимание только нормативы, разработанные автозаводами или специализированными организациями. Ненормально было бы принимать в расчет нормы, разработанные каждым автосервисом – их имеют право оспорить истцы, ответчики и страхователи.
Однако заводы-изготовители далеко не на все виды работ устанавливают свои нормативы. Во многих случаях автозавод преднамеренно, в целях увеличения реализации запчастей, не предусматривает ремонт узла, а указывает время только на его замену. И в запчасти поставляет только узлы, а не составляющие его детали. К таким узлам относятся шаровые опоры, наконечники рулевых тяг, амортизаторы и многие другие, хотя еще в конце 20 века эти узлы широко ремонтировались заменой изношенных деталей. Надо отметить, что такая политика удобна и для сервисов – меньше трудозатрат, не нужно налаживать агрегатный ремонт, больше выручка от продажи узлов.
На операции кузовного ремонта, связанного с рихтовкой, вытяжкой, разборкой искореженного автомобиля заводы нормативов не устанавливают. Из всех операций кузовного ремонта регламентированы только установка новых деталей оперения, остекления и т. п.
Для отечественных автомобилей имеются только нормативы автозаводов.
Ремонтникам иномарок необходимы справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, которые получают нормативы от разрабатывающих их организаций. Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT[1] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA[2] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны.[3]
Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает удельной единицей расчета рабочего времени (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.
Для ремонта отечественной техники вышеназванные справочники можно использовать только на аналогичные работы, если это согласовано со страховой компанией и заказчиками.
В случаях, когда нормативов нет, затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются в ремонтных предприятиях хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20 % (или другую величину, определенную экспериментально) на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, согласовывают со страховыми компаниями, утверждают приказом по предприятию.
Некоторые наши заводы разрабатывают округленные нормативы для кузовного ремонта, введя категории сложности ремонта. Например, в ТУ4538-140-0023293-4 98 (с изменениями 1,2,3,4) «Приемка в ремонт, ремонт и выпуск из ремонта кузовов автомобилей ВАЗ предприятиями автотехобслуживания» категории кузовного ремонта выделены как показано в таблице[4].
Из этой таблицы видно, что она предусматривает восстановление даже сильно деформированных деталей – это отголосок времен, когда запчасти стоили дороже работы. Теперь на нашем рынке, как и в Европе, работа ценится дороже запчастей, поэтому детали кузова главным образом заменяются. Для иномарок подобная система есть у AZT, но только для ремонта пластиковых деталей кузова. В ней предусмотрен легкий, сложный, средний ремонт.
Для того чтобы укладываться в нормативы, ремонтная фирма должна иметь обученный персонал, полную техдокументацию, современное оборудование, четкую организацию технологических процессов.
Проблема согласования стоимости ремонта со страховыми компаниями осложняется тем, что нормативы автозаводов отличаются от нормативов, которыми оперируют экспертные организации. Например, дилерские программы калькуляции стоимости ремонта не вычитают время повторяющихся операций, а экспертные программы такое время вычитают, чтобы дважды не оценивать одну и ту же работу.
Реализацией сборников нормо-часов для отечественных автомобилей занимается НАМИ. Сборники нормо-часов для иномарок реализует фирма «Легион-Авто дата».
Порядок расчета себестоимости нормо-часа
Для управления важно периодически анализировать себестоимость нормо-часа. Ниже приведена методика расчета себестоимости нормо-часа, в евро.
Средневзвешенная себестоимость часа =(Все расходы + Наценка на все расходы + Налог)/Количество УС(условных сдельщиков) × Продуктивные часы × Продуктивность
Средневзвешенная, цена часа = (7484836+0+0)/12,66*2018*7,23 = 40,54 евро
Однако рекомендованные заводом нормо-часы обязательны для расчетов с заводом по гарантийным ремонтам и для расчета стоимости ремонта при страховых случаях. Дело в том, что в случае споров, судебных и арбитражных процессов, страховые компании и суд принимают во внимание только нормативы, разработанные автозаводами или специализированными организациями. Ненормально было бы принимать в расчет нормы, разработанные каждым автосервисом – их имеют право оспорить истцы, ответчики и страхователи.
Однако заводы-изготовители далеко не на все виды работ устанавливают свои нормативы. Во многих случаях автозавод преднамеренно, в целях увеличения реализации запчастей, не предусматривает ремонт узла, а указывает время только на его замену. И в запчасти поставляет только узлы, а не составляющие его детали. К таким узлам относятся шаровые опоры, наконечники рулевых тяг, амортизаторы и многие другие, хотя еще в конце 20 века эти узлы широко ремонтировались заменой изношенных деталей. Надо отметить, что такая политика удобна и для сервисов – меньше трудозатрат, не нужно налаживать агрегатный ремонт, больше выручка от продажи узлов.
На операции кузовного ремонта, связанного с рихтовкой, вытяжкой, разборкой искореженного автомобиля заводы нормативов не устанавливают. Из всех операций кузовного ремонта регламентированы только установка новых деталей оперения, остекления и т. п.
Для отечественных автомобилей имеются только нормативы автозаводов.
Ремонтникам иномарок необходимы справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, которые получают нормативы от разрабатывающих их организаций. Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT[1] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA[2] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны.[3]
Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает удельной единицей расчета рабочего времени (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.
Для ремонта отечественной техники вышеназванные справочники можно использовать только на аналогичные работы, если это согласовано со страховой компанией и заказчиками.
В случаях, когда нормативов нет, затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются в ремонтных предприятиях хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20 % (или другую величину, определенную экспериментально) на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, согласовывают со страховыми компаниями, утверждают приказом по предприятию.
Некоторые наши заводы разрабатывают округленные нормативы для кузовного ремонта, введя категории сложности ремонта. Например, в ТУ4538-140-0023293-4 98 (с изменениями 1,2,3,4) «Приемка в ремонт, ремонт и выпуск из ремонта кузовов автомобилей ВАЗ предприятиями автотехобслуживания» категории кузовного ремонта выделены как показано в таблице[4].
Для того чтобы укладываться в нормативы, ремонтная фирма должна иметь обученный персонал, полную техдокументацию, современное оборудование, четкую организацию технологических процессов.
Проблема согласования стоимости ремонта со страховыми компаниями осложняется тем, что нормативы автозаводов отличаются от нормативов, которыми оперируют экспертные организации. Например, дилерские программы калькуляции стоимости ремонта не вычитают время повторяющихся операций, а экспертные программы такое время вычитают, чтобы дважды не оценивать одну и ту же работу.
Реализацией сборников нормо-часов для отечественных автомобилей занимается НАМИ. Сборники нормо-часов для иномарок реализует фирма «Легион-Авто дата».
Порядок расчета себестоимости нормо-часа
Для управления важно периодически анализировать себестоимость нормо-часа. Ниже приведена методика расчета себестоимости нормо-часа, в евро.
Средневзвешенная себестоимость часа =(Все расходы + Наценка на все расходы + Налог)/Количество УС(условных сдельщиков) × Продуктивные часы × Продуктивность
Порядок расчета цены реализации нормо-часа
Стоимость нормо-часа пересматривается:
♦ как правило, раз в год;
♦ при изменении тарифов заработной платы и окладов;
♦ при изменении штатного расписания.
Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения – знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным.
Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.
Сначала назначается средняя розничная часовая ставка. Последующее пользование этой ставкой должно быть гибким – ее следует дифференцировать по степени сложности рабочих позиций. Это позволяет учесть затраты на оснащение рабочих мест и на профессиональную подготовку конкретных исполнителей.
Средняя ставка используется для большинства общеремонтных работ. При этом предполагаются увеличенные расходы на оснащение рабочих мест, поскольку на некоторых из них нужны специальный инструмент и приспособления. Автомеханики должны пройти специальную подготовку по работе с машинами конкретной марки.
Нижние ставки получают снижением средней ставки и применяют для работ по экспресс-сервису. От автомехаников в этом случае не требуется особо высокой квалификации, а затраты на оснащение рабочих мест относительно невелики.
Высшие ставки получают повышением средней ставки и применяют для кузовных, малярных, а также для высокотехнологичных работ. Для их выполнения нужны высококвалифицированные, хорошо подготовленные исполнители. Расходы на оборудование, специальный инструмент и приспособления в этом случае выше средних.
Особую ставку согласовывают для расчетов с автопроизводителями по гарантии.
Еще одна ставка существует для расчетов с другими подразделениями при внутренних работах – предпродажной подготовке, ремонту выставочных машин и т. п.
Услуги, не требующие значительных затрат времени, например, замена свечей или ламп, обычно предлагают – в интересах привлечения клиентов – бесплатно.
Пример вычисления средневзвешенной цены нормо-часа: составлено из цен реализации нормо-часа (без НДС) для механического, электрического, кузовного и малярного участков, и соответствующих оборота труда. В цены реализации нормо-часа для окраски не включены окрасочные материалы. Цены указаны в евро.
Средневзвешенная, цена = [60*50)+(69*15)+(84*20)+(96*15)]/100=71.15
1)Схема расчета для окраски со стоимостью материалов: Цена за окраску × 1,25 (Средняя стоимость красящих материалов – 25 % от цены работы) = 96 × 1,25 = 120
2) Вычисление трудовых ресурсов долей товарооборота, механических, кузовных и окрасочных работ (по сравнению между дилерами).
Вариант расчета цены реализации нормо-часа
Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840
Количество смен – 2
Стоимость нормо-часа = Издержки в год × Коэффициент прибыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика
Все суммы в долларах США
Расчет результатов при заданной цене часа работы
Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840
Количество смен – 2
Все суммы в долларах США
♦ как правило, раз в год;
♦ при изменении тарифов заработной платы и окладов;
♦ при изменении штатного расписания.
Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения – знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным.
Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.
Сначала назначается средняя розничная часовая ставка. Последующее пользование этой ставкой должно быть гибким – ее следует дифференцировать по степени сложности рабочих позиций. Это позволяет учесть затраты на оснащение рабочих мест и на профессиональную подготовку конкретных исполнителей.
Средняя ставка используется для большинства общеремонтных работ. При этом предполагаются увеличенные расходы на оснащение рабочих мест, поскольку на некоторых из них нужны специальный инструмент и приспособления. Автомеханики должны пройти специальную подготовку по работе с машинами конкретной марки.
Нижние ставки получают снижением средней ставки и применяют для работ по экспресс-сервису. От автомехаников в этом случае не требуется особо высокой квалификации, а затраты на оснащение рабочих мест относительно невелики.
Высшие ставки получают повышением средней ставки и применяют для кузовных, малярных, а также для высокотехнологичных работ. Для их выполнения нужны высококвалифицированные, хорошо подготовленные исполнители. Расходы на оборудование, специальный инструмент и приспособления в этом случае выше средних.
Особую ставку согласовывают для расчетов с автопроизводителями по гарантии.
Еще одна ставка существует для расчетов с другими подразделениями при внутренних работах – предпродажной подготовке, ремонту выставочных машин и т. п.
Услуги, не требующие значительных затрат времени, например, замена свечей или ламп, обычно предлагают – в интересах привлечения клиентов – бесплатно.
Пример вычисления средневзвешенной цены нормо-часа: составлено из цен реализации нормо-часа (без НДС) для механического, электрического, кузовного и малярного участков, и соответствующих оборота труда. В цены реализации нормо-часа для окраски не включены окрасочные материалы. Цены указаны в евро.
1)Схема расчета для окраски со стоимостью материалов: Цена за окраску × 1,25 (Средняя стоимость красящих материалов – 25 % от цены работы) = 96 × 1,25 = 120
2) Вычисление трудовых ресурсов долей товарооборота, механических, кузовных и окрасочных работ (по сравнению между дилерами).
Вариант расчета цены реализации нормо-часа
Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840
Количество смен – 2
Стоимость нормо-часа = Издержки в год × Коэффициент прибыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика
Расчет результатов при заданной цене часа работы
Количество продуктивных часов 1 механика в год – 1840
Количество смен – 2
Правила формирования прейскурантных цен
Согласно документу «Правила оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств», обоснование цены исполнителем может производится путем предоставления потребителю (и контролерам) информации:
♦ о предлагаемых (сложившихся) расценках на выполняемые работы (на базе стоимости человеко-часа производства работ;
♦ стоимость материальной части, запасных частей и т. п.;
♦ уровня доплат и надбавок к цене;
♦ уровня рентабельности и т. п. или примерных общих расценках за тот или иной объем работы (например, смена отдельного узла (части) автотранспортного средства составляет столько-то рублей).
Доводимой до потребителя информацией определяется, в том числе, и механизм пересмотра согласованной сторонами при заключении договора цены.
Услуги стоят столько, сколько за них готовы платить. Цены должны быть выше цен конкурентов – объяснить их можно качеством работ, а снизить – скидкой с суммы заказ-наряда.
Целесообразно иметь 2 варианта цены каждой услуги – дешевле и дороже. Некоторые сервисы предлагают третий более дорогой вариант услуги, который никто не купит, но по сравнению с ним другие кажутся более привлекательными.
Повышение цен вызывает уход части клиентов, но, как правило, это нежелательные клиенты. При рентабельности, предположим, 35 %, при увеличении цен на 10–20 % и уходе 10–20 % клиентов сервис остается в выигрыше. Сервисы выделяют 3 типа клиентов:
♦ нуждающиеся в срочном решении проблемы, а стоимость ее решения не важна – для них важны гарантии и скорость решения проблемы;
♦ ищущие лучшее соотношение цены и качества – на таких влияют скидки;
♦ ищущие самые низкие цены, им важно не качество, а цена – таких клиентов лучше отправлять к конкурентам – на них затраты времени не окупаются, если у сервиса много таких клиентов, ему нужно резко поднимать цены.
Активно рекламируя скидку на дорогие услуги (фасадные), поднимают цены на малозаметные, но постоянно продаваемые услуги (тыловые). Например, предлагая большую скидку на диагностику или промывку инжекторов и привлекая заказчиков, поднимают цены на расходуемые при этих операциях материалы. Помимо сделки, получают положительное мнение клиентов.
Скидки должны быть обязательно чем-то обусловлены – размером заказа, сезоном, акцией, наконец, льготой постоянному клиенту.
Если приходится уступать под давлением клиента, после первой скидки каждая следующая ступень должна быть все меньше и меньше: 50 – 20 – 10 рублей, показывая, что отступать некуда.
Гарантия – хороший способ ухода от конкуренции, она дает больше плюсов, чем минусов. Поднятием цены на услуги, на которые дается гарантия, покрываются расходы при гарантийных ремонтах.
Увеличение рентабельности зависит от системы ценообразования, системы управления затратами, производительности труда и эффективности использования рабочего времени.
Для увеличения цен потенциал невелик. Причина с одной стороны в увеличении сложности и себестоимости ремонтов и с другой стороны в жесткой конкуренции. Отмечается, что увеличение цен всегда приводит к падению спроса и поэтому обычно не приводит к увеличению доходов.
Чтобы цены за сервис казались более привлекательными, применяют различные методы.
Комплексные цены. Сервисное предложение обычно составляется из различных товаров (запасные части, принадлежности, сопутствующие товары) и услуг по их установке, его стоимость включает цены товаров и стоимость труда. Потенциальный клиент прежде всего интересуется ценой, которую в конечном счете он должен заплатить и часто не интересуется перечнем элементов предложения. Поэтому желательно составлять комплексные предложения (одна общая цена за запасные части и их установку).
Примеры: перезаправка кондиционеров; зимние шины.
Аргументация выгоды. Часто бывает, что предложение не кажется льготным, потому что реклама ограничивается преимуществами продукта. Цена должна быть обоснована личной выгодой клиенту.
Пример: Преимущество – продукт является высококачественным. Выгодой клиенту от 'высокого качества' является, например, 'безопасность', потому что повышается надежность автомобиля, или экономия, потому что долговечность высококачественного продукта исключает потребность в будущей замене. Эту форму аргументации обычно не применяют, так как продавцы предполагают, что клиент уже знает преимущества продукта. Но это часто не так.
Привлекательное представление. Если по расчетам нужно установить цену, например, 102 руб., то по психологическим причинам выгоднее предложить продукт за 99 руб., потому что эта цена кажется более привлекательной.
♦ о предлагаемых (сложившихся) расценках на выполняемые работы (на базе стоимости человеко-часа производства работ;
♦ стоимость материальной части, запасных частей и т. п.;
♦ уровня доплат и надбавок к цене;
♦ уровня рентабельности и т. п. или примерных общих расценках за тот или иной объем работы (например, смена отдельного узла (части) автотранспортного средства составляет столько-то рублей).
Доводимой до потребителя информацией определяется, в том числе, и механизм пересмотра согласованной сторонами при заключении договора цены.
Услуги стоят столько, сколько за них готовы платить. Цены должны быть выше цен конкурентов – объяснить их можно качеством работ, а снизить – скидкой с суммы заказ-наряда.
Целесообразно иметь 2 варианта цены каждой услуги – дешевле и дороже. Некоторые сервисы предлагают третий более дорогой вариант услуги, который никто не купит, но по сравнению с ним другие кажутся более привлекательными.
Повышение цен вызывает уход части клиентов, но, как правило, это нежелательные клиенты. При рентабельности, предположим, 35 %, при увеличении цен на 10–20 % и уходе 10–20 % клиентов сервис остается в выигрыше. Сервисы выделяют 3 типа клиентов:
♦ нуждающиеся в срочном решении проблемы, а стоимость ее решения не важна – для них важны гарантии и скорость решения проблемы;
♦ ищущие лучшее соотношение цены и качества – на таких влияют скидки;
♦ ищущие самые низкие цены, им важно не качество, а цена – таких клиентов лучше отправлять к конкурентам – на них затраты времени не окупаются, если у сервиса много таких клиентов, ему нужно резко поднимать цены.
Активно рекламируя скидку на дорогие услуги (фасадные), поднимают цены на малозаметные, но постоянно продаваемые услуги (тыловые). Например, предлагая большую скидку на диагностику или промывку инжекторов и привлекая заказчиков, поднимают цены на расходуемые при этих операциях материалы. Помимо сделки, получают положительное мнение клиентов.
Скидки должны быть обязательно чем-то обусловлены – размером заказа, сезоном, акцией, наконец, льготой постоянному клиенту.
Если приходится уступать под давлением клиента, после первой скидки каждая следующая ступень должна быть все меньше и меньше: 50 – 20 – 10 рублей, показывая, что отступать некуда.
Гарантия – хороший способ ухода от конкуренции, она дает больше плюсов, чем минусов. Поднятием цены на услуги, на которые дается гарантия, покрываются расходы при гарантийных ремонтах.
Увеличение рентабельности зависит от системы ценообразования, системы управления затратами, производительности труда и эффективности использования рабочего времени.
Для увеличения цен потенциал невелик. Причина с одной стороны в увеличении сложности и себестоимости ремонтов и с другой стороны в жесткой конкуренции. Отмечается, что увеличение цен всегда приводит к падению спроса и поэтому обычно не приводит к увеличению доходов.
Чтобы цены за сервис казались более привлекательными, применяют различные методы.
Комплексные цены. Сервисное предложение обычно составляется из различных товаров (запасные части, принадлежности, сопутствующие товары) и услуг по их установке, его стоимость включает цены товаров и стоимость труда. Потенциальный клиент прежде всего интересуется ценой, которую в конечном счете он должен заплатить и часто не интересуется перечнем элементов предложения. Поэтому желательно составлять комплексные предложения (одна общая цена за запасные части и их установку).
Примеры: перезаправка кондиционеров; зимние шины.
Аргументация выгоды. Часто бывает, что предложение не кажется льготным, потому что реклама ограничивается преимуществами продукта. Цена должна быть обоснована личной выгодой клиенту.
Пример: Преимущество – продукт является высококачественным. Выгодой клиенту от 'высокого качества' является, например, 'безопасность', потому что повышается надежность автомобиля, или экономия, потому что долговечность высококачественного продукта исключает потребность в будущей замене. Эту форму аргументации обычно не применяют, так как продавцы предполагают, что клиент уже знает преимущества продукта. Но это часто не так.
Привлекательное представление. Если по расчетам нужно установить цену, например, 102 руб., то по психологическим причинам выгоднее предложить продукт за 99 руб., потому что эта цена кажется более привлекательной.
Правила расчета тарифных ставок
Правила организации делопроизводства
Четкая и красивая документация – лицо фирмы. Организуйте правильное делопроизводство, регистрацию входящих и исходящих документов, ведение картотек клиентов и деловых партнеров, журналов учета приказов, входящей корреспонденции, исходящей корреспонденции, инструктажа по технике безопасности и т. д., ведение картотек, компьютеризацию учета движения запасных частей, расчета цен и подготовки прейскурантов, счетов, накладных, статистики, баз данных о клиентах, партнерах, анализа и прогноза спроса. Компьютеризация жизненно важна, если есть намерения расширять бизнес. Компьютерная обработка говорит клиентам о солидности и намерениях долго работать на рынке. Освоение компьютерных систем занимает не менее года, поэтому чем раньше начать, тем быстрее будет отдача. Лучшим аргументом в пользу компьютеров служит тот факт, что сейчас у нас, как и за рубежом, стоимость современной оргтехники стала ниже стоимости содержания сотрудников.
Печатайте исходящие документы на лазерном или струйном принтере. Красивый шрифт требует и грамотного языка, и уважительной интонации писем, т. е. приучает персонал к ответственному отношению к документам. Высылайте коммерческие предложения и рекламу возможным партнерам почтой, избегайте использования факса. Во-первых, качество передачи при наших линиях связи в большинстве случаев плохое и документ выглядит несолидно. Во-вторых, фактически вы вынуждаете частично оплачивать факс и адресата (расходуется его бумага) без его согласия, что невежливо. Кстати, настройте ваш факс так, чтобы при автоприеме он срабатывал с первого – второго звонка, тогда передающему не придется ждать шести гудков.
Предприятиям, имеющим телетайп, особенно в глубинке, целесообразно посылать предложения и рекламу телетайпом. Качество передачи нормальное. Телефаксы в глубинку передаются хуже всего.
Высылайте только оригиналы писем с “живой” подписью руководителя.
Электронная почта быстрее доставляет информацию, но ее использование не всегда эффективно по следующим причинам:
♦ чаще всего электронную почту просматривает секретарь и решает – что распечатать для руководителя, а что нет – поэтому много писем просто не доходят до нужных лиц, так как квалификация секретарей в большинстве случаев недостаточна для правильного решения;
♦ объемы электронных почтовых ящиков чаще всего ограничены и, если секретарь долго не заглядывала в ящик, то он может быть заполнен до отказа и не принимать новых сообщений;
♦ пока еще мало фирм, которые выделяют каждому ответственному сотруднику отдельный электронный почтовый адрес, чтобы он сам отправлял и принимал почту.
♦ рекламных электронных писем и «спама» на все фирмы поступает слишком много, они раздражают и, если при первом взгляде письмо оценивается как рекламное, оно тут же уничтожается – если вы неудачно начали письмо, нет шансов на то, что его прочтут.
Всегда отвечайте на письма и другие обращения. Деловая этика требует, чтобы на срочные запросы отвечали в течение суток, на обычные – в течение недели. Если вы в этот срок не укладываетесь, направьте промежуточное сообщение, указав, когда сможете ответить по существу.
Правила обработки входящих документов (принцип СНОП) – взяв документ:
♦ Сделайте то, о чем в нем говорится;
♦ Назначьте дату его обработки, если нельзя решить вопрос сразу;
♦ Организуйте выполнение поставленной документом задачи сотрудником;
♦ Порвите его.
Не следует проводить поспешных, неподготовленных переговоров. Начинайте деловые контакты, только имея разработанную политику и тактику переговоров.
Интранет
Внутренний сайт компании (интранет) экономит много времени и сил персонала. Меняется сама система обмена корпоративной информацией. Приказ или сообщение, размещенные на сайте, доходят до всех сотрудников фирмы гораздо быстрее, чем традиционным способом. А типовые письма и документы доступны персоналу в ту же секунду, как администратор выложит их в соответствующий раздел. Книгу стандартов тоже размещают в интранет, чтобы все сотрудники могли к ней обращаться.
Важно, что никаких специальных навыков для обновления и редактирования информации на сайте не требуется. Удобная и простая в работе административная консоль позволит делать это любому человеку, в общих чертах знакомому с компьютером.
Например, интранет-система «Е-офис» предоставляет:
♦ внутренний сайт компании с возможностью оперативного размещения всей необходимой корпоративной информации;
♦ удобный сетевой органайзер для систематизации данных о клиентах, учета контактов, договоров и документооборота;
♦ современную систему поиска и фильтров по ключевому слову или его части, по категории клиента, его специализации, региону, состоянию переговоров и другим критериям;
♦ механизм напоминаний о необходимости связаться с клиентом, выполнить заказ, проконтролировать оплату и т. п.
♦ эффективный инструмент контроля – как фирмы в целом, так и каждого менеджера в отдельности.
Печатайте исходящие документы на лазерном или струйном принтере. Красивый шрифт требует и грамотного языка, и уважительной интонации писем, т. е. приучает персонал к ответственному отношению к документам. Высылайте коммерческие предложения и рекламу возможным партнерам почтой, избегайте использования факса. Во-первых, качество передачи при наших линиях связи в большинстве случаев плохое и документ выглядит несолидно. Во-вторых, фактически вы вынуждаете частично оплачивать факс и адресата (расходуется его бумага) без его согласия, что невежливо. Кстати, настройте ваш факс так, чтобы при автоприеме он срабатывал с первого – второго звонка, тогда передающему не придется ждать шести гудков.
Предприятиям, имеющим телетайп, особенно в глубинке, целесообразно посылать предложения и рекламу телетайпом. Качество передачи нормальное. Телефаксы в глубинку передаются хуже всего.
Высылайте только оригиналы писем с “живой” подписью руководителя.
Электронная почта быстрее доставляет информацию, но ее использование не всегда эффективно по следующим причинам:
♦ чаще всего электронную почту просматривает секретарь и решает – что распечатать для руководителя, а что нет – поэтому много писем просто не доходят до нужных лиц, так как квалификация секретарей в большинстве случаев недостаточна для правильного решения;
♦ объемы электронных почтовых ящиков чаще всего ограничены и, если секретарь долго не заглядывала в ящик, то он может быть заполнен до отказа и не принимать новых сообщений;
♦ пока еще мало фирм, которые выделяют каждому ответственному сотруднику отдельный электронный почтовый адрес, чтобы он сам отправлял и принимал почту.
♦ рекламных электронных писем и «спама» на все фирмы поступает слишком много, они раздражают и, если при первом взгляде письмо оценивается как рекламное, оно тут же уничтожается – если вы неудачно начали письмо, нет шансов на то, что его прочтут.
Всегда отвечайте на письма и другие обращения. Деловая этика требует, чтобы на срочные запросы отвечали в течение суток, на обычные – в течение недели. Если вы в этот срок не укладываетесь, направьте промежуточное сообщение, указав, когда сможете ответить по существу.
Правила обработки входящих документов (принцип СНОП) – взяв документ:
♦ Сделайте то, о чем в нем говорится;
♦ Назначьте дату его обработки, если нельзя решить вопрос сразу;
♦ Организуйте выполнение поставленной документом задачи сотрудником;
♦ Порвите его.
Не следует проводить поспешных, неподготовленных переговоров. Начинайте деловые контакты, только имея разработанную политику и тактику переговоров.
Интранет
Внутренний сайт компании (интранет) экономит много времени и сил персонала. Меняется сама система обмена корпоративной информацией. Приказ или сообщение, размещенные на сайте, доходят до всех сотрудников фирмы гораздо быстрее, чем традиционным способом. А типовые письма и документы доступны персоналу в ту же секунду, как администратор выложит их в соответствующий раздел. Книгу стандартов тоже размещают в интранет, чтобы все сотрудники могли к ней обращаться.
Важно, что никаких специальных навыков для обновления и редактирования информации на сайте не требуется. Удобная и простая в работе административная консоль позволит делать это любому человеку, в общих чертах знакомому с компьютером.
Например, интранет-система «Е-офис» предоставляет:
♦ внутренний сайт компании с возможностью оперативного размещения всей необходимой корпоративной информации;
♦ удобный сетевой органайзер для систематизации данных о клиентах, учета контактов, договоров и документооборота;
♦ современную систему поиска и фильтров по ключевому слову или его части, по категории клиента, его специализации, региону, состоянию переговоров и другим критериям;
♦ механизм напоминаний о необходимости связаться с клиентом, выполнить заказ, проконтролировать оплату и т. п.
♦ эффективный инструмент контроля – как фирмы в целом, так и каждого менеджера в отдельности.