В одной из российских дилерских компаний оценка эффективности работы сотрудника складывается из количественных показателей (в штуках, сумме, процентах и т. д.) и ТЗК (точки зрения клиента). При этом качество обслуживания клиентов включено в систему мотивации и составляет около 10 % заработной платы.
Аттестация сотрудников
Трехмерная аттестация
Взаимный контроль
Сертификация персонала автосервиса
Аттестация сотрудников
Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.
Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.
Аттестация проводится в следующих случаях:
♦ выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;
♦ планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;
♦ предстоящее обсуждение вопроса о зарплате;
♦ очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с оправданной периодичностью в целях стимулирования работы коллектива.
Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.
Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе. Ниже приведен примерный аттестационный лист, содержащий основные критерии оценки сотрудников. Он составлен по рекомендациям ряда автокомпаний.
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
Шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня, 1 – средний уровень,
2 – выше среднего уровня, 3 – явно выше среднего уровня
Всего по разделу А
В. Личные качества и поведение
Всего по разделу В
При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.
Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели в иной ситуации. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входит просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.
Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, например, следующими:
♦ нежелание аттестуемого работать лучше;
♦ неумение работать лучше из-за недостатка знаний или способностей;
♦ отсутствие на предприятии условий для нормальной работы или наличие обстоятельств, препятствующих ей.
Придя в ходе собеседования к согласованному результату, следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для аттестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложения. Руководитель должен дать понять, что он несет ответственность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника без поддержки.
Собеседование после аттестации
Главная цель собеседования – формировать положительное отношение сотрудника к своей работе и к предприятию. Цель должна подавлять личное отношение руководителя, если работа или поведение сотрудника дают повод для недовольства. В таких ситуациях проявляется умение руководителя заранее обдумать возможные причины поведения сотрудника. Поэтому рекомендуется основательно готовиться к каждому собеседованию. Разговор должен быть деловым, а справедливая критика в адрес сотрудника должна быть конструктивной и не переходящей на личность.
При подготовке к собеседованию руководитель должен как можно самокритичнее ответить на следующие вопросы:
Чего не хватает подчиненному – желания или умения?
Можно ли считать его человеком на своем месте?
Может быть, причиной плохой работы является перегруженность или стресс?
Не влияют ли на результат работы временные расстройства здоровья или хронические заболевания?
Может быть, непосредственный руководитель слишком груб или несправедлив?
Престижно ли само предприятие? Достаточен ли уровень его оснащения?
Насколько обстановка в коллективе предприятия и тон обращения руководителей с сотрудниками способствуют хорошей работе?
Как оценивается предприятие по отзывам клиентуры?
Понимают ли сотрудники, что низкое качество работы снижает жизнеспособность предприятия и может привести к сокращению штатов?
Насколько последовательно реализуются и контролируются поставленные цели, достигнутые договоренности и согласованные меры?
Ответы на эти вопросы определяют отношение сотрудников к работе. Чем обоснованнее руководитель сможет заранее сам ответить на эти вопросы, тем конструктивнее он сможет провести собеседование. В программу подготовки к собеседованию должно входить детальное рассмотрение результатов аттестации. Если аттестацию проводил другой руководитель, то ее итоги предварительно следует обсудить с ним. При этом обязательно должны быть подчеркнуты заслуживающие признания достижения и положительные качества, чтобы похвала воспринималась как искреннее одобрение.
Сотрудника информируют за несколько дней о дате разговора. Это и долг вежливости, и возможность для сотрудника морально подготовиться к предстоящему событию. Нельзя допускать, чтобы разговор был поверхностным или односторонним. На его проведение нужно отводить как минимум полчаса и не планировать на это время других дел. При собеседовании чаще всего предстоит откровенно назвать слабые места в работе сотрудника и вместе с ним наметить пути их обязательного устранения. Ход и успех разговора зависят от многих факторов и не в последнюю очередь – от темперамента собеседников.
Существует несколько основных правил, выполнение которых способствует положительному исходу:
Проявите личный интерес к подчиненному и его семье.
Определите цель разговора, которая должна состоять в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение, позволяющее устранить выявленные недоработки.
Сначала похвалите сотрудника за дела, заслуживающие одобрения.
После этого прямо переходите к тому, что не способствует успеху у клиентуры.
Предоставьте подчиненному возможность объяснить свое поведение и внимательно выслушайте его.
Законспектируйте для себя его основные аргументы.
Перечислите эти аргументы еще раз в своем ответе. Попросите сотрудника подтвердить их и дать свои предложения.
Используйте эти предложения для выработки мер, подходящих для устранения существующих проблем.
Подведите итоги и спросите собеседника, согласен ли он с ними. Дайте ему понять, что вы разделяете с ним ответственность за реализацию намеченного и не оставите его в этом деле одного.
Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и пожелайте ему успехов в дальнейшей работе.
Если провести с подчиненным, неуверенным в себе или осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то наверняка удастся добиться большего, чем многочисленными выговорами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свои дела. Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако причина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости при реализации и контроле принятых мер.
Период после собеседования не менее важен, чем оно само. Давайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за реализацией согласованных мер.
При необходимости напоминайте им о них, а заметив явный прогресс, высказывайте свое одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руководители считают неприятной процедурой, его либо избегают, либо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувствуют, польза действительно невелика – для них мало что меняется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впечатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени и сил, нежели иные административные меры, а подействует эффективнее.
Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.
Аттестация проводится в следующих случаях:
♦ выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;
♦ планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;
♦ предстоящее обсуждение вопроса о зарплате;
♦ очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с оправданной периодичностью в целях стимулирования работы коллектива.
Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.
Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе. Ниже приведен примерный аттестационный лист, содержащий основные критерии оценки сотрудников. Он составлен по рекомендациям ряда автокомпаний.
АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
Шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня, 1 – средний уровень,
2 – выше среднего уровня, 3 – явно выше среднего уровня
В. Личные качества и поведение
При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.
Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели в иной ситуации. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входит просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.
Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, например, следующими:
♦ нежелание аттестуемого работать лучше;
♦ неумение работать лучше из-за недостатка знаний или способностей;
♦ отсутствие на предприятии условий для нормальной работы или наличие обстоятельств, препятствующих ей.
Придя в ходе собеседования к согласованному результату, следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для аттестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложения. Руководитель должен дать понять, что он несет ответственность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника без поддержки.
Собеседование после аттестации
Главная цель собеседования – формировать положительное отношение сотрудника к своей работе и к предприятию. Цель должна подавлять личное отношение руководителя, если работа или поведение сотрудника дают повод для недовольства. В таких ситуациях проявляется умение руководителя заранее обдумать возможные причины поведения сотрудника. Поэтому рекомендуется основательно готовиться к каждому собеседованию. Разговор должен быть деловым, а справедливая критика в адрес сотрудника должна быть конструктивной и не переходящей на личность.
При подготовке к собеседованию руководитель должен как можно самокритичнее ответить на следующие вопросы:
Чего не хватает подчиненному – желания или умения?
Можно ли считать его человеком на своем месте?
Может быть, причиной плохой работы является перегруженность или стресс?
Не влияют ли на результат работы временные расстройства здоровья или хронические заболевания?
Может быть, непосредственный руководитель слишком груб или несправедлив?
Престижно ли само предприятие? Достаточен ли уровень его оснащения?
Насколько обстановка в коллективе предприятия и тон обращения руководителей с сотрудниками способствуют хорошей работе?
Как оценивается предприятие по отзывам клиентуры?
Понимают ли сотрудники, что низкое качество работы снижает жизнеспособность предприятия и может привести к сокращению штатов?
Насколько последовательно реализуются и контролируются поставленные цели, достигнутые договоренности и согласованные меры?
Ответы на эти вопросы определяют отношение сотрудников к работе. Чем обоснованнее руководитель сможет заранее сам ответить на эти вопросы, тем конструктивнее он сможет провести собеседование. В программу подготовки к собеседованию должно входить детальное рассмотрение результатов аттестации. Если аттестацию проводил другой руководитель, то ее итоги предварительно следует обсудить с ним. При этом обязательно должны быть подчеркнуты заслуживающие признания достижения и положительные качества, чтобы похвала воспринималась как искреннее одобрение.
Сотрудника информируют за несколько дней о дате разговора. Это и долг вежливости, и возможность для сотрудника морально подготовиться к предстоящему событию. Нельзя допускать, чтобы разговор был поверхностным или односторонним. На его проведение нужно отводить как минимум полчаса и не планировать на это время других дел. При собеседовании чаще всего предстоит откровенно назвать слабые места в работе сотрудника и вместе с ним наметить пути их обязательного устранения. Ход и успех разговора зависят от многих факторов и не в последнюю очередь – от темперамента собеседников.
Существует несколько основных правил, выполнение которых способствует положительному исходу:
Проявите личный интерес к подчиненному и его семье.
Определите цель разговора, которая должна состоять в том, чтобы найти взаимоприемлемое решение, позволяющее устранить выявленные недоработки.
Сначала похвалите сотрудника за дела, заслуживающие одобрения.
После этого прямо переходите к тому, что не способствует успеху у клиентуры.
Предоставьте подчиненному возможность объяснить свое поведение и внимательно выслушайте его.
Законспектируйте для себя его основные аргументы.
Перечислите эти аргументы еще раз в своем ответе. Попросите сотрудника подтвердить их и дать свои предложения.
Используйте эти предложения для выработки мер, подходящих для устранения существующих проблем.
Подведите итоги и спросите собеседника, согласен ли он с ними. Дайте ему понять, что вы разделяете с ним ответственность за реализацию намеченного и не оставите его в этом деле одного.
Поблагодарите собеседника за его вклад в общее дело и пожелайте ему успехов в дальнейшей работе.
Если провести с подчиненным, неуверенным в себе или осознающим свою вину, подобный деловой разговор, то наверняка удастся добиться большего, чем многочисленными выговорами. Он будет даже благодарен и постарается улучшить свои дела. Бывает, что деловой разговор помогает мало. Однако причина неудачи часто заключается в недостатке настойчивости при реализации и контроле принятых мер.
Период после собеседования не менее важен, чем оно само. Давайте сотрудникам понять, что вы внимательно следите за реализацией согласованных мер.
При необходимости напоминайте им о них, а заметив явный прогресс, высказывайте свое одобрение. Собеседование с сотрудниками некоторые руководители считают неприятной процедурой, его либо избегают, либо проводят формально. Для сотрудников, которые это чувствуют, польза действительно невелика – для них мало что меняется. Поэтому собеседование должно быть для сотрудника впечатляющим событием. Оно потребует меньших затрат времени и сил, нежели иные административные меры, а подействует эффективнее.
Трехмерная аттестация
В процессноориентированных командах аттестация должна отражать коллективное, а не индивидуальное мнение. Один из лучших способов – аттестация не “сверху вниз”, а “трехмерная”. Она дает сотруднику тройную связь: сверху вниз – от руководителя, по горизонтали – от коллег и снизу вверх – от подчиненных. Добавление двух векторов имеет важные преимущества. Оценка “по горизонтали” шире обычных забот сотрудника. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования. В такой системе руководителю приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений, нацеливанию своих усилий на удовлетворение клиентов, роль менеджера вырождается. Менеджеру нет необходимости проверять ход работы от одной операции к другой, от одного человека к другому. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация “снизу вверх” создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, подрывая принцип формальных отношений, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Такая система аттестации – двигатель процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям по вертикали и по горизонтали, давая командам приток информации, так необходимой для отличной работы.
Взаимный контроль
В 1982 г. Валерий Водянов, специалист по организационным технологиям, внедрил на строительстве Калининской АЭС свою систему “Компас”, используя гениально простые методы.
Во-первых, так называемую “бизнес-гармонь” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также кто и что делает по его заказам. В одной графе, проще говоря, – заказчики, в другой – подрядчики. И такие “бизнес-гармони” ввели для всех – от начальников до самых низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Скажем, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Соответственно, получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. Раньше это был просто большой лист ватмана, сейчас его заменяет большой дисплей.
Еще один механизм: каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Например, нравится рабочему Иванову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо кладовщик Вася вкалывает – и ему энное число рубликов начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начали таким образом распределять сначала 5 % фонда оплаты труда, потом – больше. И чудо свершилось! Сначала был период небольшой неразберихи, но затем люди стали поощрять тех, кто работает хорошо. И передовики стали получать по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видели итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране. Компания заработала как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать?
Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделял самых лучших и выставлял на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Какая это отличная штука – персональные фонды премирования у каждого сотрудника, от начальников до рядовых рабочих. Как замечательно работать в условиях внутрикорпоративного рынка, настоящего “капитализма с человеческим лицом”. В новой системе даже бытовые вопросы для рабочих стали решаться быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 условных единиц и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются “на ура”, почти автоматически.
Эффект от применения водяновского “организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга. И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, в которых действует принцип “Я начальник, ты – дурак”.
Во-первых, так называемую “бизнес-гармонь” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также кто и что делает по его заказам. В одной графе, проще говоря, – заказчики, в другой – подрядчики. И такие “бизнес-гармони” ввели для всех – от начальников до самых низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Скажем, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Соответственно, получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. Раньше это был просто большой лист ватмана, сейчас его заменяет большой дисплей.
Еще один механизм: каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Например, нравится рабочему Иванову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо кладовщик Вася вкалывает – и ему энное число рубликов начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начали таким образом распределять сначала 5 % фонда оплаты труда, потом – больше. И чудо свершилось! Сначала был период небольшой неразберихи, но затем люди стали поощрять тех, кто работает хорошо. И передовики стали получать по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видели итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране. Компания заработала как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать?
Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделял самых лучших и выставлял на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Какая это отличная штука – персональные фонды премирования у каждого сотрудника, от начальников до рядовых рабочих. Как замечательно работать в условиях внутрикорпоративного рынка, настоящего “капитализма с человеческим лицом”. В новой системе даже бытовые вопросы для рабочих стали решаться быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 условных единиц и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются “на ура”, почти автоматически.
Эффект от применения водяновского “организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга. И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, в которых действует принцип “Я начальник, ты – дурак”.
Сертификация персонала автосервиса
Кто определяет уровень требований по качеству исполнительского мастерства специалистов автосервиса и соответствие уровня их квалификации заявленному качеству оказываемых услуг? Пока это делается посредством внутрифирменной аттестации.
Независимая оценка соответствия качества выполняемых работ и профессионального мастерства их исполнителей осуществляется экспертами по сертификации персонала. Подтверждение соответствия персонала автосервиса требованиям нормативных документов (например, профессиональных стандартов), в виде “сертификатов соответствия”, удостоверяет компетентность работников в области ремонта и технического обслуживания автомобильной техники. Это повышает конкурентоспособность предприятия на рынке услуг и доверие к нему со стороны клиентов. Преимущество независимой сертификации в том, что подготовка к ней стимулирует персонал на повышение своего образовательного уровня, активизирует профессиональный рост кадрового потенциала предприятия.
Сертификация персонала предприятий автосервиса призвана стать профилактической и надзорной мерой со стороны общества, позволяющей контролировать соответствие данного персонала заданным параметрам профессионального мастерства и, как следствие, обеспечивать надлежащее качество производимых работ и услуг.
В настоящее время созданы профессиональные стандарты по профессии “слесарь по ремонту автомобилей”, устанавливающие требования, необходимые работнику для выполнения определенных объемов работ в соответствии с различными разрядами. Сертификация персонала автосервисного предприятия, профессиональные требования к которому формируются на основе профессиональных стандартов, поможет руководителю определить, какому уровню квалификации соответствует каждый работник, какие виды работ можно доверить работнику, не сомневаясь в качестве его исполнительского мастерства.
Независимая оценка соответствия качества выполняемых работ и профессионального мастерства их исполнителей осуществляется экспертами по сертификации персонала. Подтверждение соответствия персонала автосервиса требованиям нормативных документов (например, профессиональных стандартов), в виде “сертификатов соответствия”, удостоверяет компетентность работников в области ремонта и технического обслуживания автомобильной техники. Это повышает конкурентоспособность предприятия на рынке услуг и доверие к нему со стороны клиентов. Преимущество независимой сертификации в том, что подготовка к ней стимулирует персонал на повышение своего образовательного уровня, активизирует профессиональный рост кадрового потенциала предприятия.
Сертификация персонала предприятий автосервиса призвана стать профилактической и надзорной мерой со стороны общества, позволяющей контролировать соответствие данного персонала заданным параметрам профессионального мастерства и, как следствие, обеспечивать надлежащее качество производимых работ и услуг.
В настоящее время созданы профессиональные стандарты по профессии “слесарь по ремонту автомобилей”, устанавливающие требования, необходимые работнику для выполнения определенных объемов работ в соответствии с различными разрядами. Сертификация персонала автосервисного предприятия, профессиональные требования к которому формируются на основе профессиональных стандартов, поможет руководителю определить, какому уровню квалификации соответствует каждый работник, какие виды работ можно доверить работнику, не сомневаясь в качестве его исполнительского мастерства.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента