Страница:
5) для каждой организации SWOT-анализ составляется персонально, поэтому элементы в нем используются самые разные, в зависимости от ситуации. Каждый элемент может быть как слабой стороной компании, так и сильной. На это могут повлиять внешние условия.
Выделяют внутренние и внешние элементы матрицы SWOT-анализа.
К внутренним элементам относятся составляющие маркетинговой деятельности организации. Например, элементы комплекса маркетинга:
• продукт, который отличается индивидуальными характеристиками: качество, свойства и т.д.;
• ценовая политика;
• мероприятия, проводимые маркетинговым отделом, направленные на продвижение товара;
• сервисное обслуживание клиентов;
• способы распространения производимой продукции;
• дистрибьюторская сеть, которая может достигать больших масштабов;
• продвижение торговой марки по разным позициям.
Инновации и интенсивность разработки и вывода на рынок новых продуктов могут выступать как силой, так и слабостью компании. При этом качество и значимость элементов SWOT-анализа матрицы напрямую зависят от связи между техническим и маркетинговым отделами компании.
Если более подробно остановиться на характеристике внутренних элементов, то в первую очередь необходимо указать на значимость такого элемента, как ресурсы компании, без которых невозможно ни производство, ни продвижение товаров, ни проведение рекламных акций и т.д. Другими внутренними элементами являются:
• структура компании, которая включает в себя основные отделы и их подразделения;
• условия труда: заработная плата, график работы, возможность карьерного роста и повышения квалификации, наличие социального пакета и т.д.;
• производственный процесс, который включает в себя также предпродажную подготовку и послепродажное сервисное обслуживание.
Не стоит забывать, что все показатели SWOT-анализа необходимо исследовать с точки зрения их соответствия показателям конкурентов. Если определенные внутренние элементы являются слабыми сторонами компании, то, прибегая к определенным мерам, необходимо изменить ситуацию.
Элементы внешней среды существуют независимо от компании, в связи с чем маркетинговая политика выстраивается под влиянием той ситуации, которая сложилась на рынке. При заполнении SWOT-анализа элементы внешней среды подразделяются на возможности и угрозы. В первую очередь компания при планировании своей деятельности должна ориентироваться на:
1) существующее законодательство, которое регулирует предпринимательскую деятельность. Основными элементами здесь можно назвать: законодательные акты, исполнительные органы и их действия, антимонопольную политику;
2) существующую на рынке конкуренцию, которая является основной угрозой для развития бизнеса. При этом не стоит забывать и о том, что в перспективе возможно появление новых конкурентов. Поэтому, составляя SWOT-анализ, необходимо отобразить в нем как уже существующих конкурентов, производящих аналогичный товар или товар-заменитель, так и возможных конкурентов. Особое внимание следует уделить анализу потребительского спроса на товар, так как от этого напрямую зависит производственная политика компании;
3) сложившуюся на данный момент экономическую ситуацию в стране, так как от этого зависит спрос на те или иные товары, платежеспособность и активность населения при покупке товаров;
4) развитие технологий, которые могут пригодиться при совершенствовании производимого товара. Если вовремя не внедрить в производственный процесс новые технологические разработки, то можно отстать от конкурентов и зарекомендовать себя с отрицательной стороны на рынке. Но с другой стороны, своевременная модернизация производства поможет компании добиться успешной реализации стратегических целей;
5) мнение потребителей о производимом компанией товаре. Совершая покупку, покупатель чаще всего руководствуется не только своими потребностями, но и сложившейся репутацией компании и самого товара. Поэтому следует своевременно проводить мониторинг общественного мнения с целью выявления отрицательных откликов о товаре. Это позволит сохранить клиентов и успешно конкурировать с другими производителями.
SWOT-анализ может быть полезен компании только в том случае, если он составляется по конкретным сегментам рынка. Если в одну таблицу включить все данные, полученные в результате анализа, то результат не принесет пользы компании. Информация должна отличаться конкретикой и точностью. Поэтому не стоит указывать те факторы, которые не влияют на развитие компании.
После заполнения таблицы SWOT-анализа проведите ее анализ с целью выявления наиболее значимых показателей, которые следует поместить в начале таблицы. Не забывайте придерживаться требования достоверности информации, так как все данные должны основываться на фактах. Это позволит завоевать лояльность потребителей, так как покупатели склонны верить только той информации, которая подтверждается высказываниями официальных представителей компании, реальными статистическими данными и данными социологических опросов, а также законодательными актами и т.д. Поэтому, прежде чем сообщить потребителям о новом товаре, постарайтесь собрать как можно больше фактических данных, чтобы быть готовым ответить на все возможные вопросы.
Следует помнить, что данные, вошедшие в таблицу SWOT-анализа, не являются статичными, они будут изменяться с течением времени. Поэтому также необходимо выстраивать возможные перспективы развития рынка, чтобы не быть застигнутыми врасплох любыми изменениями, будь то сужение рынка сбыта или появление нового продукта, отличающегося более совершенными свойствами.
Как уже отмечалось, конкуренция является основной угрозой для деятельности компании. Поэтому рекомендуется составлять отдельные таблицы SWOT-анализа для основных конкурентов на рынке. Это позволит составить полную картину о том, какая компания лидирует на рынке, какие слабые и сильные стороны есть у конкурентов. Опираясь на конкретные данные, компания сможет успешно развиваться и быть конкурентоспособной на рынке.
После того как составлен SWOT-анализ, можно приступать к разработке маркетинговой стратегии, в основу которой должны быть положены сильные стороны компании. Если в процессе анализа были выявлены и слабые стороны, то их необходимо либо изменить, либо компенсировать сильными сторонами. Внешние угрозы труднее изменить, поэтому желательно при планировании своей деятельности учесть возможность столкновения с ними.
Для того чтобы разработанная стратегия развития была максимально успешно реализована, необходимо проанализировать следующие соотношения:
• сильные стороны – возможности;
• слабые стороны – внешние угрозы;
• слабые стороны – возможности;
• сильные стороны – внешние угрозы.
В соответствии с результатами проведенного анализа выбирается стратегия дальнейшего развития. Во главу стратегии должен быть поставлен один из двух приоритетов: приоритет угроз или развития. Если выбирается первый вариант, то особое внимание уделяется сопоставлению внешних угроз и сильных сторон компании. Это позволяет выявить те возможности развития, которые имеет компания. При втором варианте слабые стороны переходят в сильные, а затем сравниваются с теми возможностями, которые имеет компания на рынке.
По итогам проведения и составления таблицы SWOT-анализа формируются цели, стратегия развития и финансовый план компании.
1.3. Анализ конкурентной среды
1.4. Анализ особенностей поведения потребителей
Выделяют внутренние и внешние элементы матрицы SWOT-анализа.
К внутренним элементам относятся составляющие маркетинговой деятельности организации. Например, элементы комплекса маркетинга:
• продукт, который отличается индивидуальными характеристиками: качество, свойства и т.д.;
• ценовая политика;
• мероприятия, проводимые маркетинговым отделом, направленные на продвижение товара;
• сервисное обслуживание клиентов;
• способы распространения производимой продукции;
• дистрибьюторская сеть, которая может достигать больших масштабов;
• продвижение торговой марки по разным позициям.
Инновации и интенсивность разработки и вывода на рынок новых продуктов могут выступать как силой, так и слабостью компании. При этом качество и значимость элементов SWOT-анализа матрицы напрямую зависят от связи между техническим и маркетинговым отделами компании.
Если более подробно остановиться на характеристике внутренних элементов, то в первую очередь необходимо указать на значимость такого элемента, как ресурсы компании, без которых невозможно ни производство, ни продвижение товаров, ни проведение рекламных акций и т.д. Другими внутренними элементами являются:
• структура компании, которая включает в себя основные отделы и их подразделения;
• условия труда: заработная плата, график работы, возможность карьерного роста и повышения квалификации, наличие социального пакета и т.д.;
• производственный процесс, который включает в себя также предпродажную подготовку и послепродажное сервисное обслуживание.
Не стоит забывать, что все показатели SWOT-анализа необходимо исследовать с точки зрения их соответствия показателям конкурентов. Если определенные внутренние элементы являются слабыми сторонами компании, то, прибегая к определенным мерам, необходимо изменить ситуацию.
Элементы внешней среды существуют независимо от компании, в связи с чем маркетинговая политика выстраивается под влиянием той ситуации, которая сложилась на рынке. При заполнении SWOT-анализа элементы внешней среды подразделяются на возможности и угрозы. В первую очередь компания при планировании своей деятельности должна ориентироваться на:
1) существующее законодательство, которое регулирует предпринимательскую деятельность. Основными элементами здесь можно назвать: законодательные акты, исполнительные органы и их действия, антимонопольную политику;
2) существующую на рынке конкуренцию, которая является основной угрозой для развития бизнеса. При этом не стоит забывать и о том, что в перспективе возможно появление новых конкурентов. Поэтому, составляя SWOT-анализ, необходимо отобразить в нем как уже существующих конкурентов, производящих аналогичный товар или товар-заменитель, так и возможных конкурентов. Особое внимание следует уделить анализу потребительского спроса на товар, так как от этого напрямую зависит производственная политика компании;
3) сложившуюся на данный момент экономическую ситуацию в стране, так как от этого зависит спрос на те или иные товары, платежеспособность и активность населения при покупке товаров;
4) развитие технологий, которые могут пригодиться при совершенствовании производимого товара. Если вовремя не внедрить в производственный процесс новые технологические разработки, то можно отстать от конкурентов и зарекомендовать себя с отрицательной стороны на рынке. Но с другой стороны, своевременная модернизация производства поможет компании добиться успешной реализации стратегических целей;
5) мнение потребителей о производимом компанией товаре. Совершая покупку, покупатель чаще всего руководствуется не только своими потребностями, но и сложившейся репутацией компании и самого товара. Поэтому следует своевременно проводить мониторинг общественного мнения с целью выявления отрицательных откликов о товаре. Это позволит сохранить клиентов и успешно конкурировать с другими производителями.
SWOT-анализ может быть полезен компании только в том случае, если он составляется по конкретным сегментам рынка. Если в одну таблицу включить все данные, полученные в результате анализа, то результат не принесет пользы компании. Информация должна отличаться конкретикой и точностью. Поэтому не стоит указывать те факторы, которые не влияют на развитие компании.
После заполнения таблицы SWOT-анализа проведите ее анализ с целью выявления наиболее значимых показателей, которые следует поместить в начале таблицы. Не забывайте придерживаться требования достоверности информации, так как все данные должны основываться на фактах. Это позволит завоевать лояльность потребителей, так как покупатели склонны верить только той информации, которая подтверждается высказываниями официальных представителей компании, реальными статистическими данными и данными социологических опросов, а также законодательными актами и т.д. Поэтому, прежде чем сообщить потребителям о новом товаре, постарайтесь собрать как можно больше фактических данных, чтобы быть готовым ответить на все возможные вопросы.
Следует помнить, что данные, вошедшие в таблицу SWOT-анализа, не являются статичными, они будут изменяться с течением времени. Поэтому также необходимо выстраивать возможные перспективы развития рынка, чтобы не быть застигнутыми врасплох любыми изменениями, будь то сужение рынка сбыта или появление нового продукта, отличающегося более совершенными свойствами.
Как уже отмечалось, конкуренция является основной угрозой для деятельности компании. Поэтому рекомендуется составлять отдельные таблицы SWOT-анализа для основных конкурентов на рынке. Это позволит составить полную картину о том, какая компания лидирует на рынке, какие слабые и сильные стороны есть у конкурентов. Опираясь на конкретные данные, компания сможет успешно развиваться и быть конкурентоспособной на рынке.
После того как составлен SWOT-анализ, можно приступать к разработке маркетинговой стратегии, в основу которой должны быть положены сильные стороны компании. Если в процессе анализа были выявлены и слабые стороны, то их необходимо либо изменить, либо компенсировать сильными сторонами. Внешние угрозы труднее изменить, поэтому желательно при планировании своей деятельности учесть возможность столкновения с ними.
Для того чтобы разработанная стратегия развития была максимально успешно реализована, необходимо проанализировать следующие соотношения:
• сильные стороны – возможности;
• слабые стороны – внешние угрозы;
• слабые стороны – возможности;
• сильные стороны – внешние угрозы.
В соответствии с результатами проведенного анализа выбирается стратегия дальнейшего развития. Во главу стратегии должен быть поставлен один из двух приоритетов: приоритет угроз или развития. Если выбирается первый вариант, то особое внимание уделяется сопоставлению внешних угроз и сильных сторон компании. Это позволяет выявить те возможности развития, которые имеет компания. При втором варианте слабые стороны переходят в сильные, а затем сравниваются с теми возможностями, которые имеет компания на рынке.
По итогам проведения и составления таблицы SWOT-анализа формируются цели, стратегия развития и финансовый план компании.
1.3. Анализ конкурентной среды
Для того чтобы подобрать наиболее эффективную стратегию для компании, необходимо провести анализ конкурентов, выявить их преимущества и недостатки, и сравнить их со своими. Любую деятельность целесообразно начинать с анализа конкурентной среды. Для начала необходимо выделить своих основных конкурентов в выбранном рыночном сегменте. Если компания выходит на новый рынок, то без этого невозможно обойтись. Анализ конкурентов даст руководителю компании массу важной и полезной информации, позволит выявить сильные и слабые стороны конкурентов, спрогнозировать перспективы их развития на ближайшее будущее. Обладание информацией о товарах и услугах конкурентов позволит организации быстро реагировать на изменения внешней среды, чтобы защитить свою рыночную нишу.
Для каждого конкурента целесообразно проводить отдельный анализ. По его результатам проводится сравнительный анализ всех конкурентов на рынке. Исходя из выявленных преимуществ и недостатков конкурентов даются рекомендации по повышению конкурентоспособности компании.
Собрать информацию о конкурентах в полной мере достаточно сложно, поэтому можно остановиться на наиболее значимых моментах.
Главное, что необходимо знать о конкурентах:
1) каковы их цели;
2) какие стратегии применяются для достижения целей;
3) каковы ресурсы конкурентов;
4) каковы сильные и слабые стороны конкурентов и как использовать данную информацию в собственных интересах.
Также представляет интерес корпоративная культура и специалисты, занимающие руководящие посты в организации.
Всю информацию, собранную о конкурентах, можно поделить на количественную и качественную. Подобное деление позволяет систематизировать и успешно обрабатывать полученные сведения.
Количественная информация включает в себя сведения о:
• мотивации компаний-конкурентов;
• целях компании;
• поведении компании на рынке;
• стратегии борьбы с конкурентами;
• самооценке компании;
• сильных и слабых сторонах компании.
Качественная информация включает в себя:
• отзывы клиентов о конкурентах;
• оценка экспертов и специалистов.
Таким образом, анализ конкурентной среды позволяет спрогнозировать перспективы развития компании с учетом входных барьеров на рынок, а также поведения конкурентов в зависимости от их предпочтений, стратегий развития и т.д.
Полученную в результате анализа данных информации желательно внести в конкурентную карту рынка, которая в дальнейшем позволит классифицировать конкурентов по различным показателям, в частности, по занимаемой доле рынка и по динамике доли рынка. При этом особое внимание следует уделить тому факту, что компании-конкуренты в основном подразделяются на лидеров и аутсайдеров. Лидеры – компании, которые занимают доминирующее положение на рынке, отличаются высокой конкурентной позицией. Аутсайдеры – компании, отличающиеся слабой конкурентной позицией.
В зависимости от того, с какой скоростью и в какую сторону изменяется конкурентная позиция различают компании, конкурентная позиция которых:
• улучшается постепенно;
• улучшается быстро;
• ухудшается постепенно;
• ухудшается быстро.
Таким образом, если компания относится к аутсайдерам и характеризуется быстро ухудшающейся конкурентной позицией, то она является самой слабой на рынке. И, наоборот, компания-лидер с быстро улучшающейся позицией является сильным конкурентом.
Подобного рода классификации позволяют спрогнозировать перспективы развития и выстроить правильную стратегию развития с учетом всех возможных конкурентов. Для более точного прогноза развития компании необходимо учитывать показатель стабильности рыночных долей. Данный показатель позволяет:
• оценить степень приверженности потребителей компании;
• определить к какой группе можно отнести конкурентов: сильные, слабые, наиболее близкие и т.д.;
• определить, какое положение занимает ваша компания на рынке.
Как уже было сказано выше, основное внимание следует уделять разработке стратегии развития компании, так как от этого зависит будущее организации. При этом не стоит забывать, что чем больше факторов конкурентного успеха вы проанализируете, тем лучше.
В первую очередь уделить внимание стоит анализу компетенции компании в сфере научных разработок и инноваций. Помочь правильно оценить возможности компании в данном направлении могут эксперты, занимающиеся разработкой и внедрением новых технологий, а также специалисты других отделов, в частности, отдела рекламы. Чем выше квалификация персонала компании, тем больше шансов вывести новый товар на рынок и занять на нем прочное положение.
Затем следует проанализировать те факторы, которые могут отразиться на производственном процессе. Например, географическое положение предприятия и его филиалов, квалификация персонала, качество выпускаемой продукции и т.д.
Особую роль в развитии компании играют каналы распределения товаров, к которым можно отнести собственную торговую или дистрибьюторскую сети, а также оперативность доставки товара до клиента. Последнее оказывает влияние на имидж компании, который также зависит от качества сервисного обслуживания клиентов, квалификации персонала, удобства расположения компании и т.д.
Маркетинговая политика отображает степень ориентированности компании на потребителя, что может выражаться через дизайн, ассортимент товара, гарантии на товар и обслуживание товара после его продажи и т.д.
Правильная оценка возможностей компании также позволяет разработать верную стратегию развития. При этом следует учитывать такие моменты, как гибкость компании в подходе к решению проблем, способность управления новыми технологиями, осведомленность о последних нововведениях информационных систем и т.д.
Стоит отметить, что наличие быстрого доступа к финансовому капиталу также положительно влияет на развитие компании, так как позволяет оперативно реагировать на все изменения рынка.
Прежде чем выйти на рынок, необходимо также изучить все возможные риски, с которыми может столкнуться компания.
1. Риск появления новых конкурентов, производящих аналогичный товар. Если на рынке ваша компания не имеет конкурентов, то вы можете увеличить свою прибыль путем повышения цен. Но при наличии конкурентов риск падения прибыли значительно возрастает.
2. Риск повышения уровня соперничества среди компаний на рынке, который напрямую зависит от структуры конкуренции в отрасли, спроса на товар, высоты выходных барьеров в отрасли. Рассмотрим более подробно влияние данных факторов на позиции компании на рынке:
• доход компании находится в зависимости от того, какая конкуренция (фрагментарная, олигополия или монополия) принята на рынке. Так, если компания выходит на рынок с фрагментарной конкуренцией, то следует подготовиться к высокой степени риска, так как входной барьер на данный рынок низок, поэтому возрастают угрозы для компании. Наиболее выгодно выходить на рынок, где произошла консолидация отрасли, поскольку здесь все участники конкуренции получают возможность вести ценовую войну. Однако большинство компаний предпочитает вести конкуренцию по качественным характеристикам, что позволяет избежать ответных действий конкурентов;
• спрос на товары является основным катализатором конкуренции. Так, если спрос на товар высок, то конкуренция снижается. Это связано, прежде всего, с тем, что компании получают возможность удовлетворить потребности покупателей. Но при падении спроса борьба за потенциальных клиентов возрастает и ужесточается, это ведет к увеличению затрат компании и падению прибыли. В такой ситуации отвоевать свободную долю рынка достаточно сложно;
• особое значение играет высота выходного барьера, так как от этого зависит возможность компании покинуть рынок. В связи с этим стоит отметить влияние уровня спроса на товар. Если спрос велик, то и прибыль компании позволяет ей оставаться на рынке. В противном случае возникает необходимость покинуть свою нишу. Наиболее распространенными выходными барьерами являются: отсутствие возможности использовать оборудование по другому профилю, необходимость выплачивать сотрудникам выходное пособие и т.д. Таким образом, компании предпочитают сохранить за собой определенную долю рынка, пускай даже при низком уровне спроса.
При анализе возможных рисков не стоит забывать также и о том, что каждая отрасль имеет стадии развития:
• стадия роста характеризуется низким уровнем конкуренции из-за наличия свободных сегментов рынка. Но рост не может быть постоянным, поэтому при замедлении его темпов возникает угроза ценовой войны;
• стадия зрелости является наиболее благоприятной для развития компании, т.к. именно на данном этапе ценовая конкуренция уступает место качественной конкуренции. Если же компания начинает впускать товары разных категорий, то это положительно сказывается на ее конкурентоспособности и прибыли;
• стадия спада отличается ужесточением ценовой конкуренции, которая возрастает при наличии высоких выходных барьеров.
3. Риск потери прибыли из-за давления клиентов. Многие компании вынуждены подстраиваться под требования клиентов, если:
• клиенты крупные и их немного, а на рынке присутствует много небольших компаний, производящих аналогичные товары;
• клиенты закупают товар большими партиями;
• клиенты оказывают прямое влияние на развитие отрасли;
• клиенты выбирают товар, ориентируясь, в первую очередь на его цену;
• клиенты влияют на компанию через угрозу вертикальной интеграции.
Таким образом, чем меньше влияния оказывают клиенты на компанию, тем больше шансов увеличить прибыль посредством повышения цен. В противном случае клиенты требуют от компаний высокого уровня обслуживания, качества товаров, снижения цен и т.д. А это негативно сказывается на развитии организации.
4. Риск падения прибыли из-за роста цен на сырье и материалы. Так как товар производится из сырья, то компании вынуждены взаимодействовать с его поставщиками, поэтому возникает угроза падения прибыли в случае изменения тарифов поставщиков. Причем риск возрастает, если материал невозможно заменить на другой или если данная замена потребует больших финансовых вложений.
5. Риск появления конкурентов, производящих товары-заменители. Достаточно часто на рынке существует ряд компаний, которые производят аналогичные товары, отличающиеся лишь некоторыми характеристиками. Это значительно снижает прибыль компаний и заставляет их постоянно регулировать свою ценовую политику. Иногда компании получают возможность повышать цены на свои товары, даже если на рынке есть товары-заменители, но в данном случае последних должно быть небольшое количество.
В зависимости от того, какую стратегию выбирает компания, ее можно отнести к определенной стратегической группе, отличающейся одним из следующих признаков:
• качество продукции;
• способ ценообразования;
• уровень обслуживания клиентов;
• широте товарного ассортимента;
• каналам товародвижения.
Каждая отрасль может включать в себя одну или несколько компаний с похожим стратегическим подходом к рынку.
Помочь определить стратегические группы отрасли может правильно составленная карта стратегической группировки, которая строится на основе следующих показателей:
• цена товара;
• качество товара;
• ассортимент компании;
• степень интеграции;
• торговая сеть компании.
В качестве показателей можно использовать и другие данные. После выбора показателей строится график с двумя координатами, на котором отмечается пара выбранных характеристик компании. В результате происходит разделение всех существующих компаний-конкурентов по стратегическим областям, что позволяет оценить их рыночную долю.
Особое значение при построении карты стратегической группировки следует придавать тем показателям, которые являются наиболее существенными. Причем при наличии нескольких таких показателей желательно выстраивать несколько карт стратегической группировки.
Анализ построенного графика позволит вам выявить основных конкурентов. К таковым относятся все те компании, которые находятся в одной и той же группе. Компании, расположенные в соседних группах, не представляют угрозы друг для друга. Таким образом, чем больше информации вы имеете о конкурентах, тем больше возможностей достойно выстоять в конкуренции.
Следует также учитывать, что стратегические претензии каждого конкурента зависят от области конкуренции:
• локальная;
• региональная;
• национальная;
• межнациональная;
• глобальная.
Причем цели компании оказывают непосредственное влияние на модель ее конкурентного поведения.
Цели компании могут быть следующими:
• достижение лидерских позиций в отрасли;
• достижение абсолютного лидерства;
• стремление достигнуть уровня лидера-конкурента;
• стремление подняться по рангу на одну или несколько ступеней;
• борьба с определенными конкурентами;
• стремление удержаться на определенных позициях;
• стремление предотвратить уход из отрасли.
Каждая компания выбирает собственную модель конкурентного поведения:
• завоевание доли рынка посредством агрессивных методов – в основном применяют компании-лидеры;
• защита собственных позиций на рынке – применяют компании со слабыми позициями на рынке;
• совмещение как оборонительных, так и агрессивных методов – применяют компании, отличающиеся консерватизмом и последовательностью стратегии.
Не стоит забывать о том, что стратегия развития компании не должна быть постоянной. Следует постоянно проводить анализ деятельности конкурентов, так как их поведение меняется вместе с динамикой рынка. Например, компании-лидеры предпочитают вести активные поиски альтернатив развития, а компании-консерваторы предпочитают придерживаться одной и той же стратегии. Наибольшую угрозу несут компании, занимающие слабые позиции на рынке, так как в случае изменения ситуации на рынке они начинают менять стратегию развития, прибегая то к защите, то к нападению.
Поэтому руководство компании должно уметь маневрировать и оперативно реагировать на действия конкурентов. Здесь немалую роль может сыграть способность предугадывать действия конкурентов.
Для каждого конкурента целесообразно проводить отдельный анализ. По его результатам проводится сравнительный анализ всех конкурентов на рынке. Исходя из выявленных преимуществ и недостатков конкурентов даются рекомендации по повышению конкурентоспособности компании.
Собрать информацию о конкурентах в полной мере достаточно сложно, поэтому можно остановиться на наиболее значимых моментах.
Главное, что необходимо знать о конкурентах:
1) каковы их цели;
2) какие стратегии применяются для достижения целей;
3) каковы ресурсы конкурентов;
4) каковы сильные и слабые стороны конкурентов и как использовать данную информацию в собственных интересах.
Также представляет интерес корпоративная культура и специалисты, занимающие руководящие посты в организации.
Всю информацию, собранную о конкурентах, можно поделить на количественную и качественную. Подобное деление позволяет систематизировать и успешно обрабатывать полученные сведения.
Количественная информация включает в себя сведения о:
• мотивации компаний-конкурентов;
• целях компании;
• поведении компании на рынке;
• стратегии борьбы с конкурентами;
• самооценке компании;
• сильных и слабых сторонах компании.
Качественная информация включает в себя:
• отзывы клиентов о конкурентах;
• оценка экспертов и специалистов.
Таким образом, анализ конкурентной среды позволяет спрогнозировать перспективы развития компании с учетом входных барьеров на рынок, а также поведения конкурентов в зависимости от их предпочтений, стратегий развития и т.д.
Полученную в результате анализа данных информации желательно внести в конкурентную карту рынка, которая в дальнейшем позволит классифицировать конкурентов по различным показателям, в частности, по занимаемой доле рынка и по динамике доли рынка. При этом особое внимание следует уделить тому факту, что компании-конкуренты в основном подразделяются на лидеров и аутсайдеров. Лидеры – компании, которые занимают доминирующее положение на рынке, отличаются высокой конкурентной позицией. Аутсайдеры – компании, отличающиеся слабой конкурентной позицией.
В зависимости от того, с какой скоростью и в какую сторону изменяется конкурентная позиция различают компании, конкурентная позиция которых:
• улучшается постепенно;
• улучшается быстро;
• ухудшается постепенно;
• ухудшается быстро.
Таким образом, если компания относится к аутсайдерам и характеризуется быстро ухудшающейся конкурентной позицией, то она является самой слабой на рынке. И, наоборот, компания-лидер с быстро улучшающейся позицией является сильным конкурентом.
Подобного рода классификации позволяют спрогнозировать перспективы развития и выстроить правильную стратегию развития с учетом всех возможных конкурентов. Для более точного прогноза развития компании необходимо учитывать показатель стабильности рыночных долей. Данный показатель позволяет:
• оценить степень приверженности потребителей компании;
• определить к какой группе можно отнести конкурентов: сильные, слабые, наиболее близкие и т.д.;
• определить, какое положение занимает ваша компания на рынке.
Как уже было сказано выше, основное внимание следует уделять разработке стратегии развития компании, так как от этого зависит будущее организации. При этом не стоит забывать, что чем больше факторов конкурентного успеха вы проанализируете, тем лучше.
В первую очередь уделить внимание стоит анализу компетенции компании в сфере научных разработок и инноваций. Помочь правильно оценить возможности компании в данном направлении могут эксперты, занимающиеся разработкой и внедрением новых технологий, а также специалисты других отделов, в частности, отдела рекламы. Чем выше квалификация персонала компании, тем больше шансов вывести новый товар на рынок и занять на нем прочное положение.
Затем следует проанализировать те факторы, которые могут отразиться на производственном процессе. Например, географическое положение предприятия и его филиалов, квалификация персонала, качество выпускаемой продукции и т.д.
Особую роль в развитии компании играют каналы распределения товаров, к которым можно отнести собственную торговую или дистрибьюторскую сети, а также оперативность доставки товара до клиента. Последнее оказывает влияние на имидж компании, который также зависит от качества сервисного обслуживания клиентов, квалификации персонала, удобства расположения компании и т.д.
Маркетинговая политика отображает степень ориентированности компании на потребителя, что может выражаться через дизайн, ассортимент товара, гарантии на товар и обслуживание товара после его продажи и т.д.
Правильная оценка возможностей компании также позволяет разработать верную стратегию развития. При этом следует учитывать такие моменты, как гибкость компании в подходе к решению проблем, способность управления новыми технологиями, осведомленность о последних нововведениях информационных систем и т.д.
Стоит отметить, что наличие быстрого доступа к финансовому капиталу также положительно влияет на развитие компании, так как позволяет оперативно реагировать на все изменения рынка.
Прежде чем выйти на рынок, необходимо также изучить все возможные риски, с которыми может столкнуться компания.
1. Риск появления новых конкурентов, производящих аналогичный товар. Если на рынке ваша компания не имеет конкурентов, то вы можете увеличить свою прибыль путем повышения цен. Но при наличии конкурентов риск падения прибыли значительно возрастает.
2. Риск повышения уровня соперничества среди компаний на рынке, который напрямую зависит от структуры конкуренции в отрасли, спроса на товар, высоты выходных барьеров в отрасли. Рассмотрим более подробно влияние данных факторов на позиции компании на рынке:
• доход компании находится в зависимости от того, какая конкуренция (фрагментарная, олигополия или монополия) принята на рынке. Так, если компания выходит на рынок с фрагментарной конкуренцией, то следует подготовиться к высокой степени риска, так как входной барьер на данный рынок низок, поэтому возрастают угрозы для компании. Наиболее выгодно выходить на рынок, где произошла консолидация отрасли, поскольку здесь все участники конкуренции получают возможность вести ценовую войну. Однако большинство компаний предпочитает вести конкуренцию по качественным характеристикам, что позволяет избежать ответных действий конкурентов;
• спрос на товары является основным катализатором конкуренции. Так, если спрос на товар высок, то конкуренция снижается. Это связано, прежде всего, с тем, что компании получают возможность удовлетворить потребности покупателей. Но при падении спроса борьба за потенциальных клиентов возрастает и ужесточается, это ведет к увеличению затрат компании и падению прибыли. В такой ситуации отвоевать свободную долю рынка достаточно сложно;
• особое значение играет высота выходного барьера, так как от этого зависит возможность компании покинуть рынок. В связи с этим стоит отметить влияние уровня спроса на товар. Если спрос велик, то и прибыль компании позволяет ей оставаться на рынке. В противном случае возникает необходимость покинуть свою нишу. Наиболее распространенными выходными барьерами являются: отсутствие возможности использовать оборудование по другому профилю, необходимость выплачивать сотрудникам выходное пособие и т.д. Таким образом, компании предпочитают сохранить за собой определенную долю рынка, пускай даже при низком уровне спроса.
При анализе возможных рисков не стоит забывать также и о том, что каждая отрасль имеет стадии развития:
• стадия роста характеризуется низким уровнем конкуренции из-за наличия свободных сегментов рынка. Но рост не может быть постоянным, поэтому при замедлении его темпов возникает угроза ценовой войны;
• стадия зрелости является наиболее благоприятной для развития компании, т.к. именно на данном этапе ценовая конкуренция уступает место качественной конкуренции. Если же компания начинает впускать товары разных категорий, то это положительно сказывается на ее конкурентоспособности и прибыли;
• стадия спада отличается ужесточением ценовой конкуренции, которая возрастает при наличии высоких выходных барьеров.
3. Риск потери прибыли из-за давления клиентов. Многие компании вынуждены подстраиваться под требования клиентов, если:
• клиенты крупные и их немного, а на рынке присутствует много небольших компаний, производящих аналогичные товары;
• клиенты закупают товар большими партиями;
• клиенты оказывают прямое влияние на развитие отрасли;
• клиенты выбирают товар, ориентируясь, в первую очередь на его цену;
• клиенты влияют на компанию через угрозу вертикальной интеграции.
Таким образом, чем меньше влияния оказывают клиенты на компанию, тем больше шансов увеличить прибыль посредством повышения цен. В противном случае клиенты требуют от компаний высокого уровня обслуживания, качества товаров, снижения цен и т.д. А это негативно сказывается на развитии организации.
4. Риск падения прибыли из-за роста цен на сырье и материалы. Так как товар производится из сырья, то компании вынуждены взаимодействовать с его поставщиками, поэтому возникает угроза падения прибыли в случае изменения тарифов поставщиков. Причем риск возрастает, если материал невозможно заменить на другой или если данная замена потребует больших финансовых вложений.
5. Риск появления конкурентов, производящих товары-заменители. Достаточно часто на рынке существует ряд компаний, которые производят аналогичные товары, отличающиеся лишь некоторыми характеристиками. Это значительно снижает прибыль компаний и заставляет их постоянно регулировать свою ценовую политику. Иногда компании получают возможность повышать цены на свои товары, даже если на рынке есть товары-заменители, но в данном случае последних должно быть небольшое количество.
В зависимости от того, какую стратегию выбирает компания, ее можно отнести к определенной стратегической группе, отличающейся одним из следующих признаков:
• качество продукции;
• способ ценообразования;
• уровень обслуживания клиентов;
• широте товарного ассортимента;
• каналам товародвижения.
Каждая отрасль может включать в себя одну или несколько компаний с похожим стратегическим подходом к рынку.
Помочь определить стратегические группы отрасли может правильно составленная карта стратегической группировки, которая строится на основе следующих показателей:
• цена товара;
• качество товара;
• ассортимент компании;
• степень интеграции;
• торговая сеть компании.
В качестве показателей можно использовать и другие данные. После выбора показателей строится график с двумя координатами, на котором отмечается пара выбранных характеристик компании. В результате происходит разделение всех существующих компаний-конкурентов по стратегическим областям, что позволяет оценить их рыночную долю.
Особое значение при построении карты стратегической группировки следует придавать тем показателям, которые являются наиболее существенными. Причем при наличии нескольких таких показателей желательно выстраивать несколько карт стратегической группировки.
Анализ построенного графика позволит вам выявить основных конкурентов. К таковым относятся все те компании, которые находятся в одной и той же группе. Компании, расположенные в соседних группах, не представляют угрозы друг для друга. Таким образом, чем больше информации вы имеете о конкурентах, тем больше возможностей достойно выстоять в конкуренции.
Следует также учитывать, что стратегические претензии каждого конкурента зависят от области конкуренции:
• локальная;
• региональная;
• национальная;
• межнациональная;
• глобальная.
Причем цели компании оказывают непосредственное влияние на модель ее конкурентного поведения.
Цели компании могут быть следующими:
• достижение лидерских позиций в отрасли;
• достижение абсолютного лидерства;
• стремление достигнуть уровня лидера-конкурента;
• стремление подняться по рангу на одну или несколько ступеней;
• борьба с определенными конкурентами;
• стремление удержаться на определенных позициях;
• стремление предотвратить уход из отрасли.
Каждая компания выбирает собственную модель конкурентного поведения:
• завоевание доли рынка посредством агрессивных методов – в основном применяют компании-лидеры;
• защита собственных позиций на рынке – применяют компании со слабыми позициями на рынке;
• совмещение как оборонительных, так и агрессивных методов – применяют компании, отличающиеся консерватизмом и последовательностью стратегии.
Не стоит забывать о том, что стратегия развития компании не должна быть постоянной. Следует постоянно проводить анализ деятельности конкурентов, так как их поведение меняется вместе с динамикой рынка. Например, компании-лидеры предпочитают вести активные поиски альтернатив развития, а компании-консерваторы предпочитают придерживаться одной и той же стратегии. Наибольшую угрозу несут компании, занимающие слабые позиции на рынке, так как в случае изменения ситуации на рынке они начинают менять стратегию развития, прибегая то к защите, то к нападению.
Поэтому руководство компании должно уметь маневрировать и оперативно реагировать на действия конкурентов. Здесь немалую роль может сыграть способность предугадывать действия конкурентов.
1.4. Анализ особенностей поведения потребителей
Для того чтобы ответить на вопросы: «Какой товар производить?», «В каком объеме его производить?», «По какой цене продавать?», «Где и кому его продавать?», – необходимо провести анализ потребительского поведения. Он позволяет изучить спрос на продукцию, доходы покупателей, факторы, от которых зависит потребительский выбор.
Самым главным фактором, влияющим на потребительский выбор, является полезность товара. Полезность товара – понятие сугубо индивидуальное, так как для каждого человека оно свое. Например, то, что является полезным для одних людей, другим представляется совершенно бессмысленным.
Но не все так просто. Даже если производимый компанией продукт обладает полезностью для потребителей, всегда существуют обстоятельства, которые ограничивают возможности их приобретения. Очень часто высокие цены даже на самые полезные товары и ограниченные доходы потребителей не позволяют им приобретать эти товары в том количестве, в котором хотелось бы. Другими словами, цена и уровень дохода являются главными ограничителями покупательских возможностей. Сама же полезность товара имеет свойство меняться с увеличением количества потребления каждого конкретного продукта. Это свойство выражается законом убывающей полезности. Предельной называется полезность, полученная от потребления каждой последующей единицы продукции.
Например, в жаркую летнюю погоду первый стакан воды для человека, испытывающего сильную жажду, будет обладать очень высокой полезностью. Второй стакан будет иметь уже меньшую полезность, так как человек частично или полностью удовлетворил жажду. Третий стакан воды может оказаться вообще бесполезным. Это позволяет сделать вывод, что предельная полезность товара обратно пропорциональна объему его потребления.[3]
Однако изменение спроса можно объяснить не только теорией предельной полезности. Есть так называемый эффект дохода, заключающийся в том, что если происходит снижение цены на какой-то товар, у покупателей высвобождается определенная часть доходов, которую они могут потратить на приобретение другого товара либо на покупку большего объема товара, на который была снижена цена. Таким образом, изменение общего уровня цен товаров происходит в результате понижения цены даже на одну позицию товарного ряда. Это повышает покупательскую способность потребителей.
Спрос может изменяться и под воздействием эффекта замещения, когда покупатель начинает приобретать тот товар, на который была снижена цена, и отказывается от приобретения других товаров по более высокой цене.
Исходя из норм замещения можно просчитать, насколько значимым является тот или иной товар по отношению к другому, и насколько потребители готовы отказаться от одного товара ради увеличения объемов потребления другого.
Теория потребительского выбора очень часто используется компаниями при выводе на рынок принципиально новых товаров или при усовершенствовании старых. Чтобы принять решение о модификации продукции, необходимо учесть не только требуемые для этих целей затраты, но и предпочтения потенциальных потребителей. Важно выяснить, какое свойство товара обладает для потребителей наибольшей значимостью.
Например, компания, выпускающая обувь, должна выяснить, что является более приоритетным для ее покупателей: удобство, модный фасон, цвет кожи или долговечность? Опрос потребителей позволяет выяснить их предпочтения, и на основе результатов определить, в какие направления стоит вкладывать деньги в первую очередь.
Конечно, доход потребителей является самым сильным, но далеко не единственным фактором, оказывающим влияние на потребительское поведение. Очень часто люди, имеющие одинаковый уровень дохода, разительно отличаются друг от друга по ряду других характеристик.
Самым главным фактором, влияющим на потребительский выбор, является полезность товара. Полезность товара – понятие сугубо индивидуальное, так как для каждого человека оно свое. Например, то, что является полезным для одних людей, другим представляется совершенно бессмысленным.
Но не все так просто. Даже если производимый компанией продукт обладает полезностью для потребителей, всегда существуют обстоятельства, которые ограничивают возможности их приобретения. Очень часто высокие цены даже на самые полезные товары и ограниченные доходы потребителей не позволяют им приобретать эти товары в том количестве, в котором хотелось бы. Другими словами, цена и уровень дохода являются главными ограничителями покупательских возможностей. Сама же полезность товара имеет свойство меняться с увеличением количества потребления каждого конкретного продукта. Это свойство выражается законом убывающей полезности. Предельной называется полезность, полученная от потребления каждой последующей единицы продукции.
Например, в жаркую летнюю погоду первый стакан воды для человека, испытывающего сильную жажду, будет обладать очень высокой полезностью. Второй стакан будет иметь уже меньшую полезность, так как человек частично или полностью удовлетворил жажду. Третий стакан воды может оказаться вообще бесполезным. Это позволяет сделать вывод, что предельная полезность товара обратно пропорциональна объему его потребления.[3]
Однако изменение спроса можно объяснить не только теорией предельной полезности. Есть так называемый эффект дохода, заключающийся в том, что если происходит снижение цены на какой-то товар, у покупателей высвобождается определенная часть доходов, которую они могут потратить на приобретение другого товара либо на покупку большего объема товара, на который была снижена цена. Таким образом, изменение общего уровня цен товаров происходит в результате понижения цены даже на одну позицию товарного ряда. Это повышает покупательскую способность потребителей.
Спрос может изменяться и под воздействием эффекта замещения, когда покупатель начинает приобретать тот товар, на который была снижена цена, и отказывается от приобретения других товаров по более высокой цене.
Исходя из норм замещения можно просчитать, насколько значимым является тот или иной товар по отношению к другому, и насколько потребители готовы отказаться от одного товара ради увеличения объемов потребления другого.
Теория потребительского выбора очень часто используется компаниями при выводе на рынок принципиально новых товаров или при усовершенствовании старых. Чтобы принять решение о модификации продукции, необходимо учесть не только требуемые для этих целей затраты, но и предпочтения потенциальных потребителей. Важно выяснить, какое свойство товара обладает для потребителей наибольшей значимостью.
Например, компания, выпускающая обувь, должна выяснить, что является более приоритетным для ее покупателей: удобство, модный фасон, цвет кожи или долговечность? Опрос потребителей позволяет выяснить их предпочтения, и на основе результатов определить, в какие направления стоит вкладывать деньги в первую очередь.
Конечно, доход потребителей является самым сильным, но далеко не единственным фактором, оказывающим влияние на потребительское поведение. Очень часто люди, имеющие одинаковый уровень дохода, разительно отличаются друг от друга по ряду других характеристик.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента