Страница:
Многие руководители редко общаются со своими подчиненными. Да и многие подчиненные не стремятся поговорить с начальством о делах. Понятно, что подчиненный лишний раз боится «попадаться на глаза» руководителю, может не решаться задать лишний вопрос, если так не заведено в компании, стремясь не прослыть непонятливым сотрудником. Руководителям следует обязательно давать регулярную, а не раз от разу, «обратную связь», делая таким образом отношения с подчиненными более понятными и ясными, с четко обозначенной задачами, оказанием помощи и постоянным контролем. Своеобразные регулярные еженедельные или хотя бы ежемесячные, в зависимости от сложности задач, микросовещания из двух человек – руководителя и подчиненного – сделают процесс общения насыщенным новыми идеями и взаимным обогащением опыта. Конечно, без вознаграждений за успехи и наказаний за промахи здесь не обойтись. Заранее подготовленная система поощрений и наказаний, без сомнения, поможет в правильной реализации обратной связи.
Глядя на подчиненных, всегда многое можно сказать об их руководителе.
По словам Г. Фуллера, тот, кто награждает за лесть, ищет её.
Руководитель в любом случае, хочет он того или нет, уже по самому своему статусу в той или иной мере вынужден быть манипулятором. Как мы уже говорили, манипуляция – это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приёмы:
– фрагментация. На персонал выплескивается «река» информации, в которой как бы трудно заметить неприятные новости;
– синтез лжи и правды. «Горькая» для персонала правда разбавляется «сладкой» ложью. Звучит так: «В этом месяце зарплату не повысим, но в следующем – на 10 процентов»;
– апелляция к совести работника. «Да как вы могли не согласиться на сверхурочные?! Это же не только вам нужно, но и фирме, и области, и России…»;
– метод «горного штурма». «Лентяи! Мы из-за вас в хвосте плетемся!»;
– метод семантического манипулирования. «Вы постоянно ищете компромисс, Анечка! Это похоже на предательство»;
– использование слухов в своих целях;
– парадокс повтора.
У любого современного руководителя должен иметься так называемый «манипулятивный пакет руководителя». К «манипулятивному пакету руководителя» относятся: социальный пакет (факт наличия), реальные условия труда и административные взыскания. Данная система работает по принципу прямой-обратной связи: руководитель путем использования «манипулятивного пакета» воздействует на персонал, а персонал «отвечает» руководителю лояльностью. «Манипулятивный пакет» включает в себя не декларированные, а реальные меры воздействия на персонал, которые, с одной стороны, позволяют руководителю вести себя в рамках правового поля. С другой – лепить сотрудника по своему образу и подобию.
Административное взыскание – очень коварный и трудный инструмент даже в руках опытного руководителя. Эта часть «пакета» как бы испытывает персонал на прочность. Административные взыскания предполагают собой меры дисциплинарной ответственности. К дисциплинарной ответственности привлекаются подчиненные, недобросовестно выполняющие признаки правонарушений. Решать вопрос об административных взысканиях можно лишь выделяя объект, объективную сторону и субъект, субъективную сторону. Понимать следует так: объект дисциплинарного проступка – трудовой регламент конкретной фирмы (или предприятия). В качестве объективной стороны рассматриваются реальные негативные последствия в результате действий (или отсутствия таковых) провинившегося. Субъектом является работник, подписавший контракт с фирмой и нарушивший ее трудовой регламент. Субъективная сторона – вина конкретного сотрудника. Различается вина по неосторожности и умыслу. Существует очень важная тонкость: если сотрудник совершил проступок из-за изменившихся условий труда, то дисциплинарная ответственность не наступает. И, если прежние условия труда не могут быть восстановленными, а подчиненный не желает работать в новых условиях, то трудовой договор расторгается по п. 7 ст. 77 ТК РФ. Согласно трудовому договору руководитель вправе требовать от подчиненного исполнения трудовых обязанностей. Начальник вполне может привлечь работника к ответственности, руководствуясь нормами ст. 192 ТК РФ. Как правило, привлекают по данной статье неугодных начальству работников с низкой степенью реальной лояльности. Если руководитель более чем уверен в лояльности подчиненного, то он не дает делу хода, вот и все. Кроме того, работодатель вправе привлечь работника за поступки, которые не являются нарушением трудовой дисциплины, но несовместимы с достоинством ряда должностных лиц. В ч. 1 ст. 192 ТК РФ зафиксированы меры трудовых взысканий, руководитель имеет право применять их при наличии соответствующих оснований. Строжайшая мера дисциплинарного взыскания – увольнение. Оно полагается за:
– однократное грубое нарушение подчиненным своих трудовых обязанностей: отсутствие на рабочем месте более четырех часов без уважительных причин в течение рабочего дня;
– приход на работу в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
– разглашение тайны (государственной, служебной, коммерческой);
– кражу чужого имущества по месту работы, растрату, умышленное повреждение или уничтожение имущества организации;
– нарушение техники охраны труда, что повлекло за собой аварию и гибель других сотрудников.
Но решение об ответственности по данной статье ТК РФ выносит руководитель предприятия. Последний может ограничиться беседой воспитательного характера (что на языке офиса получило название «вызов на ковер»).
Впрочем вопрос применения административного взыскания носит морально-этический характер и напрямую зависит от межличностных отношений руководителя и подчиненного. «Я могу не дать вашему делу ход», вот что в большинстве случаев говорит босс сотруднику, который ему очень нравится. И напротив, если работник чем-либо давно провоцирует своего руководителя, последний будет методично отслеживать прегрешения служащего, выискивая веское основание зацепиться за видимый факт нелояльности. Дело в симпатии или антипатии, а лояльность здесь не при чём.
«Продвинутый» директор отличается от директора-догматика умением смотреть и видеть. «Продвинутый» руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в вариативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции «мне нравится – мне не нравится».
Идеальный для россиян руководитель умеет слушать и слышать. Он дает каждому возможность проявить себя за счет новых сфер ответственности и поощрения инициативы. Но при этом он знает человеческие слабости, а потому обладает развитым чувством меры. Он устанавливает такую интенсивность взаимодействия с сотрудниками, чтобы они все время находились в тонусе, постоянно докладывая об успехах. Он деликатен и не будет задавать лишних вопросов (особенно личного характера).
В то же время делегировать что-либо может только человек, уверенный в себе. Он не «спихивает» ответственность с себя и всегда в трудную минуту готов решить все сам. Он не стесняется спросить, что идет не так, все ли получается. Анкетирование не дает основания для прямого утверждения, однако можно предположить, что уверенность в себе у идеального руководителя выражается также в дисциплине.
Темперамент руководителя и подчиненного
Критика руководителем подчиненного
Типы работников и присущие им особенности
Глядя на подчиненных, всегда многое можно сказать об их руководителе.
По словам Г. Фуллера, тот, кто награждает за лесть, ищет её.
Руководитель в любом случае, хочет он того или нет, уже по самому своему статусу в той или иной мере вынужден быть манипулятором. Как мы уже говорили, манипуляция – это скрытое влияние на человека или группу лиц с целью добиться своего. Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приёмы:
– фрагментация. На персонал выплескивается «река» информации, в которой как бы трудно заметить неприятные новости;
– синтез лжи и правды. «Горькая» для персонала правда разбавляется «сладкой» ложью. Звучит так: «В этом месяце зарплату не повысим, но в следующем – на 10 процентов»;
– апелляция к совести работника. «Да как вы могли не согласиться на сверхурочные?! Это же не только вам нужно, но и фирме, и области, и России…»;
– метод «горного штурма». «Лентяи! Мы из-за вас в хвосте плетемся!»;
– метод семантического манипулирования. «Вы постоянно ищете компромисс, Анечка! Это похоже на предательство»;
– использование слухов в своих целях;
– парадокс повтора.
У любого современного руководителя должен иметься так называемый «манипулятивный пакет руководителя». К «манипулятивному пакету руководителя» относятся: социальный пакет (факт наличия), реальные условия труда и административные взыскания. Данная система работает по принципу прямой-обратной связи: руководитель путем использования «манипулятивного пакета» воздействует на персонал, а персонал «отвечает» руководителю лояльностью. «Манипулятивный пакет» включает в себя не декларированные, а реальные меры воздействия на персонал, которые, с одной стороны, позволяют руководителю вести себя в рамках правового поля. С другой – лепить сотрудника по своему образу и подобию.
Административное взыскание – очень коварный и трудный инструмент даже в руках опытного руководителя. Эта часть «пакета» как бы испытывает персонал на прочность. Административные взыскания предполагают собой меры дисциплинарной ответственности. К дисциплинарной ответственности привлекаются подчиненные, недобросовестно выполняющие признаки правонарушений. Решать вопрос об административных взысканиях можно лишь выделяя объект, объективную сторону и субъект, субъективную сторону. Понимать следует так: объект дисциплинарного проступка – трудовой регламент конкретной фирмы (или предприятия). В качестве объективной стороны рассматриваются реальные негативные последствия в результате действий (или отсутствия таковых) провинившегося. Субъектом является работник, подписавший контракт с фирмой и нарушивший ее трудовой регламент. Субъективная сторона – вина конкретного сотрудника. Различается вина по неосторожности и умыслу. Существует очень важная тонкость: если сотрудник совершил проступок из-за изменившихся условий труда, то дисциплинарная ответственность не наступает. И, если прежние условия труда не могут быть восстановленными, а подчиненный не желает работать в новых условиях, то трудовой договор расторгается по п. 7 ст. 77 ТК РФ. Согласно трудовому договору руководитель вправе требовать от подчиненного исполнения трудовых обязанностей. Начальник вполне может привлечь работника к ответственности, руководствуясь нормами ст. 192 ТК РФ. Как правило, привлекают по данной статье неугодных начальству работников с низкой степенью реальной лояльности. Если руководитель более чем уверен в лояльности подчиненного, то он не дает делу хода, вот и все. Кроме того, работодатель вправе привлечь работника за поступки, которые не являются нарушением трудовой дисциплины, но несовместимы с достоинством ряда должностных лиц. В ч. 1 ст. 192 ТК РФ зафиксированы меры трудовых взысканий, руководитель имеет право применять их при наличии соответствующих оснований. Строжайшая мера дисциплинарного взыскания – увольнение. Оно полагается за:
– однократное грубое нарушение подчиненным своих трудовых обязанностей: отсутствие на рабочем месте более четырех часов без уважительных причин в течение рабочего дня;
– приход на работу в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
– разглашение тайны (государственной, служебной, коммерческой);
– кражу чужого имущества по месту работы, растрату, умышленное повреждение или уничтожение имущества организации;
– нарушение техники охраны труда, что повлекло за собой аварию и гибель других сотрудников.
Но решение об ответственности по данной статье ТК РФ выносит руководитель предприятия. Последний может ограничиться беседой воспитательного характера (что на языке офиса получило название «вызов на ковер»).
Впрочем вопрос применения административного взыскания носит морально-этический характер и напрямую зависит от межличностных отношений руководителя и подчиненного. «Я могу не дать вашему делу ход», вот что в большинстве случаев говорит босс сотруднику, который ему очень нравится. И напротив, если работник чем-либо давно провоцирует своего руководителя, последний будет методично отслеживать прегрешения служащего, выискивая веское основание зацепиться за видимый факт нелояльности. Дело в симпатии или антипатии, а лояльность здесь не при чём.
«Продвинутый» директор отличается от директора-догматика умением смотреть и видеть. «Продвинутый» руководитель видит личность в динамике, в перспективе, в творческом росте, в вариативной смене профессии. Догматик смотрит на персонал с позиции «мне нравится – мне не нравится».
Идеальный для россиян руководитель умеет слушать и слышать. Он дает каждому возможность проявить себя за счет новых сфер ответственности и поощрения инициативы. Но при этом он знает человеческие слабости, а потому обладает развитым чувством меры. Он устанавливает такую интенсивность взаимодействия с сотрудниками, чтобы они все время находились в тонусе, постоянно докладывая об успехах. Он деликатен и не будет задавать лишних вопросов (особенно личного характера).
В то же время делегировать что-либо может только человек, уверенный в себе. Он не «спихивает» ответственность с себя и всегда в трудную минуту готов решить все сам. Он не стесняется спросить, что идет не так, все ли получается. Анкетирование не дает основания для прямого утверждения, однако можно предположить, что уверенность в себе у идеального руководителя выражается также в дисциплине.
Темперамент руководителя и подчиненного
Темперамент – это фундамент личности, врожденная психологическая черта любого индивида. Он обусловливается характеристиками двух процессов нервной системы: возбуждения и торможения. Поэтому стиль руководства зависит от темперамента лидера, а лояльность персонала представляет собой его реакцию на стиль руководства. В принципе темперамент с течением времени не меняется, причем даже под воздействием факторов внешней среды.
Холерик:
– очень энергичен;
– сентиментален;
– нетерпелив, непредсказуем и импульсивен;
– его лидерские качества трудно поставить под вопрос;
– отличается нестандартным подходом и высоким уровнем креатива;
– способен блестяще проводить молниеносные операции;
– не способен на долгую и рутинную борьбу.
– не способен к смене тактике и лавированию;
– не может остановится на крутом вираже;
– если что-то не получается, впадает сначала в бешенство, потом в депрессию;
– не умеет ждать (особенно это характерно для руководителей холического типа поскольку у них в силу их положения, как правило, отсутствует необходимость торможения);
– не любит застегнутых пуговиц на воротниках
– в качестве лидера абсолютно не умеет приспосабливаться ни к людям, ни к обстоятельствам;
– не понимает, зачем ему адаптироваться;
– если он лидер и ему что-то не по нраву, он бросается исправлять положение дел на свой лад, не слишком считаясь с мнением окружающих;
– являясь руководителем:
– претендует на звание духовного отца для персонала,
– любит внешние признаки лояльности, в том числе «приправленные» тонкой лестью,
– хочет все сделать как можно быстрее, не углубляясь в предметы, и потому не стремится к умению разбираться в людях,
– живет сегодняшним днем;
– к тем сотрудникам, которые ему понравились с первого взгляда будет искать индивидуальный подход;
– являясь сотрудником:
– находчив, быстр, всегда готов прийти боссу на помощь;
– любит нравиться начальству;
– стремится к эмоциональной связи с руководителем;
– с готовностью демонстрирует свою лояльность, которую, впрочем, легко потерять, позволив в отношении него разговор в грубом тоне.
Сангвиник:
– очень работоспособен.
– наиболее рационально мыслящий тип руководителя.
– мгновенно вживается в новое окружение и включается в новую обстановку;
– не столь сентиментален, как холерик;
– являясь руководителем:
– найдет общий язык с кем угодно;
– симпатизирует лояльным сотрудникам, он предпочитает лояльность делу;
– идеальный босс для творческих личностей;
– уважает интересы и увлечения своих подчиненных;
– не прощает лени, беспринципности и экономического шпионажа в пользу другой фирмы;
– являясь сотрудником:
– не стремится изъявлять верность своему руководителю, ему достаточно хорошей работы, хорошей зарплаты и отдыха в хороших условиях;
– тщеславен, но его тщеславие носит глубоко рациональную основу, он ставит перед собой глубоко рациональные цели и идет к ним прямо;
– способен к лавированию и смене тактики;
– не прощает неуважения к своей персоне поскольку он самолюбив и расчетлив.
Флегматик:
– умён;
– выдержан;
– редко повышает голос;
– долго думает, прежде чем принять решение;
– не выносит скандалов;
– несколько медлителен;
– придерживается правила: семь раз отмерить и один раз отрезать;
– обладает чувством самосохранения, которое позволяет ему балансировать по жизни;
– очень прагматичен;
– ко всему подходит с практической точки зрения;
– не выносит скандальных личностей;
– трудно адаптируется в новой среде;
– плохо концентрирует внимание в экономической реальности.
– являясь руководителем:
– терпеливо работает с самыми разными людьми;
– старается найти хорошее в каждом человеке, а не только у своих фаворитов;
– не падок на внешнюю лесть, на спецэффекты лояльности;
– в качестве лояльности рассматривает хорошую работу подчиненного;
– тяжело переносит предательство;
– во всем винит самого себя;
– являясь сотрудником:
– ощущает потребность быть лояльным;
– стремится к твердой руке начальства просто потому, что так принято;
– хорошо справляется с тем, что требует основательности, четкости в работе, в принятии решений;
– делает все, чтобы быть востребованным своим руководством;
– честно и верно служит начальству, не требуя взамен абсолютно ничего, кроме уверенности в завтрашнем дне и зарплаты.
Меланхолик:
– эмоционален и пластичен, как водная стихия;
– чует ложь, что называется, за версту;
– обладает унаследованным от предков человечества чувством опасности;
– с некоторой опаской и огромной долей недоверия приближается к незнакомым людям и предметам;
– не любит кричать и топать ногами, выяснять отношения на повышенных тонах;
– занимаясь бизнесом, не перестает искать ответ на вопрос о смысле жизни;
– являясь руководителем:
– не занимается воспитанием персонала;
– как бы чувствует людей;
– держит на предприятии только лояльных сотрудников;
– не занимается поиском мотивов (он посмотрит вам в глаза и этого будет достаточно);
– являясь сотрудником:
– предпочитает работать на настоящего бизнесмена, которому, что называется, не страшны не скала, ни ветер.
– нервно реагирует на малейшее изменение в моральном облике руководителя и не прощает переменчивости, чем бы последняя не была продиктована, хотя бы даже и инстинктом самосохранения;
– потерять доверие меланхолика вместе с его лояльностью и легко, и в тоже время очень трудно, но вернуть его лояльность невозможно.
Холерик:
– очень энергичен;
– сентиментален;
– нетерпелив, непредсказуем и импульсивен;
– его лидерские качества трудно поставить под вопрос;
– отличается нестандартным подходом и высоким уровнем креатива;
– способен блестяще проводить молниеносные операции;
– не способен на долгую и рутинную борьбу.
– не способен к смене тактике и лавированию;
– не может остановится на крутом вираже;
– если что-то не получается, впадает сначала в бешенство, потом в депрессию;
– не умеет ждать (особенно это характерно для руководителей холического типа поскольку у них в силу их положения, как правило, отсутствует необходимость торможения);
– не любит застегнутых пуговиц на воротниках
– в качестве лидера абсолютно не умеет приспосабливаться ни к людям, ни к обстоятельствам;
– не понимает, зачем ему адаптироваться;
– если он лидер и ему что-то не по нраву, он бросается исправлять положение дел на свой лад, не слишком считаясь с мнением окружающих;
– являясь руководителем:
– претендует на звание духовного отца для персонала,
– любит внешние признаки лояльности, в том числе «приправленные» тонкой лестью,
– хочет все сделать как можно быстрее, не углубляясь в предметы, и потому не стремится к умению разбираться в людях,
– живет сегодняшним днем;
– к тем сотрудникам, которые ему понравились с первого взгляда будет искать индивидуальный подход;
– являясь сотрудником:
– находчив, быстр, всегда готов прийти боссу на помощь;
– любит нравиться начальству;
– стремится к эмоциональной связи с руководителем;
– с готовностью демонстрирует свою лояльность, которую, впрочем, легко потерять, позволив в отношении него разговор в грубом тоне.
Сангвиник:
– очень работоспособен.
– наиболее рационально мыслящий тип руководителя.
– мгновенно вживается в новое окружение и включается в новую обстановку;
– не столь сентиментален, как холерик;
– являясь руководителем:
– найдет общий язык с кем угодно;
– симпатизирует лояльным сотрудникам, он предпочитает лояльность делу;
– идеальный босс для творческих личностей;
– уважает интересы и увлечения своих подчиненных;
– не прощает лени, беспринципности и экономического шпионажа в пользу другой фирмы;
– являясь сотрудником:
– не стремится изъявлять верность своему руководителю, ему достаточно хорошей работы, хорошей зарплаты и отдыха в хороших условиях;
– тщеславен, но его тщеславие носит глубоко рациональную основу, он ставит перед собой глубоко рациональные цели и идет к ним прямо;
– способен к лавированию и смене тактики;
– не прощает неуважения к своей персоне поскольку он самолюбив и расчетлив.
Флегматик:
– умён;
– выдержан;
– редко повышает голос;
– долго думает, прежде чем принять решение;
– не выносит скандалов;
– несколько медлителен;
– придерживается правила: семь раз отмерить и один раз отрезать;
– обладает чувством самосохранения, которое позволяет ему балансировать по жизни;
– очень прагматичен;
– ко всему подходит с практической точки зрения;
– не выносит скандальных личностей;
– трудно адаптируется в новой среде;
– плохо концентрирует внимание в экономической реальности.
– являясь руководителем:
– терпеливо работает с самыми разными людьми;
– старается найти хорошее в каждом человеке, а не только у своих фаворитов;
– не падок на внешнюю лесть, на спецэффекты лояльности;
– в качестве лояльности рассматривает хорошую работу подчиненного;
– тяжело переносит предательство;
– во всем винит самого себя;
– являясь сотрудником:
– ощущает потребность быть лояльным;
– стремится к твердой руке начальства просто потому, что так принято;
– хорошо справляется с тем, что требует основательности, четкости в работе, в принятии решений;
– делает все, чтобы быть востребованным своим руководством;
– честно и верно служит начальству, не требуя взамен абсолютно ничего, кроме уверенности в завтрашнем дне и зарплаты.
Меланхолик:
– эмоционален и пластичен, как водная стихия;
– чует ложь, что называется, за версту;
– обладает унаследованным от предков человечества чувством опасности;
– с некоторой опаской и огромной долей недоверия приближается к незнакомым людям и предметам;
– не любит кричать и топать ногами, выяснять отношения на повышенных тонах;
– занимаясь бизнесом, не перестает искать ответ на вопрос о смысле жизни;
– являясь руководителем:
– не занимается воспитанием персонала;
– как бы чувствует людей;
– держит на предприятии только лояльных сотрудников;
– не занимается поиском мотивов (он посмотрит вам в глаза и этого будет достаточно);
– являясь сотрудником:
– предпочитает работать на настоящего бизнесмена, которому, что называется, не страшны не скала, ни ветер.
– нервно реагирует на малейшее изменение в моральном облике руководителя и не прощает переменчивости, чем бы последняя не была продиктована, хотя бы даже и инстинктом самосохранения;
– потерять доверие меланхолика вместе с его лояльностью и легко, и в тоже время очень трудно, но вернуть его лояльность невозможно.
Критика руководителем подчиненного
Ни один руководитель не обходился в своей практике без критики в адрес подчиненных. Критика – явление негативное, но является действенным стимулом, как и поощрение.
Однако коварство данного инструмента (или даже приема) состоит в том, что его неумелое использование влечет за собой понижение степени лояльности персонала. Искусство руководить людьми многогранно и одним из его проявлений является умение руководителя вести себя во время критики подчиненного так, чтобы не пострадала лояльность работника. Для обеспечения этого необходимо:
– прежде всего, помнить о презумпции невиновности;
– помнить, что вы хотите помочь подчиненному, а не унизить его;
– помнить, что безобидной критики не бывает вообще;
– поставить себя на место работника прежде, чем начать его критиковать;
– в корректной форме выяснить мотивы поведения критикуемого сотрудника и не делать скоропалительных выводов;
– подумать, н лучше ли обойтись без критики и мысленно построить алгоритм исправления ситуации;
– вспомнить прежние заслуги работника перед тем, как начать его критиковать;
– быть честным с собой и четко представлять, за что именно намечено критиковать работника;
– посмотреть на лицо работника и при этом помнить, что «новички» и «старожилы» реагируют на критику по-разному и столь же различно воспринимают ее психологически;
– во время беседы внимательно отмечать динамику психологического состояния критикуемого сотрудника;
– постараться не увлекаться и, что называется, «не перегнуть палку», если объект критики неприятен;
– следить за своей лексикой в момент критики и не допускать использования ненормативных выражений;
– не оскорблять во время критики работника в невербальной форме и для недопущения этого следить за своей позой и жестами;
– учитывать, что эмоциональное напряжение во время критики не должно оставлять горький осадок в дальнейшем;
– не повторять критики публично, если работник исправился;
– постараться понять психологическую причину действия (бездействия);
– вести себя так, чтобы работник видел в вашей критике положительную сторону;
– не забывать хвалить сотрудника даже во время критики – неподслащенная пилюля способна привести к еще большим негативным проявлениям, нежели те, с которыми связана критика;
– указывая способ исправления ошибки, одновременно дать работнику возможность проявить самостоятельность;
– уважать право подчиненных на самозащиту;
– завершить критику конструктивным предложением.
Конструктивная критика заключается в том, что критикуется прежде всего конкретное действие в конкретной ситуации, а не человек. Иными словами, критика всегда должна быть ситуативна. Следует избегать или даже просто исключить из своего лексикона конфликтогенные фразы типа: «Никогда у тебя ничего не получается».
Если нужно высказать критику и обеспечить уровень ее конструктивности, необходимо:
– сначала найти то, за что можно человека похвалить;
– чтобы сама критика была высказана в корректной форме;
– чтобы имела место констатация факта;
– имело место позитивное высказывание о том, как можно изменить ситуацию.
Правильное реагирование на критику заключается в следующем:
– надо внимательно выслушать человека до конца;
– обдумать сказанное им;
– выбрать реакцию (принятие или непринятие).
К типичным ошибкам при восприятии критики, в частности, относятся:
– встречная критика (необоснованная, обоснованная). Потеря самообладания;
– игнорирование критики (подавление эмоций – сдерживание гнева, безразличие как внутреннее состояние). Оправдания (вина переносится на других людей и (или) обстоятельства).
Однако коварство данного инструмента (или даже приема) состоит в том, что его неумелое использование влечет за собой понижение степени лояльности персонала. Искусство руководить людьми многогранно и одним из его проявлений является умение руководителя вести себя во время критики подчиненного так, чтобы не пострадала лояльность работника. Для обеспечения этого необходимо:
– прежде всего, помнить о презумпции невиновности;
– помнить, что вы хотите помочь подчиненному, а не унизить его;
– помнить, что безобидной критики не бывает вообще;
– поставить себя на место работника прежде, чем начать его критиковать;
– в корректной форме выяснить мотивы поведения критикуемого сотрудника и не делать скоропалительных выводов;
– подумать, н лучше ли обойтись без критики и мысленно построить алгоритм исправления ситуации;
– вспомнить прежние заслуги работника перед тем, как начать его критиковать;
– быть честным с собой и четко представлять, за что именно намечено критиковать работника;
– посмотреть на лицо работника и при этом помнить, что «новички» и «старожилы» реагируют на критику по-разному и столь же различно воспринимают ее психологически;
– во время беседы внимательно отмечать динамику психологического состояния критикуемого сотрудника;
– постараться не увлекаться и, что называется, «не перегнуть палку», если объект критики неприятен;
– следить за своей лексикой в момент критики и не допускать использования ненормативных выражений;
– не оскорблять во время критики работника в невербальной форме и для недопущения этого следить за своей позой и жестами;
– учитывать, что эмоциональное напряжение во время критики не должно оставлять горький осадок в дальнейшем;
– не повторять критики публично, если работник исправился;
– постараться понять психологическую причину действия (бездействия);
– вести себя так, чтобы работник видел в вашей критике положительную сторону;
– не забывать хвалить сотрудника даже во время критики – неподслащенная пилюля способна привести к еще большим негативным проявлениям, нежели те, с которыми связана критика;
– указывая способ исправления ошибки, одновременно дать работнику возможность проявить самостоятельность;
– уважать право подчиненных на самозащиту;
– завершить критику конструктивным предложением.
Конструктивная критика заключается в том, что критикуется прежде всего конкретное действие в конкретной ситуации, а не человек. Иными словами, критика всегда должна быть ситуативна. Следует избегать или даже просто исключить из своего лексикона конфликтогенные фразы типа: «Никогда у тебя ничего не получается».
Если нужно высказать критику и обеспечить уровень ее конструктивности, необходимо:
– сначала найти то, за что можно человека похвалить;
– чтобы сама критика была высказана в корректной форме;
– чтобы имела место констатация факта;
– имело место позитивное высказывание о том, как можно изменить ситуацию.
Правильное реагирование на критику заключается в следующем:
– надо внимательно выслушать человека до конца;
– обдумать сказанное им;
– выбрать реакцию (принятие или непринятие).
К типичным ошибкам при восприятии критики, в частности, относятся:
– встречная критика (необоснованная, обоснованная). Потеря самообладания;
– игнорирование критики (подавление эмоций – сдерживание гнева, безразличие как внутреннее состояние). Оправдания (вина переносится на других людей и (или) обстоятельства).
Типы работников и присущие им особенности
Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего, нужно определить, к какому типу относится тот или иной работник организации. Таких типов можно выделить четыре, как то:
– «звездочки» – люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами поскольку они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. Люди этого типа создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех работников;
– «трудоголики» – их, как и представителей предыдущего типа, мотивировать не нужно поскольку они работают ради самого процесса работы. Однако увлекшись деталями и нюансами, представители этого типа могут потратить слишком много времени на задание, на которое на самом деле требуется очень мало времени – причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой работник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу «Что делал?» и «Что сделал?». Такие работники также составляют 10 процентов всех работников;
– «патологические лентяи» – работают лишь там, где можно халтурить и как только такая возможность исчезает, представители этого типа увольняются по собственному желанию. Мотивировать таких людей не только невозможно, но и не нужно поскольку представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных, в связи с чем необходимо постараться как можно быстрее избавить коллектив от представителей такого типа. При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. Кстати, долю их от всех работников принято определять в пределах 10–15 процентов. Вместе с тем, ряд специалистов считают, что применительно к некоторым национально-этническим группам процент представителей этого типа людей резко возрастает;
– «обычные» работники – они воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и «обычный» человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.
«Рабочая лошадка» – полная противоположность «генератору идей». В идеале на семерых честных исполнителей должны приходиться три творческих личности, тогда и прогресс обеспечен, и стабильность гарантирована. Впрочем личности свойственно меняться. Последняя обречена стать иной под влиянием факторов внешней среды и собственного жизненного опыта. Так, творческая личность, устав от осознания собственной неповторимости и затяжных депрессий, захочет деловых отношений «как все».
Классифицировать работников по типам можно по различным направлениям и критериям.
По профессиональной готовности к выполнению работ можно выделить следующие категории работников:
– фанатик своего дела. Это работник высокой квалификации, наделенный большими профессиональными амбициями. Любая сложная задача при выполнении профессиональных обязанностей воспринимается им как личный вызов. Он не оставляет дела, пока не выполнит задачу, и раздражается, когда его пытаются переключить на другую проблему. Самое главное, считает такой человек, – профессиональная компетентность и все должно быть сделано самым лучшим образом, с высокими показателями качества и по последнему слову техники;
– оптимальный профессионал. Это работник, обладающий высокой или достаточной квалификацией для выполнения задания. Он стремится выполнять свои обязанности качественно, но не напрягаясь, повышает свою квалификацию по мере необходимости. Результаты его работы стабильно хорошие;
– слабый профессионал. Это человек, в силу профессиональной компетенции не способный качественно выполнять свою работу – он её делает как умеет и своим квалификационным ростом не озабочен.
Работников можно классифицировать по корпоративно-идеологическому направлению. Работники компании в разной степени преданы своему коллективу. Преданность компании способствует взаимовыручке в коллективе. Корпоративно ориентированный персонал разделяет цели и идеи компании и работает с высокой самоотдачей и энтузиазмом. Классификация работников по корпоративноидеологической лояльности может выглядеть следующим образом:
– работник полностью разделяет цели и идеи компании. Такой человек считает их более важными, чем свои собственные, активно защищает интересы своей компании, склонен приносить свои потребности в жертву интересам коллектива;
– работник разделяет цели и в то же время имеет свои собственные. Он может высоко ценить свою принадлежность к компании и гордиться ее достижениями. Но важно то, что он имеет свои собственные цели, которые совмещает с целями компании. Именно поэтому он в ней и работает;
– работник индифферентно относится к целям и идеям компании. Такой человек просто работает, и все. Его цели, если и имеются, то никак не соотносятся с целями компании.
Работник, ценности которого противостоят ценностям компании склонны приносить интересы компании в жертву своим целям и рассматривать компанию как почву для роста собственного благосостояния.
Производственная деятельность работника сама по себе не представляет большого интереса, однако становится ценной для компании только при увязывании результатов труда каждого работника в единый процесс создания продукции. Работник может осознавать важность взаимодействия с коллегами или нет. Если понимает, то стремится выполнять работу так, чтобы результаты его труда было легко использовать сослуживцам. Если нет, то он склонен выносить на первый план собственные удобства и заставлять остальных приспосабливаться к себе.
Классификация работников по организационно-технологическому направлению может выглядеть следующим образом:
– работник понимает и развивает взаимодействие с коллегами;
– работник игнорирует взаимодействие с коллегами, занят только собой.
Любой работник компании при выполнении своих обязанностей одновременно демонстрирует себя со всех сторон: профессионально-технической, корпоративно-идеологической и организационнотехнологической. Путем сложения указанных трёх компонентов получаем варианты типичного поведения индивидов из числа персонала, но при этом подчеркнем, что речь идет именно о вариантах проявления поведенческих характеристик, что во многом зависит как от особенностей самого индивида, так и от конкретных условий и обстоятельств осуществления трудовой деятельности – вернее сказать, от из сочетания:
– фанатик своего дела:
– «герой»: высокопрофессиональный работник, который стремится сделать как можно лучше буквально все, к чему прикасается; навязчив в желании улучшать; работу выполняет по технологии, во время и в срок; готов не считаться со своим временем, доходами и т. п., лишь бы вовремя решить интересную общую задачу; неудачи воспринимает как личный вызов себе;
– «технологический лидер»: высокопрофессиональный работник, хорошо осознает свои интересы, понимает, чего хочет, и будет действовать для общего блага, только добившись паритетных отношений с компанией; его потенциал можно использовать только в технической зоне;
– «звездочки» – люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами поскольку они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. Люди этого типа создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех работников;
– «трудоголики» – их, как и представителей предыдущего типа, мотивировать не нужно поскольку они работают ради самого процесса работы. Однако увлекшись деталями и нюансами, представители этого типа могут потратить слишком много времени на задание, на которое на самом деле требуется очень мало времени – причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой работник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу «Что делал?» и «Что сделал?». Такие работники также составляют 10 процентов всех работников;
– «патологические лентяи» – работают лишь там, где можно халтурить и как только такая возможность исчезает, представители этого типа увольняются по собственному желанию. Мотивировать таких людей не только невозможно, но и не нужно поскольку представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных, в связи с чем необходимо постараться как можно быстрее избавить коллектив от представителей такого типа. При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. Кстати, долю их от всех работников принято определять в пределах 10–15 процентов. Вместе с тем, ряд специалистов считают, что применительно к некоторым национально-этническим группам процент представителей этого типа людей резко возрастает;
– «обычные» работники – они воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и «обычный» человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.
«Рабочая лошадка» – полная противоположность «генератору идей». В идеале на семерых честных исполнителей должны приходиться три творческих личности, тогда и прогресс обеспечен, и стабильность гарантирована. Впрочем личности свойственно меняться. Последняя обречена стать иной под влиянием факторов внешней среды и собственного жизненного опыта. Так, творческая личность, устав от осознания собственной неповторимости и затяжных депрессий, захочет деловых отношений «как все».
Классифицировать работников по типам можно по различным направлениям и критериям.
По профессиональной готовности к выполнению работ можно выделить следующие категории работников:
– фанатик своего дела. Это работник высокой квалификации, наделенный большими профессиональными амбициями. Любая сложная задача при выполнении профессиональных обязанностей воспринимается им как личный вызов. Он не оставляет дела, пока не выполнит задачу, и раздражается, когда его пытаются переключить на другую проблему. Самое главное, считает такой человек, – профессиональная компетентность и все должно быть сделано самым лучшим образом, с высокими показателями качества и по последнему слову техники;
– оптимальный профессионал. Это работник, обладающий высокой или достаточной квалификацией для выполнения задания. Он стремится выполнять свои обязанности качественно, но не напрягаясь, повышает свою квалификацию по мере необходимости. Результаты его работы стабильно хорошие;
– слабый профессионал. Это человек, в силу профессиональной компетенции не способный качественно выполнять свою работу – он её делает как умеет и своим квалификационным ростом не озабочен.
Работников можно классифицировать по корпоративно-идеологическому направлению. Работники компании в разной степени преданы своему коллективу. Преданность компании способствует взаимовыручке в коллективе. Корпоративно ориентированный персонал разделяет цели и идеи компании и работает с высокой самоотдачей и энтузиазмом. Классификация работников по корпоративноидеологической лояльности может выглядеть следующим образом:
– работник полностью разделяет цели и идеи компании. Такой человек считает их более важными, чем свои собственные, активно защищает интересы своей компании, склонен приносить свои потребности в жертву интересам коллектива;
– работник разделяет цели и в то же время имеет свои собственные. Он может высоко ценить свою принадлежность к компании и гордиться ее достижениями. Но важно то, что он имеет свои собственные цели, которые совмещает с целями компании. Именно поэтому он в ней и работает;
– работник индифферентно относится к целям и идеям компании. Такой человек просто работает, и все. Его цели, если и имеются, то никак не соотносятся с целями компании.
Работник, ценности которого противостоят ценностям компании склонны приносить интересы компании в жертву своим целям и рассматривать компанию как почву для роста собственного благосостояния.
Производственная деятельность работника сама по себе не представляет большого интереса, однако становится ценной для компании только при увязывании результатов труда каждого работника в единый процесс создания продукции. Работник может осознавать важность взаимодействия с коллегами или нет. Если понимает, то стремится выполнять работу так, чтобы результаты его труда было легко использовать сослуживцам. Если нет, то он склонен выносить на первый план собственные удобства и заставлять остальных приспосабливаться к себе.
Классификация работников по организационно-технологическому направлению может выглядеть следующим образом:
– работник понимает и развивает взаимодействие с коллегами;
– работник игнорирует взаимодействие с коллегами, занят только собой.
Любой работник компании при выполнении своих обязанностей одновременно демонстрирует себя со всех сторон: профессионально-технической, корпоративно-идеологической и организационнотехнологической. Путем сложения указанных трёх компонентов получаем варианты типичного поведения индивидов из числа персонала, но при этом подчеркнем, что речь идет именно о вариантах проявления поведенческих характеристик, что во многом зависит как от особенностей самого индивида, так и от конкретных условий и обстоятельств осуществления трудовой деятельности – вернее сказать, от из сочетания:
– фанатик своего дела:
– «герой»: высокопрофессиональный работник, который стремится сделать как можно лучше буквально все, к чему прикасается; навязчив в желании улучшать; работу выполняет по технологии, во время и в срок; готов не считаться со своим временем, доходами и т. п., лишь бы вовремя решить интересную общую задачу; неудачи воспринимает как личный вызов себе;
– «технологический лидер»: высокопрофессиональный работник, хорошо осознает свои интересы, понимает, чего хочет, и будет действовать для общего блага, только добившись паритетных отношений с компанией; его потенциал можно использовать только в технической зоне;