Юрий Александрович Лукаш. Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

   – отделите установленные факты от сомнительных и от неизвестного;
   – не удовлетворяйтесь готовыми объяснениями фактов поскольку ошибаются все;
   – ищите внутреннюю связь событий. Помните, что ее объяснение заключается именно в тех фактах, которые кажутся необъяснимыми или безразличными. Иногда для этого нужна большая проницательность, иногда трудность заключается в том, что объяснение слишком просто;
   – найдите для каждого факта то освещение и объяснение, которое наиболее выгодно для вас, для вашего оппонента;
   – отделите наиболее значительные факты, расположите их в последовательности по времени и, остановившись на каждом, посмотрите кругом, посмотрите назад, посмотрите вперед. Поставьте себя в положение оппонента и взгляните вокруг него его глазами;
   – меняйте предполагаемые условия места и времени. Это может открыть вам то, что заинтересованные люди сумели скрыть. Помните, что действительность факта определяется его совпадением в пространстве и времени; причинная связь двух фактов, кроме того, – их последовательностью;
   – ищите и найдите противоречий в фактах, не согласных с вашим пониманием ситуации;
   – попробуйте метод парадокса – попытайтесь принять во внимание то, чего, по вашему мнению не было. Каждое сложное явление в жизни общества, есть уравнение со многими неизвестными: оно допускает несколько верных решений и эти решения не исключают друг друга, хотя и не согласны между собою – каждое отвечает по-своему;
   – помните, что ненамеренное не может быть лживым. Поэтому надо ловить те случаи, когда оппонент сказал больше того, что хотел сказать, и этим выдал то, о чем сам не догадался или что хотел скрыть. Следует при этом различать два случая: когда, проговорившись, он выдал свою оценку факта и когда он выдал факт. В первом случае его слова подкрепляют ваши однородные соображения, во втором – они могут служить основанием к самостоятельным и иногда очень важным выводам. Ложь не может быть бессознательной – кто лжет, тот знает, что говорит неправду. Поэтому то, что оппонент высказал нечаянно, случайно, не может быть ложью – оно может быть его ошибкой, но только добросовестной;
   – не теряйте из виду известный афоризм о том, что род занятий определяет склад понятий и характер отношений. Это общее правило может объяснить и подтвердить многое;
   – в словах оппонента следует различать удостоверение фактов от их оценки;
   – во всем, что продумано, различайте необходимое и полезное, неизбежное и опасное. Необходимое следует разобрать до конца, не оставляя ничего недоказанного, объяснять до полной очевидности, развивать, усиливать, украшать, повторять без устали. О полезном достаточно упомянуть. Опасное должно быть устранено из речи с величайшим старанием, и надо следить за собой, чтобы случайным намеком, неосторожным словом не напомнить оппоненту козырного хода. Неизбежное надо решительно признать и объяснить или совсем не касаться его – оно подразумевается само собой;
   – остерегайтесь так называемых обоюдоострых доводов – всякий, кто выставляет подобные соображения, тем самым обращает их против себя;
   – из предыдущего правила вытекает другое: умейте пользоваться обоюдоострыми соображениями. Бывают обстоятельства, которых нельзя объяснить только в свою пользу и вместе с тем нельзя обойти молчанием, потому что они слишком заметны и интересны, заманчивы;
   – не доказывайте очевидного. Читая или слушая, мы всегда ищем чего-нибудь нового, чего раньше не знали или, по крайней мере, не замечали. Чем меньше находим такого, тем скорее теряем охоту следить за текстом или за речью;
   – если вам удалось найти яркое доказательство или сильное возражение, не начинайте с них и не высказывайте их без известной подготовки. Впечатление выиграет, если вы сначала приведете несколько других соображений, хотя бы и не столь решительных, но все же верных и убедительных, а в заключение – решительный довод;
   – отбросьте все посредственные и ненадежные доводы. Только самые прочные и убедительные доказательства должны входить в речь – важно качество, а не количество;
   – доказывая и развивая каждое отдельное положение, не упускайте из виду главной мысли и других основных положений. Пользуйтесь всяким случаем, чтобы напомнить то или другое;
   – не упускайте случая изложить сильный довод в виде рассуждения: одно из двух, то есть дилеммы. Это, может быть, лучшая форма рассуждения и перед оппонентами, и перед судьями. Как известно, никогда не следует возражать на верную дилемму и этого правила придерживаются многие;
   – не бойтесь согласиться с оппонентом, не дожидаясь возражения. Это подтверждает ваше беспристрастие, а выводы, сделанные из его собственных посылок, вдвойне интересны для слушателей. Можно также согласиться с его положением, чтобы затем доказать, что оно ничего не доказывает или доказывает не то, чего хотел оппонент;
   – если аргументы сильны, следует приводить их порознь, подробно развивая каждый в отдельности; если они слабы, следует их объединить. Первые сильны сами по себе и надо только показать их такими, какие они есть, не заслоняя их другими, вторые, слабейшие, взаимно подкрепляют друг друга;
   – старайтесь как можно чаще подкреплять одно доказательство другим. Если в есть прямое доказательство, оставьте его в стороне и докажите спорный факт косвенными фактами. Сопоставление логического вывода с прямым удостоверением факта есть сильнейший риторический прием;
   – не пытайтесь объяснять то, что сами не вполне понимаете. Неопытные люди часто делают эту ошибку, как будто рассчитывая, что найдут объяснение, если будут искать его вслух. Противник обычно бывает искренне признателен этим ораторам. Не следует забывать, что внимание слушателей всегда сосредоточивается на слабейшей части рассуждений говорящего;
   – не старайтесь доказывать большее, когда можно ограничиться меньшим. Не следует усложнять своей задачи;
   – не допускайте противоречия в своих доводах;
   – разделяйте обобщенные доводы оппонента;
   – возражая оппоненту, не выказывайте особой старательности. Слишком настойчивое возражение против того или иного довода, не сопряженное с безусловным его опровержением, может придать ему новый вес в представлении слушателей, у них слагается собственное соображение, невыгодное для вас: если он так много говорит об этом, значит, это действительно имеет большое значение. Напротив, когда оратор лишь мимоходом возражает оппоненту, как бы пренебрегая его доводами, они часто уже по одному этому кажутся не заслуживающими внимания;
   – не оставляйте без возражения сильных доводов оппонента. Но, возражая на них, отнюдь не следует развивать их или повторять те соображения, которыми он эти доводы подкреплял. Это, к сожалению, делается слишком часто и почти бессознательно, что вполне понятно: повторять то, что уже сказано, легко, и, повторяя, мы отдыхаем, вместе с тем уясняя себе то, чему собираемся возражать; думаем, что и возражение выиграет от этого. А выходит-то наоборот. Соображения оппонента были подготовлены и изложены в наиболее подходящей форме. Повторяя их, мы немного сокращаем и упрощаем их, делаем, так сказать, конспект этих соображений, то есть самым искусным образом помогаем своему оппоненту. Сделав, таким образом, все возможное, чтобы подкрепить положение своего оппонента, мы затем экспромтом переходим к его опровержению, но возражение не подготовлено и страдает многословием, не продумано, и мы не успеваем развить свои доводы до конца, хватаемся за первые пришедшие в голову соображения и упускаем из виду более важные, излагаем их в неясной, неудачной форме. Многоречивость и туманность возражения после сжатой и ясной мысли оппонента только оттеняют убедительность последней;
   – не доказывайте, когда можно отрицать;
   – не пренебрегайте возможностью возразить оппоненту его собственными доводами;
   – не спорьте против несомненных доказательств и верных мыслей оппонента. Это спор бесполезный, а иногда и безнравственный;
   – не опровергайте невероятного – это удары без промаха по воде и по воздуху;
   – пользуйтесь фактами, признанными оппонентом;
   – чтобы изобличить неверные рассуждения оппонента, надо устранить из них побочные соображения и, отделив положения, составляющие звенья логической цепи, расположить их в виде одного или нескольких силлогизмов – ошибка тогда станет очевидной. Этот прием вполне уместен в судебной речи: он указывает, что хотя доводы противника могут казаться очень убедительными, на них все-таки полагаться нельзя;
   – помните – в разговоре кто повторяется, считается несносным болтуном и что сказано раз, то повторять неприлично;
   – не следует спрашивать об обстоятельствах самоочевидных или бесспорно установленных – это потеря времени;
   – не следует спрашивать об обстоятельствах безразличных – это тоже потеря времени;
   – каждый вопрос должен быть основан на разумном расчете;
   – не следует задавать вопросов, когда шансы благоприятного ответа незначительны;
   – следует быть осторожным, спрашивая об обстоятельствах неизвестных или сомнительных.

Качества, необходимые для позитивного межличностного общения

   Для позитивного межличностного общения необходимы соответствующие качества, к числу которых, в частности, относятся:
   – эмпатия – умение видеть мир глазами других, понимать его так же, как они, воспринимать поступки с их же позиций;
   – доброжелательность – способность не только чувствовать, но и показывать свое доброжелательное отношение, уважение, симпатию, умение принимать их даже тогда, когда не одобряешь их поступки, готовность поддерживать других;
   – аутентичность – умение быть естественным в отношениях, не скрываться за масками или ролями, способность быть самим собой в контактах с окружающими;
   – конкретность – отказ от общих, многозначительных и непонятных рассуждений и замечаний, умение говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовность отвечать однозначно на вопросы;
   – инициативность – склонность к деятельной позиции в отношениях с людьми, к тому, чтобы идти вперед, а не только реагировать на то, что делают другие, способность устанавливать контакты, не дожидаясь инициативы со стороны, готовность браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать;
   – непосредственность – умение говорить и действовать прямо, открытая демонстрация своего отношения к проблемам, людям;
   – открытость – готовность открыть другим свой внутренний мир и твердая убежденность, что открытость способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренность, которая не эквивалентна готовности обнародовать абсолютно все самые интимные секреты, поскольку сам человек, а не его тайны интересны людям;
   – принятие чувства – отсутствие страха при непосредственном соприкосновении со своими чувствами или чувствами других людей, умение выражать и готовность принимать эмоциональную экспрессию со стороны других;
   – конфронтация – умение с глазу на глаз общаться с другими людьми с полным сознанием своей ответственности; в случае несходства мнений – готовность пойти на конфликт, но не с целью испугать или покарать другого, а с надеждой на установление подлинных и искренних отношений;
   – самопознание – исследовательское отношение к собственной жизни и поведению, стремление воспользоваться для этого помощью со стороны окружающих, готовность принимать от них любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором своей самооценки; отношение к конфронтациям с другими людьми и новому опыту как к ценному материалу, важному для более глубокого самопознания.

Конфликт руководителя с подчиненным

   Центральное место в конфликте между руководителем и подчиненным занимает вопрос доверия – вернее счазать, кризиса доверия. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как конфликтный человек, то скорее всего это означает, что имел место управленческий сбой. Ответственность за возникший конфликт несет прежде всего руководитель, и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохую организацию бизнес-процесса.
   Если у начальника резкий и вспыльчивый характер, неизбежен конфликт с ранимым и обидчивым работником. Начальнику, не привыкшему разъяснять свои распоряжения, вряд ли подойдет подчиненный-аналитик, стремящийся докопаться до сути. Если руководитель – великолепный специалист, но очень тяжелый и неуживчивый человек, то в компании складываются нестабильные отношения, которые приводят к текучке кадров. Речь, понятно, идет не только о топ-менеджерав высшего звена, но и о руководителях любых структурных подразделений.
   Одна из самых распространенных причин конфликта между руководителем и подчиненным – это задержки зарплаты или недостаточное материальное вознаграждение. Работник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен, он достоин большей зарплаты, однако руководитель так не думает. Консенсус в этом вопросе надо найти при помощи оценки или аттестации персонала. Нужно заключить письменное соглашение между руководителем и подчиненным, в котором бы честно и четко оговаривалась материальная компенсация работника. Последнему, кстати, так намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем. При возникновении подобных проблем лучше апеллировать к правилам, а не к личностям.
   Важно иметь в виду, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для работников. Незарплатные способы мотивации (направление на учебу, социальный пакет) гораздо эффективнее, чем простое повышение зарплаты. Однако многие руководители бизнес-структур продолжают их игнорировать.
   Конфликт часто возникает из-за недопонимания подчиненным своих непосредственных функций. Зачастую в компаниях существуют должностные инструкции, которые не отражают реальных обязанностей работников. Не редкость, что на многих исполнительских позициях люди работают годами без какого-либо интереса. Если подчиненный не собирается мириться с существующей ситуацией и стремится к профессиональному и карьерному росту, то он вскоре начнет искать новое место работы.
   Психологи считают, что в условиях стресса люди стремятся идти по определенному шаблону. В сложной ситуации руководитель видит только два возможных решения: либо успех, либо неудачу. Ему трудно пересмотреть свою позицию. Это происходит потому, что в условиях стресса некоторые неосознанно пытаются взять контроль над ситуацией и одержать победу. Кроме того, людям свойственно считать, что окружающие смотрят на вещи так же, как они. Следовательно, заранее заготовленные сценарии неизбежно проигрышны уже в силу зависти работника от работодателя.
   Напомним простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Кроме того, руководитель должен знать, что критика может быть направлена против каких-либо конкретных ошибочных действий работника, но ни в коем случае не должна быть направлена против самого человека. Поэтому по мнению специалистов разговор руководителю необходимо вести примерно в таком стиле: «Вы всегда прекрасно справляетось с работой (можно указать, с чем именно). Я чувствую себя совершенно спокойным за этот участок работы. Но вчера ко мне пришел (пришла)… и показал (показала), что вы неправильно сделали (рассчитали, определили и т. п.)… (указывается конкретно, что именно). Давайте вместе разберемся, что же произошло».
   Часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, их формулировкам и способу передачи информации. Нельзя отдавать указания на бегу, в коридоре – уже этим проявляется неуважение к подчиненному, создается у него представление о пренебрежительном к нему отношении. Эффективнее отдавать указания в письменном виде, а затем отслеживать их выполнение.
   Руководителю необходимо принимать во внимание условия, в которых работает подчиненный, а не приписывать его ошибки и неудачи к склонностям характера. В любом случае и при любых обстоятельствах руководитель должен вести себя так, чтобы его подчиненные видели, что он готов к честному и открытому диалогу с ними.

Конфликты межличностные

   Межличностный конфликт – это ситуация:
   – противоречий, разногласий, столкновений между людьми;
   – противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего решения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон.
   Межличностные конфликты можно описывать применительно к мотивационной, когнитивной и деятельностной сферами.
   К мотивационным конфликтам могут быть отнесены конфликты интересов (или ресурсные конфликты), затрагивающие цели, планы, устремления, мотивы участников, оказывающиеся несовместимыми или противоречащими друг другу. Однако, несмотря на то, что интересы разных сторон противоречат друг другу, вовсе не исключено, что им удастся каким-либо образом договориться. Правда, применительно к конфликтам, когда интересы оказываются несовместимыми, компромисс весьма затруднителен либо и вовсе невозможен.
   К когнитивным конфликтам могут быть отнесены так называемые ценностные конфликты – это случаи разногласия между участниками, связанные с их противоречащими друг другу или несовместимыми представлениями, имеющими для них особое значение. Так, например, конфликт в организации может возникать из-за того, что сотрудники по-разному относятся к работе: для одних – это возможность самореализации и поэтому они трудятся, что называется, «с душой», другие же видят в работе только источник средств к существованию и поэтому не особенно заинтересованы в её результатах.
   Ролевые конфликты возникают из-за несовместимости действий, представлений и ожиданий людей, занимающих разное положение в структуре группы (например, между работником и контролером; между родителем и ребенком). Так, например, ролевой конфликт может постоянно возникать у работника, занимающего в организации маргинальную позицию. Такую позицию на производстве занимает мастер, который выполняет свою работу в условиях противоречивых ожиданий подчиненных ему рабочих и вышестоящего руководства. В таких условиях альтернатива следующая: если у мастера низка частота конфликтов с руководителем, то высока с коллективом, и наоборот. Ролевые конфликты часто являются следствием нарушения норм и правил взаимодействия. Нарушение общепринятых норм может привести к возникновению конфликта. Причины нарушения норм и правил могут быть различны – от повышенной конфликтности индивидов до несогласия с принятыми нормами и желания их пересмотра. Межличностные конфликты можно рассматривать как случаи конкуренции.

Конфликты сценарные

   Сценарные конфликты представляют собой явление довольно привычное, однако далеко не безобидное уже потому значительно снижают эффективность работы персонала. К сценарным конфликтам относятся ситуации противостояния работников друг другу, повторяющиеся в организации или отдельных ее подразделениях с какой-либо периодичностью.
   В практике управления чаще всего встречаются стили руководства коллективом, как то:
   – жесткий (директивный);
   – партнерский (направленный на сотрудничество);
   – мягкий (представительский);
   – комбинированный (гибкий, смешанный).
   Отсутствие гибкости, зацикливание только на одном стиле руководства и, более того, демонстративная реализация этого стиля может вызвать сценарный, хронический, повторяющийся конфликт в подразделении или организации.
   Директивный руководитель, стремящийся к единоначалию и берущий на себя персональную ответственность, является хорошим «отцом-батюшкой» для «детей-исполнителей». Однако люди творческих специальностей часто обладают непокорным характером и восстают против тотальной власти лидера. И если из организации будут уходить новаторы, то рано или поздно она начнет снижать свою эффективность и терять позиции на рынке.
   Сценарный конфликт возникает не только при авторитарном, но и при излишне мягком, эмоционально-личном и дружественном стиле руководства.
   Сценарный конфликт может возникнуть по причине резкого, неожиданного для подчиненных изменения руководителем стиля управления.
   Сценарные конфликты и связанные с ними затяжные стрессы возникают в компаниях и подразделениях, в которых работают люди, провоцирующие столкновения сотрудников между собой. В отечественной практике управления таких людей называют конфликтными личностями. Сценарный конфликт может быть следствием внутренней завышенной самооценки и внешней заниженной оценки окружающих, проявляющихся в общении с подчиненными или коллегами.
   Конфликтный человек часто анализирует характер и поступки других людей только с позиции критики, при этом положительные качества стремится представить как недостатки. Например, нетрудно критично оценить такую особенность коллеги, как частые опоздания. Но конфликтный человек может негативно оценить и высокую работоспособность: «Он много работает потому, что он – карьерист».
   Больше всего склонны к повышенной конфликтности сотрудники, отличающиеся холерическим темпераментом, то есть раздражительные, вспыльчивые, эмоциональные, «горячие», часто повышающие голос и переходящие на крик. Конфликт в данном случае – это возможность «разрядки», возможность сбросить свое внутреннее напряжение на другого и тем самым освободиться и успокоиться.
   Довольно часто конфликтные люди испытывают своеобразное удовлетворение в конфликтных ситуациях, потому что на период конфликта они оказываются в центре внимания коллег и руководства. С ними пытаются наладить отношения и договориться, их вызывают «на беседы», на них обижаются, с ними объединяются или вступают в конфронтацию, их обсуждают, о них спорят. Жизнь начинает вращаться вокруг них, они становятся «центром Вселенной». В итоге они получают ощущение полной, насыщенной жизни. Поэтому периодически провоцируемый конфликтным человеком сценарный конфликт – это его осознанное или неосознанное стремление почувствовать себя значимым и популярным в коллективе.
   Для провоцирования сценарного конфликта и поддержания «горения конфликтного огня» необходима дополнительная жизненная энергия. И конфликтные личности ее имеют в избытке. Они не устают от разбирательств, а наоборот, сбрасывают свою энергию и одновременно подзаряжаются от других людей. Можно наблюдать, как после конфликта из отдела после работы выходят люди, все уставшие и подавленные, и только тот, кто организовал конфликт, – с горящими глазами и пылающими щеками. Конфликт в этом случае – это средство реализовать свою повышенную жизненную энергию и получить энергию от других людей.
   Привычные способы конфликтовать так, а не иначе – тоже психологическая особенность конфликтной личности. Такой человек чаще всего в своем окружении наблюдал, что люди конфликтуют в агрессивной форме, со скандалами и обвинениями, криками и разборками. И каждый раз при возникновении тех или иных противоречий или проблем в работе в своем поведении человек проявляет привычные навыки общения и поведения.
   Будучи маленьким ребенком, конфликтный человек наблюдает, как ссорятся его родители. Ссоры в любой семье обязательно присутствуют, но не в каждой семье они являются сценарными, одинаковыми, повторяющимися в одной и той же форме, с одними и теми же взаимными обвинениями. Усвоив родительский стиль поведения, конфликтный человек неосознанно переносит его в свою деловую жизнь. Если родители конфликтовали громко, шумно, с битьем посуды и хлопанием дверями, то их дети будут конфликтовать в такой же форме. Если родители конфликтовали с прерыванием отношений и тягостным многодневным молчанием, то и их дети способны на подобное поведение.
   В комплексе психологических особенностей, которыми обладает конфликтный человек, присутствуют еще и эмоциональные травмы, полученные им в детские годы и влияющие на эмоциональный строй его личности. Каждый раз, когда другой человек проявляет по отношению к нему непредсказуемое поведение и неожиданную резкость, он отвечает агрессией, провоцирует и поддерживает конфликт до тех пор, пока соперник не признает поражение.