Страница:
С другой стороны, если люди радуются потому, что им действительно нравится новое правительство и его политика, тогда стратегии и уроки должны быть связаны с текущей политикой, а вовсе не с фактом перемен.
Чтобы выиграть бой, необязательно выигрывать каждый раунд
Часть 2
4
Как брендинг обеспечивает индивидуальность
Почему мегабренды – гнилая идея
Почему бренды не статичны
Состязайтесь с собой
В чем важность имиджа
Когда вы понимаете «почему», вам гораздо легче понять, как делать то, что вы хотите.В маркетинге, как и в науке, понимание «почему?» является критически важным этапом, потому что, когда вы понимаете почему, вам гораздо легче понять, как делать то, что вы хотите.
Чтобы выиграть бой, необязательно выигрывать каждый раунд
Невозможно попадать в самое яблочко и быть абсолютно правым при каждой попытке. Но даже если бы вы могли достичь совершенства, потратив достаточно много времени и усилий, я не уверен, что вам это нужно. Если вы будете стрелять только тогда, когда будете уверены в 100 %-ном результате, подумайте, сколько очков вы недополучите, пропуская попытки, которые могли бы принести 80 %-ный результат.
Вступая в будущее, необходимо признать и принять тот факт, что обстоятельства имеют свойство меняться, что нет идеального планирования и что нужно постоянно учиться и совершенствоваться по ходу дела. Нужно действовать так, как действует политический кандидат, финансовый директор или пилот самолета – на основе имеющейся информации составлять набор наиболее вероятных гипотез, а затем проявлять готовность отказываться от первоначальных предположений, чтобы выполнить-таки главную задачу. (Помните «Аполлон – 13»?)
Каждый раунд боя, или маркетинга, следует рассматривать как отдельное событие, как-то связанное с вашей конечной целью. Скорее всего, некоторые из этих раундов вы проиграете. Какие-то окажутся ничейными, какие-то выиграете. Используйте одноминутные перерывы между раундами, чтобы отдохнуть и заново продумать, что вы намерены делать. Старайтесь организовать бой так, чтобы к концу его иметь больше выигранных раундов с меньшим ущербом для себя.
Пробуйте и анализируйте. Пробуйте другое и снова анализируйте. Несколько раундов вы проиграете, зато в конце окажетесь победителем.
Вступая в будущее, необходимо признать и принять тот факт, что обстоятельства имеют свойство меняться, что нет идеального планирования и что нужно постоянно учиться и совершенствоваться по ходу дела. Нужно действовать так, как действует политический кандидат, финансовый директор или пилот самолета – на основе имеющейся информации составлять набор наиболее вероятных гипотез, а затем проявлять готовность отказываться от первоначальных предположений, чтобы выполнить-таки главную задачу. (Помните «Аполлон – 13»?)
Каждый раунд боя, или маркетинга, следует рассматривать как отдельное событие, как-то связанное с вашей конечной целью. Старайтесь организовать бой так, чтобы к концу его иметь больше выигранных раундов с меньшим ущербом для себя.Используя другую аналогию, сравним маркетинг с боем боксеров-тяжеловесов. Это долгая битва. Вы три минуты машете кулаками, потом минуту отдыхаете, переосмысливая стратегию, затем встряхиваете готовой, и снова в бой. Вы можете выиграть раунд, но это еще не значит, что вы выиграете бой. Даже если поначалу кажется, что обстоятельства складываются хорошо, и вы выигрываете раунд за раундом вплоть до 14 или 15, в самом конце вы все равно можете получить нокаут.
Каждый раунд боя, или маркетинга, следует рассматривать как отдельное событие, как-то связанное с вашей конечной целью. Скорее всего, некоторые из этих раундов вы проиграете. Какие-то окажутся ничейными, какие-то выиграете. Используйте одноминутные перерывы между раундами, чтобы отдохнуть и заново продумать, что вы намерены делать. Старайтесь организовать бой так, чтобы к концу его иметь больше выигранных раундов с меньшим ущербом для себя.
Пробуйте и анализируйте. Пробуйте другое и снова анализируйте. Несколько раундов вы проиграете, зато в конце окажетесь победителем.
Часть 2
Как больше продавать и больше зарабатывать
4
Позиционирование – дорога с двусторонним движением
Вы знаете, что единственное предназначение маркетинга – продавать больше продукции большему числу людей, делать это чаще и по более высоким ценам. И вы знаете также, что это нужно делать по науке. Вы должны быть дисциплинированны, и вам нужны хорошо продуманные стратегии, чтобы достичь поставленной цели. Впрочем, это хороший совет всякому, занятому каким угодно бизнесом.
Теперь давайте обратимся к разного рода деталям, проникнем в самое нутро маркетинга, о котором, полагаю, большинство маркетологов имеют не вполне ясное представление. Пора поговорить о построении брендов, позиционировании продуктов и создании имиджа для этих брендов и продуктов, а также о том, как все это делать, чтобы преуспеть на сегодняшнем (и завтрашнем) сверхконкурентном рынке.
Теперь давайте обратимся к разного рода деталям, проникнем в самое нутро маркетинга, о котором, полагаю, большинство маркетологов имеют не вполне ясное представление. Пора поговорить о построении брендов, позиционировании продуктов и создании имиджа для этих брендов и продуктов, а также о том, как все это делать, чтобы преуспеть на сегодняшнем (и завтрашнем) сверхконкурентном рынке.
Как брендинг обеспечивает индивидуальность
Даже если вам кажется, что знаете, что такое брендинг, задумайтесь о первоначальном смысле этого слова. Да, ребята, мы говорим о ковбоях и… нет, не об индейцах, а о скоте.
Ковбои раскаляли железные клейма и помечали ими скот, оставляя своего рода подпись, будь то крестик, кружок и какая-то другая метка. Зачем? Чтобы не было путаницы, кому какой скот принадлежит. Со временем эти клейма-бренды стали служить идентификаторами не только для самих хозяев, но и для покупателей. Покупатели видели (и запоминали), что когда они покупают скот, помеченный кружком или крестиком, он, как правило, упитанный и ухоженный. А скот, клейменный, скажем, решеточкой, – упрямый и худосочный.
Coca – Cola – это что-то изначальное, настоящее. Pepsi – символ бунтарства и перемен, McDonald's – это Рональд. Burger King – готовка на открытом огне, а не на плите.
Смысл создания бренда в том, чтобы помочь потребителю отождествить с вашим продуктом некий набор желательных качеств и черт. Coca-Cola освежает и приятна на вкус. Но это еще не все. Есть еще множество других характеристик, обусловленных взаимоотношениями, которые этот бренд выстроил с людьми с течением времени. Он – целая история, мистическим образом олицетворяющая квинтэссенцию американского образа жизни. Мы помним наши детские переживания и то, что родители говорили нам о Coke. У нас есть еще мысли в отношении других потребителей Coke и какие-то воспоминания, связанные с употреблением этого напитка. Diet Coke – диетическая версия Coke, но опять же далеко не только. Она отражает, как я себя чувствую или хочу чувствовать, как выгляжу или хочу выглядеть.
Если бы вы были уличным продавцом фруктов и овощей, то могли бы каждое утро переезжать с лотком на другую улицу и предлагать товар каждый раз новым группам покупателей, что позволило бы познакомить с продукцией больше людей, чем стоя постоянно на углу Главной улицы и Большого проспекта. Но вы скоро поняли бы, что это весьма непродуктивный способ ведения дел, потому что каждый день приходилось бы привлекать внимание потребителей, которых никогда в глаза не видели, убеждая их попробовать ваш товар. Вы не смогли бы укрепить устойчивое доброе отношение к себе. Это так называемый горизонтальный маркетинг, означающий, что вы все время выходите на новые рынки, а не инкрементальный, т. е. растущий вверх, а не вширь, когда вы все больше продаете уже устоявшимся покупателям. При этом ваши издержки были бы непомерно высоки.
Инкрементальный маркетинг обходится намного дешевле горизонтального. Вы меньше тратите и больше продаете. Вам, конечно, все равно нужно расходовать средства на освежение брендов с тем, чтобы напоминать потребителям, за что им нравится ваш товар, приводить новые резоны покупать его. Если вы хотите, чтобы люди покупали вашу продукцию каждый день, вам следует заниматься маркетингом каждый день, а если вы хотите, чтобы ее покупали больше, то должны указывать новые причины, почему людям следует делать покупки. Но гораздо продуктивнее укреплять отношения с потребителями и потом работать над тем, чтобы люди, которые уже знают вас, покупали больше ваших продуктов, нежели каждый день заниматься поисками новых покупателей.
Ковбои раскаляли железные клейма и помечали ими скот, оставляя своего рода подпись, будь то крестик, кружок и какая-то другая метка. Зачем? Чтобы не было путаницы, кому какой скот принадлежит. Со временем эти клейма-бренды стали служить идентификаторами не только для самих хозяев, но и для покупателей. Покупатели видели (и запоминали), что когда они покупают скот, помеченный кружком или крестиком, он, как правило, упитанный и ухоженный. А скот, клейменный, скажем, решеточкой, – упрямый и худосочный.
Coca – Cola – это что-то изначальное, настоящее. Pepsi – символ бунтарства и перемен, McDonald's – это Рональд. Burger King – готовка на открытом огне, а не на плите.
Элементы бренда Джонни Карсона включали в себя монолог в начале каждого шоу, его манеры, перепалки с Эдом МакМагоном и образ Карнака Великолепного.Можно взглянуть на брендинг иначе, если задуматься о себе и своем имени. Мой бренд – Серхио Займан. Он идентифицирует меня и быстро пробуждает в вашем сознании все те качества, которые у вас ассоциируются со мной. Элементы бренда Джонни Карсона включали в себя монолог в начале каждого шоу, его манеры, перепалки с Эдом МакМагоном и образ Карнака Великолепного. Когда вы видели его лицо или слышали его имя, в вашем мозгу всплывали все те предположения и убеждения, которые выработались у вас в отношении его с течением времени. Вы ожидали немного абсурдного, но хитроумного развлечения.
Смысл создания бренда в том, чтобы помочь потребителю отождествить с вашим продуктом некий набор желательных качеств и черт. Coca-Cola освежает и приятна на вкус. Но это еще не все. Есть еще множество других характеристик, обусловленных взаимоотношениями, которые этот бренд выстроил с людьми с течением времени. Он – целая история, мистическим образом олицетворяющая квинтэссенцию американского образа жизни. Мы помним наши детские переживания и то, что родители говорили нам о Coke. У нас есть еще мысли в отношении других потребителей Coke и какие-то воспоминания, связанные с употреблением этого напитка. Diet Coke – диетическая версия Coke, но опять же далеко не только. Она отражает, как я себя чувствую или хочу чувствовать, как выгляжу или хочу выглядеть.
Если бы вы были уличным продавцом фруктов и овощей, то могли бы каждое утро переезжать с лотком на другую улицу и предлагать товар каждый раз новым группам покупателей, что позволило бы познакомить с продукцией больше людей, чем стоя постоянно на углу Главной улицы и Большого проспекта. Но вы скоро поняли бы, что это весьма непродуктивный способ ведения дел, потому что каждый день приходилось бы привлекать внимание потребителей, которых никогда в глаза не видели, убеждая их попробовать ваш товар. Вы не смогли бы укрепить устойчивое доброе отношение к себе. Это так называемый горизонтальный маркетинг, означающий, что вы все время выходите на новые рынки, а не инкрементальный, т. е. растущий вверх, а не вширь, когда вы все больше продаете уже устоявшимся покупателям. При этом ваши издержки были бы непомерно высоки.
Инкрементальный маркетинг обходится намного дешевле горизонтального. Вы меньше тратите и больше продаете. Вам, конечно, все равно нужно расходовать средства на освежение брендов с тем, чтобы напоминать потребителям, за что им нравится ваш товар, приводить новые резоны покупать его. Если вы хотите, чтобы люди покупали вашу продукцию каждый день, вам следует заниматься маркетингом каждый день, а если вы хотите, чтобы ее покупали больше, то должны указывать новые причины, почему людям следует делать покупки. Но гораздо продуктивнее укреплять отношения с потребителями и потом работать над тем, чтобы люди, которые уже знают вас, покупали больше ваших продуктов, нежели каждый день заниматься поисками новых покупателей.
Почему мегабренды – гнилая идея
В маркетинге полно терминов, которые должны быть максимально прозрачны и очевидны, потому что это слова (как бренды и торговые марки, например), которыми маркето-логи пользуются каждодневно. Но если вы предложите своим коллегам перестать швыряться звучными словами направо и налево, а попытаться дать их четкое определение, то получите массу туманных и противоречивых ответов.
Сама цель брендинга заключается в том, чтобы индивидуализировать ваш продукт на рынке и помочь потребителям идентифицировать его как нечто отличное от других, лучшее и особенное. Вот зачем маркетологи тратят столько денег на разъяснения того, чем Tide отличается от Cheer, Lipton от Nestle, Goodyear от Michelin. Смысл в том, чтобы вас ни с кем не путали, чтобы ваше предложение было уникальным.
Именно поэтому мегабренды – никуда не годная идея.
За мегабрендами стоит та ложная посылка, что ряд различных продуктов можно марке-тировать скопом, как один и тот же продукт. Как-то одна крупная маркетинговая фирма рекомендовала нам продвигать Coke, Diet Coke, Cherry Coke, Caffeine-Free Diet Coke и все остальные наши напитки «в одной упаковке». Мегабренд! Какая хорошая идея! Отказаться от всех тех уникальных и дифференцированных элементов, над которыми мы столько трудились по каждому бренду, чтобы просто собрать все в кучу и сказать: кстати, все наши напитки, в сущности, одинаковы. Вы должны пить их всякий раз, когда чувствуете потребность в чем-нибудь от Coke.
Какой смысл это имеет в глазах потребителя?
Чтобы заставить человека выбрать именно ваш продукт из множества других, вы должны объяснить, чем он отличается от других, чем он лучше, в чем его особенность. Конечно, торговая марка Coca-Cola – это знак качества, который говорит сам за себя: за продукцию Coca-Cola вы заплатите несколько больше, потому что вы больше знаете о нашем вкусе и качестве, нежели о каком-нибудь аналогичном продукте. Но Diet Coke – это не обычная Coke и не Cherry Coke. У каждого из этих напитков свои покупатели, которые приобретают их по своим причинам и в свое время. То, что привлекает потребителей Diet Coke, вполне может не казаться привлекательным потребителям Coke или Cherry Coke. Поэтому по меньшей мере странно думать, что эти разные продукты можно мар-кетировать одинаково.
Мегабрендинг лишает товары их уникальности и говорит, в сущности, следующее: «Все эти продукты примерно одинаковы, так что выбирайте любой из них».
Торговые марки, которыми, по существу, и пытается торговать мегабрендинг, действительно обладают той ценностью, что делают покупателей гибче, вызывая в них готовность прислушаться к другим вещам, которые вы хотите им сообщить. «Я доверяю маркам Coke, Kellogg's, Toyota, Compaq (или каким-то другим), так что могу не волноваться о качестве их продукции и делать выбор на основе каких-то иных параметров». Но вы, как маркетолог, должны сами отыскать эти параметры. Вы должны сделать каждый продукт отличающимся от других в восприятии потребителей, чтобы они легко распознавали его как товар, который им нравится и который они готовы покупать снова и снова.
Чтобы добиться этого, вы должны как-то отличать свое предложение от того, что предлагается конкурентами. А чтобы это сделать, вы должны знать, какой у покупателей имеется выбор. Причины, по которым люди покупают хлопья Kellogg's Raisin Bran, совсем не те, по которым покупаются хлопья Kellogg's Frosted Flakes. Каждый бренд адресуется к своим потребителям, предлагая свои резоны для покупки, и потребители покупают их по разным причинам и в разное время. Поэтому вы не можете убедить каждого человека покупать все ваши продукты, исходя из принципа «один размер подходит всем». Один размер – или один бренд, каким бы крупным и всеобъемлющим он ни стремился быть, – не может подойти всем людям или всем продуктам.
Дифференциация жизненно важна; одинаковость же бессмысленна.
Поскольку суть брендинга состоит в строгом разграничении, четкой идентификации продуктов, вы должны понимать, что то уникальное предложение, которое вы создаете, может кому-то не нравиться, или нравиться, но быть недоступным. Большинство людей считают Ferrari восхитительными машинами, но очень немногие имеют средства покупать их. В Coke мы всегда твердили, что мы должны быть другими, лучшими, особенными. Поэтому, даже когда потребители выбирали иной бренд, мы стремились к тому, чтобы они понимали, что Coca-Cola – это действительно нечто другое, лучшее и особенное. Мы хотели, чтобы они делали свой выбор осознанно и понимали, что делают, когда выбирают не Coca-Cola.
Вспомните, когда вы или кто-то другой в последний раз заказывали Coke в ресторане. Вы не говорите: «Дайте мне „колу“, пожалуйста». Вы говорите: «Мне Coke». Вы делаете различие. Но, может быть, еще лучшее для нас, когда официант отвечает так: «Простите, но Coke нет. Pepsi подойдет?» Официант тоже делает различие и лишний раз переспрашивает, удовлетворитесь ли вы чем-то не «настоящим».
Название, определенные ожидания, различие. Это и есть брендинг.
Мегабрендинг лишает товары их уникальности и говорит: «Послушайте, все эти продукты примерно одинаковые, так что выбирайте любой из них».Похоже, что наибольшая путаница возникает как раз вокруг брендов и торговых марок, потому что зачастую они обозначаются одними и теми же именами. Например, Coca-Cola – это название и торговая марка крупнейшей в мире компании, производящей прохладительные напитки, но одновременно это и название ее флагманского бренда, который отличается от Diet Coke, Cherry Coke, Sprite или Fruitopia. Это смешение брендов с торговыми марками – одна из причин, по которым столь многие компании купились на концепцию мегабрендов, концепцию весьма глупую.
Сама цель брендинга заключается в том, чтобы индивидуализировать ваш продукт на рынке и помочь потребителям идентифицировать его как нечто отличное от других, лучшее и особенное. Вот зачем маркетологи тратят столько денег на разъяснения того, чем Tide отличается от Cheer, Lipton от Nestle, Goodyear от Michelin. Смысл в том, чтобы вас ни с кем не путали, чтобы ваше предложение было уникальным.
Именно поэтому мегабренды – никуда не годная идея.
За мегабрендами стоит та ложная посылка, что ряд различных продуктов можно марке-тировать скопом, как один и тот же продукт. Как-то одна крупная маркетинговая фирма рекомендовала нам продвигать Coke, Diet Coke, Cherry Coke, Caffeine-Free Diet Coke и все остальные наши напитки «в одной упаковке». Мегабренд! Какая хорошая идея! Отказаться от всех тех уникальных и дифференцированных элементов, над которыми мы столько трудились по каждому бренду, чтобы просто собрать все в кучу и сказать: кстати, все наши напитки, в сущности, одинаковы. Вы должны пить их всякий раз, когда чувствуете потребность в чем-нибудь от Coke.
Какой смысл это имеет в глазах потребителя?
Чтобы заставить человека выбрать именно ваш продукт из множества других, вы должны объяснить, чем он отличается от других, чем он лучше, в чем его особенность. Конечно, торговая марка Coca-Cola – это знак качества, который говорит сам за себя: за продукцию Coca-Cola вы заплатите несколько больше, потому что вы больше знаете о нашем вкусе и качестве, нежели о каком-нибудь аналогичном продукте. Но Diet Coke – это не обычная Coke и не Cherry Coke. У каждого из этих напитков свои покупатели, которые приобретают их по своим причинам и в свое время. То, что привлекает потребителей Diet Coke, вполне может не казаться привлекательным потребителям Coke или Cherry Coke. Поэтому по меньшей мере странно думать, что эти разные продукты можно мар-кетировать одинаково.
Мегабрендинг лишает товары их уникальности и говорит, в сущности, следующее: «Все эти продукты примерно одинаковы, так что выбирайте любой из них».
Торговые марки, которыми, по существу, и пытается торговать мегабрендинг, действительно обладают той ценностью, что делают покупателей гибче, вызывая в них готовность прислушаться к другим вещам, которые вы хотите им сообщить. «Я доверяю маркам Coke, Kellogg's, Toyota, Compaq (или каким-то другим), так что могу не волноваться о качестве их продукции и делать выбор на основе каких-то иных параметров». Но вы, как маркетолог, должны сами отыскать эти параметры. Вы должны сделать каждый продукт отличающимся от других в восприятии потребителей, чтобы они легко распознавали его как товар, который им нравится и который они готовы покупать снова и снова.
Чтобы добиться этого, вы должны как-то отличать свое предложение от того, что предлагается конкурентами. А чтобы это сделать, вы должны знать, какой у покупателей имеется выбор. Причины, по которым люди покупают хлопья Kellogg's Raisin Bran, совсем не те, по которым покупаются хлопья Kellogg's Frosted Flakes. Каждый бренд адресуется к своим потребителям, предлагая свои резоны для покупки, и потребители покупают их по разным причинам и в разное время. Поэтому вы не можете убедить каждого человека покупать все ваши продукты, исходя из принципа «один размер подходит всем». Один размер – или один бренд, каким бы крупным и всеобъемлющим он ни стремился быть, – не может подойти всем людям или всем продуктам.
Дифференциация жизненно важна; одинаковость же бессмысленна.
Поскольку суть брендинга состоит в строгом разграничении, четкой идентификации продуктов, вы должны понимать, что то уникальное предложение, которое вы создаете, может кому-то не нравиться, или нравиться, но быть недоступным. Большинство людей считают Ferrari восхитительными машинами, но очень немногие имеют средства покупать их. В Coke мы всегда твердили, что мы должны быть другими, лучшими, особенными. Поэтому, даже когда потребители выбирали иной бренд, мы стремились к тому, чтобы они понимали, что Coca-Cola – это действительно нечто другое, лучшее и особенное. Мы хотели, чтобы они делали свой выбор осознанно и понимали, что делают, когда выбирают не Coca-Cola.
Вспомните, когда вы или кто-то другой в последний раз заказывали Coke в ресторане. Вы не говорите: «Дайте мне „колу“, пожалуйста». Вы говорите: «Мне Coke». Вы делаете различие. Но, может быть, еще лучшее для нас, когда официант отвечает так: «Простите, но Coke нет. Pepsi подойдет?» Официант тоже делает различие и лишний раз переспрашивает, удовлетворитесь ли вы чем-то не «настоящим».
Название, определенные ожидания, различие. Это и есть брендинг.
Почему бренды не статичны
Брендинг труден тем, что вы хотите продавать как можно больше своего продукта как можно большему числу людей, но в то же время должны строить бренд на некоем уникальном торговом предложении. Вы хотите убедить как можно больше людей в том, что ваш бренд и то, что он предлагает, действительно привлекательно и не такое, как у других, поэтому вам нужно расширять аудиторию, но вы не должны жертвовать при этом своей уникальностью.
Худшее, что вы можете придумать, – это вывести бренд на рынок и на этом успокоиться. Если вы поступите так, много вам продать не удастся. Одна из причин тому – вы упустите очень много возможных продаж, если не будете беспрестанно представлять людям свой бренд под все новыми углами зрения. Взгляните, что сделала фирма ArmHammer, выпускающая пищевую соду. Сода осталась содой, но фирма изменила содержание своего бренда, сменила поле конкуренции. Потребители узнали, что пищевая сода существует не только для того, чтобы добавлять ее в тесто, как все привыкли думать. Она также может освежать воздух в холодильнике, ею можно чистить зубы, мыть ванну, она помогает от изжоги. Да что там, нас даже убедили в том, что ее следует сыпать в раковину для поддержания свежести! Чем не блестящая идея! Покупайте и высыпайте в раковину! Вот это концепция! Служащие снова и снова переформулировали свое торговое предложение, что и позволило им оставаться на вершине успеха.
Другая причина, почему следует постоянно корректировать содержание бренда, заключается в том, что, как только вы открываете что-то новое, тут же находится кто-то копирующий вашу идею, особенно если идея действительно работоспособная. Вы говорите, что ваш продукт делает волосы более шелковистыми благодаря какому-то специальному ингредиенту. Тут же кто-то другой добавляет этот ингредиент в свою продукцию и заявляет: «Я тоже. Мой товар делает то же самое». Я люблю говорить, что статус-кво подобен вершине холма. Вы помещаете туда свой продукт и оставляете там, а он тут же скатывается вниз. Вам приходится раз за разом возвращать свое торговое предложение на вершину, восстанавливая его уникальную ценность.
Это предприятие оказалось таким успешным, что привлекло огромное количество конкурентов, которые сказали: «Мы можем предложить то же самое, что и Club Med, но за меньшие деньги». Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, перестали развиваться. Они росли только за счет открытия все новых лагерей. Система менеджмента на турбазах была фантастическая. Людей развлекали, хорошо кормили, обеспечивали надлежащую подготовку обслуживающего персонала. Недостатки крылись, на мой взгляд, и я повторял это многократно, в том, что и сама компания управлялась точно так же – как множество турбаз, а не как цельная компания. То самое, что принесло успех клубу, – дух неформальности и развлечений, – оказалось не слишком хорошо с точки зрения прибыльности компании.
Компания Club Med забыла о том, что нужно оставаться отличной от других, потому что успех пришел именно благодаря тому, что у нее не было равных в своей категории. Это позволило конкурентам достичь одинаковости в каком-то смысле и побить Club Med на ее собственном поле.
Какой урок из этого следует извлечь? Вы должны постоянно бросать вызов собственной концепции, даже если гордитесь своими достижениями, даже если они абсолютно оригинальны, даже если вы внешне выглядите единовластным собственником своей идеи. Необходимо раз за разом убеждаться, что вы действительно уникальны, и стремиться оставаться такими, изо дня в день отрываясь от конкурентов, снова и снова определяя и переопределяя себя и их, чтобы ни у кого не возникало сомнений, кто вы и кто они.
Худшее, что вы можете придумать, – это вывести бренд на рынок и на этом успокоиться. Если вы поступите так, много вам продать не удастся. Одна из причин тому – вы упустите очень много возможных продаж, если не будете беспрестанно представлять людям свой бренд под все новыми углами зрения. Взгляните, что сделала фирма ArmHammer, выпускающая пищевую соду. Сода осталась содой, но фирма изменила содержание своего бренда, сменила поле конкуренции. Потребители узнали, что пищевая сода существует не только для того, чтобы добавлять ее в тесто, как все привыкли думать. Она также может освежать воздух в холодильнике, ею можно чистить зубы, мыть ванну, она помогает от изжоги. Да что там, нас даже убедили в том, что ее следует сыпать в раковину для поддержания свежести! Чем не блестящая идея! Покупайте и высыпайте в раковину! Вот это концепция! Служащие снова и снова переформулировали свое торговое предложение, что и позволило им оставаться на вершине успеха.
Другая причина, почему следует постоянно корректировать содержание бренда, заключается в том, что, как только вы открываете что-то новое, тут же находится кто-то копирующий вашу идею, особенно если идея действительно работоспособная. Вы говорите, что ваш продукт делает волосы более шелковистыми благодаря какому-то специальному ингредиенту. Тут же кто-то другой добавляет этот ингредиент в свою продукцию и заявляет: «Я тоже. Мой товар делает то же самое». Я люблю говорить, что статус-кво подобен вершине холма. Вы помещаете туда свой продукт и оставляете там, а он тут же скатывается вниз. Вам приходится раз за разом возвращать свое торговое предложение на вершину, восстанавливая его уникальную ценность.
Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, – они перестали развиваться.Когда я работал консультантом, среди моих клиентов была сеть турбаз Club Med. Концепция, стоявшая за Club Med, была потрясающая. Это был антидот цивилизации. Предложение состояло в том, что люди могли приезжать и делать то, о чем всегда мечтали, – заниматься подводным плаванием с аквалангом или без, плавать под парусом или танцевать самбу в атмосфере, организованной так, что она казалась совсем не организованной. Главная идея в том, что отдых не будет роскошным, но будет действительно интересным. Вам не нужно брать с собой деньги (еда предоставляется бесплатно, а напитки покупаются за специальные шарики) и вы можете общаться с совершенно незнакомыми людьми без необходимости повиноваться каким-то правилам и установлениям.
Это предприятие оказалось таким успешным, что привлекло огромное количество конкурентов, которые сказали: «Мы можем предложить то же самое, что и Club Med, но за меньшие деньги». Люди из Club Med уснули, почивая на лаврах, перестали развиваться. Они росли только за счет открытия все новых лагерей. Система менеджмента на турбазах была фантастическая. Людей развлекали, хорошо кормили, обеспечивали надлежащую подготовку обслуживающего персонала. Недостатки крылись, на мой взгляд, и я повторял это многократно, в том, что и сама компания управлялась точно так же – как множество турбаз, а не как цельная компания. То самое, что принесло успех клубу, – дух неформальности и развлечений, – оказалось не слишком хорошо с точки зрения прибыльности компании.
Компания Club Med забыла о том, что нужно оставаться отличной от других, потому что успех пришел именно благодаря тому, что у нее не было равных в своей категории. Это позволило конкурентам достичь одинаковости в каком-то смысле и побить Club Med на ее собственном поле.
Какой урок из этого следует извлечь? Вы должны постоянно бросать вызов собственной концепции, даже если гордитесь своими достижениями, даже если они абсолютно оригинальны, даже если вы внешне выглядите единовластным собственником своей идеи. Необходимо раз за разом убеждаться, что вы действительно уникальны, и стремиться оставаться такими, изо дня в день отрываясь от конкурентов, снова и снова определяя и переопределяя себя и их, чтобы ни у кого не возникало сомнений, кто вы и кто они.
Состязайтесь с собой
Меня просто бесит, когда те же самые люди, которые считают наилучшим способом продажи товаров создание мегабрендов, говорят также, что бренды не должны ни в коем случае пересекаться и конкурировать между собой.
Наряду с мегабрендами есть еще одна вещь, в которую я категорически не верю, – портфельный менеджмент. Это когда вы огораживаете каждый свой бренд высоким забором, чтобы никакой другой бренд из вашего портфеля не мог вторгнуться на его территорию. Я совершенно с этим не согласен. Считаю, что в конкурентной борьбе каждый бренд сам за себя и должен соперничать со всеми подряд, в том числе и с другими вашими собственными брендами. Именно таким видит мир потребитель, и только такой миропорядок имеет значение.
Портфельный менеджмент подразумевает, что вы создаете искусственные категории для каждого из своих продуктов и не позволяете им накладываться друг на друга. Зачем? Во избежание каннибализма – пожирания собственной покупательской базы. Это отличная идея, но хотя в теории проведение этих тонких разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим?
Посмотрите, что сделали со Sprite в 1993 г. Sprite всегда был лимонно-лаймовым напитком и конкурировал в соответствующей категории, а лимонно-лаймовый сектор рынка всегда был очень легок для вхождения. Продукты там не слишком отличались друг от друга. В этой категории доминировали Sprite и 7UP, и она никогда толком не росла, разве что когда внедрялся новый подсластитель.
И мы решили репозиционировать Sprite и расширить его базу, сказав себе: «Почему бы ему не выйти из категории лимонно-лаймовых напитков и не начать конкурировать на рынке прохладительных напитков вообще?» И перестали говорить о его прозрачности и чистоте. Теперь мы говорили покупателям: вспоминайте о Sprite не только когда хотите лимонно-лаймовый напиток, вспоминайте о нем всегда, когда хочется попробовать напиток, отражающий ваше отношение к себе и своей жизни. Этот подход позволил нам иначе позиционировать бренд на рынке и добиться его роста.
Поскольку каждый бренд конкурирует со всеми остальными, я также являюсь сторонником одновременного маркетинга брендов, а не последовательного. Я имею в виду, что не следует планировать испытания продуктов последовательно, один за одним. Рынок никогда не бывает спокойным, стабильным, неизменным. Вы не можете контролировать состояние экономики или поведение своих конкурентов. Так почему же пытаетесь проводить испытания в не контролируемых вами обстоятельствах? Когда вы хотите попробовать что-то новое, делайте это сразу, даже если одновременно выводите на рынок несколько разных продуктов.
Я думаю, что, если запустить в небо больше воздушных шаров, вы сможете лучше разглядеть, какие из них обещают летать долго. Вам необходимо одновременно проводить больше программ с большим числом брендов. Вы не поверите, сколько раз во время совещаний, на которых я присутствовал, кто-нибудь говорил: «Февраль отведем Coke, март – Fanta, a Diet Coke пойдет в сентябре». Я спрашивал: «А почему всех их не пустить в январе?» На меня смотрели как на ненормального и отвечали: «Мы же будем сами себя пожирать». А я говорил: «Если это не сделаем мы сами, то нас сожрут конкуренты».
Действуйте одновременно, а не последовательно. И каннибализм брендов – явление нормальное, потому лучше самим съесть свое детище, нежели отдать его на растерзание конкурентам. Если по какой-то причине ваш основной бренд ослаблен и велика вероятность, что другой ваш бренд отнимет у него часть рынка, займитесь санацией основного бренда. Но не защищайте искусственно его портфельным менеджментом. Справляйтесь с конкуренцией, и внутренней, и внешней, укрепляя конкурентоспособность! В конце концов, лучше потерять часть рынка, перекладывая ее в другой свой же карман, чем отдавая конкурентам.
Наряду с мегабрендами есть еще одна вещь, в которую я категорически не верю, – портфельный менеджмент. Это когда вы огораживаете каждый свой бренд высоким забором, чтобы никакой другой бренд из вашего портфеля не мог вторгнуться на его территорию. Я совершенно с этим не согласен. Считаю, что в конкурентной борьбе каждый бренд сам за себя и должен соперничать со всеми подряд, в том числе и с другими вашими собственными брендами. Именно таким видит мир потребитель, и только такой миропорядок имеет значение.
Портфельный менеджмент подразумевает, что вы создаете искусственные категории для каждого из своих продуктов и не позволяете им накладываться друг на друга. Зачем? Во избежание каннибализма – пожирания собственной покупательской базы. Это отличная идея, но хотя в теории проведение этих тонких разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим?
Посмотрите, что сделали со Sprite в 1993 г. Sprite всегда был лимонно-лаймовым напитком и конкурировал в соответствующей категории, а лимонно-лаймовый сектор рынка всегда был очень легок для вхождения. Продукты там не слишком отличались друг от друга. В этой категории доминировали Sprite и 7UP, и она никогда толком не росла, разве что когда внедрялся новый подсластитель.
И мы решили репозиционировать Sprite и расширить его базу, сказав себе: «Почему бы ему не выйти из категории лимонно-лаймовых напитков и не начать конкурировать на рынке прохладительных напитков вообще?» И перестали говорить о его прозрачности и чистоте. Теперь мы говорили покупателям: вспоминайте о Sprite не только когда хотите лимонно-лаймовый напиток, вспоминайте о нем всегда, когда хочется попробовать напиток, отражающий ваше отношение к себе и своей жизни. Этот подход позволил нам иначе позиционировать бренд на рынке и добиться его роста.
Хотя в теории проведение… разграничительных линий на песке звучит здраво, в реальном мире такой строгости и упорядоченности добиться невозможно. Кто-нибудь обязательно будет конкурировать с вашими продуктами и отнимать у вас потребителей. Если кто-то это будет делать все равно, почему этим «кто-то» не быть вам самим?Это, разумеется, предполагало, что Sprite будет конкурировать и со всеми другими нашими брендами, включая Coke и Diet Coke, но все равно это была хорошая стратегия. Sprite стал самым быстро растущим брендом прохладительных напитков в мире – объем его продаж за четыре года утроился, превысив миллиард ящиков. Тем временем мы занимались столь же агрессивным позиционированием и маркетингом других наших брен-дов, и они тоже росли. За этот период общий сбыт компании вырос на 50 % – с 10 миллиардов ящиков до 15.
Поскольку каждый бренд конкурирует со всеми остальными, я также являюсь сторонником одновременного маркетинга брендов, а не последовательного. Я имею в виду, что не следует планировать испытания продуктов последовательно, один за одним. Рынок никогда не бывает спокойным, стабильным, неизменным. Вы не можете контролировать состояние экономики или поведение своих конкурентов. Так почему же пытаетесь проводить испытания в не контролируемых вами обстоятельствах? Когда вы хотите попробовать что-то новое, делайте это сразу, даже если одновременно выводите на рынок несколько разных продуктов.
Я думаю, что, если запустить в небо больше воздушных шаров, вы сможете лучше разглядеть, какие из них обещают летать долго. Вам необходимо одновременно проводить больше программ с большим числом брендов. Вы не поверите, сколько раз во время совещаний, на которых я присутствовал, кто-нибудь говорил: «Февраль отведем Coke, март – Fanta, a Diet Coke пойдет в сентябре». Я спрашивал: «А почему всех их не пустить в январе?» На меня смотрели как на ненормального и отвечали: «Мы же будем сами себя пожирать». А я говорил: «Если это не сделаем мы сами, то нас сожрут конкуренты».
Действуйте одновременно, а не последовательно. И каннибализм брендов – явление нормальное, потому лучше самим съесть свое детище, нежели отдать его на растерзание конкурентам. Если по какой-то причине ваш основной бренд ослаблен и велика вероятность, что другой ваш бренд отнимет у него часть рынка, займитесь санацией основного бренда. Но не защищайте искусственно его портфельным менеджментом. Справляйтесь с конкуренцией, и внутренней, и внешней, укрепляя конкурентоспособность! В конце концов, лучше потерять часть рынка, перекладывая ее в другой свой же карман, чем отдавая конкурентам.
В чем важность имиджа
Когда я заикаюсь о том, что приверженцы традиционного маркетинга уделяют слишком много внимания созданию имиджа, отвлекаясь от главной задачи – продажи продукции, у людей порой складывается впечатление, что я считаю построение имиджа пустой тратой времени. Конечно, это совсем не так.
Маркетологи допускают большую ошибку, когда прячутся за концепцией построения имиджа, чтобы не отвечать за конкретные результаты своей работы. Это глупо; хуже того, это порождает представление, что маркетинг никак не связан с продажей товаров и получением прибылей. Но если создание позитивного образа вашего продукта в умах потребителей не единственная, всеобъемлющая задача маркетинга, из этого не следует, что эта деятельность не важна. Она очень важна, и вы должны заниматься этим как можно активнее.
Если маркетологи не достигают прямой взаимосвязи между созданием имиджа и продажей продуктов, это зачастую означает, что они не справляются как следует ни с тем, ни с другим. Ясно, что во многих случаях создание позитивного имиджа как ничто другое способствует увеличению сбыта. Авиакомпания Virgin Airways и газета «Wall Street Journal» – лишь два примера брендов, имеющих четкий образ, выгодно позиционирующий их в мире бесконечных вариантов, доступных потребителям. Но многие маркетологи уделяют слишком много внимания тем представителям рекламного бизнеса, которые твердят о производственных ценностях, о том, как сразить публику наповал, как завоевать награды на конкурсах рекламы, но мало думают о своей главной цели, о том, как созданный ими имидж будет способствовать (или вредить) увеличению сбыта. Они не вполне понимают суть брендинга и позиционирования или что нужно для хорошего брендинга и позиционирования, поэтому образы, создаваемые ими, расплывчаты, скучны или не имеют никакого отношения к главному.
Опять же, все начинается со стратегии. Вы должны иметь стратегический взгляд на то, как собираетесь завоевать рынок, а затем создавать имидж таким образом, чтобы он содействовал достижению стратегической цели. Если ваша стратегия заключается в большом объеме сбыта при низких ценах, вам нужен имидж, от которого не веет роскошью и избранностью. Компания Southwest Airlines, например, не говорит о питании и комфорте на борту.
Маркетологи допускают большую ошибку, когда прячутся за концепцией построения имиджа, чтобы не отвечать за конкретные результаты своей работы. Это глупо; хуже того, это порождает представление, что маркетинг никак не связан с продажей товаров и получением прибылей. Но если создание позитивного образа вашего продукта в умах потребителей не единственная, всеобъемлющая задача маркетинга, из этого не следует, что эта деятельность не важна. Она очень важна, и вы должны заниматься этим как можно активнее.
Если маркетологи не достигают прямой взаимосвязи между созданием имиджа и продажей продуктов, это зачастую означает, что они не справляются как следует ни с тем, ни с другим. Ясно, что во многих случаях создание позитивного имиджа как ничто другое способствует увеличению сбыта. Авиакомпания Virgin Airways и газета «Wall Street Journal» – лишь два примера брендов, имеющих четкий образ, выгодно позиционирующий их в мире бесконечных вариантов, доступных потребителям. Но многие маркетологи уделяют слишком много внимания тем представителям рекламного бизнеса, которые твердят о производственных ценностях, о том, как сразить публику наповал, как завоевать награды на конкурсах рекламы, но мало думают о своей главной цели, о том, как созданный ими имидж будет способствовать (или вредить) увеличению сбыта. Они не вполне понимают суть брендинга и позиционирования или что нужно для хорошего брендинга и позиционирования, поэтому образы, создаваемые ими, расплывчаты, скучны или не имеют никакого отношения к главному.
Опять же, все начинается со стратегии. Вы должны иметь стратегический взгляд на то, как собираетесь завоевать рынок, а затем создавать имидж таким образом, чтобы он содействовал достижению стратегической цели. Если ваша стратегия заключается в большом объеме сбыта при низких ценах, вам нужен имидж, от которого не веет роскошью и избранностью. Компания Southwest Airlines, например, не говорит о питании и комфорте на борту.