Страница:
Факторы риска, связанные с воздействием ближней окружающей среды для диверсифицированного предприятия можно разделить на три основные группы.
Риски, связанные с деятельностью диверсифицированного предприятия в «старых», уже освоенных сферах бизнеса. Они связаны, прежде всего, с возможностью потери предприятием своего конкурентного преимущества. Один из вариантов выделения такой группы рисков исходя из методики «пять сил конкуренции» по М. Портеру.
Риски, связанные с вхождением диверсифицированного предприятия в новые отрасли.
Можно определить следующую группу рисков:
– риск, связанный с возможностью достичь плановых показателей функционирования нового отделения и обеспечения возврата капиталовложений;
– риск, связанный с правильной оценкой потенциала приобретаемой фирмы (имеет ли она достаточно прочную основу для будущего роста);
– риск, связанный с правильностью оценки стадии цикла развития отрасли, на которой она находится (уязвимая ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменения политики правительства);
– риск, связанный оценкой «входного барьера» в новую сферу бизнеса (необходимо ли значительное влияние капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала).
3. Риск, связанный с определением структуры бизнеса диверсифицированного предприятия, проводимого на стадии портфельного анализа. В самом общем виде он связан с риском невостребованной продукции. Риск невостребованной продукции возникает вследствие отказа потребителя от производимых предприятием товаров и услуг и определяется величиной возможного материального и морального ущерба, понесенного предприятием по этой причине. Такой риск, в свою очередь, может определять и величину финансового и инвестиционного риска, если речь идет о капиталовложениях, связанных с финансированием производства и его развития. В соответствии с вышеуказанным можно дать следующую классификацию данной группы рисков:
– риск невостребованности, обусловленный динамикой структуры потребительских предпочтений;
– риск невостребованности, обусловленный несоответствием стоимостных оценок продукции потребителем и производителем;
– риск невостребованности, обусловленный научно-техническим прогрессом;
– риск невостребованности, обусловленный покупательской неуверенностью.
Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и непромышленную. Касаясь промышленной деятельности предприятия, выделяют риски основной производственной деятельности, риски вспомогательной производственной деятельности и риски в сфере обслуживания производства. Непромышленная деятельность предприятия связана, прежде всего, со сферой обращения, где риски могут быть связаны с такими факторами как нарушение предприятиями-поставщиками графиков поставок сырья и комплектующих изделий, отказ оптовых потребителей вывести и оплатить готовую продукцию и ряд других фактов.
Особо следует выделить риски, связанные с принятием управленческих решений в области диверсификации производства. К ним относятся:
– риски, связанные с умением руководства принимать эффективные решения по внедрению в новые сферы бизнеса;
– риски, связанные с умением руководства продавать активы диверсифицированного предприятия, по максимально возможной цене исходя из долгосрочных целей развития предприятия;
– риски, связанные с умением руководства в наиболее эффективном перераспределением финансовых средств среди сфер бизнеса, в которых работает диверсифицированное предприятие;
– риски, связанные с умением руководства эффективно контролировать работу дочерних компаний.
Рассмотрим в связи с этим ситуации, в которых применение стратегии диверсификации является целесообразным.
Предприятие может столкнуться с ограничениями рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность. Это может быть связано как с ограничением уровня спроса на рынке, так и с недостатками продукта, который предприятие предлагает на данном рынке. Постоянное развитие рынка предъявляет все новые требования как к продукту, так и к предприятию. Предприятия, чутко прислушивающиеся к требованиям рынка, стремятся не ограничиваться производством основного продукта. В современных условиях необходимо развивать производство сопутствующих продуктов.
Следующую ситуацию можно охарактеризовать двояко, как проблему изменения вкусов на рынке, так и изменения самого рынка. Предприятие, которое работает, придерживаясь определенной специализации, может столкнуться с проблемой снижения или даже полного прекращения спроса на его продукцию. Это может быть связано с экономическим циклом в фазе спада, с изменением вкусов покупателей, появлением продукта заменителя, превосходящего предыдущий по основным критериям, с проигранной конкурентной войной и т. д. В этом случае предприятие, которое придерживается определенной специализации, может понести существенные финансовые потери вплоть до его банкротства. Для того, чтобы избежать этого, предприятие может разработать комплекс мер, способствующих повышению устойчивости предприятия к меняющимся условиям внешней среды. К таким мерам относится появление новых производственных подразделений, производящих другие продукты, которые распространяются на других рынках, другим потребителям.
В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятие оказывается в ситуации, когда для поддержания конкурентоспособности продукции по сравнению с аналогами, необходимо существенно снижать издержки. Часто сдерживающим фактором для снижения издержек является монопольно-высокая цена сырья, устанавливаемая поставщиками. Невозможность повлиять на этот затратный фактор подводит предприятия к решению создать подразделение, производящее данное сырье. В результате затраты предприятия уменьшаются. Предприятие создает большую добавленную стоимость, становится более прибыльным. У предприятия появляется возможность более гибко подходить к ценообразованию, это повышает конкурентоспособность продукции.
Предприятие может выходить на рынок сырья и продавать его как самостоятельный продукт. Это, в свою очередь, повышает эффект от появления нового производственного подразделения.
Новые производства могут появляться не только под воздействием конкурентной борьбы. Быстро развивающееся предприятие может поставить цель удлинить производственную цепочку с целью получения большей прибыли. Для этого предприятие может организовать производство как более низкой стадии обработки, так и производство более высокой стадии обработки. Эта ситуация несколько созвучна с предыдущей, однако, причины, которые побудили предприятие к организации новых производств, существенно различаются.
Одним из мотивов объединения могут быть те преимущества, которые допускает государство в отношении этих структур. Так, закон о финансово-промышленных группах допускает ряд преимуществ по сравнению с другими предприятиями и объединениями. Даже применение одной из льгот самостоятельное определение сроков амортизации оборудования – позволяет группе значительно увеличить оборотные средства и ускоренным порядком провести модернизацию или замену оборудования за счет накопленной амортизации, что особенно целесообразно в отраслях с постоянным усовершенствованием продуктового ряда. Наиболее типичными являются электронная и биохимическая отрасли.
Представляется, однако, что, несмотря на бесспорность множества приведенных различными исследователями выводов о необходимости диверсификации, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три фактора:
– цели высшего руководства предприятия;
– динамика деловой внешности окружающей среды;
– ресурсные возможности предприятия – фирмы.
Данные факторы определяют, соответственно, три критерия диверсификации (рис. 1.7):
– критерий привлекательности;
– критерий «затраты на вхождение»;
– критерий дополнительных выгод.
Рис. 1.7. Критерии диверсификации.
Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие как сверхходовой товар, которые характеризуют привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же нужно отнести и такое понятие как создание ценности для акционеров – владельцев предприятия. Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий. То есть доходность акции не создаются через диверсификацию, пока не имеется синергический эффект, когда родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.
Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.
Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции» М. Портер отмечал, что входные барьеры для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли всегда очень высоки, будь это покупка уже действующего предприятия или создание нового «с нуля». При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсификации и получение убыточного, а не прибыточного производства.
Рассмотрим возможные диверсифицированные ситуации.
Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большого разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
Поскольку каждой диверсифицированной ситуации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.
Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, а также отечественных опций в этой области показал достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70 % случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10 % – создания совместных предприятий и производств, и только 20 % – за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60 % случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации, помимо чисто экономических причин, часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.
Типологизация формирования корпоративных стратегий диверсификации основано на цикле развития предприятия (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации производства.
Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует лишь одно стратегическое действие, предпочитая их комбинировать, особенно если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.
Чаще всего диверсификация осуществляется на основе развития товарного ряда. Однако существуют и некоторые другие способы, например, представленные в таблице 1.4, где анализируются факторы (достоинства и недостатки) и способы диверсификации, формируемые на основе анализа приведенных факторов.
Анализируя влияние диверсификации на эффективность производства важно подчеркнуть, эффект диверсификации образуется за счет снижения степени риска и появления синергетических эффектов, особенно в финансовой сфере, благодаря возможности свободного внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично развивающиеся области. Однако не следует забывать, что с развитием диверсификационных процессов возрастает сложность задач управления и обнаруживаются противоречия в процедурах обоснования и принятия управленческих решений в различных подразделениях, что не может не оказать негативного влияния на формирование диверсификационного эффекта.
Диверсификация производства затрагивает не только технологические или производственно-рыночные аспекты, но и сферу управления. В условиях развивающегося рынка и высокой динамики рыночной ситуации наблюдается активизация применения функциональных методов управления, основанных на принципах самоорганизации, автономности отдельных подразделений и звеньев, установление «мягких» связей, создающих условия для саморегулирования диверсификационных процессов и т. п. При этом реализуются такие организационно-экономические мероприятия, как создание относительно независимых рабочих групп, способных решать все задачи по диверсификации, входящие в их компетенцию; реструктуризация предприятия на основе развития инициативных горизонтальных связей, использование рабочих групп с участием представителей различных подразделений, которые создаются для решения конкретной проблемы. Ориентация на использование такого экономико-организационного инструментария не является случайной. Она является следствием определенной конфронтации между традиционным, организационно-структурным подходом к диверсификации предприятия и персонализацией управленческих решений.
Диверсификация, рассматриваемая с позиций управления хозяйственным портфелем фирмы, представляет собой манипулирование набором стратегических бизнес-единиц путем присоединения и отторжения некоторых из них, а также процесс перераспределения ресурсов, находящихся в распоряжении фирмы, между стратегическими бизнес-единицами.
Проблема разработки механизма выбора стратегии диверсификации для предприятий малого бизнеса практически не рассматривается в литературе. Следствием этого является необоснованное принятие решений в отношении диверсификации на большинстве российских предприятий малого бизнеса. В связи с этим в диссертации предложен соответствующий механизм выбора стратегии диверсификации для предприятий малого бизнеса с учетом их особенностей, а именно:
– основная цель – получение прибыли;
– высокая мобильность капитала, позволяющая оперативно перемещать его из одного направления бизнеса в другое;
– несвязанность со сложными производственными, технологическими и исследовательскими процессами;
– способность перемещения ресурсов с минимальными потерями;
– невозможность достижения крупного синергического эффекта без уменьшения мобильности капитала.
При принятии решения о диверсификации предприятия во многом ориентируются на свой предшествующий опыт в этом направлении. Это обуславливает важность диагностики степени диверсифицированное предприятия.
При проведении диагностики степени диверсифицированности предлагается рассматривать фирму как совокупность бизнес-единиц. Каждая бизнес-единица представляет собой самостоятельное производство, продукт которого реализуется либо за пределы предприятия, либо направляется на производственные нужды других бизнес-единиц. В процессе обмена товарами между бизнес-единицами возникают отношения, схожие с рыночными, которые влекут за собой возникновение взаимозависимости между бизнес-единицами.
При выборе варианта диверсификации руководство предприятия должно учитывать предшествующий опыт диверсификации на данном предприятии и структуру самой диверсифицированной компании. Для того, чтобы принимаемое направление диверсификации не противоречило общей стратегии фирмы, при принятии решения о диверсификации следует проводить диагностику степени диверсифицированности предприятия на предмет выявления основных закономерностей диверсификационного процесса и выбора наиболее приемлемого направления диверсификации.
Любое предприятие, осуществляющее несколько видов деятельности, может быть рассмотрено как совокупность стратегических бизнес-единиц.
Каждая стратегическая бизнес-единица как бы представляет собой самостоятельное производство, продукт которого реализуется либо за пределы предприятия в целом, либо направляются на производственные нужды других стратегических бизнес-единиц. Таким образом, стратегические бизнес-единицы вступают между собой в отношения, схожие с рыночными, осуществляя функции продавцов и покупателей. Подобные отношения влекут за собой возникновение взаимозависимости стратегических бизнес-единиц между собой, которая, в свою очередь, определяет зависимость предприятия в целом от внешней среды.
В целях определения степени диверсифицированности предприятия предполагается рассматривать взаимозависимость бизнес-единиц с точки зрения реализации как «узкого» места предприятия в условиях рыночной экономики, определяющего экономическую эффективность функционирования каждой бизнес-единицы. При таком подходе можно, говорить, что если стратегическая бизнес-единица является покупателем продукции, производимой и реализуемой второй бизнес-единицей, то вторая бизнес-единица зависит от деятельности первой.
Важным условием для диверсификации является рыночное и управленческое соответствие.
Рыночное соответствие возникает тогда, когда отдельные звенья различных производств и торговли используются одними и теми же потребителями, когда их продукция распределяется через общие дилерские и розничные сети. Рыночное соответствие создает условия для передачи опыта по продаже товаров, их продвижения на рынок, рекламе в области диверсификации продукции. Кроме того, оно позволяет фирме экономить на маркетинге, сокращать издержки по продаже и распределению товаров.
Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные и торговые звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области продвижения и сбыта продукции, что позволяет передать управленческий опыт от одного звена к другому.
Использование фирмой стратегии диверсификации становится ее конкурентным преимуществом при условии высокого уровня взаимодействия руководящего состава компании, ее отделов и подразделений.
1.3. Особенности управления процессом диверсификации в условиях стабилизации
Риски, связанные с деятельностью диверсифицированного предприятия в «старых», уже освоенных сферах бизнеса. Они связаны, прежде всего, с возможностью потери предприятием своего конкурентного преимущества. Один из вариантов выделения такой группы рисков исходя из методики «пять сил конкуренции» по М. Портеру.
Риски, связанные с вхождением диверсифицированного предприятия в новые отрасли.
Можно определить следующую группу рисков:
– риск, связанный с возможностью достичь плановых показателей функционирования нового отделения и обеспечения возврата капиталовложений;
– риск, связанный с правильной оценкой потенциала приобретаемой фирмы (имеет ли она достаточно прочную основу для будущего роста);
– риск, связанный с правильностью оценки стадии цикла развития отрасли, на которой она находится (уязвимая ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменения политики правительства);
– риск, связанный оценкой «входного барьера» в новую сферу бизнеса (необходимо ли значительное влияние капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала).
3. Риск, связанный с определением структуры бизнеса диверсифицированного предприятия, проводимого на стадии портфельного анализа. В самом общем виде он связан с риском невостребованной продукции. Риск невостребованной продукции возникает вследствие отказа потребителя от производимых предприятием товаров и услуг и определяется величиной возможного материального и морального ущерба, понесенного предприятием по этой причине. Такой риск, в свою очередь, может определять и величину финансового и инвестиционного риска, если речь идет о капиталовложениях, связанных с финансированием производства и его развития. В соответствии с вышеуказанным можно дать следующую классификацию данной группы рисков:
– риск невостребованности, обусловленный динамикой структуры потребительских предпочтений;
– риск невостребованности, обусловленный несоответствием стоимостных оценок продукции потребителем и производителем;
– риск невостребованности, обусловленный научно-техническим прогрессом;
– риск невостребованности, обусловленный покупательской неуверенностью.
Внутренние факторы риска возникают непосредственно в ходе деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и непромышленную. Касаясь промышленной деятельности предприятия, выделяют риски основной производственной деятельности, риски вспомогательной производственной деятельности и риски в сфере обслуживания производства. Непромышленная деятельность предприятия связана, прежде всего, со сферой обращения, где риски могут быть связаны с такими факторами как нарушение предприятиями-поставщиками графиков поставок сырья и комплектующих изделий, отказ оптовых потребителей вывести и оплатить готовую продукцию и ряд других фактов.
Особо следует выделить риски, связанные с принятием управленческих решений в области диверсификации производства. К ним относятся:
– риски, связанные с умением руководства принимать эффективные решения по внедрению в новые сферы бизнеса;
– риски, связанные с умением руководства продавать активы диверсифицированного предприятия, по максимально возможной цене исходя из долгосрочных целей развития предприятия;
– риски, связанные с умением руководства в наиболее эффективном перераспределением финансовых средств среди сфер бизнеса, в которых работает диверсифицированное предприятие;
– риски, связанные с умением руководства эффективно контролировать работу дочерних компаний.
Рассмотрим в связи с этим ситуации, в которых применение стратегии диверсификации является целесообразным.
Предприятие может столкнуться с ограничениями рынка, на котором оно осуществляет свою деятельность. Это может быть связано как с ограничением уровня спроса на рынке, так и с недостатками продукта, который предприятие предлагает на данном рынке. Постоянное развитие рынка предъявляет все новые требования как к продукту, так и к предприятию. Предприятия, чутко прислушивающиеся к требованиям рынка, стремятся не ограничиваться производством основного продукта. В современных условиях необходимо развивать производство сопутствующих продуктов.
Следующую ситуацию можно охарактеризовать двояко, как проблему изменения вкусов на рынке, так и изменения самого рынка. Предприятие, которое работает, придерживаясь определенной специализации, может столкнуться с проблемой снижения или даже полного прекращения спроса на его продукцию. Это может быть связано с экономическим циклом в фазе спада, с изменением вкусов покупателей, появлением продукта заменителя, превосходящего предыдущий по основным критериям, с проигранной конкурентной войной и т. д. В этом случае предприятие, которое придерживается определенной специализации, может понести существенные финансовые потери вплоть до его банкротства. Для того, чтобы избежать этого, предприятие может разработать комплекс мер, способствующих повышению устойчивости предприятия к меняющимся условиям внешней среды. К таким мерам относится появление новых производственных подразделений, производящих другие продукты, которые распространяются на других рынках, другим потребителям.
В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятие оказывается в ситуации, когда для поддержания конкурентоспособности продукции по сравнению с аналогами, необходимо существенно снижать издержки. Часто сдерживающим фактором для снижения издержек является монопольно-высокая цена сырья, устанавливаемая поставщиками. Невозможность повлиять на этот затратный фактор подводит предприятия к решению создать подразделение, производящее данное сырье. В результате затраты предприятия уменьшаются. Предприятие создает большую добавленную стоимость, становится более прибыльным. У предприятия появляется возможность более гибко подходить к ценообразованию, это повышает конкурентоспособность продукции.
Предприятие может выходить на рынок сырья и продавать его как самостоятельный продукт. Это, в свою очередь, повышает эффект от появления нового производственного подразделения.
Новые производства могут появляться не только под воздействием конкурентной борьбы. Быстро развивающееся предприятие может поставить цель удлинить производственную цепочку с целью получения большей прибыли. Для этого предприятие может организовать производство как более низкой стадии обработки, так и производство более высокой стадии обработки. Эта ситуация несколько созвучна с предыдущей, однако, причины, которые побудили предприятие к организации новых производств, существенно различаются.
Одним из мотивов объединения могут быть те преимущества, которые допускает государство в отношении этих структур. Так, закон о финансово-промышленных группах допускает ряд преимуществ по сравнению с другими предприятиями и объединениями. Даже применение одной из льгот самостоятельное определение сроков амортизации оборудования – позволяет группе значительно увеличить оборотные средства и ускоренным порядком провести модернизацию или замену оборудования за счет накопленной амортизации, что особенно целесообразно в отраслях с постоянным усовершенствованием продуктового ряда. Наиболее типичными являются электронная и биохимическая отрасли.
Представляется, однако, что, несмотря на бесспорность множества приведенных различными исследователями выводов о необходимости диверсификации, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три фактора:
– цели высшего руководства предприятия;
– динамика деловой внешности окружающей среды;
– ресурсные возможности предприятия – фирмы.
Данные факторы определяют, соответственно, три критерия диверсификации (рис. 1.7):
– критерий привлекательности;
– критерий «затраты на вхождение»;
– критерий дополнительных выгод.
Критерий привлекательности означает, что отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств. При этом основным показателем критерия привлекательности служит долгосрочная рентабельность, а не темпы роста или такое понятие как сверхходовой товар, которые характеризуют привлекательность отрасли лишь косвенно. Сюда же нужно отнести и такое понятие как создание ценности для акционеров – владельцев предприятия. Это означает, что для повышения доходности акций диверсифицирующееся предприятие должно идти в те сферы бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий. То есть доходность акции не создаются через диверсификацию, пока не имеется синергический эффект, когда родственные компании функционируют как составные части одной фирмы лучше, чем как независимые предприятия.
Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.
Рассматривая данную проблему в своей модели «пяти сил конкуренции» М. Портер отмечал, что входные барьеры для новых предприятий, входящих в привлекательные отрасли всегда очень высоки, будь это покупка уже действующего предприятия или создание нового «с нуля». При этом всегда существует большой риск полного провала операций по диверсификации и получение убыточного, а не прибыточного производства.
Таблица 1.3. Возможные действия в области диверсификации производства
Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большого разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но, тем не менее, присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
Поскольку каждой диверсифицированной ситуации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.
Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, а также отечественных опций в этой области показал достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70 % случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10 % – создания совместных предприятий и производств, и только 20 % – за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60 % случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации, помимо чисто экономических причин, часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.
Типологизация формирования корпоративных стратегий диверсификации основано на цикле развития предприятия (рис. 1.8).
Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует лишь одно стратегическое действие, предпочитая их комбинировать, особенно если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.
Чаще всего диверсификация осуществляется на основе развития товарного ряда. Однако существуют и некоторые другие способы, например, представленные в таблице 1.4, где анализируются факторы (достоинства и недостатки) и способы диверсификации, формируемые на основе анализа приведенных факторов.
Таблица 1.4. Достоинства и недостатки различных способов диверсификации
Диверсификация производства затрагивает не только технологические или производственно-рыночные аспекты, но и сферу управления. В условиях развивающегося рынка и высокой динамики рыночной ситуации наблюдается активизация применения функциональных методов управления, основанных на принципах самоорганизации, автономности отдельных подразделений и звеньев, установление «мягких» связей, создающих условия для саморегулирования диверсификационных процессов и т. п. При этом реализуются такие организационно-экономические мероприятия, как создание относительно независимых рабочих групп, способных решать все задачи по диверсификации, входящие в их компетенцию; реструктуризация предприятия на основе развития инициативных горизонтальных связей, использование рабочих групп с участием представителей различных подразделений, которые создаются для решения конкретной проблемы. Ориентация на использование такого экономико-организационного инструментария не является случайной. Она является следствием определенной конфронтации между традиционным, организационно-структурным подходом к диверсификации предприятия и персонализацией управленческих решений.
Диверсификация, рассматриваемая с позиций управления хозяйственным портфелем фирмы, представляет собой манипулирование набором стратегических бизнес-единиц путем присоединения и отторжения некоторых из них, а также процесс перераспределения ресурсов, находящихся в распоряжении фирмы, между стратегическими бизнес-единицами.
Проблема разработки механизма выбора стратегии диверсификации для предприятий малого бизнеса практически не рассматривается в литературе. Следствием этого является необоснованное принятие решений в отношении диверсификации на большинстве российских предприятий малого бизнеса. В связи с этим в диссертации предложен соответствующий механизм выбора стратегии диверсификации для предприятий малого бизнеса с учетом их особенностей, а именно:
– основная цель – получение прибыли;
– высокая мобильность капитала, позволяющая оперативно перемещать его из одного направления бизнеса в другое;
– несвязанность со сложными производственными, технологическими и исследовательскими процессами;
– способность перемещения ресурсов с минимальными потерями;
– невозможность достижения крупного синергического эффекта без уменьшения мобильности капитала.
При принятии решения о диверсификации предприятия во многом ориентируются на свой предшествующий опыт в этом направлении. Это обуславливает важность диагностики степени диверсифицированное предприятия.
При проведении диагностики степени диверсифицированности предлагается рассматривать фирму как совокупность бизнес-единиц. Каждая бизнес-единица представляет собой самостоятельное производство, продукт которого реализуется либо за пределы предприятия, либо направляется на производственные нужды других бизнес-единиц. В процессе обмена товарами между бизнес-единицами возникают отношения, схожие с рыночными, которые влекут за собой возникновение взаимозависимости между бизнес-единицами.
При выборе варианта диверсификации руководство предприятия должно учитывать предшествующий опыт диверсификации на данном предприятии и структуру самой диверсифицированной компании. Для того, чтобы принимаемое направление диверсификации не противоречило общей стратегии фирмы, при принятии решения о диверсификации следует проводить диагностику степени диверсифицированности предприятия на предмет выявления основных закономерностей диверсификационного процесса и выбора наиболее приемлемого направления диверсификации.
Любое предприятие, осуществляющее несколько видов деятельности, может быть рассмотрено как совокупность стратегических бизнес-единиц.
Каждая стратегическая бизнес-единица как бы представляет собой самостоятельное производство, продукт которого реализуется либо за пределы предприятия в целом, либо направляются на производственные нужды других стратегических бизнес-единиц. Таким образом, стратегические бизнес-единицы вступают между собой в отношения, схожие с рыночными, осуществляя функции продавцов и покупателей. Подобные отношения влекут за собой возникновение взаимозависимости стратегических бизнес-единиц между собой, которая, в свою очередь, определяет зависимость предприятия в целом от внешней среды.
В целях определения степени диверсифицированности предприятия предполагается рассматривать взаимозависимость бизнес-единиц с точки зрения реализации как «узкого» места предприятия в условиях рыночной экономики, определяющего экономическую эффективность функционирования каждой бизнес-единицы. При таком подходе можно, говорить, что если стратегическая бизнес-единица является покупателем продукции, производимой и реализуемой второй бизнес-единицей, то вторая бизнес-единица зависит от деятельности первой.
Важным условием для диверсификации является рыночное и управленческое соответствие.
Рыночное соответствие возникает тогда, когда отдельные звенья различных производств и торговли используются одними и теми же потребителями, когда их продукция распределяется через общие дилерские и розничные сети. Рыночное соответствие создает условия для передачи опыта по продаже товаров, их продвижения на рынок, рекламе в области диверсификации продукции. Кроме того, оно позволяет фирме экономить на маркетинге, сокращать издержки по продаже и распределению товаров.
Управленческое соответствие возникает тогда, когда различные производственные и торговые звенья имеют схожие проблемы в организации производства, управлении персоналом или в области продвижения и сбыта продукции, что позволяет передать управленческий опыт от одного звена к другому.
Использование фирмой стратегии диверсификации становится ее конкурентным преимуществом при условии высокого уровня взаимодействия руководящего состава компании, ее отделов и подразделений.
1.3. Особенности управления процессом диверсификации в условиях стабилизации
Главная цель предприятия в условиях стабилизации – разработать согласованную стратегию, а не набор последовательных и даже противоречащих друг другу решений. Желательно привлекать для разработки стратегии персонал, тогда сотрудники фирмы чувствуют себя связанными с принятой стратегией и воспринимают ее как собственный выбор.
Однако стратегия – внутреннее дело предприятия, и она может рассматривать отчет о стратегии или стратегический план как секретные документы. Теоретические текущие решения и действия должны гармонично сочетаться с принятой стратегией. Однако на практике стратегию либо игнорируют, либо по какой-то причине не могут применить. Если отклонения от стратегии частые и значительные, то стратегия неправильно выбрана или устарела. Необходимо ее немедленно пересмотреть в соответствии с требованиями времени.
Нами рекомендуется использовать стратегии роста и стратегии зрелости предприятия. Существуют следующие виды стратегий роста фирм (рис. 1.9).
Рис. 1.9. Стратегии роста.
Прямая интеграция – получение контроля, над компаниями, например, увеличение доли участия в капитале ассоциации.
Обратная интеграция – получение контроля над компаниями, специализирующимися на производстве вспомогательных комплектующих.
Горизонтальная интеграция – получение контроля над компаниями-конкурентами через участие в их капитале или их ослабление путем приобретения.
Захват рынка – стремление увеличить свой сегмент на сложившемся рынке посредством усиления работы по маркетингу.
Развитие рынка – выход со своими традиционными услугами на новый географический рынок.
Развитие продукта – представление принципиально новых товаров на традиционном рынке с целью увеличения объема продаж компании.
Концентрическая диверсификация – представление относительно новых для данной компании, но традиционных и профильных продуктов на традиционном рынке.
Конгломеративная диверсификация – выход на рынок с относительно новыми, но не профильными для компании продуктами на традиционном рынке.
Горизонтальная диверсификация – выход на традиционных клиентов с традиционными продуктами.
Создание совместных предприятий – образование двумя или более компаниями организационно оформленной структуры для объединения усилий по осуществлению значительного комплексного проекта, например, проекта по разработке стратегии развития какого-либо экономического региона России или по стратегическому планированию бизнеса крупной традиционной корпорации в России.
Реорганизация – изменение организационной формы, принципов организации системы управления компанией в случае, если существующая форма не обеспечивает достижение поставленных целей, хотя потенциал для этого имеется.
Сокращение – продажа или ликвидация отделений компании.
Ликвидация – ликвидация всей компании в случае, если утрачен внутренний потенциал для развития ее бизнеса.
Комбинированные стратегии.
Однако при выборе и формировании стратегии маркетинга необходимо учитывать специфику товара предприятия. В этой связи целесообразно рассмотрение вопроса о стратегии зрелости фирмы. Известно, что этот период характеризуется наличием точки максимизации прибыли и что за это время фирма в связи с ростом ее затрат на защиту от конкурентов, или стабилизируется, или снижает прибыль. Этот вопрос актуален для нас также и с позиции осуществления контроля над своей деятельностью, деятельностью конкурентов, выживаемостью фирмы при смене экономической формации.
Нами представляется стратегия зрелости на основе анализа, проведенного на двух уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при существующем направлении деятельности (возможности реорганизации). На втором уровне выявляются возможности интеграции с конкурирующими элементами данной отрасли (возможности кооперации).
Реорганизационная зрелость используется в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, которыми она может воспользоваться при существующем направлении деятельности. Для выявления, возможностей реорганизационной зрелости Ф. Котлер предлагает таблицу основных направлений возможностей роста, которая указывает на восемь разновидностей реорганизационного роста.
Реорганизация глубокого внедрения на рынок – в изыскании фирмой путей увеличения сбыта существующих товаров на существующих рынках за счет увеличения географических границ. Так фирма может открывать дочернюю фирму (филиал) и продавать свои товары потребителям, имеющим те же вкусы (потребности), что и в других регионах.
Однако стратегия – внутреннее дело предприятия, и она может рассматривать отчет о стратегии или стратегический план как секретные документы. Теоретические текущие решения и действия должны гармонично сочетаться с принятой стратегией. Однако на практике стратегию либо игнорируют, либо по какой-то причине не могут применить. Если отклонения от стратегии частые и значительные, то стратегия неправильно выбрана или устарела. Необходимо ее немедленно пересмотреть в соответствии с требованиями времени.
Нами рекомендуется использовать стратегии роста и стратегии зрелости предприятия. Существуют следующие виды стратегий роста фирм (рис. 1.9).
Прямая интеграция – получение контроля, над компаниями, например, увеличение доли участия в капитале ассоциации.
Обратная интеграция – получение контроля над компаниями, специализирующимися на производстве вспомогательных комплектующих.
Горизонтальная интеграция – получение контроля над компаниями-конкурентами через участие в их капитале или их ослабление путем приобретения.
Захват рынка – стремление увеличить свой сегмент на сложившемся рынке посредством усиления работы по маркетингу.
Развитие рынка – выход со своими традиционными услугами на новый географический рынок.
Развитие продукта – представление принципиально новых товаров на традиционном рынке с целью увеличения объема продаж компании.
Концентрическая диверсификация – представление относительно новых для данной компании, но традиционных и профильных продуктов на традиционном рынке.
Конгломеративная диверсификация – выход на рынок с относительно новыми, но не профильными для компании продуктами на традиционном рынке.
Горизонтальная диверсификация – выход на традиционных клиентов с традиционными продуктами.
Создание совместных предприятий – образование двумя или более компаниями организационно оформленной структуры для объединения усилий по осуществлению значительного комплексного проекта, например, проекта по разработке стратегии развития какого-либо экономического региона России или по стратегическому планированию бизнеса крупной традиционной корпорации в России.
Реорганизация – изменение организационной формы, принципов организации системы управления компанией в случае, если существующая форма не обеспечивает достижение поставленных целей, хотя потенциал для этого имеется.
Сокращение – продажа или ликвидация отделений компании.
Ликвидация – ликвидация всей компании в случае, если утрачен внутренний потенциал для развития ее бизнеса.
Комбинированные стратегии.
Однако при выборе и формировании стратегии маркетинга необходимо учитывать специфику товара предприятия. В этой связи целесообразно рассмотрение вопроса о стратегии зрелости фирмы. Известно, что этот период характеризуется наличием точки максимизации прибыли и что за это время фирма в связи с ростом ее затрат на защиту от конкурентов, или стабилизируется, или снижает прибыль. Этот вопрос актуален для нас также и с позиции осуществления контроля над своей деятельностью, деятельностью конкурентов, выживаемостью фирмы при смене экономической формации.
Нами представляется стратегия зрелости на основе анализа, проведенного на двух уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при существующем направлении деятельности (возможности реорганизации). На втором уровне выявляются возможности интеграции с конкурирующими элементами данной отрасли (возможности кооперации).
Реорганизационная зрелость используется в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, которыми она может воспользоваться при существующем направлении деятельности. Для выявления, возможностей реорганизационной зрелости Ф. Котлер предлагает таблицу основных направлений возможностей роста, которая указывает на восемь разновидностей реорганизационного роста.
Реорганизация глубокого внедрения на рынок – в изыскании фирмой путей увеличения сбыта существующих товаров на существующих рынках за счет увеличения географических границ. Так фирма может открывать дочернюю фирму (филиал) и продавать свои товары потребителям, имеющим те же вкусы (потребности), что и в других регионах.