Страница:
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективно–го выполнения задач.
4. Направленное и систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.
5. Отделение планирования от других видов работ.
Классическая школа управления (1920-1950)
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
Школа человеческих отношений (1930-1950)
1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения удовлетворенности от трудового процесса и производи–тельности труда.
2. Применение наук о человеческом поведении.
3. Формирование организаций таким образом, чтобы каждый работ–ник был использован в соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления (1930 г. – настоящее время)
1. Разработка и применение моделей для более углубленного пони–мания сложных управленческих проблем.
2. Развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях.
Школа управления, или количественный подход (1950 г. – настоящее время)
1. Вклад математики, статистики, инженерных наук и связанных с ним областей знаний в управлении.
2. Формирование экономико-статистических методов в управлении.
Таким образом, до начала ХХ в. управление не считалось самостоя–тельной областью научных исследований. В 20-е годы прошлого столе–тия известный французский инженер, управляющий гигантской добы–вающей и металлургической компании А. Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление» предложил последовательную систему принципов управления.
1. Разделение труда. Его цель – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при прочих равных условиях. Достигается за счет сокращения целей.
2. Полномочия и ответственность. Полномочия – это право отда–вать приказ, а ответственность – необходимость отвечать за его послед–ствия. Где дают полномочия, там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина – это одна из задач руководителя. Дис–циплина предполагает справедливое применение санкций.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одно–го начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках од–ной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руко–водителя.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного ра–ботника не должны преобладать над интересами организации.
7. Вознаграждение персонала. За свою работу работники должны по–лучать справедливую оплату.
8. Централизация. Способ организации отдельных групп в направле–нии общих целей и плана. Централизация зависит от условий деятельно–сти организации, но в некоторых случаях необходимо разделение труда. Важным при этом является рассмотрение вопроса о соотношении цен–трализации и децентрализации.
9. Скалярная цель. Иерархия руководящих должностей.
10. Порядок. Расположение всего на своем месте.
11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия в управлении организацией.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
13. Инициатива. Разработка плана и его реализация.
14. Корпоративный дух. Он является результатом взаимосвязанной работы персонала.
Благодаря А. Файолю менеджмент стали считать особой специфиче–ской деятельностью, которая включает систему скоординированных ме–роприятий, направленных на достижение значимых целей организации.
В 30-е годы ХХ в. классик зарубежного менеджмента Ч. Барнард на основе собственного опыта и активной личной работы на посту руководи–теля фирмы Bell Telephon System был первым, кто определил человеческие ресурсы как стратегическому фактору организации. Ч. Барнард отводил осо–бую роль управляющим, к функциям которых он относил следующее :
• искусство принятия решений;
• постановка целей на основе предвидения будущего;
• четкое представление системы коммуникаций, включая схему ор–ганизации и структуру управленческого персонала;
• роль управляющего в созидании организационной морали.
Ч. Барнард сформулировал также несколько принципов действия ком–муникаций внутри организации, на основе которых в конце 60-х годов ХХ столетия Американская ассоциация управления опубликовала ставшие классическими «заповеди успешной коммуникации», которые включают следующее:
• планирование;
• анализ;
• целеполагание;
• намерение и решимость;
• направленность получателя информации;
• долгосрочная перспектива;
• соответствие действия полученной информации;
• умение слушать.
Современные немецкие исследователи проблем управления В. Зигерт и Д. Ланг считают, что «менеджмент – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставлен–ные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».
Известный американский ученый П. Друкер также дает определение понятию «управление». С его точки зрения, «менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффектив–ную целенаправленную и производительную группу».
Менеджмент гостиничной индустрии базируется на трех основных методологических подходах к управлению – системном, ситуационном и процессном.
Системный подход очень важен, так как с его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими связями и от–ношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.
Применительно к проблемам менеджмента в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:
• выделение объекта исследования;
• определение иерархии целей системы и ее отражение в целях под–систем;
• описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют, и обратного влияния системы на объекты под–системы;
• определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.
Ситуационный подход основывается на концепции, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Эта концепция пригодна для более эффективного достижения целей организации. При использовании ситуационного подхода руководи–тели исходят из того, что конкретная ситуация является основой примене–ния возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают метод, который в большей степени соответствует данной управ–ленческой ситуации.
Процессный подход опирается на концепцию, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляе–мая в результате выполнения связанных между собой действий.
Использование того или иного подхода определяется целями и зада–чами на различных этапах управления гостиничным предприятием.
2.3. Уровни управления гостиничным предприятием
В настоящее время единой модели менеджмента не существует. Для каждого коммерческого предприятия внутренний менеджмент является уникальным, будь то гостиница, туристическая фирма, ресторан и т.д. Од–нако общие закономерности и элементы, так же как и все управленческие решения, направлены на удовлетворение потребностей клиентов и опира–ются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Гостиницы имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.
В менеджменте гостиницы различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальное разделение труда может не проявляться в небольших гостиницах. Внутри больших гостиничных комплексов, имеющих сложную структуру, существуют горизонтальные подразделения: отделы, службы, участки и др. Горизонтальный характер разделения труда определяется тем, что проводится расстановка руково–дителей по различным подразделениям гостиницы. Особенность этой расстановки заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно скоординирована.
Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное. Основное назначение этого вида разделения труда – коор–динирование действий людей, объединенных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. При вертикальном разделении труда вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих ру–ководителей. Название должности, которую занимает тот или иной руко–водитель, дает возможность определить, на каком уровне управления на–ходится данный руководитель. Например, если руководитель занимает должность заместителя директора по хозяйственной деятельности, то можно сказать, что это руководитель высшего звена управления.
Для более наглядного усвоения основных уровней управления пред–ставим их в виде пирамиды (рис. 2).
Размер гостиничного предприятия – один из важнейших факторов, который определяет количество уровней управления. Уровни управления гостиницы делятся на три основные категории:
1) институциональный уровень;
2) управленческий уровень;
3) технический уровень.
Рис. 2. Схематическое изображение основных уровней управления
На институциональном уровне разрабатываются стратегические, пер–спективные планы и цели. Институциональный уровень управления гости–ницы – самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления –президент, вице-президент, председатель совета директоров компаний. Ру–ководители институционального уровня управления являются лицами, от–ветственными за принятие важнейших управленческих решений. Основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:
• выбор основного направления деятельности гостиничного пред–приятия с учетом внешних и внутренних факторов работы;
• постановка стратегических целей;
• организация стратегического планирования;
• прогнозирование работы гостиницы на определенный отрезок време–ни и прогнозирование результатов эффективности предприятия.
Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой инфор–мации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всего гостиничного комплекса. Особенность работы руководителей институцио–нального уровня управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ, пока существует данное гостиничное предприятие.
Руководители управленческого уровня подчинены руководителям ин–ституционального уровня управления. Они осуществляют координацию и контроль над работой руководителей низового уровня. Если гостиничное предприятие имеет разветвленную структуру, руководители управленче–ского уровня разделяются на два дополнительных уровня (верхний уро–вень среднего звена управления и низший уровень среднего звена управ–ления). Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются руководитель отдела, службы, заведующий функциональным подразделением и т.п.
Во многих гостиницах руководители управленческого уровня при–нимают участие в принятии решений, направленных на следующее:
• организация деятельности малых групп;
• контроль над реализацией управленческих решений, принятых на более высоком уровне;
• осуществление лидерских функций;
• поддержание сплоченности группы и группового единства, приня–тие всеми членами группы организационных целей;
• формирование ценностно-ориентационного единства;
• мотивирование отдельных работников и групповое мотивирование;
• борьба с конфликтами.
Во многих гостиницах руководители среднего звена управления го–товят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.
Руководители технического уровня управления осуществляют конт–роль над выполнением производственных заданий. Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочим персоналом. Руко–водители низового уровня выполняют очень напряженную разнообраз–ную работу. В связи с этим основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:
• организация деятельности отдельных исполнителей;
• осуществление индивидуального мотивирования каждого работника;
• контроль над выполнением заданий;
• разрешение деловых и межличностных конфликтов;
• решение текущих задач управления;
• осуществление обратной связи с персоналом.
В современных условиях менеджмент гостиничного предприятия должен быть простым и гибким, чтобы быть конкурентоспособным. Он должен иметь следующие характеристики:
• небольшое число уровней управления;
• небольшие подразделения, укомплектованные квалифицирован–ными специалистами;
• производство и организация работы на основе применения прин–ципов эффективной коммуникации.
2.4. Функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием
Область деятельности, называемая менеджментом, может быть разделе–на на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
• общее управление (установление нормативных требований и поли–тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет дея–тельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, тер–риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (производство, маркетинг, кадры, финансы, основные фонды).
Таким образом, функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся опреде–ленной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
В условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной дея–тельности реализация основных функций управления направлена на по–лучение прибыли за счет рационального использования ресурсов. К ре–сурсам, которыми оперирует профессиональный менеджер в своей деятельности, относятся люди, деньги, время, материалы, сырье, обору–дование, энергия и др. Так как ресурсы ограничены, все подразделения гостиниц испытывают в своей работе дефицит во многих из них, поэтому менеджер должен умело планировать, организовывать и контролировать использование ограниченных ресурсов для достижения целей своей ор–ганизации. Заботами менеджера являются координация и регулирование деятельности многочисленных структурных подразделений гостиницы в соответствии с поставленными целями, а также мотивирование персо–нала гостиницы. На рис. 3 кроме перечисленных функций представлены еще две: подбор кадров и оценка.
Рис. 3. Осуществление процесса управления гостиницей Планирование
Как и все предприятия, гостиницы должны иметь смысл существова–ния. Каждая гостиница должна определить свое назначение, которое от–личает ее от конкурентов. Назначение гостиницы отражается в ее мис–сии, создающей основу для формирования специфических целей и задач гостиницы. Цели – это идеальное или желательное состояние объекта управления. Определив цели и задачи, правление гостиницей может лег–ко контролировать процесс развития предприятия.
В связи с этим руководство гостиницы и руководители структурных подразделений должны заранее планировать мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей и направленные на решение специ–фических управленческих задач.
Планирование является важной подготовительной функцией менедж–мента, применяемой во всех видах бизнеса. Другие функции управления ориентированы на выполнение намеченных запланированных стратегиче–ских, тактических и оперативных решений.
Планирование в гостинице включает в себя следующее:
• разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми страте–гиями, и анализ конъюнктуры туристического рынка;
• определение экономических факторов, влияющих на эффектив–ность и полноту осуществления гостиничного менеджмента;
• составление бюджетного плана и формирование ценовой политики;
• долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности струк–турных подразделений гостиницы;
• оценка рисков, сопутствующих гостиничному бизнесу;
• планирование загрузки номерного фонда, посадочных мест на пред–приятиях питания, анимационных и лечебно-оздоровительных цен–тров и транспортных средств.
Плохое планирование ведет к снижению производительности труда, а в итоге – к кризисным явлениям. При плохом планировании работники гостиницы могут быть вовлечены в выполнение задач, которые не важны или просто не связаны с достижением целей гостиницы. Хорошо проду–манные и правильно поставленные задачи имеют большое значение. Они включают в себя интересы четырех групп людей – гостей, владельцев, управляющих и служащих. Определяя основные задачи гостиницы, следует учитывать нужды и потребности клиентов. Вне зависимости от размера и категории гостиницы всем прибывающим гостям необходимо следующее:
• чистые комфортабельные номера;
• исправно функционирующее оборудование;
• вежливое, профессиональное и дружелюбное обслуживание;
• безопасные и надежные условия проживания.
Клиенты обычно ожидают определенного уровня обслуживания. Ес–ли гостиница предоставляет тот уровень обслуживания, который клиен–ты ожидают, они останутся довольны и в следующий раз предпочтут данную гостиницу другим. Таким образом, функция планирования в гос–тиничном бизнесе включает в себя и ориентацию на будущее. Для при–мера можно перечислить плановые задачи, характерные для службы приема и размещения гостиницы: увеличение уровня средней занятости гостиницы по сравнению с предыдущим годом на 2%, или сокращение жалоб гостей на 2%, или сокращение среднего времени регистрации од–ного клиента до 2 минут и увеличение числа повторно приезжающих гостей на 5%. Выполнение этих задач распределяется и среди других служб гостиницы.
Организация
Это вторая функция управления, нацеленная на упорядочение дея–тельности менеджера и исполнителей. Если функция планирования отве–чает на вопросы, что включать в план, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как будет органи–зовывать выполнение плана. Таким образом, выполнение данной функ–ции связано с четким осуществлением деятельности как самим менедже–ром, так и его подчиненными. Для этого в гостинице в соответствии с основными направлениями деятельности формируется функциональная организационная структура, которая включает в себя следующее:
• организация управления персоналом гостиницы;
• обеспечение информационными, материальными, финансовыми и временными ресурсами;
• организация функционирования инженерно-технических комму–никаций;
• обеспечение кадрами, обучение и развитие кадрового состава;
• обеспечение информационного, экономического, эстетического, бытового и психологического комфорта.
В понятие информационного комфорта входят три основных парамет–ра: информационная обеспеченность о предприятиях гостиничной сферы еще до их посещения (специализированные сайты Интернета позволяют виртуально побывать в гостинице); информированность персонала, гото–вого ответить на любой вопрос гостя; система пиктограмм, призванная помочь гостю отеля, не знающему языка страны, в которой он находится.
Под экономическим комфортом понимают удобство расчета гостя, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и другие меры.
Эстетический комфорт подразумевает изысканно оформленный ин–терьер. Эстетика – наука о прекрасном, и поэтому все помещения долж–ны быть выполнены в едином стиле и соответствовать направленности гостиницы. Цветовая гамма не должна раздражать гостя. Для оформле–ния используются материалы, соответствующие стандартам безопасно–сти и гигиены и имеющие сертификаты. Материалы должны быть долго–вечными в использовании и устойчивыми к воздействию высоких темпе–ратур и химических веществ.
Бытовой комфорт подразумевает создание нормальных условий про–живания гостя (оптимальная температура, влажность воздуха и др.).
В понятие психологического комфорта входят все перечисленные выше формы комфорта на основе уважительного, доброжелательного и гостеприимного отношения к гостю.
В целом, организационная работа должна быть распределена таким образом, чтобы все получали четкие предписания и весь объем работ мог быть выполнен своевременно.
Подбор кадров
Функция управления, нацеленная на решение важнейших задач кад–рового направления, включает в себя отбор и прием на работу сотрудни–ков наиболее квалифицированных и соответствующих требованиям стандартов гостиничной индустрии. Особенность данной функции в ме–неджменте гостиницы состоит в том, что управляющий и обслуживаю–щий персонал работают в системе «человек – человек».
Мотивация
Под мотивацией понимают процесс стимулирования работников на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей предприятия. Для намеренного воздействия на людей применяют–ся методы принуждения и поощрения (политика кнута и пряника). Одна–ко не всегда экономические и административные методы срабатывают эффективно. Теоретики менеджмента разрабатывают новые способы мо–тивации к труду, опираясь на психологические мотивы.
Методы мотивации воспринимаются разными людьми по-разному. Одни предпочитают моральные, другие – материальные стимулы. Ос–новные способы мотивации труда объединяются в пять относительно са–мостоятельных направлений:
1) материальное стимулирование;
2) улучшение качества рабочей силы;
3) совершенствование организации труда;
4) вовлечение персонала в процесс управления;
5) неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль оплаты труда в системе повы–шения качества гостиничных услуг. Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но ее постоянное повышение не всегда способствует длительному поддержанию трудовой активности на долж–ном уровне. В конечном счете происходит привыкание к этому виду воз–действия, что не приводит к подъему производительности труда.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с результатами труда. Сотрудники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым матери–альным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Руководителю очень важно научиться распо–знавать потребности сотрудников гостиницы. Эти потребности постоян–но меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сра–ботала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.
Второе направление улучшения мотивации – совершенствование ор–ганизации труда – содержит расширение трудовых функций, обогаще–ние труда, применение гибких графиков, улучшение условий труда.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообра–зия в работу персонала гостиницы, т. е. увеличение числа операций, вы–полняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого сотрудника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности сотрудников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению с их стороны.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственно–сти, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля качества работы.
Улучшение условий труда также является мотивационным элемен–том. Если отделка интерьера гостиницы выполнена из новых экологиче–ски чистых, пожаробезопасных, изящных материалов, если использова–ны передовые технологии по системам жизнеобеспечения, а также обеспечения безопасности и комфорта, если внедрены новые информа–ционные технологии, компьютерные системы и сети бронирования и ре–зервирования мест и т. д., можно утверждать, что персоналу гостиницы созданы хорошие условия труда, а это является сильным мотивационным фактором для повышения его качества и произ-водительности.
Особое внимание руководству гостиницы следует уделять немате–риальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для сотруд–ников, в том числе признавать ценность работника для гостиницы, пре–доставлять ему творческую свободу. На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работни–ка, предоставление возможности принимать решения по вопросам, отно–сящимся к его компетенции.
Основные формы материального и нематериального стимулирования персонала гостиничного предприятия приведены на рис. 4.
4. Направленное и систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.
5. Отделение планирования от других видов работ.
Классическая школа управления (1920-1950)
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
Школа человеческих отношений (1930-1950)
1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения удовлетворенности от трудового процесса и производи–тельности труда.
2. Применение наук о человеческом поведении.
3. Формирование организаций таким образом, чтобы каждый работ–ник был использован в соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления (1930 г. – настоящее время)
1. Разработка и применение моделей для более углубленного пони–мания сложных управленческих проблем.
2. Развитие количественных методов принятия решений в сложных ситуациях.
Школа управления, или количественный подход (1950 г. – настоящее время)
1. Вклад математики, статистики, инженерных наук и связанных с ним областей знаний в управлении.
2. Формирование экономико-статистических методов в управлении.
Таким образом, до начала ХХ в. управление не считалось самостоя–тельной областью научных исследований. В 20-е годы прошлого столе–тия известный французский инженер, управляющий гигантской добы–вающей и металлургической компании А. Файоль в своей книге «Общее и промышленное управление» предложил последовательную систему принципов управления.
1. Разделение труда. Его цель – выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при прочих равных условиях. Достигается за счет сокращения целей.
2. Полномочия и ответственность. Полномочия – это право отда–вать приказ, а ответственность – необходимость отвечать за его послед–ствия. Где дают полномочия, там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина – это одна из задач руководителя. Дис–циплина предполагает справедливое применение санкций.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одно–го начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках од–ной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руко–водителя.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного ра–ботника не должны преобладать над интересами организации.
7. Вознаграждение персонала. За свою работу работники должны по–лучать справедливую оплату.
8. Централизация. Способ организации отдельных групп в направле–нии общих целей и плана. Централизация зависит от условий деятельно–сти организации, но в некоторых случаях необходимо разделение труда. Важным при этом является рассмотрение вопроса о соотношении цен–трализации и децентрализации.
9. Скалярная цель. Иерархия руководящих должностей.
10. Порядок. Расположение всего на своем месте.
11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия в управлении организацией.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
13. Инициатива. Разработка плана и его реализация.
14. Корпоративный дух. Он является результатом взаимосвязанной работы персонала.
Благодаря А. Файолю менеджмент стали считать особой специфиче–ской деятельностью, которая включает систему скоординированных ме–роприятий, направленных на достижение значимых целей организации.
В 30-е годы ХХ в. классик зарубежного менеджмента Ч. Барнард на основе собственного опыта и активной личной работы на посту руководи–теля фирмы Bell Telephon System был первым, кто определил человеческие ресурсы как стратегическому фактору организации. Ч. Барнард отводил осо–бую роль управляющим, к функциям которых он относил следующее :
• искусство принятия решений;
• постановка целей на основе предвидения будущего;
• четкое представление системы коммуникаций, включая схему ор–ганизации и структуру управленческого персонала;
• роль управляющего в созидании организационной морали.
Ч. Барнард сформулировал также несколько принципов действия ком–муникаций внутри организации, на основе которых в конце 60-х годов ХХ столетия Американская ассоциация управления опубликовала ставшие классическими «заповеди успешной коммуникации», которые включают следующее:
• планирование;
• анализ;
• целеполагание;
• намерение и решимость;
• направленность получателя информации;
• долгосрочная перспектива;
• соответствие действия полученной информации;
• умение слушать.
Современные немецкие исследователи проблем управления В. Зигерт и Д. Ланг считают, что «менеджмент – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставлен–ные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».
Известный американский ученый П. Друкер также дает определение понятию «управление». С его точки зрения, «менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффектив–ную целенаправленную и производительную группу».
Менеджмент гостиничной индустрии базируется на трех основных методологических подходах к управлению – системном, ситуационном и процессном.
Системный подход очень важен, так как с его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими связями и от–ношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.
Применительно к проблемам менеджмента в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:
• выделение объекта исследования;
• определение иерархии целей системы и ее отражение в целях под–систем;
• описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют, и обратного влияния системы на объекты под–системы;
• определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.
Ситуационный подход основывается на концепции, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Эта концепция пригодна для более эффективного достижения целей организации. При использовании ситуационного подхода руководи–тели исходят из того, что конкретная ситуация является основой примене–ния возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают метод, который в большей степени соответствует данной управ–ленческой ситуации.
Процессный подход опирается на концепцию, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляе–мая в результате выполнения связанных между собой действий.
Использование того или иного подхода определяется целями и зада–чами на различных этапах управления гостиничным предприятием.
2.3. Уровни управления гостиничным предприятием
В настоящее время единой модели менеджмента не существует. Для каждого коммерческого предприятия внутренний менеджмент является уникальным, будь то гостиница, туристическая фирма, ресторан и т.д. Од–нако общие закономерности и элементы, так же как и все управленческие решения, направлены на удовлетворение потребностей клиентов и опира–ются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Гостиницы имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.
В менеджменте гостиницы различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальное разделение труда может не проявляться в небольших гостиницах. Внутри больших гостиничных комплексов, имеющих сложную структуру, существуют горизонтальные подразделения: отделы, службы, участки и др. Горизонтальный характер разделения труда определяется тем, что проводится расстановка руково–дителей по различным подразделениям гостиницы. Особенность этой расстановки заключается в том, что горизонтально разделенная работа должна быть обязательно скоординирована.
Наряду с горизонтальным разделением труда может иметь место и вертикальное. Основное назначение этого вида разделения труда – коор–динирование действий людей, объединенных общей структурой данной организации для выполнения общих целей. При вертикальном разделении труда вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих ру–ководителей. Название должности, которую занимает тот или иной руко–водитель, дает возможность определить, на каком уровне управления на–ходится данный руководитель. Например, если руководитель занимает должность заместителя директора по хозяйственной деятельности, то можно сказать, что это руководитель высшего звена управления.
Для более наглядного усвоения основных уровней управления пред–ставим их в виде пирамиды (рис. 2).
Размер гостиничного предприятия – один из важнейших факторов, который определяет количество уровней управления. Уровни управления гостиницы делятся на три основные категории:
1) институциональный уровень;
2) управленческий уровень;
3) технический уровень.
На институциональном уровне разрабатываются стратегические, пер–спективные планы и цели. Институциональный уровень управления гости–ницы – самый малочисленный по сравнению с другими уровнями. Наиболее распространенные должности руководителей высшего звена управления –президент, вице-президент, председатель совета директоров компаний. Ру–ководители институционального уровня управления являются лицами, от–ветственными за принятие важнейших управленческих решений. Основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:
• выбор основного направления деятельности гостиничного пред–приятия с учетом внешних и внутренних факторов работы;
• постановка стратегических целей;
• организация стратегического планирования;
• прогнозирование работы гостиницы на определенный отрезок време–ни и прогнозирование результатов эффективности предприятия.
Руководители такого ранга непрерывно заняты поиском новой инфор–мации, которая имеет непосредственное отношение к деятельности всего гостиничного комплекса. Особенность работы руководителей институцио–нального уровня управления характеризуется также и тем, что она не имеет четких границ, пока существует данное гостиничное предприятие.
Руководители управленческого уровня подчинены руководителям ин–ституционального уровня управления. Они осуществляют координацию и контроль над работой руководителей низового уровня. Если гостиничное предприятие имеет разветвленную структуру, руководители управленче–ского уровня разделяются на два дополнительных уровня (верхний уро–вень среднего звена управления и низший уровень среднего звена управ–ления). Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются руководитель отдела, службы, заведующий функциональным подразделением и т.п.
Во многих гостиницах руководители управленческого уровня при–нимают участие в принятии решений, направленных на следующее:
• организация деятельности малых групп;
• контроль над реализацией управленческих решений, принятых на более высоком уровне;
• осуществление лидерских функций;
• поддержание сплоченности группы и группового единства, приня–тие всеми членами группы организационных целей;
• формирование ценностно-ориентационного единства;
• мотивирование отдельных работников и групповое мотивирование;
• борьба с конфликтами.
Во многих гостиницах руководители среднего звена управления го–товят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена.
Руководители технического уровня управления осуществляют конт–роль над выполнением производственных заданий. Это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочим персоналом. Руко–водители низового уровня выполняют очень напряженную разнообраз–ную работу. В связи с этим основные решения, принимаемые на данном уровне, направлены на следующее:
• организация деятельности отдельных исполнителей;
• осуществление индивидуального мотивирования каждого работника;
• контроль над выполнением заданий;
• разрешение деловых и межличностных конфликтов;
• решение текущих задач управления;
• осуществление обратной связи с персоналом.
В современных условиях менеджмент гостиничного предприятия должен быть простым и гибким, чтобы быть конкурентоспособным. Он должен иметь следующие характеристики:
• небольшое число уровней управления;
• небольшие подразделения, укомплектованные квалифицирован–ными специалистами;
• производство и организация работы на основе применения прин–ципов эффективной коммуникации.
2.4. Функции и связующие процессы управления гостиничным предприятием
Область деятельности, называемая менеджментом, может быть разделе–на на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
• общее управление (установление нормативных требований и поли–тики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет дея–тельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, тер–риториальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (производство, маркетинг, кадры, финансы, основные фонды).
Таким образом, функция управления – вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся опреде–ленной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
В условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной дея–тельности реализация основных функций управления направлена на по–лучение прибыли за счет рационального использования ресурсов. К ре–сурсам, которыми оперирует профессиональный менеджер в своей деятельности, относятся люди, деньги, время, материалы, сырье, обору–дование, энергия и др. Так как ресурсы ограничены, все подразделения гостиниц испытывают в своей работе дефицит во многих из них, поэтому менеджер должен умело планировать, организовывать и контролировать использование ограниченных ресурсов для достижения целей своей ор–ганизации. Заботами менеджера являются координация и регулирование деятельности многочисленных структурных подразделений гостиницы в соответствии с поставленными целями, а также мотивирование персо–нала гостиницы. На рис. 3 кроме перечисленных функций представлены еще две: подбор кадров и оценка.
Как и все предприятия, гостиницы должны иметь смысл существова–ния. Каждая гостиница должна определить свое назначение, которое от–личает ее от конкурентов. Назначение гостиницы отражается в ее мис–сии, создающей основу для формирования специфических целей и задач гостиницы. Цели – это идеальное или желательное состояние объекта управления. Определив цели и задачи, правление гостиницей может лег–ко контролировать процесс развития предприятия.
В связи с этим руководство гостиницы и руководители структурных подразделений должны заранее планировать мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей и направленные на решение специ–фических управленческих задач.
Планирование является важной подготовительной функцией менедж–мента, применяемой во всех видах бизнеса. Другие функции управления ориентированы на выполнение намеченных запланированных стратегиче–ских, тактических и оперативных решений.
Планирование в гостинице включает в себя следующее:
• разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми страте–гиями, и анализ конъюнктуры туристического рынка;
• определение экономических факторов, влияющих на эффектив–ность и полноту осуществления гостиничного менеджмента;
• составление бюджетного плана и формирование ценовой политики;
• долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности струк–турных подразделений гостиницы;
• оценка рисков, сопутствующих гостиничному бизнесу;
• планирование загрузки номерного фонда, посадочных мест на пред–приятиях питания, анимационных и лечебно-оздоровительных цен–тров и транспортных средств.
Плохое планирование ведет к снижению производительности труда, а в итоге – к кризисным явлениям. При плохом планировании работники гостиницы могут быть вовлечены в выполнение задач, которые не важны или просто не связаны с достижением целей гостиницы. Хорошо проду–манные и правильно поставленные задачи имеют большое значение. Они включают в себя интересы четырех групп людей – гостей, владельцев, управляющих и служащих. Определяя основные задачи гостиницы, следует учитывать нужды и потребности клиентов. Вне зависимости от размера и категории гостиницы всем прибывающим гостям необходимо следующее:
• чистые комфортабельные номера;
• исправно функционирующее оборудование;
• вежливое, профессиональное и дружелюбное обслуживание;
• безопасные и надежные условия проживания.
Клиенты обычно ожидают определенного уровня обслуживания. Ес–ли гостиница предоставляет тот уровень обслуживания, который клиен–ты ожидают, они останутся довольны и в следующий раз предпочтут данную гостиницу другим. Таким образом, функция планирования в гос–тиничном бизнесе включает в себя и ориентацию на будущее. Для при–мера можно перечислить плановые задачи, характерные для службы приема и размещения гостиницы: увеличение уровня средней занятости гостиницы по сравнению с предыдущим годом на 2%, или сокращение жалоб гостей на 2%, или сокращение среднего времени регистрации од–ного клиента до 2 минут и увеличение числа повторно приезжающих гостей на 5%. Выполнение этих задач распределяется и среди других служб гостиницы.
Организация
Это вторая функция управления, нацеленная на упорядочение дея–тельности менеджера и исполнителей. Если функция планирования отве–чает на вопросы, что включать в план, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как будет органи–зовывать выполнение плана. Таким образом, выполнение данной функ–ции связано с четким осуществлением деятельности как самим менедже–ром, так и его подчиненными. Для этого в гостинице в соответствии с основными направлениями деятельности формируется функциональная организационная структура, которая включает в себя следующее:
• организация управления персоналом гостиницы;
• обеспечение информационными, материальными, финансовыми и временными ресурсами;
• организация функционирования инженерно-технических комму–никаций;
• обеспечение кадрами, обучение и развитие кадрового состава;
• обеспечение информационного, экономического, эстетического, бытового и психологического комфорта.
В понятие информационного комфорта входят три основных парамет–ра: информационная обеспеченность о предприятиях гостиничной сферы еще до их посещения (специализированные сайты Интернета позволяют виртуально побывать в гостинице); информированность персонала, гото–вого ответить на любой вопрос гостя; система пиктограмм, призванная помочь гостю отеля, не знающему языка страны, в которой он находится.
Под экономическим комфортом понимают удобство расчета гостя, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и другие меры.
Эстетический комфорт подразумевает изысканно оформленный ин–терьер. Эстетика – наука о прекрасном, и поэтому все помещения долж–ны быть выполнены в едином стиле и соответствовать направленности гостиницы. Цветовая гамма не должна раздражать гостя. Для оформле–ния используются материалы, соответствующие стандартам безопасно–сти и гигиены и имеющие сертификаты. Материалы должны быть долго–вечными в использовании и устойчивыми к воздействию высоких темпе–ратур и химических веществ.
Бытовой комфорт подразумевает создание нормальных условий про–живания гостя (оптимальная температура, влажность воздуха и др.).
В понятие психологического комфорта входят все перечисленные выше формы комфорта на основе уважительного, доброжелательного и гостеприимного отношения к гостю.
В целом, организационная работа должна быть распределена таким образом, чтобы все получали четкие предписания и весь объем работ мог быть выполнен своевременно.
Подбор кадров
Функция управления, нацеленная на решение важнейших задач кад–рового направления, включает в себя отбор и прием на работу сотрудни–ков наиболее квалифицированных и соответствующих требованиям стандартов гостиничной индустрии. Особенность данной функции в ме–неджменте гостиницы состоит в том, что управляющий и обслуживаю–щий персонал работают в системе «человек – человек».
Мотивация
Под мотивацией понимают процесс стимулирования работников на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей предприятия. Для намеренного воздействия на людей применяют–ся методы принуждения и поощрения (политика кнута и пряника). Одна–ко не всегда экономические и административные методы срабатывают эффективно. Теоретики менеджмента разрабатывают новые способы мо–тивации к труду, опираясь на психологические мотивы.
Методы мотивации воспринимаются разными людьми по-разному. Одни предпочитают моральные, другие – материальные стимулы. Ос–новные способы мотивации труда объединяются в пять относительно са–мостоятельных направлений:
1) материальное стимулирование;
2) улучшение качества рабочей силы;
3) совершенствование организации труда;
4) вовлечение персонала в процесс управления;
5) неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль оплаты труда в системе повы–шения качества гостиничных услуг. Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но ее постоянное повышение не всегда способствует длительному поддержанию трудовой активности на долж–ном уровне. В конечном счете происходит привыкание к этому виду воз–действия, что не приводит к подъему производительности труда.
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с результатами труда. Сотрудники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым матери–альным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Руководителю очень важно научиться распо–знавать потребности сотрудников гостиницы. Эти потребности постоян–но меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сра–ботала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.
Второе направление улучшения мотивации – совершенствование ор–ганизации труда – содержит расширение трудовых функций, обогаще–ние труда, применение гибких графиков, улучшение условий труда.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообра–зия в работу персонала гостиницы, т. е. увеличение числа операций, вы–полняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого сотрудника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности сотрудников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению с их стороны.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственно–сти, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля качества работы.
Улучшение условий труда также является мотивационным элемен–том. Если отделка интерьера гостиницы выполнена из новых экологиче–ски чистых, пожаробезопасных, изящных материалов, если использова–ны передовые технологии по системам жизнеобеспечения, а также обеспечения безопасности и комфорта, если внедрены новые информа–ционные технологии, компьютерные системы и сети бронирования и ре–зервирования мест и т. д., можно утверждать, что персоналу гостиницы созданы хорошие условия труда, а это является сильным мотивационным фактором для повышения его качества и произ-водительности.
Особое внимание руководству гостиницы следует уделять немате–риальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для сотруд–ников, в том числе признавать ценность работника для гостиницы, пре–доставлять ему творческую свободу. На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работни–ка, предоставление возможности принимать решения по вопросам, отно–сящимся к его компетенции.
Основные формы материального и нематериального стимулирования персонала гостиничного предприятия приведены на рис. 4.