Все существующее распределяется неверно. Большинство событий в деловом мире отклоняются от равномерного, или гауссова, распределения. 10–20 % мероприятий имеют результативность 90 %, и 80–90 % мероприятий достигают лишь 10 % результата. О приведенных результатах справедливо говорить по отношению к областям обеспечения материалами, улучшения производства, подбора персонала. Усилия менеджера должны быть сконцентрированы на секторе наибольшей результативности. До минимума сводится внимание к областям деятельности, где рост результативности невелик.
Концентрация – основа экономического результата. В каждой организации существует проблема нехватки ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем понемногу ведет к распылению ресурсов.
Г. Минцберг в 1989 г. отмечал, что стратегическое управление реализуют организации, готовые идти на революционные изменения. Первоначально руководство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к корректировке направления развития. Постепенно несоответствие внешних условий и системы функционирования компании достигает своего критического уровня, что приводит к организационному кризису и последующим революционным внутренним изменениям. Стратегическое управление концентрирует усилия компании на определенном направлении развития, но периодически такая политика приводит к организационным кризисам.
В 1979 г. Л. Грейнер выделил пять стадий организационного развития, разделяемых кризисными интервалами:
Стадия развития, основанная на творчестве. Стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании носит скорее неформальный характер. Необходимость применения новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса.
Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивает творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса.
Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса.
Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В данный период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы).
Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, затем по причине психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии – развития новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства.
Необходимость изменений в организации возникает независимо от идеологии ее развития. Однако характер осуществляемых изменений существенно влияет на продолжительность отдельных стадий развития, эффективность деятельности компании. Опыт показывает, что организация может существовать без стратегического управления. В этом смысле стратегическое управление выступает стимулятором активности компании. Однако названный импульс должен быть разумным по направлению и силе воздействия. Иначе возникает «эффект Икара». Компания сосредоточивается на своих сильных сторонах и исключительных особенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения, что ведет к «падению и гибели». Современная стратегия развития должна разумно соединить следующие факторы: познание внешних возможностей и опасностей, познание и развитие внутреннего потенциала, поиск путей достижения востребованности возможностей компании, стремление изменить свое внешнее окружение.
Д. Миллер (1990) сформулировал четыре траектории организационного развития, заводящие организацию в ситуацию «эффекта Икара»:
Конструкторы – организация строит свою деятельность на исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивает стратегию улучшения качества и экономии на издержках и незаметно для себя рано или поздно начинает игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой продукции (Digital, Texas Instruments, Caterpillar).
Строители – компании, имея одаренных лидеров и хорошо организованный персонал, развивают стратегию экспансии и оказываются вовлеченными в такие секторы бизнеса, о которых они имеют слабое представление. Это приводит к неэффективному растрачиванию их внутренних ресурсов (ITT, Litton Indastries).
Пионеры – организации, имеющие сильные научно-исследовательские подразделения и передовые виды продукта, развивающие только свою сильную сторону. В итоге оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей (Wang, Rolls Royce, Polaroid).
Коммивояжеры – организации с развитыми маркетинговыми способностями, широким рынком сбыта и известной торговой маркой. Сосредоточиваются на развитии названных качеств, в результате чего теряют цель своего существования. Неизбежно страдает качество продукции, а все функционирование сосредоточивается вокруг обслуживания заказов (IBM, Procter and Gamble).
Решения, принципиальные для предприятия, можно находить с помощью технологии Benchmarking. Это понятие пришло из сферы земельных обмеров, где бенч-марками (benchmark) называют точки, от которых отсчитываются линии высот. Benchmarking в менеджменте – это заимствование опыта из других областей деятельности. Генри Форд предложил линию сборки автомобилей после знакомства с технологией работ на Чикагской скотобойне. В 90-е гг. руководство фирмы Boing провело исследование систем организации на предприятиях лучших производителей техники по всему миру. В результате устранения отдельных элементов собственной организации фирма сократила цикл сборки самолетов с 18 до 8 месяцев.
Современный Benchmarking возрожден фирмой Xerox, которая ввела это понятие для сравнения методов управления, выпуска продукции и оказания услуг. Benchmarking осуществляется путем анализа и сравнения образцов продукции собственного предприятия с продукцией других.
4.3. Жизненный цикл организации
4.4. Выработка стратегии
4.5. Финансовое обеспечение стратегических решений
4.6. Анализ стратегии
Концентрация – основа экономического результата. В каждой организации существует проблема нехватки ресурсов. Финансы, персонал, материалы всегда лимитированы. Попытка заняться всем понемногу ведет к распылению ресурсов.
Г. Минцберг в 1989 г. отмечал, что стратегическое управление реализуют организации, готовые идти на революционные изменения. Первоначально руководство компании противостоит внешним изменениям, которые подталкивают к корректировке направления развития. Постепенно несоответствие внешних условий и системы функционирования компании достигает своего критического уровня, что приводит к организационному кризису и последующим революционным внутренним изменениям. Стратегическое управление концентрирует усилия компании на определенном направлении развития, но периодически такая политика приводит к организационным кризисам.
В 1979 г. Л. Грейнер выделил пять стадий организационного развития, разделяемых кризисными интервалами:
Стадия развития, основанная на творчестве. Стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании носит скорее неформальный характер. Необходимость применения новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса.
Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивает творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса.
Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить «интервал власти» среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса.
Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В данный период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы).
Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, затем по причине психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии – развития новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства.
Необходимость изменений в организации возникает независимо от идеологии ее развития. Однако характер осуществляемых изменений существенно влияет на продолжительность отдельных стадий развития, эффективность деятельности компании. Опыт показывает, что организация может существовать без стратегического управления. В этом смысле стратегическое управление выступает стимулятором активности компании. Однако названный импульс должен быть разумным по направлению и силе воздействия. Иначе возникает «эффект Икара». Компания сосредоточивается на своих сильных сторонах и исключительных особенностях, но в отрыве от тенденций развития внешнего окружения, что ведет к «падению и гибели». Современная стратегия развития должна разумно соединить следующие факторы: познание внешних возможностей и опасностей, познание и развитие внутреннего потенциала, поиск путей достижения востребованности возможностей компании, стремление изменить свое внешнее окружение.
Д. Миллер (1990) сформулировал четыре траектории организационного развития, заводящие организацию в ситуацию «эффекта Икара»:
Конструкторы – организация строит свою деятельность на исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивает стратегию улучшения качества и экономии на издержках и незаметно для себя рано или поздно начинает игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой продукции (Digital, Texas Instruments, Caterpillar).
Строители – компании, имея одаренных лидеров и хорошо организованный персонал, развивают стратегию экспансии и оказываются вовлеченными в такие секторы бизнеса, о которых они имеют слабое представление. Это приводит к неэффективному растрачиванию их внутренних ресурсов (ITT, Litton Indastries).
Пионеры – организации, имеющие сильные научно-исследовательские подразделения и передовые виды продукта, развивающие только свою сильную сторону. В итоге оказываются заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей (Wang, Rolls Royce, Polaroid).
Коммивояжеры – организации с развитыми маркетинговыми способностями, широким рынком сбыта и известной торговой маркой. Сосредоточиваются на развитии названных качеств, в результате чего теряют цель своего существования. Неизбежно страдает качество продукции, а все функционирование сосредоточивается вокруг обслуживания заказов (IBM, Procter and Gamble).
Решения, принципиальные для предприятия, можно находить с помощью технологии Benchmarking. Это понятие пришло из сферы земельных обмеров, где бенч-марками (benchmark) называют точки, от которых отсчитываются линии высот. Benchmarking в менеджменте – это заимствование опыта из других областей деятельности. Генри Форд предложил линию сборки автомобилей после знакомства с технологией работ на Чикагской скотобойне. В 90-е гг. руководство фирмы Boing провело исследование систем организации на предприятиях лучших производителей техники по всему миру. В результате устранения отдельных элементов собственной организации фирма сократила цикл сборки самолетов с 18 до 8 месяцев.
Современный Benchmarking возрожден фирмой Xerox, которая ввела это понятие для сравнения методов управления, выпуска продукции и оказания услуг. Benchmarking осуществляется путем анализа и сравнения образцов продукции собственного предприятия с продукцией других.
4.3. Жизненный цикл организации
Каждая организация последовательно проходит все стадии жизненного цикла. Жизненный цикл – это объективная реальность, поэтому возрождение организации требует особых субъективных действий со стороны управленческого персонала. Деятельность предприятий на каждой стадии специфична.
Рождение – готовность рисковать, высокая работоспособность, новизна продукции, малые масштабы производства.
Детство – стабилизация размеров расходов и ассортимента продукции, рост масштабов производства.
Юность – стабилизация управленческой структуры, повышение роли специалистов, возникновение конфликтов в команде.
Зрелость – возникновение бюрократии, проникновение в новые производственные сферы, появление послушных специалистов, нарастание самодовольства.
Старение – сдерживание новых идей, рост бюрократии, падение прибыли. Возрождение – замена управленческих кадров, перестройка организационной структуры, обновление ассортимента продукции.
Задача стратегического управления – свести к минимуму продолжительность нежелательных стадий и продлить время предпочтительных стадий жизненного цикла организации.
Рождение – готовность рисковать, высокая работоспособность, новизна продукции, малые масштабы производства.
Детство – стабилизация размеров расходов и ассортимента продукции, рост масштабов производства.
Юность – стабилизация управленческой структуры, повышение роли специалистов, возникновение конфликтов в команде.
Зрелость – возникновение бюрократии, проникновение в новые производственные сферы, появление послушных специалистов, нарастание самодовольства.
Старение – сдерживание новых идей, рост бюрократии, падение прибыли. Возрождение – замена управленческих кадров, перестройка организационной структуры, обновление ассортимента продукции.
Задача стратегического управления – свести к минимуму продолжительность нежелательных стадий и продлить время предпочтительных стадий жизненного цикла организации.
4.4. Выработка стратегии
Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и создает некоторое представление о способах их решения. Чтобы выработать стратегию, предполагаемый набор способов необходимо преобразовать в систему: все мероприятия согласовать по целям действий, ресурсам и времени так, чтобы они эффективно дополняли друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства разрабатываются поддерживающие стратегии для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.
Базовые стратегии развития. Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности: лидирование за счет экономии на издержках, дифференциация продукции, сконцентрированность в специфической области. Любое стратегическое решение предприятия должно быть доведено до конца.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и предполагает контроль над расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Основная задача – достичь меньшего размера издержек по сравнению с конкурентами. Низкие издержки создают барьер для появления новых конкурентов, дают возможность выиграть ценовую войну с конкурентами, защищают предприятие от давления со стороны поставщиков материалов. Подобная стратегия наиболее удобна для производства простых видов товара.
Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличительных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличительных черт товара. Это может достигаться за счет имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида, обслуживания после продажи. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать цену товара. Она предполагает наличие ноу-хау в области маркетинга, способность руководства предвидеть эволюцию рынка, постоянное проведение научно-исследовательских работ.
Стратегия специализации – это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претензий на монополию.
Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Цели роста могут быть сформулированы как: интенсивный рост на базовом рынке; интеграционный рост с большим охватом производственной цепочки выпуска товара; рост посредством диверсификации вне зоны обычной деятельности. Интенсивный рост допустим, если фирма не исчерпала потребности рынка.
В этом случае можно планировать привлечение новых потребителей, стимулиро вать частотность использования товара, раскрыть новые возможности использования, стимулировать частотность разового использования. Планировать можно «захват фирмы-конкурента», улучшение и универсализацию товара, расширение сбытовой сети, рост рекламной деятельности, концентрацию на наиболее эффективных сегментах рынка.
Интегративная стратегия осуществляется с целью повышения рентабельности производства посредством дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товара. Стабилизация снабжения достигается за счет «интеграции назад», улучшение снабжения – за счет «интеграции вперед». Интеграция может осуществляться в целях защиты от неопределенности в поведении партнеров, приобретения новых технологий, получения более полной информации о рынке.
Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе товара. В такой ситуации фирма ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, так как они требуют значительных финансовых и кадровых ресурсов. Диверсификация реализуется через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, переход к выпуску товара более высокого класса.
В общем виде стратегический план может состоять из:
1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и положения предприятия в ней.
2. Формулировки стратегических целей предприятия (миссия, долговременные цели развития, финансовые задачи).
3. Общей стратегии
4. Плана действий по созданию конкурентных преимуществ.
5. Функциональных поддерживающих стратегий (производство, конструкторские разработки, маркетинг, сбыт, финансы, персонал).
Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации – жесткой авторитарной схемой, предусматривающей утверждение стратегического плана в виде документа; концентрацией усилий менеджеров на выполнении конкретных задач; высокой степенью ответственности руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости использования предприимчивости большинства персонала и ее поощрении. Понимание того, что основным условием существования фирмы является активность ее сотрудников, обеспечивает возникновение большого числа разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход в основном ориентирован на развитие стратегического мышления, а не на реализацию заранее составленного стратегического плана.
Выработка стратегии на основе сценария. Определяющее влияние на выработку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее изменения требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие стремится к сохранению или повышению эффективности своей деятельности.
Описание будущих условий существования предприятия основывается на отборе совокупности значимых прогнозов и предположений. При составлении опи сания следует учесть варианты с высокой степенью вероятности, самые неблагоприятные или наиболее предпочтительные последствия.
Например, рассматривая стратегическое управление автомобильным предприятием, выделяют следующие элементы сценария развития будущих событий:
1. Возможно повышение цен на энергоносители.
2. Возможно падение цены внешнего рынка на нефть.
3. Развивающиеся страны начнут строительство собственных автомобильных заводов.
4. В отношении выбора автомобиля покупатели начнут отдавать предпочтение малогабаритным и более экономичным машинам.
5. Повысятся требования к экологии производства.
6. В больших городах произойдет стабилизация транспортных потоков. Часть граждан для поездок на работу начнет использовать метро.
7. Возрастет роль телевидения как средства для рекламной деятельности.
8. Будет повышаться доля экологически чистых производств.
Каждому внешнему фактору следует дать оценку значимости его влияния, а также предусмотреть действие экономического механизма перехода от изменения внешних факторов к изменению итоговых показателей деятельности предприятия.
Сбор исходной информации осуществляется экспертами и специалистами предприятия, а также привлекаемыми извне консультационными фирмами.
Оценка необходимости разработки нового товара. Необходимость постоянной адаптации ассортимента продукции к требованиям рынка вынуждает к разработке и внедрению на рынок новых, более совершенных моделей продукции. Основные причины такого явления заключаются в:
• падении объема продаж ниже критического уровня выгодности производства;
• снижении рыночной доли предприятия;
• трудностях при сбыте продукции;
• появлении рекламаций со стороны потребителей;
• росте маркетинговых затрат на продвижение товара;
• сбыте продукции по сниженным ценам на распродажах в торговых центрах;
• появлении у конкурентов более качественной продукции.
Для детального обоснования необходимости разработки нового товара следует дать адекватную оценку: эффективности процесса реализации, соответствия запросам покупателей, потребности покупателя в модификации товара, производственных возможностей для модификации продукции, а также прогнозировать реакцию потребителя на изменение продукции.
Необходимо отметить, что не все товары конкурентов надлежит рассматривать в качестве угрозы. Важную роль здесь играет сравнение характеристик и цены аналогичных товаров (техническое совершенство, привлекательность цен, условия реализации и поставок).
Техническое совершенство изделия можно измерить с помощью показателей назначения, надежности, технологичности, транспортабельности, эргономично-сти, эстетичности, безопасности.
Уход товара из сферы реализации не обязательно связан с его коммерческим провалом. Этот процесс может иметь плановую основу, когда производство и реализация изделия сокращаются сознательно. «План ухода» – это график постепенного прекращения производства и сбыта, изменения ценовой политики, каналов распространения продукции, средств стимулирования продажи.
Базовые стратегии развития. Базовая стратегия опирается на одну из типовых форм конкурентности: лидирование за счет экономии на издержках, дифференциация продукции, сконцентрированность в специфической области. Любое стратегическое решение предприятия должно быть доведено до конца.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках опирается на производительность и предполагает контроль над расходами, инвестициями, издержками на сбыт и рекламу. Основная задача – достичь меньшего размера издержек по сравнению с конкурентами. Низкие издержки создают барьер для появления новых конкурентов, дают возможность выиграть ценовую войну с конкурентами, защищают предприятие от давления со стороны поставщиков материалов. Подобная стратегия наиболее удобна для производства простых видов товара.
Стратегия дифференциации предполагает формирование у товара отличительных свойств. Фирма стремится создать ситуацию монополии за счет отличительных черт товара. Это может достигаться за счет имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида, обслуживания после продажи. Такая стратегия требует больших затрат, но позволяет одновременно повышать цену товара. Она предполагает наличие ноу-хау в области маркетинга, способность руководства предвидеть эволюцию рынка, постоянное проведение научно-исследовательских работ.
Стратегия специализации – это концентрация на одном сегменте рынка или конкурентной группе покупателей. Цель состоит в удовлетворении потребностей выделенного сегмента без претензий на монополию.
Первая ступень разработки стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Цели роста могут быть сформулированы как: интенсивный рост на базовом рынке; интеграционный рост с большим охватом производственной цепочки выпуска товара; рост посредством диверсификации вне зоны обычной деятельности. Интенсивный рост допустим, если фирма не исчерпала потребности рынка.
В этом случае можно планировать привлечение новых потребителей, стимулиро вать частотность использования товара, раскрыть новые возможности использования, стимулировать частотность разового использования. Планировать можно «захват фирмы-конкурента», улучшение и универсализацию товара, расширение сбытовой сети, рост рекламной деятельности, концентрацию на наиболее эффективных сегментах рынка.
Интегративная стратегия осуществляется с целью повышения рентабельности производства посредством дополнительного контроля над звеньями производства и продажи товара. Стабилизация снабжения достигается за счет «интеграции назад», улучшение снабжения – за счет «интеграции вперед». Интеграция может осуществляться в целях защиты от неопределенности в поведении партнеров, приобретения новых технологий, получения более полной информации о рынке.
Стратегия роста через диверсификацию осуществляется при отсутствии перспектив в базовом секторе товара. В такой ситуации фирма ищет новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это рискованные стратегии, так как они требуют значительных финансовых и кадровых ресурсов. Диверсификация реализуется через экспансию (захват рынков новых товаров), замещение видов деятельности, переход к выпуску товара более высокого класса.
В общем виде стратегический план может состоять из:
1. Предположения о характере изменений внешней среды, тенденциях развития отрасли и положения предприятия в ней.
2. Формулировки стратегических целей предприятия (миссия, долговременные цели развития, финансовые задачи).
3. Общей стратегии
4. Плана действий по созданию конкурентных преимуществ.
5. Функциональных поддерживающих стратегий (производство, конструкторские разработки, маркетинг, сбыт, финансы, персонал).
Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации – жесткой авторитарной схемой, предусматривающей утверждение стратегического плана в виде документа; концентрацией усилий менеджеров на выполнении конкретных задач; высокой степенью ответственности руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны на понимании необходимости использования предприимчивости большинства персонала и ее поощрении. Понимание того, что основным условием существования фирмы является активность ее сотрудников, обеспечивает возникновение большого числа разнообразных эффективных проектов и предложений. Второй подход в основном ориентирован на развитие стратегического мышления, а не на реализацию заранее составленного стратегического плана.
Выработка стратегии на основе сценария. Определяющее влияние на выработку стратегии деятельности предприятия оказывает внешняя среда. Ее изменения требуют адаптационных управленческих решений, если предприятие стремится к сохранению или повышению эффективности своей деятельности.
Описание будущих условий существования предприятия основывается на отборе совокупности значимых прогнозов и предположений. При составлении опи сания следует учесть варианты с высокой степенью вероятности, самые неблагоприятные или наиболее предпочтительные последствия.
Например, рассматривая стратегическое управление автомобильным предприятием, выделяют следующие элементы сценария развития будущих событий:
1. Возможно повышение цен на энергоносители.
2. Возможно падение цены внешнего рынка на нефть.
3. Развивающиеся страны начнут строительство собственных автомобильных заводов.
4. В отношении выбора автомобиля покупатели начнут отдавать предпочтение малогабаритным и более экономичным машинам.
5. Повысятся требования к экологии производства.
6. В больших городах произойдет стабилизация транспортных потоков. Часть граждан для поездок на работу начнет использовать метро.
7. Возрастет роль телевидения как средства для рекламной деятельности.
8. Будет повышаться доля экологически чистых производств.
Каждому внешнему фактору следует дать оценку значимости его влияния, а также предусмотреть действие экономического механизма перехода от изменения внешних факторов к изменению итоговых показателей деятельности предприятия.
Сбор исходной информации осуществляется экспертами и специалистами предприятия, а также привлекаемыми извне консультационными фирмами.
Оценка необходимости разработки нового товара. Необходимость постоянной адаптации ассортимента продукции к требованиям рынка вынуждает к разработке и внедрению на рынок новых, более совершенных моделей продукции. Основные причины такого явления заключаются в:
• падении объема продаж ниже критического уровня выгодности производства;
• снижении рыночной доли предприятия;
• трудностях при сбыте продукции;
• появлении рекламаций со стороны потребителей;
• росте маркетинговых затрат на продвижение товара;
• сбыте продукции по сниженным ценам на распродажах в торговых центрах;
• появлении у конкурентов более качественной продукции.
Для детального обоснования необходимости разработки нового товара следует дать адекватную оценку: эффективности процесса реализации, соответствия запросам покупателей, потребности покупателя в модификации товара, производственных возможностей для модификации продукции, а также прогнозировать реакцию потребителя на изменение продукции.
Необходимо отметить, что не все товары конкурентов надлежит рассматривать в качестве угрозы. Важную роль здесь играет сравнение характеристик и цены аналогичных товаров (техническое совершенство, привлекательность цен, условия реализации и поставок).
Техническое совершенство изделия можно измерить с помощью показателей назначения, надежности, технологичности, транспортабельности, эргономично-сти, эстетичности, безопасности.
Уход товара из сферы реализации не обязательно связан с его коммерческим провалом. Этот процесс может иметь плановую основу, когда производство и реализация изделия сокращаются сознательно. «План ухода» – это график постепенного прекращения производства и сбыта, изменения ценовой политики, каналов распространения продукции, средств стимулирования продажи.
4.5. Финансовое обеспечение стратегических решений
При выборе способов финансового обеспечения стратегической деятельности необходимо разработать следующие стратегии: привлечения внешних финансовых ресурсов (источники, сроки), возврата привлеченных средств, инвестирования имеющихся средств.
Можно выделить следующие способы обеспечения финансами стратегических решений предприятия:
1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно разработанных и отобранных стратегических решений, направленных на обновление оборудование и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.
2. «Консорциум». Система финансирования в ходе реализации крупного стратегического проекта опирается на союз нескольких партнеров. Способ используется для формирования новых рынков, создания новых крупных производств, освоения принципиально новой продукции.
3. «Поиск наград». Благополучная фирма вкладывает финансовые средства в развитие другого производства с целью расширения сферы действия собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.
4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.
5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянном контроле за результатами.
6. «Змея». Единичное мощное финансовое вложение под конкретный проект через двусторонний пакет соглашений.
Можно выделить следующие способы обеспечения финансами стратегических решений предприятия:
1. «Сам себе голова». Данный способ предполагает использование собственных финансовых средств для планомерного внедрения тщательно разработанных и отобранных стратегических решений, направленных на обновление оборудование и расширение рыночной ниши. Используется обычно средними и крупными компаниями, действующими на устойчивых и сложившихся рынках.
2. «Консорциум». Система финансирования в ходе реализации крупного стратегического проекта опирается на союз нескольких партнеров. Способ используется для формирования новых рынков, создания новых крупных производств, освоения принципиально новой продукции.
3. «Поиск наград». Благополучная фирма вкладывает финансовые средства в развитие другого производства с целью расширения сферы действия собственного капитала. Применяется при поддержке новых инвестиционных проектов с некоторым риском, но с большой потенциальной прибылью.
4. «Все для вас». Финансовая деятельность, повторяющая (поддерживающая) опережающие шаги крупной фирмы или государственных вложений. Такие вложения часто ориентированы на создание в перспективе совместных производств и корпораций.
5. «Черепаха». Финансовые вложения, защищенные многими страховками, обязательствами, контрактами, при реализации средств небольшими порциями и постоянном контроле за результатами.
6. «Змея». Единичное мощное финансовое вложение под конкретный проект через двусторонний пакет соглашений.
4.6. Анализ стратегии
СВОТ-анализ. Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его название образовано первыми буквами английских слов: S – сильные, W – недостатки, O – возможности, T – угрозы. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и факторов, ставящих под угрозу деятельность организации.
Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут считаться высокие накладные и транспортные расходы, неэффективная система управления, устаревшие техника и виды продукции.
Возможности предприятия зависят от законодательной поддержки федерального или муниципального правительства, интереса инвестиционных фондов, неудовлетворенности сектора потребительского рынка. Факторами, угрожающими деятельности предприятия, являются действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляция, банкротство поставщиков и покупателей.
На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы.
Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит прежде всего от степени регулярности и системности в его проведении. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов: согласована ли стратегия с возможностями организации; укладывается ли стратегия в рамки представления о разумном риске; имеются ли ресурсы для реализации стратегии; • учитываются ли факторы внешней опасности; • является ли стратегия наилучшим вариантом использования ресурсов фирмы.
Весомыми показателями для положительной оценки осуществленной стратегии являются: повышение производительности труда, улучшение качества продукции и услуг, увеличение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, освоение новых видов продукции, экономия расходов, увеличение дивидендов.
Одной из причин успехов в предпринимательской деятельности является оказание предпочтения программам развития, рассчитанным на длительный срок. Однако одной из причин неудач в ходе реализации стратегии оказывается несоответствие между стратегией, структурой и внешней средой. Попытки применения новой стратегии в условиях существования старой структуры редко приводят к положительному результату. Способствовать реализации новой стратегии необходимо с помощью перераспределения обязанностей, создания новых подразделений, ликвидации некоторых старых подразделений.
Классификация изделий. Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Менеджеру необходимо иметь четкое представление об их разделении на группы, что позволит эффективно дозировать свое внимание, распределять рабочее время и ресурсы предприятия.
Возможна ориентация на распределение по следующим группам:
• изделия, дающие прибыль сегодня;
• изделия, которые принесут прибыль завтра;
• разрабатываемые изделия (пока невыпускаемые);
• неудачные изделия;
• изделия, приносившие прибыль ранее, но убыточные на сегодняшний день.
Изделия первой группы составляют основную долю производства. Они дают предприятию значительный объем чистого дохода. С целью предотвращения их возможного перехода в группу убыточных изделий необходим постоянный контроль, причем особого внимания требуют узкоспециализированные изделия, рынок которых может быть потерян в результате небольших дополнительных усилий конкурентов.
Разрабатываемые изделия пока не являются реальной продукцией. Им еще потребуется завоевать потребителя. Эти изделия заслуживают внимания лучших менеджеров и проектировщиков.
Предложенная классификация демонстрирует различные способы работы над выпуском изделий. Возможные решения: расширение производства, внесение изменений и исправлений, сокращение производства, отказ от выпуска, передача выпуска другому предприятию.
Представления сотрудников предприятия о намерениях покупателя, скорее всего, не соответствуют действительному положению вещей. Объективным знанием обладает только сам покупатель. Он не столь часто приобретает то, что ему пытаются продать, и платит не за сам товар, а за удовлетворение, которое тот способен принести. По этой причине один товар конкурирует с другим видом продукции, аналогичным, но имеющим принципиальные отличия во внешнем виде.
Свойство, на котором сконцентрировали свое внимание изготовители продукции, может оказаться малозначимым для потребителя. Покупателя не интересуют трудности производителя – он озабочен единственным вопросом: «Чем может быть полезен этот товар именно для меня?»
У каждого класса покупателей свои нужды, потребности, желания, привычки, ожидания, понятия о ценности. Поэтому, прежде чем начать разработку того или иного вида продукции, производителю необходимо найти ответ на ряд вопросов:
• Что вообще покупает потребитель?
• Что представляет собой человек, покупающий нашу продукцию?
• Какую часть имеющихся средств потребитель расходует на наши изделия?
• Какой товар от другого производителя приобретает покупатель и какое удовлетворение приносит ему приобретаемое?
После Второй мировой войны группе экономистов США был заказан анализ перспектив развития металлургической промышленности. Вместо ожидаемого сопоставления национального дохода и производства стали был выполнен анализ уязвимости стали как продукта на рынке. Технологии производства стали требовали крупных затрат энергии, перевозки значительных объемов сырья, работы с большими массами, нагретыми до высоких температур.
Выводы исследователей свидетельствовали о необходимости сокращения объемов производства стали, внесения принципиальных изменений в металлургические технологии, развития новых видов материалов. Металлурги отказались от предложенных рекомендаций, однако последующие события во всей полноте подтвердили правильность стратегических разработок. Большие объемы капита ловложений в металлургию не принесли ожидаемых результатов, и с 1950 г. стали активно внедряться принципиально новые технологии выплавки и разливки стали.
Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут считаться высокие накладные и транспортные расходы, неэффективная система управления, устаревшие техника и виды продукции.
Возможности предприятия зависят от законодательной поддержки федерального или муниципального правительства, интереса инвестиционных фондов, неудовлетворенности сектора потребительского рынка. Факторами, угрожающими деятельности предприятия, являются действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляция, банкротство поставщиков и покупателей.
На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая действие факторов угрозы.
Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов проделанной работы с намеченными ранее целями. Фактически это обратная связь с последовательностью управленческих решений. Эффективность процесса оценки зависит прежде всего от степени регулярности и системности в его проведении. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов: согласована ли стратегия с возможностями организации; укладывается ли стратегия в рамки представления о разумном риске; имеются ли ресурсы для реализации стратегии; • учитываются ли факторы внешней опасности; • является ли стратегия наилучшим вариантом использования ресурсов фирмы.
Весомыми показателями для положительной оценки осуществленной стратегии являются: повышение производительности труда, улучшение качества продукции и услуг, увеличение прибыли, расширение рынка сбыта продукции, освоение новых видов продукции, экономия расходов, увеличение дивидендов.
Одной из причин успехов в предпринимательской деятельности является оказание предпочтения программам развития, рассчитанным на длительный срок. Однако одной из причин неудач в ходе реализации стратегии оказывается несоответствие между стратегией, структурой и внешней средой. Попытки применения новой стратегии в условиях существования старой структуры редко приводят к положительному результату. Способствовать реализации новой стратегии необходимо с помощью перераспределения обязанностей, создания новых подразделений, ликвидации некоторых старых подразделений.
Классификация изделий. Предприятие имеет дело с большим числом видов продукции и услуг. Менеджеру необходимо иметь четкое представление об их разделении на группы, что позволит эффективно дозировать свое внимание, распределять рабочее время и ресурсы предприятия.
Возможна ориентация на распределение по следующим группам:
• изделия, дающие прибыль сегодня;
• изделия, которые принесут прибыль завтра;
• разрабатываемые изделия (пока невыпускаемые);
• неудачные изделия;
• изделия, приносившие прибыль ранее, но убыточные на сегодняшний день.
Изделия первой группы составляют основную долю производства. Они дают предприятию значительный объем чистого дохода. С целью предотвращения их возможного перехода в группу убыточных изделий необходим постоянный контроль, причем особого внимания требуют узкоспециализированные изделия, рынок которых может быть потерян в результате небольших дополнительных усилий конкурентов.
Разрабатываемые изделия пока не являются реальной продукцией. Им еще потребуется завоевать потребителя. Эти изделия заслуживают внимания лучших менеджеров и проектировщиков.
Предложенная классификация демонстрирует различные способы работы над выпуском изделий. Возможные решения: расширение производства, внесение изменений и исправлений, сокращение производства, отказ от выпуска, передача выпуска другому предприятию.
Представления сотрудников предприятия о намерениях покупателя, скорее всего, не соответствуют действительному положению вещей. Объективным знанием обладает только сам покупатель. Он не столь часто приобретает то, что ему пытаются продать, и платит не за сам товар, а за удовлетворение, которое тот способен принести. По этой причине один товар конкурирует с другим видом продукции, аналогичным, но имеющим принципиальные отличия во внешнем виде.
Свойство, на котором сконцентрировали свое внимание изготовители продукции, может оказаться малозначимым для потребителя. Покупателя не интересуют трудности производителя – он озабочен единственным вопросом: «Чем может быть полезен этот товар именно для меня?»
У каждого класса покупателей свои нужды, потребности, желания, привычки, ожидания, понятия о ценности. Поэтому, прежде чем начать разработку того или иного вида продукции, производителю необходимо найти ответ на ряд вопросов:
• Что вообще покупает потребитель?
• Что представляет собой человек, покупающий нашу продукцию?
• Какую часть имеющихся средств потребитель расходует на наши изделия?
• Какой товар от другого производителя приобретает покупатель и какое удовлетворение приносит ему приобретаемое?
После Второй мировой войны группе экономистов США был заказан анализ перспектив развития металлургической промышленности. Вместо ожидаемого сопоставления национального дохода и производства стали был выполнен анализ уязвимости стали как продукта на рынке. Технологии производства стали требовали крупных затрат энергии, перевозки значительных объемов сырья, работы с большими массами, нагретыми до высоких температур.
Выводы исследователей свидетельствовали о необходимости сокращения объемов производства стали, внесения принципиальных изменений в металлургические технологии, развития новых видов материалов. Металлурги отказались от предложенных рекомендаций, однако последующие события во всей полноте подтвердили правильность стратегических разработок. Большие объемы капита ловложений в металлургию не принесли ожидаемых результатов, и с 1950 г. стали активно внедряться принципиально новые технологии выплавки и разливки стали.