Страница:
В качестве источников информации наиболее часто используются:
1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;
2) специализированные журналы, книги, базы данных;
3) государственный перечень предприятий;
4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);
5) специализированные консалтинговые компании;
6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;
7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;
8) привлечение новых специалистов;
9) маркетинговые клубы;
10) участие в наблюдательных советах.
3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процессов или факторов, которые связаны с продуктивностью.
Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:
1) определение и объяснение (концепция опросных листов);
2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);
3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу превосходства;
4) использование дополнительных источников;
5) структурирование и документальное оформление информации;
6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.
4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи.
Кроме того, надо постараться снизить воздействие факторов, которые могут снизить качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:
1) упорядочение и сопоставление полученной информации;
2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);
3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;
4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.
5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.
Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать или воровать новинки и достижения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить.
Однако целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа превосходства, приводит к:
1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможностей;
2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия;
3) разработке плана осуществления необходимых изменений;
4) внедрению нового плана в жизнь.
Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.
6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом внедрения результатов анализа должен проводиться на каждом этапе постепенно и целенаправленно. Он может осуществляться в двух плоскостях:
1) отслеживание развития выработанных оценочных показателей результатов деятельности организации;
2) постоянная проверка достижения промежуточных целей, соблюдения установленных планом норм и сроков по ресурсам и работам.
Методы и процессы сильно подвержены действию времени, постоянные изменении провоцируются объективными и субъективными причинами. То, что еще несколько лет назад было в новинку или наилучшим достижением, сегодня теряет свою важность, в лучшем случае становится стандартом или даже опускается ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, актуальны ли до сих пор найденные наилучшие показатели. Таким образом, анализ превосходства – это не единовременный метод. При постоянном его использовании затраты на анализ превосходства после его внедрения существенно падают, а их окупаемость постоянно растет. Такой эффект достигается за счет того, что не нужно больше тратить время и деньги на обучение персонала, сотрудники уже познакомились с таким инструментом, как анализ превосходства; налажены связи и контакты со сравниваемыми фирмами, их несложно поддерживать посредством регулярного обмена; открыт доступ к важным источникам информации, уже функционирует база данных, которую нужно только обновлять.
Анализ превосходства завоевывает все больше поклонников, в том числе и среди руководителей, он обращает внимание людей, работающих в одной фирме, на то, что закладывается в основу индивидуального и коллективного успеха, а, следовательно, ведет к повышению эффективности работы всего предприятия. При этом все же «успеху» можно и нужно учиться.
Анализ превосходства – это метод, реалистично имитирующий удачные образцы поведения. Часто он приводит к «обучающейся фирме». Такие предприятия охотно и регулярно ищут, находят и внедряют успешные методы действий. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.
Повышение квалификации особенно необходимо руководящим работникам, так как именно от них во многом зависит успех организации в условиях рынка. Обучающие эффекты анализа превосходства могут применяться собственно для повышения квалификации всего персонала. Сотрудники лучше мотивированы, более внимательны и заинтересованы, когда они если и не являются «профессионалами своего дела», то хотя бы грамотно применяют свои знания, умения и навыки в своей каждодневной работе. Таким образом, повышение квалификации управленцев может производиться прямо на рабочем месте.
Анализ превосходства ставит в центр интересы и задачи предприятия, что очень выгодно с точки зрения работодателей. Это ведет к значительному положительному эффекту, происходящему за счет снижения стремления отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию исключительно для своих целей. Это в некоторой степени помогает справиться с классической проблемой планирования персонала. Задача руководителя – поощрять работников к самосовершенствованию, внедряя при этом такие методы повышения квалификации персонала, которые больше выгодны организации, нежели работающим в ней отдельным лицам.
Цель процесса обучения, применяемого в маркетинге, заключается не в том, чтобы стандартно изучать лекции. Поощряется создание атмосферы, вознаграждающей непрерывное узнавание нового, что приводит к повышению производительности труда и лучшим результатам.
Существует взаимосвязь анализа превосходства с повышением квалификации руководителей, а также их переподготовкой. В этом случае можно выделить шесть фаз обучения:
1) найти волю и мужество, чтобы увидеть и понять существующие проблемы.
В большинстве случаев работники и руководящие сотрудники боятся перемен, относятся к ним настороженно либо отвергают их в принципе. Это сильно затормаживает работу тех подразделений организации, результаты работы которых не зависят от прибылей и убытков, но влияют на долгосрочный период. Иногда эти подразделения вследствие своей бездеятельности стараются доказать свою значимость, внося коррективы (уплотняя график) структуры штатного расписания или увеличивая количество сотрудников, претендующих на выдачу зарплаты, при этом вклад в общее дело не учитывается. Продуктивность подобных подразделений можно оценить, сравнив их результаты с результатами подобных отделов организаций, занимающихся аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует периодически проводить переоценку деятельности этих подразделений предприятия. Положительные перемены в организационной культуре способствуют тому, что руководители отделов в конце отчетного периода имеют хорошие результаты, находя схожие процессы во внешней среде, делая сравнения и выводы.
Менеджеры организаций должны инициировать проведение таких сравнений и поощрять их, чтобы создавать и обновлять описанную культуру предпринимательства;
2) определить, что известно по данному вопросу и из каких источников.
Когда предприятие в своей деятельности приходит к тому, что невозможно быть «мастером мирового класса» абсолютно во всех областях, появляется необходимость поиска новых знаний, так как активный поиск нововведений и новых знаний не является нормой в современных организациях.
Главное в анализе превосходства – то, что он помогает повысить восприимчивость и открытость новым знаниям, теориям, методикам и технологиям из информационных источников внешней среды. Это способствует повышению мотивации сотрудников и преодолению их страхов обнажить слабые стороны. Таким образом, создается ситуация, в которой возникают новые знания и представления. Сбор информации и следующая за этим переработка данных требуют большого количества времени, которое часто выходит за пределы нормального рабочего графика. Чтение специальной литературы и статей должно стать естественным, необременительным для работников, так как они зарабатывают деньги своими знаниями;
3) найти информацию и воспользоваться знаниями.
Если предположить, что переработка информации дает новые знания, то логично предположить, что само преобразование информации дает право интерпретации всем членам этого процесса. Переработка данных в знания самой главной целью ставит создание некоего массива отсортированной информации, которую легко извлечь при необходимости. Специалист, занимающийся анализом и переработкой массивов информации, одновременно с этим делает выводы, в каких условиях можно использовать полученные элементы информации, чтобы простимулировать процессы изменения и повышения производительности;
4) закрепить новые знания.
Суть заключается в том, что, узнав однажды более легкий способ производить, зарабатывать, повысить экономические показатели, человек от этого уже не откажется, а, напротив, захочет еще каким-то образом усовершенствовать данные процессы. Поэтому начинает работать еще и побудительная функция. Полученные знания необходимо дальше накапливать и преобразовывать в соответствии с требованием времени в конкретные методики, технологии и навыки для их последующего использования;
5) определить и запомнить успешные способы действий и постоянно модифицировать работу предприятия.
Удачные способы действий необходимо фиксировать. Систематизация и внедрение хороших способов хозяйствования в уже давно сложившуюся структуру, как правило, проходят очень тяжело, поэтому требуют от руководства особой решимости и дополнительных затрат. Ситуация осложняется тем, что подобные инвестиции в собственное предприятие представляют собой долгосрочную форму капиталовложений, поэтому многие сворачивают или останавливаются на полпути;
6) тренировать способности: применять вновь полученные знания.
Вновь созданная организационная культура, хотя и требует огромных затрат (как финансовых, так и интеллектуальных), скорее всего просуществует долгое время и будет поддерживаться теми же сотрудниками, которые сначала протестовали. После создания такого производственного климата, где поощряются способности к обучению, можно считать, что инвестиции находятся в безопасности и начали окупаться.
1.5. Взаимосвязь бенчмаркинга и конкурентных преимуществ
Глава 2. Проведение конкурентной разведки
2.1. Цели и задачи проведения конкурентной разведки
2.2. Методы и принципы конкурентной разведки
1) отчеты о деятельности и финансовых показателях организаций;
2) специализированные журналы, книги, базы данных;
3) государственный перечень предприятий;
4) личные деловые связи и контакты (официальные и неофициальные);
5) специализированные консалтинговые компании;
6) связанные непосредственно с работой и деятельностью фирмы конференции, семинары, ярмарки;
7) вступления в союзы, исследовательские учреждения и т. д.;
8) привлечение новых специалистов;
9) маркетинговые клубы;
10) участие в наблюдательных советах.
3. Сбор информации. Эта фаза подразумевает как сбор дополнительно необходимых данных, представляющих особую ценность, так и рассмотрение содержания труда, процессов или факторов, которые связаны с продуктивностью.
Сбор информации обычно еще решает и такие подзадачи, как:
1) определение и объяснение (концепция опросных листов);
2) анализ данных собственного предприятия (сильные и слабые стороны);
3) отслеживание аналогичных показателей эффективности у партнера по анализу превосходства;
4) использование дополнительных источников;
5) структурирование и документальное оформление информации;
6) многоступенчатая, но не затянутая во времени проверка имеющейся в наличии информации.
4. Анализ информации. Этот этап требует в значительной степени развитых творческих и аналитических способностей участников изучения процессов анализа превосходства. Анализировать в данном случае значит не только находить сходства и различия, но и определять причинно-следственные связи.
Кроме того, надо постараться снизить воздействие факторов, которые могут снизить качество, усложнить сравнение и исказить результаты. Здесь в силу вступает такая схема:
1) упорядочение и сопоставление полученной информации;
2) контроль качества информационных ресурсов на всех стадиях (сбор, анализ и т. п.);
3) наблюдение за факторами, негативно влияющими на качество сравнения и результаты;
4) определение недостатков в ходе работы и технологических процессов по сравнению с другими, более успешными методами; нахождение лежащих в основе причин, которые объясняют наличие недостатков.
5. Целенаправленное и рациональное использование полученных сведений. Пятая стадия подразумевает не только внедрение разработанных возможностей оптимизации всех процессов, но и дальнейшее развитие организации во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.
Таким образом, бенчмаркинг не побуждает копировать или воровать новинки и достижения лучших компаний, а является стимулированием всех процессов. Положительный, успешный опыт других компаний должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития собственной фирмы и ее организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовывать посредством обоснованных планомерных конкретных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость коренной переориентации, которую на практике непросто осуществить.
Однако целенаправленное инновационное внедрение, возникающее после длительных размышлений о последствиях анализа превосходства, приводит к:
1) выявлению путей и направлений улучшения, определения потенциала и возможностей;
2) взаимоувязке со стандартным планом работ предприятия;
3) разработке плана осуществления необходимых изменений;
4) внедрению нового плана в жизнь.
Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.
6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом внедрения результатов анализа должен проводиться на каждом этапе постепенно и целенаправленно. Он может осуществляться в двух плоскостях:
1) отслеживание развития выработанных оценочных показателей результатов деятельности организации;
2) постоянная проверка достижения промежуточных целей, соблюдения установленных планом норм и сроков по ресурсам и работам.
Методы и процессы сильно подвержены действию времени, постоянные изменении провоцируются объективными и субъективными причинами. То, что еще несколько лет назад было в новинку или наилучшим достижением, сегодня теряет свою важность, в лучшем случае становится стандартом или даже опускается ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, актуальны ли до сих пор найденные наилучшие показатели. Таким образом, анализ превосходства – это не единовременный метод. При постоянном его использовании затраты на анализ превосходства после его внедрения существенно падают, а их окупаемость постоянно растет. Такой эффект достигается за счет того, что не нужно больше тратить время и деньги на обучение персонала, сотрудники уже познакомились с таким инструментом, как анализ превосходства; налажены связи и контакты со сравниваемыми фирмами, их несложно поддерживать посредством регулярного обмена; открыт доступ к важным источникам информации, уже функционирует база данных, которую нужно только обновлять.
Анализ превосходства завоевывает все больше поклонников, в том числе и среди руководителей, он обращает внимание людей, работающих в одной фирме, на то, что закладывается в основу индивидуального и коллективного успеха, а, следовательно, ведет к повышению эффективности работы всего предприятия. При этом все же «успеху» можно и нужно учиться.
Анализ превосходства – это метод, реалистично имитирующий удачные образцы поведения. Часто он приводит к «обучающейся фирме». Такие предприятия охотно и регулярно ищут, находят и внедряют успешные методы действий. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.
Повышение квалификации особенно необходимо руководящим работникам, так как именно от них во многом зависит успех организации в условиях рынка. Обучающие эффекты анализа превосходства могут применяться собственно для повышения квалификации всего персонала. Сотрудники лучше мотивированы, более внимательны и заинтересованы, когда они если и не являются «профессионалами своего дела», то хотя бы грамотно применяют свои знания, умения и навыки в своей каждодневной работе. Таким образом, повышение квалификации управленцев может производиться прямо на рабочем месте.
Анализ превосходства ставит в центр интересы и задачи предприятия, что очень выгодно с точки зрения работодателей. Это ведет к значительному положительному эффекту, происходящему за счет снижения стремления отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию исключительно для своих целей. Это в некоторой степени помогает справиться с классической проблемой планирования персонала. Задача руководителя – поощрять работников к самосовершенствованию, внедряя при этом такие методы повышения квалификации персонала, которые больше выгодны организации, нежели работающим в ней отдельным лицам.
Цель процесса обучения, применяемого в маркетинге, заключается не в том, чтобы стандартно изучать лекции. Поощряется создание атмосферы, вознаграждающей непрерывное узнавание нового, что приводит к повышению производительности труда и лучшим результатам.
Существует взаимосвязь анализа превосходства с повышением квалификации руководителей, а также их переподготовкой. В этом случае можно выделить шесть фаз обучения:
1) найти волю и мужество, чтобы увидеть и понять существующие проблемы.
В большинстве случаев работники и руководящие сотрудники боятся перемен, относятся к ним настороженно либо отвергают их в принципе. Это сильно затормаживает работу тех подразделений организации, результаты работы которых не зависят от прибылей и убытков, но влияют на долгосрочный период. Иногда эти подразделения вследствие своей бездеятельности стараются доказать свою значимость, внося коррективы (уплотняя график) структуры штатного расписания или увеличивая количество сотрудников, претендующих на выдачу зарплаты, при этом вклад в общее дело не учитывается. Продуктивность подобных подразделений можно оценить, сравнив их результаты с результатами подобных отделов организаций, занимающихся аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует периодически проводить переоценку деятельности этих подразделений предприятия. Положительные перемены в организационной культуре способствуют тому, что руководители отделов в конце отчетного периода имеют хорошие результаты, находя схожие процессы во внешней среде, делая сравнения и выводы.
Менеджеры организаций должны инициировать проведение таких сравнений и поощрять их, чтобы создавать и обновлять описанную культуру предпринимательства;
2) определить, что известно по данному вопросу и из каких источников.
Когда предприятие в своей деятельности приходит к тому, что невозможно быть «мастером мирового класса» абсолютно во всех областях, появляется необходимость поиска новых знаний, так как активный поиск нововведений и новых знаний не является нормой в современных организациях.
Главное в анализе превосходства – то, что он помогает повысить восприимчивость и открытость новым знаниям, теориям, методикам и технологиям из информационных источников внешней среды. Это способствует повышению мотивации сотрудников и преодолению их страхов обнажить слабые стороны. Таким образом, создается ситуация, в которой возникают новые знания и представления. Сбор информации и следующая за этим переработка данных требуют большого количества времени, которое часто выходит за пределы нормального рабочего графика. Чтение специальной литературы и статей должно стать естественным, необременительным для работников, так как они зарабатывают деньги своими знаниями;
3) найти информацию и воспользоваться знаниями.
Если предположить, что переработка информации дает новые знания, то логично предположить, что само преобразование информации дает право интерпретации всем членам этого процесса. Переработка данных в знания самой главной целью ставит создание некоего массива отсортированной информации, которую легко извлечь при необходимости. Специалист, занимающийся анализом и переработкой массивов информации, одновременно с этим делает выводы, в каких условиях можно использовать полученные элементы информации, чтобы простимулировать процессы изменения и повышения производительности;
4) закрепить новые знания.
Суть заключается в том, что, узнав однажды более легкий способ производить, зарабатывать, повысить экономические показатели, человек от этого уже не откажется, а, напротив, захочет еще каким-то образом усовершенствовать данные процессы. Поэтому начинает работать еще и побудительная функция. Полученные знания необходимо дальше накапливать и преобразовывать в соответствии с требованием времени в конкретные методики, технологии и навыки для их последующего использования;
5) определить и запомнить успешные способы действий и постоянно модифицировать работу предприятия.
Удачные способы действий необходимо фиксировать. Систематизация и внедрение хороших способов хозяйствования в уже давно сложившуюся структуру, как правило, проходят очень тяжело, поэтому требуют от руководства особой решимости и дополнительных затрат. Ситуация осложняется тем, что подобные инвестиции в собственное предприятие представляют собой долгосрочную форму капиталовложений, поэтому многие сворачивают или останавливаются на полпути;
6) тренировать способности: применять вновь полученные знания.
Вновь созданная организационная культура, хотя и требует огромных затрат (как финансовых, так и интеллектуальных), скорее всего просуществует долгое время и будет поддерживаться теми же сотрудниками, которые сначала протестовали. После создания такого производственного климата, где поощряются способности к обучению, можно считать, что инвестиции находятся в безопасности и начали окупаться.
1.5. Взаимосвязь бенчмаркинга и конкурентных преимуществ
В рыночных условиях жесткая конкуренция стала нормой, поэтому предприятия и организации, занимающиеся однородной деятельностью, выпускающие однотипные товары и услуги, стараются обойти конкурента, изыскивая все новые и новые средства. Очень часто конкурентная борьба выходит за рамки этики бизнеса. «Легальным» же средством было и остается наращивание конкурентных преимуществ. Бенчмаркинг является незаменимым помощником, который в значительной мере в состоянии повысить темпы роста производительности труда и иных экономических показателей. Собственно, все зависит от того направления, в котором решила работать фирма. Необходимо поставить четкую задачу: определить область исследования и только после этого искать пути ее решения. Не стоит пытаться охватить все и сразу, рядовое предприятие не обладает огромным запасом свободных финансовых ресурсов, а следовательно, не сможет обойти даже самого ближайшего конкурента по всем показателям сразу. Положительным моментом является то, что начавшаяся работа по стимулированию или усовершенствованию каких-либо конкурентных качеств все равно вызовет положительные изменения в какой-либо сфере, которые в свою очередь дадут толчок к действию и укрепят веру в осуществление прогресса и других успехов.
Глава 2. Проведение конкурентной разведки
2.1. Цели и задачи проведения конкурентной разведки
В поиске альтернатив развития и успешных примеров компании в первую очередь исследуют конкурентов: конкурирующие компании, особенно при относительно небольших рынках сбыта и уровне спроса, следят за каждым шагом друг друга. В этом случае думать, полезен данный опыт или нет, не приходится, поскольку, если конкурент завоевывает очередную массу потребителей или захватывает новую долю рынка, значит, у него наверняка что-то функционирует лучше. Поэтому конкурентный бенчмаркинг выходит на первый план, к тому же методы сравнения своей продукции и бизнес-процессов с похожими элементами прямых конкурентов не так уж сложны. Надо понимать, что доскональное изучение конкурентов на практике редко осуществимо и является чрезвычайно сложной задачей. Необходимо проводить анализ, учитывая множество факторов: почему конкурент имеет существенный приток клиентов, что именно стало причиной – удачная рекламная кампания, новая система обучения персонала или мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Вдруг наша организация сможет так же или даже пойдет еще дальше?! Открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами сразу отпадает в силу своей малой реалистичности. В изучении конкурентов важнейшую роль играют маркетологи-аналитики, изучающие прайс-листы, технологию, ценовую политику, поставщиков, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании прибегают к опросам потребителей для выяснения их мнения о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики, основываясь на таких данных, делают точные выводы о том, какие мероприятия конкурентов привели их к успеху. Стандартных источников информации часто недостаточно для изучения конкурентов, и тогда в ход идет конкурентная разведка.
Разведка в бизнесе. Применение разведки вне поля боя началось отнюдь не в конце XX столетия. Если сказать другими словами, то разведку можно отнести к человеческой способности анализировать и делать выводы, что присуще всем сферам деятельности человека и всем сферам его жизни. Бизнес и предпринимательство – это одна из многих областей, где применяется разведка. Предпринимателям не всегда удается достигнуть в бизнесе идеальных результатов. Однако невозможно отрицать, что зачастую предприниматели, ведшие разведку, оказывались в более выгодном положении, нежели те, кто этого не делал, не зря же говорят: «Предупрежден – значит вооружен». Несмотря на то что существование мирового рынка – реальность, до «глобальной деревни», где все делятся опытом, ресурсами и технологиями еще далеко. Хотя предсказывали такое положение дел многие. Политики и экологи говорят о предстоящих неприятностях и перспективах дружбы, любви и мира, но на практике остается только рынок, где борьба за ресурсы и рыночные доли, жизненно необходимые бизнесу, постоянно растет, проходит очень напряженно, часто принимая жестокие формы. Конкуренция в мире только растет, и конкурентная разведка при грамотном применении может стать решающим фактором в успехе организации, у которой в будущем предвиделся кризис. Конкурентная разведка однозначно необходима, так как она отвечает за выполнение следующих важных задач:
1) повышение эффективности функционирования бизнеса, в основном за счет содействия принятию обоснованных рациональных решений как на стратегическом, так и на тактическом уровне;
2) выявление благоприятных и вероятных для предпринимательства возможностей, которые фирма без конкурентной разведки могла бы просто упустить;
3) помощь и содействие службе безопасности организации на уровне определения слабых мест и выявления попыток конкурентов незаконно заполучить корпоративные секреты;
4) выполнение функций механизма контроля за рисками, что позволяет фирме эффективно мобилизовать свои силы в ответ на быстрые негативные изменения окружающей среды. Если конкурентная разведка проводится систематически и осознанно, а также всячески поддерживается руководством, то она способствует созданию в организации чувства защищенности, подсознательной уверенности в том, что судьба компании находится в ее собственных руках, что ни конкуренты, ни экономические спады не смогут разорить ее, заставив внезапно стать жертвой обстоятельств или чьих-то враждебных действий. Главная задача конкурентной разведки состоит в том, чтобы включить функции конкурентной разведки в структуру функционирования организации. Конкурентная разведка хороша тем, что постоянно доказывает свою исключительную значимость, внося существенный вклад в конечный результат деятельности фирмы, т. е. в баланс и годовой отчет о прибылях и убытках. Сложность состоит в том, что разведка – сама по себе абстракция, а вот ее применение – настоящая реальность – очень часто выражается в финансовых терминах. Конкурентная разведка способствует и чаще всего используется для:
1) опережения конкурентов на конкурсах, смотрах и тендерах;
2) оценки потенциальных рисков и наиболее вероятных благоприятных возможностей при инвестициях, капиталовложениях;
3) опережения или значительного снижения эффективности маркетинговых кампаний конкурентов при помощи продуманных превентивных мер, разработанных на основе данных конкурентной разведки;
4) получения наибольших выгод от слияний и поглощений.
Собственно конкурентная разведка как вид деятельности появилась как составная часть государственной разведки.
Вкратце охарактеризовать конкурентную разведку можно как постоянную, циклическую последовательность действий, в результате которой появляются данные, имеющие существенную ценность для работы и принятия управленческих решений. Специалисты, занимающиеся изучением проблем и сущности конкурентной разведки, говорят о четырех, иногда – пяти шагах, которые обычно называют разведывательным циклом обработки информации. Первая ступень: выявление цели, которую хочет достичь фирма, используя конкурентную разведку (в англоязычной литературе используется термин Critical Intelligence Needs – CINs). Вторая ступень – собственно процесс сбора информации в рамках поставленной задачи. Методика и способы сбора информации зависят от опыта, знаний и креативности мышления того, кто этим занимается. Третья ступень – анализ, обработка и оценка найденной информации. Четвертая ступень – сортировка получившихся выводов и аккумулирование на их основе данных, необходимых для управленческого решения или влияющих на его выработку. Пятая ступень – получение конечного продукта тем, для кого он создавался. Практика доказала, что если конкурентная разведка проводится последовательно в соответствии с описанными пятью этапами, то результат всегда оправдывает затраченные усилия. В военном деле, понятно, без разведки как одной из важнейших составляющих не обойтись. Как же включить конкурентную разведку в структуру организации? Чаще всего используются следующие подходы:
1) «вертикально ориентированный» подход. Инициатива идет от руководства фирмы, именно оно принимает решение о создании отделов конкурентной разведки, далее идет распределение прав и обязанностей, вследствие чего подразделения конкурентной разведки получают право внести свой посильный вклад в процесс принятия решений в компании. Наиболее ярким и известным примером такого подхода стало образование службы конкурентной разведки в компании Motorola в 1970-х гг. Роберт Гэлвин – топ-менеджер Motorola, как и многие члены его семьи, долгое время работал на Motorola, не без помощи своего друга – бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга – занимался созданием подразделения конкурентной разведки в компании. Эта служба исправно функционирует с полной загрузкой и по сей день;
2) «эволюционный» подход. Он является наиболее частым примером появления конкурентной разведки в компании. Такой процесс в данном случае очень последователен, даже можно сказать, затянут. Все, как правило, начинается с появления в компании библиотеки, компьютера и продвинутого специалиста с творческим мышлением и незаурядными способностями в области экономики, программирования и высоким уровнем общего образования. Затем появляются средства для обработки информации на локальном компьютере и в интернете. Вот здесь-то, как правило, и происходит сдвиг в направлении конкурентной разведки, когда обычная, стандартная обработка информации, полученной разными путями без особой цели внутри фирмы, перерастает в активный сбор конкретно определенных данных, что в свою очередь перерастает в настоящую конкурентную разведку. Подход в стиле Джеймса Бонда. Окончание холодной войны вернуло в обычную жизнь гражданского общества большое количество бывших сотрудников государственной разведки. Жизнь продолжается, и многие из них стали трудоустраиваться в коммерческие структуры, где большинство, используя навыки прошлой работы, успешно себя реализовало, перенаправив свою деятельность с обеспечения общенациональных интересов на продвижение интересов своего бизнеса;
3) подход «энтузиастов». Подразумевает, что непонятно откуда появится «энтузиаст», который и будет заниматься конкурентной разведкой. Случай крайне редкий, скорее похожий на утопический, но все же такое тоже бывает. Конечно, без квалифицированного, высокомотивированного и заинтересованного персонала здесь не обойтись. Вне зависимости от того, каким образом происходит внедрение службы конкурентной разведки в организации, всегда нужно, чтобы присутствовали два обязательных элемента: признание службы конкурентной разведки в компании руководством и содействие развитию профессионального уровня. Если уж было решено начать заниматься конкурентной разведкой (не важно, по собственной инициативе или по решению руководства компании), независимо от размеров фирмы и от должности, которую занимал сотрудник, всегда сталкиваются с одними и теми же условиями: опыта в конкурентной разведке как самостоятельном виде деятельности нет (бывшие разведчики не в счет). Бюджет, который имеется в наличии, совершенно мизерный. На первых этапах вы располагаете лишь простыми и дешевыми ресурсами и инструментами. В кратчайшие сроки необходимо доказать свою важность, полезность и незаменимость. В самом начале работы подразделения конкурентной разведки чаще всего штат составляет всего один сотрудник. Соответственно, на него ложится выполнение всего разведывательного цикла. По мере развития отдела конкурентной разведки разведывательный цикл переходит в ранг командной задачи. Информацию обрабатывают комплексно, включая в работу специальные компьютерные программы. Для маленькой фирмы и впоследствии может хватать одного человека, занимающегося конкурентной разведкой. При создании подразделения конкурентной разведки необходим сотрудник, хоть както разбирающийся в конкурентной разведке. Всегда появляется вопрос, должен ли это быть человек, работающий в организации и лично знающий все ее особенности, или приглашенный со стороны специалист? Каждый случай индивидуален, модели поведения, подходящей всем, нет. Опыт показывает, что предпочтительнее брать человека «изнутри компании».
Разведка в бизнесе. Применение разведки вне поля боя началось отнюдь не в конце XX столетия. Если сказать другими словами, то разведку можно отнести к человеческой способности анализировать и делать выводы, что присуще всем сферам деятельности человека и всем сферам его жизни. Бизнес и предпринимательство – это одна из многих областей, где применяется разведка. Предпринимателям не всегда удается достигнуть в бизнесе идеальных результатов. Однако невозможно отрицать, что зачастую предприниматели, ведшие разведку, оказывались в более выгодном положении, нежели те, кто этого не делал, не зря же говорят: «Предупрежден – значит вооружен». Несмотря на то что существование мирового рынка – реальность, до «глобальной деревни», где все делятся опытом, ресурсами и технологиями еще далеко. Хотя предсказывали такое положение дел многие. Политики и экологи говорят о предстоящих неприятностях и перспективах дружбы, любви и мира, но на практике остается только рынок, где борьба за ресурсы и рыночные доли, жизненно необходимые бизнесу, постоянно растет, проходит очень напряженно, часто принимая жестокие формы. Конкуренция в мире только растет, и конкурентная разведка при грамотном применении может стать решающим фактором в успехе организации, у которой в будущем предвиделся кризис. Конкурентная разведка однозначно необходима, так как она отвечает за выполнение следующих важных задач:
1) повышение эффективности функционирования бизнеса, в основном за счет содействия принятию обоснованных рациональных решений как на стратегическом, так и на тактическом уровне;
2) выявление благоприятных и вероятных для предпринимательства возможностей, которые фирма без конкурентной разведки могла бы просто упустить;
3) помощь и содействие службе безопасности организации на уровне определения слабых мест и выявления попыток конкурентов незаконно заполучить корпоративные секреты;
4) выполнение функций механизма контроля за рисками, что позволяет фирме эффективно мобилизовать свои силы в ответ на быстрые негативные изменения окружающей среды. Если конкурентная разведка проводится систематически и осознанно, а также всячески поддерживается руководством, то она способствует созданию в организации чувства защищенности, подсознательной уверенности в том, что судьба компании находится в ее собственных руках, что ни конкуренты, ни экономические спады не смогут разорить ее, заставив внезапно стать жертвой обстоятельств или чьих-то враждебных действий. Главная задача конкурентной разведки состоит в том, чтобы включить функции конкурентной разведки в структуру функционирования организации. Конкурентная разведка хороша тем, что постоянно доказывает свою исключительную значимость, внося существенный вклад в конечный результат деятельности фирмы, т. е. в баланс и годовой отчет о прибылях и убытках. Сложность состоит в том, что разведка – сама по себе абстракция, а вот ее применение – настоящая реальность – очень часто выражается в финансовых терминах. Конкурентная разведка способствует и чаще всего используется для:
1) опережения конкурентов на конкурсах, смотрах и тендерах;
2) оценки потенциальных рисков и наиболее вероятных благоприятных возможностей при инвестициях, капиталовложениях;
3) опережения или значительного снижения эффективности маркетинговых кампаний конкурентов при помощи продуманных превентивных мер, разработанных на основе данных конкурентной разведки;
4) получения наибольших выгод от слияний и поглощений.
Собственно конкурентная разведка как вид деятельности появилась как составная часть государственной разведки.
Вкратце охарактеризовать конкурентную разведку можно как постоянную, циклическую последовательность действий, в результате которой появляются данные, имеющие существенную ценность для работы и принятия управленческих решений. Специалисты, занимающиеся изучением проблем и сущности конкурентной разведки, говорят о четырех, иногда – пяти шагах, которые обычно называют разведывательным циклом обработки информации. Первая ступень: выявление цели, которую хочет достичь фирма, используя конкурентную разведку (в англоязычной литературе используется термин Critical Intelligence Needs – CINs). Вторая ступень – собственно процесс сбора информации в рамках поставленной задачи. Методика и способы сбора информации зависят от опыта, знаний и креативности мышления того, кто этим занимается. Третья ступень – анализ, обработка и оценка найденной информации. Четвертая ступень – сортировка получившихся выводов и аккумулирование на их основе данных, необходимых для управленческого решения или влияющих на его выработку. Пятая ступень – получение конечного продукта тем, для кого он создавался. Практика доказала, что если конкурентная разведка проводится последовательно в соответствии с описанными пятью этапами, то результат всегда оправдывает затраченные усилия. В военном деле, понятно, без разведки как одной из важнейших составляющих не обойтись. Как же включить конкурентную разведку в структуру организации? Чаще всего используются следующие подходы:
1) «вертикально ориентированный» подход. Инициатива идет от руководства фирмы, именно оно принимает решение о создании отделов конкурентной разведки, далее идет распределение прав и обязанностей, вследствие чего подразделения конкурентной разведки получают право внести свой посильный вклад в процесс принятия решений в компании. Наиболее ярким и известным примером такого подхода стало образование службы конкурентной разведки в компании Motorola в 1970-х гг. Роберт Гэлвин – топ-менеджер Motorola, как и многие члены его семьи, долгое время работал на Motorola, не без помощи своего друга – бывшего сотрудника ЦРУ Йена Хэрринга – занимался созданием подразделения конкурентной разведки в компании. Эта служба исправно функционирует с полной загрузкой и по сей день;
2) «эволюционный» подход. Он является наиболее частым примером появления конкурентной разведки в компании. Такой процесс в данном случае очень последователен, даже можно сказать, затянут. Все, как правило, начинается с появления в компании библиотеки, компьютера и продвинутого специалиста с творческим мышлением и незаурядными способностями в области экономики, программирования и высоким уровнем общего образования. Затем появляются средства для обработки информации на локальном компьютере и в интернете. Вот здесь-то, как правило, и происходит сдвиг в направлении конкурентной разведки, когда обычная, стандартная обработка информации, полученной разными путями без особой цели внутри фирмы, перерастает в активный сбор конкретно определенных данных, что в свою очередь перерастает в настоящую конкурентную разведку. Подход в стиле Джеймса Бонда. Окончание холодной войны вернуло в обычную жизнь гражданского общества большое количество бывших сотрудников государственной разведки. Жизнь продолжается, и многие из них стали трудоустраиваться в коммерческие структуры, где большинство, используя навыки прошлой работы, успешно себя реализовало, перенаправив свою деятельность с обеспечения общенациональных интересов на продвижение интересов своего бизнеса;
3) подход «энтузиастов». Подразумевает, что непонятно откуда появится «энтузиаст», который и будет заниматься конкурентной разведкой. Случай крайне редкий, скорее похожий на утопический, но все же такое тоже бывает. Конечно, без квалифицированного, высокомотивированного и заинтересованного персонала здесь не обойтись. Вне зависимости от того, каким образом происходит внедрение службы конкурентной разведки в организации, всегда нужно, чтобы присутствовали два обязательных элемента: признание службы конкурентной разведки в компании руководством и содействие развитию профессионального уровня. Если уж было решено начать заниматься конкурентной разведкой (не важно, по собственной инициативе или по решению руководства компании), независимо от размеров фирмы и от должности, которую занимал сотрудник, всегда сталкиваются с одними и теми же условиями: опыта в конкурентной разведке как самостоятельном виде деятельности нет (бывшие разведчики не в счет). Бюджет, который имеется в наличии, совершенно мизерный. На первых этапах вы располагаете лишь простыми и дешевыми ресурсами и инструментами. В кратчайшие сроки необходимо доказать свою важность, полезность и незаменимость. В самом начале работы подразделения конкурентной разведки чаще всего штат составляет всего один сотрудник. Соответственно, на него ложится выполнение всего разведывательного цикла. По мере развития отдела конкурентной разведки разведывательный цикл переходит в ранг командной задачи. Информацию обрабатывают комплексно, включая в работу специальные компьютерные программы. Для маленькой фирмы и впоследствии может хватать одного человека, занимающегося конкурентной разведкой. При создании подразделения конкурентной разведки необходим сотрудник, хоть както разбирающийся в конкурентной разведке. Всегда появляется вопрос, должен ли это быть человек, работающий в организации и лично знающий все ее особенности, или приглашенный со стороны специалист? Каждый случай индивидуален, модели поведения, подходящей всем, нет. Опыт показывает, что предпочтительнее брать человека «изнутри компании».
2.2. Методы и принципы конкурентной разведки
Бенчмаркинг начинается с конкурентной разведки, так как значительные улучшения появляются в результате сравнения собственной деятельности с деятельностью конкурента.
В идеале в процессе бенчмаркинга конкурентная разведка используется на всех этапах.
При этом служба конкурентной разведки осуществляет свою деятельность для бенчмаркинга в двух режимах:
В идеале в процессе бенчмаркинга конкурентная разведка используется на всех этапах.
При этом служба конкурентной разведки осуществляет свою деятельность для бенчмаркинга в двух режимах: