Страница:
Многие коммерческие структуры погибают на стадии «младенчества», поскольку их отцы-основатели умудряются проесть еще не заработанные деньги (вместо продвижения на рынке вложить средства в особняки и «лексусы»). Кое-кто парадоксальным образом остается в нежном возрасте десятки лет. Они принципиально придерживаются философии Питера Пена и не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.
Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.
Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.
Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.
Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.
Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональной харизмы, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточно. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого или нет, нарастают конфликты и противоречия.
Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию и нередко приобретающая характер гражданской войны, – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, – возмущаются они, – я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным на «ты»: вместе все начинали!» Взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами-аниматорами, караоке и нетрезвыми выяснениями отношений.
Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).
Для многих организаций проблема «ветеранов» – не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо. На деле идея привлекательности карьеры нередко оказывается фикцией.
Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – «юности». Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты. словом, делать все то, что требуется для стабильного развития и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.
Стадия «юности», как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок и также чревата катаклизмами, вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия «расцвета», на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями.
Вот к чему нам и надо стремиться.
Если вы честолюбивы и всерьез намерены сделать звездную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия «юности» компании для вас создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется) не способен так помочь ей пережить «юность» и перейти к «расцвету», как HR. Но для этого придется поработать.
Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно неслучайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.
Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.
Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несет ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?
В быстро растущей компании HR-менеджер (или даже Директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.
А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так – каждый день.
Проблема быстро растущей компании не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, попыток управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии и разнообразных идей Главного) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все недовольны по жизни.
На стадии «давай-давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путем привлечения все большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: а те ли задачи мы решаем? а зачем мы это делаем? а правильно ли мы это делаем?
Обычная сцена: руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия, его мало волнуют: «Вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «Да так, что-то не глянулся».
Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос: «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.
На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается: чем бы его загрузить? По-хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу (ст. 70) 2–3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник или нет.
Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствует, а задачи и проблемы все равно не решаются (на стадии «давай-давай» они неразрешимы принципиально). Далее – руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек… начинай сначала.
Один мой знакомый Директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана с уточнением показателей, по которым будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей-заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.
Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь четкой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти постоянно меняющиеся реалии чуть ли не каждую неделю. Как-то одна производственно-коммерческая фирма попросила меня провести тренинг по инновационному менеджменту. Я, как обычно, попросил для подготовки организационную структуру. После долгих увязок, подписав соглашение о неразглашении, получил набор из дюжины огромных электронных листов, из которых ничего не понял. Обратившись за разъяснениями, услышал в ответ: «Да вы не беспокойтесь. Тренинг у нас через месяц, а за это время оргструктура все равно поменяется».
Организационная структура – это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется. На стадии «давай-давай» она меняется со скоростью горной речки и, само собой, отстает от положения дел. Это означает, что наименования должностей и подразделений, вертикальные и горизонтальные связи сегодня одни, а завтра другие. Нередко в таких фирмах не утруждаются выдумыванием названий подразделений, а называют их просто по фамилиям руководителей. Таким образом, новичок попадает не в отдел продаж, а в «хозяйство Сидорова».
Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть неизвестно в чьем подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает свое и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчиненных. Бывает и так, что каждый из двоих-троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчиненным.
Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов», хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы и порождает определенные, хорошо освоенные участниками правила игры. Неопределенность и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими – нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет критериев оценки.
Продающий персонал составляет «элиту» – героев компании, которые считают, что именно они кормят всех остальных дармоедов (эту точку зрения разделяет и высший менеджмент). В действительности многие из продавцов, создавая огромные обороты, на самом деле приносят ничтожную операционную прибыль, которая и съедается их же вознаграждением. Тем не менее они продолжают ходить в героях, поскольку никто не умеет проанализировать реальные результаты продаж.
Компании на стадии развития «давай-давай» обычно не утруждают себя подобным анализом: они просто бросаются в каждую приглянувшуюся возможность, иногда выигрывая, а иногда – теряя. При этом победители обычно становятся героями местного значения, а проигравшие либо увольняются. либо получают прощение, ведь с кем не бывает.
Сотрудник такой компании может смело взяться за многообещающий проект и успешно развалить его, не понеся за это никакой ответственности. Мне пришлось наблюдать следующую сцену. Главный, узнав, что один из «ветеранов» (и его первых помощников) «случайно» подставил компанию на пару миллионов, похлопал его по плечу со словами: «Да, наколбасил ты… Пойдем пообедаем». Наказание в виде увольнения под благовидным предлогом понес экономист-новичок, по «неграмотности» вскрывший потерю.
Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточенное сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек-новичков!
Нововведения, направленные на устранение беспорядка, полезны компании в целом, но при этом совершенно невыгодны многим должностным лицам. Есть единственный персонаж, который, по идее, должен видеть предприятие в целом и заботиться об общей выгоде в ущерб частным интересам. Это – Первое лицо компании, то есть Главный.
Увы, на данной стадии развития фирмы от него также не стоит ожидать быстрого решения ваших проблем. Конечно, его беспокоит необходимость бесконечно тушить локальные возгорания, завязывать шнурки каждому менеджеру и выступать арбитром в перманентных конфликтах между департаментами и отдельными руководителями. Ему бы хотелось уже мыслить стратегически, решать глобальные вопросы и определять общий курс. Однако – не получается.
Главный – такой же продукт развития компании, как и остальные менеджеры, и ничто ему не чуждо. Он сам неоднократно принимал неудачные решения. Он сам инициировал дорогостоящие процессы, которые ни к чему не приводили. Кидался в авантюры и ни за что не нес ответственности (а перед кем?).
Он, так же как и все остальные, хорошо ориентируется в сложившихся правилах игры. Может, они его и не устраивают, зато привычны. Если он является заказчиком очередной вакансии, то, скорее всего, поведет себя по всеобщему сценарию: «надо вчера», «нет времени встретиться», «не глянулся», «давайте попробуем этого, посмотрим, на что способен», «а разве испытательный срок прошел? Надо же, как время летит…» и снова «надо вчера».
Позицию Главного, между прочим, легко понять. Он смотрит на организацию сверху, в целом, и в его голове теснится множество вопросов и тем, о существовании которых вы и не догадываетесь. Озабоченность неуправляемым ростом компании он воспринимает не как глобальную проблему, а как личное видение HR-директора. Рост компании – хорошо, по деньгам потянем. Нам нужен прилив свежей крови! Мы наращиваем потенциал для будущих свершений.
Многие Главные на стадии «давай-давай» считают, что предприятие должно расти, чтобы набрать некую критическую массу, которая затем приведет к качественному скачку. Критическая масса действительно набирается, но приводит к совершенно другим последствиям.
В один прекрасный день Главный открывает очередную платежную ведомость с премиями за квартал. и – о ужас! «Это что, мы им столько платим?! А кому и за что? Продажи не растут, клиенты жалуются, в офисе бардак, а им – премию? Ну погодите!» За этим всплеском эмоций по поводу неожиданно раскрывшейся правды следует вызов HR-директора с требованием разобраться и разогнать «балласт». В первую голову, само собой, из вспомогательных, то есть не приносящих непосредственной выручки, подразделений.
Перед вами как HR-директором быстро растущего предприятия стоит выбор. Вы можете оставить все как есть в ожидании набора критической массы персонала с вышеозначенной реакцией Главного. Можете, предвидя ситуацию, постараться уговорить Главного взять развитие событий под контроль. А можете, взяв бразды правления в свои руки, с помощью ряда продуманных политических ходов (я совершенно серьезно!) постепенно создать в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.
Рассмотрим наиболее вероятное развитие всех трех сценариев.
Момент истины для Главного может стать ключевым, поворотным в сторону «юности» и «расцвета». Этот вариант не исключен, хотя и маловероятен. Может, как и многие другие экстренные повеления Главного, в итоге кончиться ничем: ситуация «рассосется» до следующего эмоционального взрыва. Наконец, она может и резко ухудшиться, если HR-директор воспримет приказ Главного буквально. Это приведет к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, да и сам HR-департамент. Какое направление примут события – трудно сказать.
Второй сценарий предполагает, что Главный с вашей подачи оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные вами документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Вы ознакомите с ними всех менеджеров и, естественно, примите на себя волну народного гнева. Вы, а может, и сам Главный, разъясните, что так надо для компании. Следует ли после этого ожидать решения проблемы?
Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «давай-давай» в чем и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.
Как указывает И. Адизес, «на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила и первыми же их нарушать». Будьте уверены, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и т. д. За королем немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке изменить ситуацию можете даже не приступать.
В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и «освящен» приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.
Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.
Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?
Ваши стратегические задачи:
♦ получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;
♦ добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласия на их реализацию;
♦ выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.
Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!
Для этого вам придется освоить следующие политтехнологии, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:
♦ умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;
♦ умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);
♦ умение «продавать» свои идеи;
♦ умение договариваться.
Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR-менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалиста по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но, увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.
Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причем предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьез воспринять какую-либо иную информацию, ему придется осмыслить ее в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идет о пресловутом «человеческом факторе».
Нет, ваш Главный – не существо с «1С» вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.
Однако и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идет о деньгах. Все остальные темы – избирательно.
Если вы – HR-директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться ее применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:
♦ «да, согласна»;
♦ «мы явно переплачиваем»;
♦ «возможно, мы недоплачиваем (и за счет этого получаем услуги/результаты не того качества)»;
♦ «другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника»;
♦ «без данной услуги можно обойтись»;
♦ «на внешнем рынке услуг нам это обойдется дешевле (аутсорсинг)».
Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал помимо заработной платы еще и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы как HR-директор призваны управлять.
Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1–3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1–2 года вперед, с учетом сохранения темпа роста компании.
Стадия «давай-давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR-менеджмента.
Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы и все можем. Мы должны продавать все больше, а для этого надо все больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим выйти на новые рынки, значит, нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит, нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары-тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел. А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.
Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников-сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR-менеджера, который будет удовлетворять все наши растущие потребности в персонале.
Большинство успешных HR-ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нем в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет теплые чувства. Дело не только в «давай-давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.
Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо все больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональной харизмы, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже недостаточно. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделенных той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого или нет, нарастают конфликты и противоречия.
Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию и нередко приобретающая характер гражданской войны, – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твердые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договоренностям «на понятиях», а также к неопределенности обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за все»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придает то, что «новички» зачастую приходят сразу на «незаслуженно» более высокие посты и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, – возмущаются они, – я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным на «ты»: вместе все начинали!» Взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами-аниматорами, караоке и нетрезвыми выяснениями отношений.
Для Главного, кстати сказать, «ветераны», которые с ним на «ты», – тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком многое знают о фирме).
Для многих организаций проблема «ветеранов» – не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путем явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо. На деле идея привлекательности карьеры нередко оказывается фикцией.
Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – «юности». Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты. словом, делать все то, что требуется для стабильного развития и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.
Стадия «юности», как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок и также чревата катаклизмами, вплоть до развала организации. Однако наградой для всех ее переживших является стадия «расцвета», на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR-менеджмент, реализующий определенную кадровую стратегию и оснащенный необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями.
Вот к чему нам и надо стремиться.
Если вы честолюбивы и всерьез намерены сделать звездную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия «юности» компании для вас создает не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется) не способен так помочь ей пережить «юность» и перейти к «расцвету», как HR. Но для этого придется поработать.
Вернемся к спискам характеристик хорошего и обычного HR-менеджмента. Обратите внимание: везде речь идет о компании и ее способностях, а не о компетенциях HR-директора. Это абсолютно неслучайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечен весь менеджмент компании сверху донизу.
Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.
Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несет ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?
В быстро растущей компании HR-менеджер (или даже Директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR-департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.
А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причем чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR-менеджер узнает, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… еще вчера. И так – каждый день.
Проблема быстро растущей компании не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, попыток управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии и разнообразных идей Главного) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR-департамента, работой которого все недовольны по жизни.
На стадии «давай-давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путем привлечения все большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: а те ли задачи мы решаем? а зачем мы это делаем? а правильно ли мы это делаем?
Обычная сцена: руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия, его мало волнуют: «Вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто непредсказуем: на вопрос, почему не подошел тот или иной кандидат, следует ответ: «Да так, что-то не глянулся».
Менеджер-заказчик ведет себя, как капризная жена, которая на вопрос: «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Все равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.
На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается: чем бы его загрузить? По-хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу (ст. 70) 2–3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник или нет.
Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствует, а задачи и проблемы все равно не решаются (на стадии «давай-давай» они неразрешимы принципиально). Далее – руководитель обращается в HR-департамент с требованием «вчера» найти ему еще трех человек… начинай сначала.
Один мой знакомый Директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана с уточнением показателей, по которым будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей-заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.
Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь четкой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти постоянно меняющиеся реалии чуть ли не каждую неделю. Как-то одна производственно-коммерческая фирма попросила меня провести тренинг по инновационному менеджменту. Я, как обычно, попросил для подготовки организационную структуру. После долгих увязок, подписав соглашение о неразглашении, получил набор из дюжины огромных электронных листов, из которых ничего не понял. Обратившись за разъяснениями, услышал в ответ: «Да вы не беспокойтесь. Тренинг у нас через месяц, а за это время оргструктура все равно поменяется».
Организационная структура – это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется. На стадии «давай-давай» она меняется со скоростью горной речки и, само собой, отстает от положения дел. Это означает, что наименования должностей и подразделений, вертикальные и горизонтальные связи сегодня одни, а завтра другие. Нередко в таких фирмах не утруждаются выдумыванием названий подразделений, а называют их просто по фамилиям руководителей. Таким образом, новичок попадает не в отдел продаж, а в «хозяйство Сидорова».
Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть неизвестно в чьем подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает свое и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчиненных. Бывает и так, что каждый из двоих-троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчиненным.
Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов», хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы и порождает определенные, хорошо освоенные участниками правила игры. Неопределенность и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими – нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет критериев оценки.
Продающий персонал составляет «элиту» – героев компании, которые считают, что именно они кормят всех остальных дармоедов (эту точку зрения разделяет и высший менеджмент). В действительности многие из продавцов, создавая огромные обороты, на самом деле приносят ничтожную операционную прибыль, которая и съедается их же вознаграждением. Тем не менее они продолжают ходить в героях, поскольку никто не умеет проанализировать реальные результаты продаж.
Компании на стадии развития «давай-давай» обычно не утруждают себя подобным анализом: они просто бросаются в каждую приглянувшуюся возможность, иногда выигрывая, а иногда – теряя. При этом победители обычно становятся героями местного значения, а проигравшие либо увольняются. либо получают прощение, ведь с кем не бывает.
Сотрудник такой компании может смело взяться за многообещающий проект и успешно развалить его, не понеся за это никакой ответственности. Мне пришлось наблюдать следующую сцену. Главный, узнав, что один из «ветеранов» (и его первых помощников) «случайно» подставил компанию на пару миллионов, похлопал его по плечу со словами: «Да, наколбасил ты… Пойдем пообедаем». Наказание в виде увольнения под благовидным предлогом понес экономист-новичок, по «неграмотности» вскрывший потерю.
Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточенное сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек-новичков!
Нововведения, направленные на устранение беспорядка, полезны компании в целом, но при этом совершенно невыгодны многим должностным лицам. Есть единственный персонаж, который, по идее, должен видеть предприятие в целом и заботиться об общей выгоде в ущерб частным интересам. Это – Первое лицо компании, то есть Главный.
Увы, на данной стадии развития фирмы от него также не стоит ожидать быстрого решения ваших проблем. Конечно, его беспокоит необходимость бесконечно тушить локальные возгорания, завязывать шнурки каждому менеджеру и выступать арбитром в перманентных конфликтах между департаментами и отдельными руководителями. Ему бы хотелось уже мыслить стратегически, решать глобальные вопросы и определять общий курс. Однако – не получается.
Главный – такой же продукт развития компании, как и остальные менеджеры, и ничто ему не чуждо. Он сам неоднократно принимал неудачные решения. Он сам инициировал дорогостоящие процессы, которые ни к чему не приводили. Кидался в авантюры и ни за что не нес ответственности (а перед кем?).
Он, так же как и все остальные, хорошо ориентируется в сложившихся правилах игры. Может, они его и не устраивают, зато привычны. Если он является заказчиком очередной вакансии, то, скорее всего, поведет себя по всеобщему сценарию: «надо вчера», «нет времени встретиться», «не глянулся», «давайте попробуем этого, посмотрим, на что способен», «а разве испытательный срок прошел? Надо же, как время летит…» и снова «надо вчера».
Позицию Главного, между прочим, легко понять. Он смотрит на организацию сверху, в целом, и в его голове теснится множество вопросов и тем, о существовании которых вы и не догадываетесь. Озабоченность неуправляемым ростом компании он воспринимает не как глобальную проблему, а как личное видение HR-директора. Рост компании – хорошо, по деньгам потянем. Нам нужен прилив свежей крови! Мы наращиваем потенциал для будущих свершений.
Многие Главные на стадии «давай-давай» считают, что предприятие должно расти, чтобы набрать некую критическую массу, которая затем приведет к качественному скачку. Критическая масса действительно набирается, но приводит к совершенно другим последствиям.
В один прекрасный день Главный открывает очередную платежную ведомость с премиями за квартал. и – о ужас! «Это что, мы им столько платим?! А кому и за что? Продажи не растут, клиенты жалуются, в офисе бардак, а им – премию? Ну погодите!» За этим всплеском эмоций по поводу неожиданно раскрывшейся правды следует вызов HR-директора с требованием разобраться и разогнать «балласт». В первую голову, само собой, из вспомогательных, то есть не приносящих непосредственной выручки, подразделений.
Перед вами как HR-директором быстро растущего предприятия стоит выбор. Вы можете оставить все как есть в ожидании набора критической массы персонала с вышеозначенной реакцией Главного. Можете, предвидя ситуацию, постараться уговорить Главного взять развитие событий под контроль. А можете, взяв бразды правления в свои руки, с помощью ряда продуманных политических ходов (я совершенно серьезно!) постепенно создать в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.
Рассмотрим наиболее вероятное развитие всех трех сценариев.
Момент истины для Главного может стать ключевым, поворотным в сторону «юности» и «расцвета». Этот вариант не исключен, хотя и маловероятен. Может, как и многие другие экстренные повеления Главного, в итоге кончиться ничем: ситуация «рассосется» до следующего эмоционального взрыва. Наконец, она может и резко ухудшиться, если HR-директор воспримет приказ Главного буквально. Это приведет к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, да и сам HR-департамент. Какое направление примут события – трудно сказать.
Второй сценарий предполагает, что Главный с вашей подачи оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные вами документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Вы ознакомите с ними всех менеджеров и, естественно, примите на себя волну народного гнева. Вы, а может, и сам Главный, разъясните, что так надо для компании. Следует ли после этого ожидать решения проблемы?
Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «давай-давай» в чем и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.
Как указывает И. Адизес, «на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила и первыми же их нарушать». Будьте уверены, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и т. д. За королем немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке изменить ситуацию можете даже не приступать.
В одной знакомой быстро растущей компании HR-директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно сверстан и «освящен» приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.
Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.
Как мы видели выше, на стадии «давай-давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR-департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернемся к двум спискам в начале главы. Вы поставили себе задачу сделать в компании все в соответствии с первым списком, а реальное положение дел, скорее, характеризуется вторым. С чего начинать?
Ваши стратегические задачи:
♦ получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;
♦ добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласия на их реализацию;
♦ выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.
Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!
Для этого вам придется освоить следующие политтехнологии, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:
♦ умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;
♦ умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);
♦ умение «продавать» свои идеи;
♦ умение договариваться.
Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR-менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалиста по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но, увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.
Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать», «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причем предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьез воспринять какую-либо иную информацию, ему придется осмыслить ее в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идет о пресловутом «человеческом факторе».
Нет, ваш Главный – не существо с «1С» вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.
Однако и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идет о деньгах. Все остальные темы – избирательно.
Если вы – HR-директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться ее применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:
♦ «да, согласна»;
♦ «мы явно переплачиваем»;
♦ «возможно, мы недоплачиваем (и за счет этого получаем услуги/результаты не того качества)»;
♦ «другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника»;
♦ «без данной услуги можно обойтись»;
♦ «на внешнем рынке услуг нам это обойдется дешевле (аутсорсинг)».
Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал помимо заработной платы еще и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы как HR-директор призваны управлять.
Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1–3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1–2 года вперед, с учетом сохранения темпа роста компании.