Вот это уже тема для ключевого разговора с Главным.
Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR-службу экономиста.
На большинство Главных в компаниях, переживающих стадию «давай-давай» (и поэтому не умеющих считать затраты на персонал), демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?» – спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» – неверен. Ваша компания страдает, скорее всего, не от избытка трудовых ресурсов, а от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».
Убедить Главного в своей правоте и получить соответствующие полномочия – необходимое, но еще не достаточное условие реализации ваших революционных планов. Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей»), а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.
Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.
Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы, скорее всего, найдете понимание и сможете выработать определенную общую платформу.
Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы как Директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.
Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том что никто не освободит вас от основной работы. Но поверьте, оно того стоит! Если вы хотите быть настоящим Директором по персоналу.
Глава 4
Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует
Начнем с истории
Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR-службу экономиста.
На большинство Главных в компаниях, переживающих стадию «давай-давай» (и поэтому не умеющих считать затраты на персонал), демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?» – спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» – неверен. Ваша компания страдает, скорее всего, не от избытка трудовых ресурсов, а от неуправляемого роста. Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».
Убедить Главного в своей правоте и получить соответствующие полномочия – необходимое, но еще не достаточное условие реализации ваших революционных планов. Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей»), а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.
Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.
Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы, скорее всего, найдете понимание и сможете выработать определенную общую платформу.
Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя, участвуя в развитии управления компанией. А вы как Директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.
Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том что никто не освободит вас от основной работы. Но поверьте, оно того стоит! Если вы хотите быть настоящим Директором по персоналу.
Глава 4
Где мы и что мы тут делаем?
Глава, которая поможет читателю понять, в какой фирме он работает и что из этого следует
Чтобы грамотно позиционировать себя как Директора по персоналу и выстроить стратегию дальнейшего поведения, стоит разобраться, в какой компании вы работаете. Это просто необходимо, если вы на своем посту недавно, и желательно – если давно. В последнем случае вероятен эффект «замыливания глаз», когда человек, ежедневно наблюдая одни и те же события, начинает считать их естественными и очевидными. Стоит остановиться, отойти в сторонку (как говорят психологи, занять метапозицию) и посмотреть на ситуацию и себя в ней свежим взглядом. Уверяю вас, получите массу впечатлений!
С точки зрения управления трудовыми ресурсами мне представляется важным понять вашу компанию в трех главных разрезах:
♦ история: откуда компания взялась;
♦ стадия развития (по И. Адизесу);
♦ область бизнеса: чем занимается компания и каково положение на рынке.
С точки зрения управления трудовыми ресурсами мне представляется важным понять вашу компанию в трех главных разрезах:
♦ история: откуда компания взялась;
♦ стадия развития (по И. Адизесу);
♦ область бизнеса: чем занимается компания и каково положение на рынке.
Начнем с истории
Все ныне здравствующие отечественные предприятия я условно делю по «социальному происхождению» на три группы: возникшие «сверху», «снизу» и «сбоку». Происхождение, безусловно, определяет корпоративную культуру, атмосферу, стратегию управления трудовыми ресурсами (о чем речь пойдет в следующей главе), а также потенциальные возможности и линию поведения Директора по персоналу.
Организации, возникшие «сверху», – это прямые наследники бывших советских промышленных и других предприятий. Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка. Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось.
Неважно, о чем идет речь: о банке, заводе, страховой компании, авиаперевозчике или туристическом операторе. Снаружи вы увидите свежевыстроенный небоскреб, внутри – стереотипные офисы после пресловутого «евроремонта»[11]. Внешность обманчива: там сидят те же люди, что и раньше, и делают то же, что делали до сих пор!
Такую организацию легко отличить, проникнув в ее недра. Огромные пустые коридоры. Массивные двери. Никого. Все на своих местах, работают. Человек в коридоре – скорее всего, посетитель. «Ау! Люди, где вы?» Вспомните это описание, когда будете читать про компании родом «сбоку».
Здесь вы найдете множество признаков поздних стадий развития организации по Адизесу: «старение», «аристократизм», «бюрократизм». Из четырех функций менеджмента превалирует, безусловно, «администрация». Все должно делаться по правилам и инструкциям (утвержденным еще при Л. И. Брежневе). Главное – не ошибиться ни в чем, поэтому лучше ничего и не делать. Огромное внимание уделяется табели о рангах и корпоративным ритуалам. Без бумаги не происходит вообще ничего. Умнее всегда тот, кто выше по должности.
Я как-то беседовал с Директором по персоналу такой фирмы (отставным полковником МВД). Он жаловался на трудности с набором людей. Я обратил его внимание на то, что предлагаемая заработная плата значительно ниже, чем на рынке труда (а на таких предприятиях в большинстве случаев платят немного – советская традиция!), и получил в ответ: «Это у них рынок. А у нас тут не рынок. У нас работать надо!» Вот как.
За счет чего в современных условиях выживают, и даже относительно процветают, такие предприятия-динозавры? Я знаю, но не скажу. Догадайтесь сами.
По моим наблюдениям, в таких компаниях (правильнее было бы сказать, конторах, поскольку они больше похожи на госструктуры, а их работники – на чиновников) в роли Директора по персоналу успешно может состояться только человек с ярко выраженным стилем Администратора. Производителю там обычно нечего производить, Новатор через три дня сбежит от скуки (или затеет революцию), а Интегратору будет как воздуха не хватать живых человеческих отношений. Еще одно наблюдение: туда очень неохотно идет молодежь, а пришедшие надолго не задерживаются. Поэтому средний возраст сотрудников там составляет около 60 лет.
Если такая перспектива вам интересна – почему бы и нет? Только учтите, что в такие организации на высокие должности (да и вообще на любые) берут в основном «своих». То есть по рекомендациям.
Организации, возникшие «снизу», – полный антипод тех, о которых мы говорили. Дело было так. В далеких (как время летит!) 1990-х годах пара-тройка молодых (тогда) сотрудников какого-нибудь НИИ или КБ решила заработать денег и создала кооператив. Съездили в Китай или Турцию, привезли пуховики или дубленки. Продали. Деньги не проели, а пустили в оборот. Кому-то пришла в голову свежая идея организовать собственный банк и страховую компанию. Потом, само собой, разругались, кто-то ушел в собственный бизнес, кто-то остался. Кого-то застрелили, кто-то сбежал за рубеж. Кто-то попал в Госдуму, кто-то – в тюрьму. И так далее и тому подобное, смотрите наши сериалы.
«Снизу» – означает, что коммерческая структура создана с нуля по инициативе предприимчивых людей в благоприятное для этого время. Сейчас рынки в основном поделены и влезть туда с какой-нибудь инициативой – дело рискованное, затратное и в целом неблагодарное.
Компании этого типа к сегодняшнему дню прошли первые стадии жизненного цикла, находятся на пути от «давай-давай» к «юности» и переживают все проблемы и болезни роста, описанные в предыдущей главе. Из функций управления там преобладают «предпринимательство» (с самого начала) и «производство», а вот «администрации» там сильно недостает, да и откуда ей взяться? Если вы работаете в такой компании, то ваша жизнь будет напоминать насыщенностью и неожиданными поворотами голливудский блокбастер.
Самое опасное – это переход Директора по персоналу из компании, ведущих свое происхождение «сверху», в организацию родом «снизу», или наоборот. В организациях этих двух типов царят абсолютно противоположные принципы поведения, способы коммуникации, ценности и взаимоотношения. Зачастую то, что поощряется у одних, у других считается гранью преступления. Например, проявление инициативы. Кстати, имейте это в виду, если будете нанимать на работу других высокопоставленных менеджеров.
Если вас пригласили на должность Управляющего или Директора по персоналу под лозунгом: «Ваша задача – наведение порядка» (см. образец объявления о найме на работу в главе 1), то, скорее всего, вы попадете в компанию, выросшую «снизу». Если ваш преобладающий стиль – Производитель или Новатор, вероятно, вы там приживетесь… и будете действовать, как все остальные, то есть более или менее беспорядочно суетиться, «совершать подвиги», хвататься за все подряд и работать по 18 часов в сутки. На самом деле здесь нужно совершенно иное: включить вашего внутреннего Администратора или воспользоваться услугами администраторских ресурсов ваших коллег.
Организации, возникшие «снизу», привлекательнее остальных для здорового карьеризма в области HR-менеджмента, поскольку только в них реально вырасти до Директора по персоналу буквально за несколько лет, вместе с ростом самой компании. В остальных для этого необходимо проделать гораздо больший путь.
Наконец, компании, ведущие свое происхождение «сбоку». Я имею в виду бизнес, пришедший к нам из-за рубежа.
Признаюсь, что не имею личного опыта работы в иностранных компаниях. Зато проводил корпоративные тренинги, участвовал в консалтинговых и других проектах по их заказам. Так что так или иначе наблюдал изнутри жизнь десятка таких предприятий: есть что с чем сравнивать.
В процессе глобализации понятие «национальная компания» постепенно становится применимо лишь к средним и мелким предприятиям. Транснациональные корпорации держат штаб-квартиру в Европе, производство – в Юго-Восточной Азии и Китае (постепенно проникая и к нам), а реализацию продукции – по всему миру. Поскольку Россия становится все более привлекательным рынком сбыта, сегодня у нас можно найти представительства чуть ли не всех уважающих себя мировых брендов.
Когда такое проникновение только начиналось, где-то в 1990-х годах, иностранцы очень плохо понимали нас, а мы – их. С нашей стороны наблюдались завышенные ожидания (бизнес по-американски, настоящий менеджмент, корпоративная культура, высокие заработки и прочий хай-тек). С их стороны – явно заниженные (пьяные медведи бегают по Москве в лаптях с самоварами, русская мафия и иные ужасы коммунизма). Жизнь все расставила по своим местам.
Изначально менеджмент иностранных представительств у нас составляли исключительно экспаты[12]. Предполагалось (возможно, и небезосновательно), что аборигенов ни к какому управлению подпускать нельзя: половину растеряют, половину разворуют и пропьют. Сегодня русские нередко встречаются и среди топ-менеджмента.
Экспаты, в свою очередь (по моим личным наблюдениям), разделились на три группы. Первая благополучно отбыла (или заканчивает отбывать) свой положенный карьерой срок в России. Теперь возглавляет представительство где-нибудь в Африке, или просиживает штаны в штаб-квартире, или. на худой конец, дожидается здесь своей участи. Вторая продолжает работать в России, но ведет себя так, как будто живет в Нью-Йорке. Они за несколько лет так и не удосужились выучить русский язык, рабочий день проводят в офисе, а досуг – в «колонии», то есть среди себе подобных. Город, в котором живут, наблюдают только через автомобильное стекло.
Третья группа экспатов повторила путь знаменитых немцев и голландцев Петровской и Екатерининской эпох: благополучно обрусела. Им здесь понравилось! Многие обзавелись семьями и уезжать никуда в общем-то и не собираются.
А среди наших соотечественников за этот же период сформировалась целая когорта выросших и воспитанных на иностранной культуре. Одни когда-то уехали за рубеж, там поработали-поучились, теперь вернулись на Родину в качестве репатриантов. Кстати, многие из них теперь уже скорее граждане своих корпораций: могут работать и работают в представительствах по всему миру.
Один мой знакомый с такой судьбой родился в Москве, учился в Англии, работал в США, потом – в России, а сейчас махнул в Канаду. Подозреваю, что с учетом достаточной молодости (35 лет) это еще не последнее место жительства.
Другие, очень молодые, были отобраны на работу в результате жесточайшего конкурса где-то в российских регионах. Проходили небольшую стажировку в одном из представительств корпорации за рубежом. Теперь трудятся здесь… но это – уже не совсем наши люди.
Первое, что замечаешь в офисе иностранной фирмы, – это смесь языков. Добро бы все говорили по-русски или по-английски. Нет, слышишь какой-то сленг, как на Брайтон-Бич: «Танюша, отсэнди Майклу мансли репорт!» И все друг друга понимают. Наше национальное имя-отчество не в ходу. Все, несмотря на возраст, положение и происхождение, – по именам. Александры, Джоны, Маши и Долли.
Второе, когда уже наберешься опыта, – абсолютная стереотипность обстановки и поведения персонала. Посетите офисы компаний, продающих табачные изделия, нефтепродукцию, безалкогольные напитки, лекарства или автомобили. Везде увидите одно и то же, не отличишь. Одинаковые беджи-пропуска, «опен-спейсы», «конференс-румз», кухоньки с кофейными автоматами. Одни и те же потолки, стены, мебель, компьютеры и даже туалеты.
Организации, возникшие «сверху», – это прямые наследники бывших советских промышленных и других предприятий. Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка. Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось.
Неважно, о чем идет речь: о банке, заводе, страховой компании, авиаперевозчике или туристическом операторе. Снаружи вы увидите свежевыстроенный небоскреб, внутри – стереотипные офисы после пресловутого «евроремонта»[11]. Внешность обманчива: там сидят те же люди, что и раньше, и делают то же, что делали до сих пор!
Такую организацию легко отличить, проникнув в ее недра. Огромные пустые коридоры. Массивные двери. Никого. Все на своих местах, работают. Человек в коридоре – скорее всего, посетитель. «Ау! Люди, где вы?» Вспомните это описание, когда будете читать про компании родом «сбоку».
Здесь вы найдете множество признаков поздних стадий развития организации по Адизесу: «старение», «аристократизм», «бюрократизм». Из четырех функций менеджмента превалирует, безусловно, «администрация». Все должно делаться по правилам и инструкциям (утвержденным еще при Л. И. Брежневе). Главное – не ошибиться ни в чем, поэтому лучше ничего и не делать. Огромное внимание уделяется табели о рангах и корпоративным ритуалам. Без бумаги не происходит вообще ничего. Умнее всегда тот, кто выше по должности.
Я как-то беседовал с Директором по персоналу такой фирмы (отставным полковником МВД). Он жаловался на трудности с набором людей. Я обратил его внимание на то, что предлагаемая заработная плата значительно ниже, чем на рынке труда (а на таких предприятиях в большинстве случаев платят немного – советская традиция!), и получил в ответ: «Это у них рынок. А у нас тут не рынок. У нас работать надо!» Вот как.
За счет чего в современных условиях выживают, и даже относительно процветают, такие предприятия-динозавры? Я знаю, но не скажу. Догадайтесь сами.
По моим наблюдениям, в таких компаниях (правильнее было бы сказать, конторах, поскольку они больше похожи на госструктуры, а их работники – на чиновников) в роли Директора по персоналу успешно может состояться только человек с ярко выраженным стилем Администратора. Производителю там обычно нечего производить, Новатор через три дня сбежит от скуки (или затеет революцию), а Интегратору будет как воздуха не хватать живых человеческих отношений. Еще одно наблюдение: туда очень неохотно идет молодежь, а пришедшие надолго не задерживаются. Поэтому средний возраст сотрудников там составляет около 60 лет.
Если такая перспектива вам интересна – почему бы и нет? Только учтите, что в такие организации на высокие должности (да и вообще на любые) берут в основном «своих». То есть по рекомендациям.
Организации, возникшие «снизу», – полный антипод тех, о которых мы говорили. Дело было так. В далеких (как время летит!) 1990-х годах пара-тройка молодых (тогда) сотрудников какого-нибудь НИИ или КБ решила заработать денег и создала кооператив. Съездили в Китай или Турцию, привезли пуховики или дубленки. Продали. Деньги не проели, а пустили в оборот. Кому-то пришла в голову свежая идея организовать собственный банк и страховую компанию. Потом, само собой, разругались, кто-то ушел в собственный бизнес, кто-то остался. Кого-то застрелили, кто-то сбежал за рубеж. Кто-то попал в Госдуму, кто-то – в тюрьму. И так далее и тому подобное, смотрите наши сериалы.
«Снизу» – означает, что коммерческая структура создана с нуля по инициативе предприимчивых людей в благоприятное для этого время. Сейчас рынки в основном поделены и влезть туда с какой-нибудь инициативой – дело рискованное, затратное и в целом неблагодарное.
Компании этого типа к сегодняшнему дню прошли первые стадии жизненного цикла, находятся на пути от «давай-давай» к «юности» и переживают все проблемы и болезни роста, описанные в предыдущей главе. Из функций управления там преобладают «предпринимательство» (с самого начала) и «производство», а вот «администрации» там сильно недостает, да и откуда ей взяться? Если вы работаете в такой компании, то ваша жизнь будет напоминать насыщенностью и неожиданными поворотами голливудский блокбастер.
Самое опасное – это переход Директора по персоналу из компании, ведущих свое происхождение «сверху», в организацию родом «снизу», или наоборот. В организациях этих двух типов царят абсолютно противоположные принципы поведения, способы коммуникации, ценности и взаимоотношения. Зачастую то, что поощряется у одних, у других считается гранью преступления. Например, проявление инициативы. Кстати, имейте это в виду, если будете нанимать на работу других высокопоставленных менеджеров.
Если вас пригласили на должность Управляющего или Директора по персоналу под лозунгом: «Ваша задача – наведение порядка» (см. образец объявления о найме на работу в главе 1), то, скорее всего, вы попадете в компанию, выросшую «снизу». Если ваш преобладающий стиль – Производитель или Новатор, вероятно, вы там приживетесь… и будете действовать, как все остальные, то есть более или менее беспорядочно суетиться, «совершать подвиги», хвататься за все подряд и работать по 18 часов в сутки. На самом деле здесь нужно совершенно иное: включить вашего внутреннего Администратора или воспользоваться услугами администраторских ресурсов ваших коллег.
Организации, возникшие «снизу», привлекательнее остальных для здорового карьеризма в области HR-менеджмента, поскольку только в них реально вырасти до Директора по персоналу буквально за несколько лет, вместе с ростом самой компании. В остальных для этого необходимо проделать гораздо больший путь.
Наконец, компании, ведущие свое происхождение «сбоку». Я имею в виду бизнес, пришедший к нам из-за рубежа.
Признаюсь, что не имею личного опыта работы в иностранных компаниях. Зато проводил корпоративные тренинги, участвовал в консалтинговых и других проектах по их заказам. Так что так или иначе наблюдал изнутри жизнь десятка таких предприятий: есть что с чем сравнивать.
В процессе глобализации понятие «национальная компания» постепенно становится применимо лишь к средним и мелким предприятиям. Транснациональные корпорации держат штаб-квартиру в Европе, производство – в Юго-Восточной Азии и Китае (постепенно проникая и к нам), а реализацию продукции – по всему миру. Поскольку Россия становится все более привлекательным рынком сбыта, сегодня у нас можно найти представительства чуть ли не всех уважающих себя мировых брендов.
Когда такое проникновение только начиналось, где-то в 1990-х годах, иностранцы очень плохо понимали нас, а мы – их. С нашей стороны наблюдались завышенные ожидания (бизнес по-американски, настоящий менеджмент, корпоративная культура, высокие заработки и прочий хай-тек). С их стороны – явно заниженные (пьяные медведи бегают по Москве в лаптях с самоварами, русская мафия и иные ужасы коммунизма). Жизнь все расставила по своим местам.
Изначально менеджмент иностранных представительств у нас составляли исключительно экспаты[12]. Предполагалось (возможно, и небезосновательно), что аборигенов ни к какому управлению подпускать нельзя: половину растеряют, половину разворуют и пропьют. Сегодня русские нередко встречаются и среди топ-менеджмента.
Экспаты, в свою очередь (по моим личным наблюдениям), разделились на три группы. Первая благополучно отбыла (или заканчивает отбывать) свой положенный карьерой срок в России. Теперь возглавляет представительство где-нибудь в Африке, или просиживает штаны в штаб-квартире, или. на худой конец, дожидается здесь своей участи. Вторая продолжает работать в России, но ведет себя так, как будто живет в Нью-Йорке. Они за несколько лет так и не удосужились выучить русский язык, рабочий день проводят в офисе, а досуг – в «колонии», то есть среди себе подобных. Город, в котором живут, наблюдают только через автомобильное стекло.
Третья группа экспатов повторила путь знаменитых немцев и голландцев Петровской и Екатерининской эпох: благополучно обрусела. Им здесь понравилось! Многие обзавелись семьями и уезжать никуда в общем-то и не собираются.
А среди наших соотечественников за этот же период сформировалась целая когорта выросших и воспитанных на иностранной культуре. Одни когда-то уехали за рубеж, там поработали-поучились, теперь вернулись на Родину в качестве репатриантов. Кстати, многие из них теперь уже скорее граждане своих корпораций: могут работать и работают в представительствах по всему миру.
Один мой знакомый с такой судьбой родился в Москве, учился в Англии, работал в США, потом – в России, а сейчас махнул в Канаду. Подозреваю, что с учетом достаточной молодости (35 лет) это еще не последнее место жительства.
Другие, очень молодые, были отобраны на работу в результате жесточайшего конкурса где-то в российских регионах. Проходили небольшую стажировку в одном из представительств корпорации за рубежом. Теперь трудятся здесь… но это – уже не совсем наши люди.
Первое, что замечаешь в офисе иностранной фирмы, – это смесь языков. Добро бы все говорили по-русски или по-английски. Нет, слышишь какой-то сленг, как на Брайтон-Бич: «Танюша, отсэнди Майклу мансли репорт!» И все друг друга понимают. Наше национальное имя-отчество не в ходу. Все, несмотря на возраст, положение и происхождение, – по именам. Александры, Джоны, Маши и Долли.
Второе, когда уже наберешься опыта, – абсолютная стереотипность обстановки и поведения персонала. Посетите офисы компаний, продающих табачные изделия, нефтепродукцию, безалкогольные напитки, лекарства или автомобили. Везде увидите одно и то же, не отличишь. Одинаковые беджи-пропуска, «опен-спейсы», «конференс-румз», кухоньки с кофейными автоматами. Одни и те же потолки, стены, мебель, компьютеры и даже туалеты.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента